Gaya Kepemimpinan dan Produktifitas Karyawan di Sektor Perbankan di Slovakia

Belás Jaroslav
Abstrak
Tujuan utama artikel ini adalah untuk membuktikan hubungan antara gaya kepemimpinan
terapan manajer cabang dan produktivitas petugas penjualan bank dan ruang untuk
produktivitas mereka im- terbukti berlaku di sektor perbankan di Slovakia. Salah satu
bagian dari tujuan adalah untuk memeriksa kontinuitas antara gaya kepemimpinan terapan
manajer cabang dan waktu mereka dalam kontrol fungsi yang dimiliki Ketergantungan
antara produktivitas individu pegawai bank penjualan dan tingkat loyalitas dan kepuasan
mereka diselidiki. Pendapat manajer cabang tentang gaya kepemimpinan dan ruang yang
berlaku untuk peningkatan produktivitas pegawai penjual adalah contoh- dilakukan melalui
dua survei kuesioner (dilakukan pada tahun 2008 dan 2012). Hasil penelitian menegaskan
bahwa gaya kepemimpinan direktif adalah gaya wajib di sektor perbankan di Indonesia
Slovakia sedangkan intensitas pelaksanaannya selama periode analisis meningkat.
Penelitian ini juga menunjukkan bahwa ada hubungan langsung antara gaya dominan
kepemimpinan dan ruang untuk peningkatan produktivitas pegawai penjual, karena
pertumbuhan Intensitas gaya direktif dalam hal ini menyebabkan rendahnya produktivitas
penjualan rata-rata bank panitera. Asumsi kami bahwa gaya kepemimpinan terapan
pegawai bank bergantung pada waktu Bekerja di posisi manajerial belum dikonfirmasi.
Dibandingkan dengan manajer jangka panjang, Manajer cabang yang bekerja agak pendek
dalam posisi manajerial pun tidak menunjukkan perbedaan dalam prioritas manajemen
mereka. Asumsi bahwa karyawan tersebut memuaskan- dan loyalitas secara signifikan
mendorong produktivitas karyawan individu tidak dikonfirmasi dalam penelitian. Kata
kunci: bank komersial, gaya kepemimpinan perbankan, produktivitas pegawai bank

1. PERKENALAN
Posisi perusahaan dan aktivitas bisnis sulit di masa kini 'dinamis dan vari- dunia yang
mampu Persyaratan pasar adalah efisiensi terbaik, adaptasi dan perspektif yang optimal.
Kinerja sebuah perusahaan menjadi tema yang sangat topikal. Isinya termasuk semua
kegiatan perusahaan yang perlu diajak kerja sama mendapat hasil dengan fungsional dan
sejahtera perusahaan dengan perspektif jangka panjang. (Pavelková, Knápková, 2005)
Menurut Synek (2006), manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu kegiatan
utama perusahaan dan tujuannya adalah untuk mengarahkan karyawan untuk menghasilkan
produk yang tinggi, mempengaruhi kualitas dan struktur mereka dari pekerjaan mereka
sesuai dengan meningkatnya tuntutan lingkungan bisnis pasar. Veber (2011) mewakili
kepemimpinan sebagai mobilisasi masyarakat, inisiasi dan motivasi para eksekutif '
keterlibatan dan perkembangan mereka. Pada periode sekarang, bank menjadi pusat
perhatian. Menurut jendral umum, Bagian terpenting dari originasi krisis dikaitkan dengan
bank. Atas dasar krisis global impakta, otoritas pengatur secara bertahap memperketat
peraturan perbankan (Zimková, 2010, Cipovová, Belás, 2011, Belás 2010). Politisi Eropa
membahas tentang kebutuhan untuk mengatur manajer bank ' pendapatan dan tambahan
pajak bank. Pada saat bersamaan, kondisi untuk risiko kredit man- agement sektor
perbankan semakin memburuk karena perkembangan ekonomi yang buruk. Faktor-faktor
ini menciptakan tekanan yang sangat besar terhadap kinerja sektor perbankan dan dapat
menyebabkan penurunan pembiayaan perusahaan dan rumah tangga, yang mungkin
memiliki dampak negatif terhadap eko- pertumbuhan nomik (Bučková, Reuse, 2011).
Croxford (2005) menekankan peran penting karyawan bank dalam proses penjualan
produk bank untuk segmen ritel. Menurut dia, panitera penjualan bank merupakan salah
satu elemen, yang dilihat pelanggan di bank dan dapat sangat mempengaruhi pendapat
mereka. Karyawan bank kesempatan utama untuk meningkatkan nilai hubungan
pelanggan. Penulis juga menekankan karyawan bank tersebut membutuhkan manajemen
mutu. Dalam kontinuitas ini, perlu dan tepat untuk memeriksa peluang potensial untuk di-
meningkatkan efisiensi dan daya saing sektor perbankan dengan meningkatkan kualitas
manajemen Sumber Daya Manusia. Dalam konteks ini, gaya kepemimpinan di perusahaan
memainkan peran yang menentukan peran. Dalam artikel tersebut, prioritas manajerial
manajer cabang diperiksa, kepemimpinan yang berlaku Gaya di sektor perbankan Slovakia
didefinisikan dan berdampak pada gaya kepemimpinan penjualan bank panitera tentang
kemungkinan peningkatan produktivitas masing-masing.

2. SUMBER DAYA TEORITIS

Menurut Heskett (1994), dalam hal ekonomi baru layanan, diterapkan bahwa keuntungan
dan Pertumbuhan perusahaan dirangsang terutama oleh loyalitas pelanggan, yang segera
dibentuk oleh kepuasan mereka Kepuasan pelanggan ditentukan oleh kualitas layanan,
yang dihasilkan oleh sat- karyawan yang loyal dan produktif (efek rantai keuntungan
layanan). Efek rantai layanan-profit memiliki telah ditunjukkan oleh banyak penulis seperti
(Gelade a Young, 2005, Kamakura a kol., 2012, Saura a kol., 2005). Classon a Dahlstrőm
(2006) memperkenalkan konsep metodologis baru dimana Serv- Keuntungan es, Piramida
Corporate Social Responsibility (CSR) dan Total Product Concept chain ini pendekatan
yang terintegrasi dan berbeda terhadap CSR dan hubungan potensial dengan kinerja
keuangan ditunjukkan. Emery dan Barker (2007) meneliti efek transaksional dan
transformasional kepemimpinan pada komitmen organisasi dan kepuasan kerja personil
kontak pelanggan di Indonesia perbankan. Hasilnya menunjukkan bahwa faktor
transformasional karisma, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individu lebih
berkorelasi tinggi dengan kepuasan kerja dan organisasi komitmen daripada faktor
transaksional dari imbalan kontinjensi dan manajemen oleh pengecualian. Faktor motivasi
utama kepemimpinan transaksional adalah pengembangan dan penerapan metode dan
kondisi yang terutama difokuskan pada pemenuhan tugas kerja, pekerjaan perusahaan
evaluasi dan sistem hukuman secara signifikan mempengaruhi produktivitas kerja
karyawan. Transformasional Gaya kepemimpinan memotivasi karyawan dengan visi
perusahaan dan nilai moral. Mereka manajer yang Terapkan jenis gaya kepemimpinan ini,
sering direlokasi lebih banyak tanggung jawab dan otonomi pada mereka karyawan dan
memberi mereka pengertian bahwa seseorang tertarik pada kebutuhan mereka. Menurut
penulis, Stimulasi intelektual adalah satu-satunya faktor yang secara signifikan
memprediksi kepuasan kerja. Transfor- Kepemimpinan masional lebih prediktif terhadap
kinerja individu dan kelompok.
Yee, Yeung a Cheng (2010) menyelidiki ketergantungan antara unsur-unsur individual dari
layanan- rantai keuntungan Berdasarkan hasil penelitian, korelasi ketat antara karyawan
dengan PT loyalitas pelanggan, yang secara signifikan menentukan profitabilitas
perusahaan, tinggi. Wang, Shieh a Tang (2010) menunjukkan bahwa karismatik,
transformasional dan visioner pemimpin- Gaya kapal berhubungan positif dengan kinerja
organisasi. Walker, Smither a Waldman (2008) menunjukkan bahwa pentingnya mencapai
tingkat superior Kepuasan pelanggan terutama di industri perbankan ritel. Alasannya
adalah kenyataan bahwa semua bank menyediakan produk dan layanan keuangan yang
sama agar bisa bersaing dan bertahan dan memang demikian kualitas layanan yang
mungkin menguntungkan bank individu dalam sebuah kompetisi. Penulis menyatakan hal
itu Melalui perubahan positif dalam iklim kepemimpinan dan layanan, diharapkan dapat
terlihat positif perubahan dalam kinerja pelayanan masing-masing karyawan. Manajemen
sumber daya manusia memegang peranan penting dalam pengelolaan perusahaan. Ini
daerah berkaitan dengan sejumlah publikasi (Armstong, 2007), (Ulrich, 2009),
(Gabčanová, 2012). Majtán (2005) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan
manajer untuk meyakinkan orang lain untuk antusias- cally mengejar tujuan yang
ditetapkan. Dia mendefinisikan tiga gaya kepemimpinan dasar berdasarkan tingkat
pemimpin- keterampilan kapal: gaya direktif, gaya liberal dan partisipatif. Gaya preskriptif
dicirikan oleh penerapan kehendak manajer terlepas dari pendapat bawahannya. Partisipatif
Gaya dicirikan oleh komunikasi bi-directional antara pemimpin dan bawahan. Itu Gaya
kepemimpinan liberal memungkinkan banyak kebebasan dalam prosesi karyawan, jadi
memang begitu sangat mandiri Gaya kepemimpinan yang diterapkan secara signifikan
mempengaruhi produktivitas karyawan- ness dalam pekerjaan mereka Motivasi karyawan
individu sangat bergantung pada gaya pengelolaan- ment dan kepemimpinan, yang
diterapkan dalam proses kerja. Caliscan (2010) menganalisa sumber daya manusia sebagai
sumber keunggulan kompetitif perusahaan dan mendefinisikan manfaat pengelolaan
sumber daya manusia yang strategis. Menurut penulis, keuangan Kinerja suatu perusahaan
bergantung pada kinerja operasi, yang merupakan suatu fungsi personil, proses dan
teknologi. Alat pengelolaan sumber daya manusia yang diterapkan dengan benar biasanya
menyebabkan hasil positif pada pekerjaan satis- faksi dan motivasi staf untuk mencapai
tujuan bank (Belás, 2008), (Rynes, 2004). Sehubungan dengan kinerja keuangan
perusahaan, penting untuk menciptakan kondisi kepuasan karyawan karena ketidakpuasan
mereka menyebabkan hilangnya minat dalam pekerjaan (sering ab- rasa) dan kehilangan
minat pada perusahaan (tingkat turnover tinggi) (Wagnerová, 2008). Manajer diharapkan
dapat memimpin karyawan untuk menerapkan pengetahuan mereka untuk mendapatkan
dan mempertahankan loyalitas karyawan kepada manajemen perusahaan untuk
berkomunikasi secara terbuka dengan orang dan membayar perhatikan umpan baliknya.
Dalam konteks ini, cuti orang terampil dari perusahaan dapat dilihat sebagai hilangnya
keuntungan kompetitif perusahaan yang tak tergantikan. (Kocianová, 2012) Kualitas
layanan dipengaruhi secara signifikan oleh tingkat kualitas staf di perusahaan. Nya
pentingnya tumbuh jika kita menyadari bahwa staf yang baik dapat menghilangkan
kelemahan, masing-masing, hilang elemen dalam variabel bauran pemasaran lainnya. Jika
tidak, staf miskin dapat relatif "sukses- sepenuhnya "menghancurkan semua manfaat
parameter penyesuaian bauran pemasaran yang disesuaikan dengan baik di lembaga
keuangan- (Korauš, 2007). Model kualitas EFQM (European Foundation for Quality
Management) adalah berdasarkan anggapan bahwa kepemimpinan merupakan daya dorong
kebijakan dan strategi orang manajemen, sumber daya dan proses yang menghasilkan hasil
sempurna dari perusahaan di bisnis. (Kocianová, 2012) Singh, Nadim, Ezzedeen (2012)
memeriksa atribut pemimpin "yang baik" dan "buruk", kualitas sebuah pemimpin, dan
persepsi tentang isu gender (pria atau wanita). Gaya kepemimpinan yang esensial
Karakteristik pemimpin terbaik adalah: memberdayakan, berpengetahuan, inspirasional,
tal, visioner, percaya diri, menentukan dan memberi penghargaan. Karakteristik pemimpin
"buruk" adalah: manipu- latif, egois, tidak jujur, tidak dapat didekati, merendahkan. Dalam
konteks ini, jelas bahwa gaya kepemimpinan di perusahaan merupakan elemen penting
dalam pertumbuhan daya saing dan kinerja bisnis. Pentingnya bentuk yang optimal
Kepemimpinan berkembang pada saat dimana kita menyadari bahwa unsur-unsur ini hadir
dengan biaya rendah investasi untuk kinerja perusahaan masa depan.

3. TUJUAN DAN METODOLOGI

Berdasarkan analisis teoritis dan penelitian kita sendiri, tujuan utama artikel ini adalah
untuk membuktikan hubungan antara gaya kepemimpinan terapan manajer cabang dan
produktivitas dari panitera penjualan dan ruang untuk peningkatan produktivitas mereka
yang berlaku di sektor perbankan di Slovakia dan mengubah sikap ini selama krisis. Salah
satu bagian dari tujuan adalah untuk memeriksa kontinuitas antara gaya kepemimpinan
terapan manajer cabang dan waktu mereka dalam kontrol fungsi yang dimiliki
Ketergantungan antara produktivitas individu pegawai penjualan bank dan Tingkat
loyalitas dan kepuasan mereka telah diteliti. Survei kuesioner telah dilakukan untuk
pertama kalinya di tahun 2008 (sebelum keuangan krisis telah dimulai) dan kemudian pada
tahun 2012. Responden kami adalah manajer cabang dan penjualan bank panitera yang
bekerja di bank-bank di Slovakia. Penelitian yang diselidiki terdiri dari dua pertanyaan- di
tahun 2008 dan dua kuesioner pada tahun 2012. Hasil survei tahun 2012 telah diverifikasi
melalui wawancara terstruktur dan informal. Dengan memproses artikel ini, empat
hipotesis telah ditetapkan: H1. Gaya kepemimpinan gaya pegawai penjualan bank yang
berlaku adalah gaya direktif pemimpin- kapal. Pada tahun 2012 indeks gaya direktif
meningkat 10% dibandingkan dengan tahun 2008 H2. Gaya kepemimpinan direktif
menyebabkan kurangnya produktivitas. Indeks kekurangan di Produktivitas telah
meningkat sebesar 10% H3. Gaya kepemimpinan tergantung pada periode waktu dalam
fungsi manajerial. H4. Produktifitas individu dari panitera penjualan tergantung pada
loyalitas dan kepuasan mereka Pendapat para manajer cabang telah disurvei melalui
kuesioner pertama. Sesuai dengan dengan klasifikasi dasar gaya kepemimpinan oleh
Majtán (2005), pertanyaan spesifiknya adalah dirumuskan dalam kuesioner. Menurut
tanggapan manajer cabang, individu mana- gaya gerial telah diukur. Survei kuesioner telah
dilakukan pada tahun 2008 pada a sampel dari 34 responden. Pada tahun 2012, kuesioner
telah diulang pada sampel 37 cabang manajer. Kuesioner kedua, yang dirancang untuk
pegawai penjualan bank, mengamati ruangan mereka untuk produksi- peningkatan
tiveness. Kami meminta pegawai penjualan, berapa banyak mereka akan meningkatkan
produktivitas mereka dalam hal pengelolaan sumber daya manusia manajer cabang yang
lebih baik. Produktifitasnya dari pegawai penjualan dianggap sebagai kemampuan untuk
menjual produk bank. Ruang untuk produktivitas im- Penyediaan berarti fakta bahwa
pegawai penjualan secara subjektif merasakan kesempatan untuk menjual lebih banyak
bank produk. Survei kuesioner tahun 2008 telah dilakukan pada sampel 49 pegawai
penjualan bank. Pada tahun 2012, penelitian telah dilakukan pada sampel dari 116 pegawai
penjualan bank. Subjek penelitian kami dianggap sebagai kerahasiaan profesional untuk
semua bank di seluruh dunia dan oleh karena itu bank tidak mau memberikan informasi
yang diminta ke saluran resmi. Itu informasi yang diperoleh diperoleh dengan jumlah
responden relatif kecil cara informal selama berbagai acara pelatihan bagi karyawan sektor
perbankan. Kuesioner itu anonim dan responden bisa menjawab dengan jujur tanpa ada
sanksi dikenakan. Dalam penelitian tahun 2012, wawancara terstruktur dengan 13 manajer
bank dan informal antar- Dilihat dengan 35 pegawai penjual bank telah dilakukan. Manajer
bank harus menempati posisi tersebut direktur cabang. Wawancara ini dilakukan atas dasar
pribadi penulis kontak dengan pegawai bank. Metodologi penelitian telah memungkinkan
untuk mengeksplorasi perubahan prioritas manajerial termasuk timbal- Gaya
kepemimpinan oleh manajer cabang juga dan perubahan penilaian salesclerks 'produktif-
Perbaikan selama krisis. Kami memeriksa keseluruhan perubahan hasil struktur di tabel
melalui statistik Pearson χ 2 untuk tes- mengingat kesesuaian proporsi struktur. Karena
kegagalan asimtotik persyaratan Untuk tes ini dilakukan serangkaian 5.000 replika Monte
Carlo terhadap data asli. Kami menguji keseluruhan perubahan struktur tabel melalui nilai-
P. Kami mempertimbangkan bahwa nilai dari tahun 2008 diharapkan dan dari tahun 2012
adalah yang nyata. Nilai P kurang dari 5% mengarah ke penolakan hipotesis nol, yang
menyatakan bahwa data memiliki struktur yang sama.
Penelitian Hasil dari garis 2008 di tabel (perubahan sebagian sikap) dibandingkan dengan
hasil dari 2012 melalui uji kesesuaian dua saham.
Hipotesis nol untuk pengujian yang memungkinkan perbandingan dua file dasar dua
cathegory adalah H 0 : p 1 = p 2 . Jika hipotesis ini benar, maka p 1 - p 2 = 0 dan dengan
demikian menormalisasi variabel acak dalam asersi perbedaan antara dua unit sampel
independen adalah: dimana p adalah singkatan dari nilai umum p 1 dan p 2 . Jika nilai
kriteria uji lebih tinggi dari nilai kritis, hipotesis nol ditolak. Artinya, perbedaan yang
signifikan secara statistik antara tanggapan terhadap pertanyaan kuesioner telah
ditunjukkan.
Perhitungannya ada telah dilakukan di XL Statistics. Output utamanya disebut nilai P.
Hipotesis nol H0 telah ditolak jika tingkat signifikansi yang dicapai kurang dari tingkat
yang diinginkan signifikansi, yaitu kurang dari = 0,05. Hasil nilai P ditentukan oleh yang
relatif kecil jumlah pengamatan ( ) ( ) 1 2 1 2 Apakah ini? Apakah ini? , 1 / 1 / hal hal U
hal hal hal hal - = - + - (2) ΣΣ = = - = r saya s j aku j aku j aku j n n n 1 1 * 2 * 2 ) ( χ , (1)
Untuk ilustrasi yang lebih baik, perubahan indikator individu selama krisis telah dihitung
oleh Indeks perubahan (ini menunjukkan rasio perubahan indikator dalam% / a status
indicator di% di tahun 2008). Nilai Indeks perubahan (Ic) pada interval (0, 0.200)
menunjukkan sebuah zona Perubahan intensitas rendah, interval (0,201, 0,500) merupakan
perubahan intensitas sedang dan interval (0.501, di atas) merupakan perubahan intensitas
indeks yang tinggi. Nilai positif dari indeks berarti pertumbuhan dan nilai minus
menunjukkan penurunan nilai indikator Tren pengembangan dalam gaya kepemimpinan
dan peningkatan produktivitas staf telah menjadi ex- ploring dalam kaitannya dengan
pengembangan kepuasan kerja dan penerimaan kebutuhan pelanggan melalui indeks yang
sesuai. Indeks gaya kepemimpinan direktif adalah rasio manajer cabang direktif dengan
total jumlah manajer Indeks peningkatan produktivitas salesman di bank menunjukkan
jumlah salesclerks yang merasakan peningkatan produktivitas mereka sendiri terhadap
jumlah keseluruhan responden.

4. HASIL

Prioritas manajer cabang dalam manajemen bisnis perbankan disajikan pada Tabel 1. Tab.
1: Prioritas utama manajer cabang untuk mengelola bisnis perbankan. Sumber: sumber
sendiri Pertanyaan: Manakah dari aktivitas berikut yang menurut Anda menjadi Yang
terpenting dalam mengelola transaksi perbankan? (1) 2012 di % (2) 2008 di% (3) Ic (2-3) /
3 (4) Nilai p (5) 1. pengelolaan kinerja unit 24 33 -0,272 0,400392 2. mengelola
produktivitas staf 29 39 -0,256 0,373500 3. mengelola hubungan dengan pelanggan 41 21
0,952 0,069747 4. mengelola proses di dalam departemen 6 7 -0,143 0,864221 χ2 = 8,231
p-value = 0,041 Manajer cabang telah mempertimbangkan fakta bahwa pada tahun 2012
hubungan pelanggan mengelola- merupakan kegiatan yang paling penting dalam
pengelolaan bisnis perbankan, sedangkan pada tahun 2008 itu manajemen personalia
Terlepas dari tren yang dirasakan dapat dikatakan, bahwa tingkat pelanggan tertentu
Orientasi pengelolaan produk bank tetap rendah. Nilai χ2 dan p-value menunjukkan
perubahan struktur keseluruhan hasil, yang berarti bahwa Sikap manajer umum telah
berubah selama krisis. Perubahan sebagian sikap hadir Ic yang memantau perubahan
signifikan dalam sikap manajer bank secara garis besar 3. Di jalur lain, Sikap ini
menunjukkan intensitas rendah, yang dikonfirmasi dengan jumlah nilai P. Prioritas dari
manajer bank untuk mengelola kinerja departemen mereka masing-masing tercantum
dalam Tabel 2. Prioritas dari manajer cabang dalam manajemen kinerja departemen
mereka sendiri ditunjukkan pada Tabel 2.
Tab. 2: Prioritas manajer cabang dalam manajemen kinerja departemen mereka sendiri.
Sumber: sumber sendiri Pertanyaan: Dalam manajemen kinerja departemen I fokus pada
(1) 2012 di % (2) 2008 di % (3) Ic (2-3) / 3 (4) Nilai p (5) 1. mencapai keuntungan
maksimal 35 21 0,667 0,190773 2. mencapai tingkat indikator yang direncanakan
kepentingan ekonomi 0 9 -1,000 0,116301 3. mencapai tingkat stabil indikator kepentingan
ekonomi dalam jangka waktu yang lebih lama 6 18 -0,667 0,116690 4. pencapaian
indikator tingkat yang direncanakan minat ekonomi terhadap kondisi pengamatan tingkat
kepuasan klien bank 59 52 0,135 0,553114 χ2 = 9,274 p-value = 0,026 Pada tahun 2012
(seperti tahun 2008), manajer cabang dianggap sebagai prioritas utama dalam kinerja
manajemen departemen mereka sendiri untuk mencapai kepentingan ekonomi yang
direncanakan dengan ketentuan bahwa tingkat kepuasan pelanggan yang memadai tetap
terjaga. Keseluruhan perubahan pola hasil menunjukkan nilai χ2 dan p-value. Ic
menyajikan sebagian perubahan sikap. Indeks ini melihat perubahan besar dalam sikap
manajer bank pada baris 1 dan 3, yang berarti bahwa proporsi manajer yang berfokus pada
pencapaian keuntungan maksimal telah meningkat secara signifikan. Angka (pada tingkat
yang sama) dari mereka yang berada di Manajemen kinerja departemen mereka berpikir
dalam jangka panjang telah menurun. Nilai P memiliki tidak dikonfirmasi perubahan
parsial dalam sikap. Gaya kepemimpinan karyawan di sektor perbankan Slovakia telah
ditentukan oleh dua pertanyaan. Hasil survei ditunjukkan pada Tabel 3 dan Tabel 4. Tab. 3:
Prioritas manajer cabang dalam manajemen karyawan. Sumber: sumber sendiri
Pertanyaan: Dalam manajemen staf departemen itu penting (1) 2012 di % (2) 2008 di %
(3) Ic (2- 3) / 3 (4) Nilai p 1. untuk menentukan tugas kerja dan mengendalikan jalan dan
Tentu tugas mereka 60 55 0,091 0,670190 2. menetapkan tujuan dan meninggalkan jalan
pencapaian mereka- staf departemen 7 21 -0,667 0,086597 3. untuk menciptakan
lingkungan yang sesuai untuk imple- mentating tugas pekerjaan mereka tanpa kontrol yang
ketat 15 12 0,250 0,712271 4. untuk memeriksa pemenuhan tugas sehari-hari dan
mengambil tindakan korektif segera bertindak 18 12 0,500 0,480896 χ2 = 4,603 p-value =
0,198
Tanggapan pada tahun 2012 menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang jelas berlaku
adalah perintah karena 60% responden melaporkan tanggapan No. 1 dan 18% responden
melaporkan No. 4. Jumlah tanggapan yang mewakili gaya kepemimpinan direktif adalah
78% (pada tahun 2008 jumlah ini tanggapan adalah 67%). Gaya kepemimpinan liberal
mewakili respon No. 2 (dengan 7%). Par- Gaya kepemimpinan ticipatif ditandai dengan
respon No. 3 (dengan 15%). Indikator statistik χ2 dan p-values menunjukkan bahwa tidak
ada perubahan keseluruhan dalam sikap dari manajer bank Perubahan sebagian sikap
menyajikan indeks Ic, yang mencapai tertinggi nilai pada baris 2 (jumlah manajer dengan
gaya kepemimpinan liberal menurun secara signifikan). Nilai P belum mengkonfirmasi
adanya perubahan sebagian dari sikap. Tab. 4: Prioritas manajer cabang dalam manajemen
karyawan. Sumber: sumber sendiri Pertanyaan: Di dalam departemen untuk mengelola
karyawan- ees (1) 2012 di % (2) 2008 di % (3) Ic (2- 3) / 3 (4) Nilai p 1. Saya menganalisis
proses secara rinci dan menetapkan tanggung jawab pribadi seorang pekerja tertentu untuk
proses parsial 24 39 -0,385 0,172883 2. Saya menetapkan tanggung jawab pribadi dan
bersikeras pada taat itu 23 39 -0,410 0,144112 3. Saya mencoba mengendalikan proses
secara pribadi sejauh mungkin 29 12 1,417 0,078203 4. Saya mengontrol secara teratur dan
ketat taat proses di bank 24 10 1.400 0,119201 χ2 = 19.046 nilai p <0,001 Hasil penelitian
untuk 2012 telah mengkonfirmasi gaya kepemimpinan direktif, karena jumlahnya
Tanggapan No.1, 3 dan 4 tanggapan jelas mendominasi (77%). Jumlah jawaban yang sama
di 2008 adalah 61%. Hasil ini sesuai dengan hasil survei, yang tercantum dalam Tabel 3
(domi- nance gaya kepemimpinan direktif dan pertumbuhan intensitasnya selama krisis).
Keseluruhan perubahan pola hasil menunjukkan nilai χ2 dan p-value. Ic, yang mana
menyajikan perubahan parsial dalam sikap, mencatat perubahan signifikan pada sikap pada
baris ke-3 dan ke-4 dari meja Nilai P belum mengkonfirmasi perubahan parsial dalam
sikap. Salah satu bagian dari penelitian ini adalah juga untuk mengidentifikasi peningkatan
produktivitas pegawai penjualan di bank. Jawaban penjualan panitera terdaftar pada Tabel
5.
Tab. 5: Kemungkinan potensi pertumbuhan perbaikan produktivitas karyawan bank.
Sumber: sumber sendiri Pertanyaan: Jika Anda akan lebih baik bekerja condi- (misalnya,
bank akan lebih menghargai Anda, Anda akan memiliki prasyarat untuk pertumbuhan
karir, saranmu- Akan dianalisis secara cermat oleh bank, dll.), oleh % apa yang akan
meningkatkan produktivitas Anda? (1) 2012in % (2) 2008in % (3) Ic (2- 3) / 3 (4) Nilai-P
(5) 1. oleh 0% karena sekarang saya bekerja sangat keras 22 39 -0,436 0,024692 2.
setidaknya sebesar 10% 22 24 -0,083 0,778946 3. setidaknya sebesar 20% 26 14 0,857
0,091345 4. setidaknya sebesar 30% 30 23 0,304 0,359759 χ2 = 9,797 p-value = 0,0196
Pada tahun 2012, panitera penjualan melaporkan produktivitas yang rendah. Dibandingkan
dengan tahun 2008, jumlah pegawai penjualan meningkat sebesar 17% dan jumlah
responden yang telah melakukan re- Porting kurangnya produktivitas setidaknya 20%, juga
meningkat secara signifikan. Keseluruhan perubahan pola hasil menunjukkan nilai χ2 dan
p-value. Sebagian Perubahan sikap mewakili nilai P pada baris pertama pada Tabel 5 dan
Ic, yang mencatat nilai tertinggi diantara responden yang menunjukkan kurangnya
produktivitas minimal 20%. Pengembangan gaya kepemimpinan pegawai penjualan dan
peningkatan produktivitas mereka adalah ilusi- trated dalam Tabel 6. Tab. 6:
Pengembangan gaya kepemimpinan dan kekurangan dalam produktivitas mereka
sehubungan dengan hubungan mereka kepuasan kerja dan penerimaan kebutuhan
pelanggan. Sumber: sumber sendiri Indeks 2012 2008 Ic 1. Indeks gaya kepemimpinan
direktif (Idl) 0,77 0,61 0,262 2. Indeks cadangan produktivitas salesclerks (Ipr) 0,78 0,61
0,279 Hasil survei kuesioner telah menunjukkan tren menarik yang telah terjadi selama
krisis Gaya kepemimpinan direktif pegawai penjualan bank telah diperkuat Sektor
perbankan Slovakia selama krisis. Pada periode waktu yang sama, jumlah panitera
penjualan yang merasa kurang signifikan dalam produktivitas mereka telah meningkat.
Indeks kedua parameter 'perubahan adalah sama. Hasil yang diperoleh telah diverifikasi
melalui wawancara terstruktur dengan 13 manajer cabang yang telah menduduki
manajemen tingkat menengah dan melalui wawancara informal dengan 35 bank pegawai
penjualan. 8 manajer cabang setuju dengan pendapat bahwa gaya kepemimpinan yang
berlaku adalah direktif satu, dan 5 dari manajer cabang telah mengungkapkan pendapat
yang berlawanan. Dalam infor- Respons mal, 29 pegawai penjualan telah memastikan
bahwa gaya kepemimpinan yang berlaku adalah direktif satu dan 6 pegawai penjualan
mengatakan jawaban lain. Dari jumlah total 35 pegawai penjualan, 26 orang responden
telah mengakui kekurangan dalam produktivitas mereka dan hanya 9 dari mereka yang
mengatakan bahwa mereka mereka Produktifitas tinggi.

5. DISKUSI
Hasil penelitian telah mengemukakan hubungan antara gaya kepemimpinan dan gaya kerja
karyawan. produktivitas. Gaya kepemimpinan dominan di sektor perbankan Slovakia
adalah sebuah petunjuk pendekatan. Dalam konteks ini, temuan penelitian kompatibel
dengan Wagnerová (2008). Karena gaya kepemimpinan direktif yang berlaku, pegawai
bank penjualan menunjukkan signifikan tidak memiliki produktivitas mereka Sampai 78%
dari pegawai penjualan dinyatakan dalam survei bahwa mereka akan melakukannya
mampu meningkatkan produktivitas mereka sendiri dalam hal perawatan yang lebih baik
dari para manajer. Ini adalah sur- prizing, bahwa hampir 30% responden mengindikasikan
30% kekurangan dalam produktivitas mereka. Jika ini Hasilnya pada umumnya valid,
dampaknya terhadap produktivitas sektor perbankan besar. Jika kita asumsikan, jumlah
tenaga penjual di sektor perbankan Slovakia ada di sekitar 12.900 (70% dari total jumlah
karyawan di sektor perbankan) dan rata-rata tahunan Pendapatan kotor, termasuk jumlah
iuran mewakili 10.140 Euro (biaya bulanan per an karyawan dianggap 850 EUR) dan ada
pilihan untuk menghemat 21,58% biaya tenaga kerja (itu adalah rata-rata tertimbang dari
kurangnya produktivitas dalam penelitian ini), maka dampak keseluruhannya Pada kinerja
sektor perbankan sekitar 28 juta EUR per tahun. Itu mewakili sekitar 5% dari laba bersih
sektor perbankan di Slovakia pada tahun 2011. Hasil penelitian ini memiliki validitas
terbatas, namun bisa menginspirasi dan menantang manajemen bank Hasil ini mewakili
pilihan perspektif pilihan yang menarik Perbaikan bank umum, jika bank bisa mengubah
produktivitas rendah ini ke volume penjualan yang lebih tinggi. Dalam praktik perbankan
ada juga beberapa pendapat yang kontradiktif dan tren. Beberapa bank dengan sengaja
mempekerjakan pekerja baru, karena mereka berasumsi bahwa klaim upah mereka akan
lebih rendah dan cuti mereka dari bank akan diutamakan daripada kenaikan gaji. Dalam
penelitian ini, kami menyelidiki hubungan antara gaya kepemimpinan yang diterapkan dan
pengalaman manajerial (jumlah tahun dalam manajemen). Hubungan antar nomor tahun
dalam fungsi manajemen dan gaya kepemimpinan yang diterapkan belum disetujui, karena
dari jumlah total direktif cabang manajer ada 33% di manage- dari 1 sampai 3 tahun, 22%
di antaranya menjalankan fungsi manajerial dari 4 sampai 6 tahun dan 44% Bekerja dalam
fungsi manajerial selama lebih dari 6 tahun. Pertanyaan penelitian yang menarik adalah
memeriksa loyalitas dan kepuasan panitera penjual dalam hubungannya untuk
produktivitas masing-masing. Kami berasumsi bahwa pegawai penjualan bank yang setia
dan puas akan melakukannya menunjukkan rendahnya kekurangan dalam produktivitas
mereka, karena dia mengubah perasaan ini menjadi lebih tinggi perbaikan produktivitas.
Karyawan yang jelas menyatakan kepuasannya di bank tidak menunjukkan secara
signifikan kekurangan dalam produktivitas mereka. Dari total jumlah tersebut Karyawan,
hanya 34% di antaranya mengaku tidak dapat meningkatkan produktivitasnya sendiri,
karena mereka bekerja sangat keras Perbedaan ini minimal dibandingkan dengan hasil
untuk keseluruhan rangkaian, dimana 22% karyawan mempresentasikan sikap yang sama.
Karyawan yang bangga dengan bank intro- duced sama kurang dalam produktivitas
mereka. Pertumbuhan produktivitas minimal sebesar 10% 34% responden, kenaikan
produktivitas sebesar 20% melaporkan 33% responden dan potensi peningkatan
produktivitas 30% juga melaporkan 33% responden. Ini berarti Asumsi ini belum
dikonfirmasi. Kita bisa setuju dengan kesimpulan Wagnerová (2008), yang menyatakan
bahwa kepuasan karyawan tidak berarti produktivitas yang baik. Dan karyawan dengan
produktivitas tinggi tidak harus harus puas dengan karyawannya.

Ketidakpuasan karyawan, bagaimanapun, sangat tercermin dalam ketidakhadiran dan

fluktuasi. Itu tantangan bagi manajemen adalah menciptakan kondisi untuk menstabilkan
produksi karyawan- ketekunan. Salah satu metode yang efektif adalah, menurut penulis,
bersifat perhatian dan partisipatif pengelolaan. Di sisi lain, banyak studi empiris (misalnya
Babakus et al., 2003, Maddern et al., 2007, Melton dan Hartline, 2010, Yee dkk., 2010)
menunjukkan bahwa kepuasan karyawan berubah menjadi kualitas layanan yang lebih
tinggi, melalui mana pelanggan lebih puas, dan Kinerja bisnis semakin tinggi pula.
Kocianová (2012) mengemukakan pandangan bahwa pendekatan partisipatif untuk KPI
(Key Performance Indi- cator) mengurangi tingkat fluktuasi dan meningkatkan kepuasan
kerja, yang klien pasti akan menghargai karena perusahaan membuat kesan stabil dan
menguntungkan bagi mereka untuk berurusan dengan satu orang yang memiliki cukup
informasi tentang bisnisnya dalam jangka panjang dasar. Hasil tidak resmi tentang
fluktuasi karyawan bank di Slovakia mengklaim turno- tingkat ver (sekitar 15-20%).
Dalam konteks ini jelas, banyak bank tidak bisa membangun jangka panjang hubungan
dengan klien, yang merupakan prasyarat untuk penjualan aktif produk bank. Beberapa
expe- Perasaan dari lingkungan perbankan tidak biasa, misalnya di salah satu cabang bank
besar Di Slovakia seorang manajer cabang telah diubah empat kali dalam dua tahun. Di
cabang lain sebuah bank Slowakia yang besar, seluruh staf telah benar-benar berubah
setelah privatisasi di dalamnya 1 tahun.

6. KESIMPULAN

Hasil penelitian yang mengonfirmasikan hipotesis kami No. 1, 2, hipotesis No. 3 dan 4
telah ditolak. Gaya kepemimpinan direktif masih bergaya preskriptif di sektor perbankan di
Slowakia, dan Intensitasnya meningkat selama periode analisis. Penelitian ini juga
menunjukkan bahwa ada hubungan langsung antara gaya kepemimpinan yang dominan
dan kurang dalam produktivitas. Pada tahun 2012 dibandingkan tahun 2008, jumlah
manajer cabang lebih memilih gaya kepemimpinan direktif telah meningkat hingga 16%.
Rasio gaya kepemimpinan direktif manajer cabang pada total jumlah manajer cabang
mewakili 77%. Selama periode pelaporan, Indeks kekurangan pro- Kepadatan pegawai
penjualan meningkat sebesar 17%. 78% pegawai penjualan mengindikasikan beberapa
kekurangan Dalam produktivitas mereka, itu berarti mereka bisa menjual lebih banyak
produk perbankan jika ada akan menjadi kasus manajemen personalia yang lebih baik.
Rata-rata tertimbang produktivitas mewakili 21,58%. Nilai indeks gaya kepemimpinan
direktif telah meningkat 0,262 pada periode analisis. Kenaikan nilai ini disertai dengan
pertumbuhan kekurangan dalam produktivitas (indeks kurang dalam produktivitas) sebesar
0,279. Ini mengikuti jumlah yang bertambah Manajer cabang direktif telah menyebabkan
meningkatnya jumlah pegawai penjualan bank yang merasa rendah Produktifitas dalam
pekerjaan mereka. Gaya kepemimpinan direktif tidak dapat mengatur dan mempertahankan
opti- mal produktivitas karyawan karena gagal memotivasi faktor utama dalam bisnis per-
Kemauan dan menyebabkan rendahnya tingkat kepuasan kerja dan kurangnya minat pada
perusahaan. Salah satu pilihan paling penting dan hemat biaya untuk meningkatkan kinerja
keuangan komersial bank di Slovakia adalah untuk memperbaiki petugas penjualan bank
perawatan. Asumsi kami bahwa gaya kepemimpinan terapan tergantung pada waktu
bekerja di bidang manajerial fungsi belum dikonfirmasi Manajer yang beroperasi relatif
lama di bidang manajerial fungsi tidak menunjukkan perbedaan dalam prioritas dan
pendekatan manajemen mereka jika dibandingkan dengan manajer lama. Asumsi bahwa
kepuasan dan loyalitas karyawan secara signifikan mendorong individu Produktifitas
karyawan telah ditolak dalam penelitian ini. Hasil penelitian mendukung sebelumnya
pikiran bahwa ketidakpuasan karyawan menyebabkan tingkat yang lebih rendah dari
penerimaan kebutuhan pelanggan dalam proses penjualan dan tingkat fluktuasi yang lebih
tinggi. Penelitian ini difokuskan pada area eksklusif pengelolaan perbankan, yang
berkonsentrasi tentang kerahasiaan profesional yang tercakup dalam perbankan komersial.
Demikian fokus penelitian belum muncul dalam publikasi luar negeri dan dalam negeri dan
sumber lainnya. Karena itu, Jumlah responden yang relatif rendah terpengaruh. Jadi, hasil
yang dicapai telah diverifikasi melalui wawancara terstruktur dengan 13 manajer yang
menduduki manajemen menengah dan melalui informal wawancara dengan 35 pegawai
penjualan bank. Hasil dari wawancara ini telah mengkonfirmasi hasil dari penelitian
kuesioner Meskipun sampel responden relatif kecil, kami yakin bahwa penelitian ini telah
menghasilkan beberapa temuan menarik di bidang kepemimpinan dalam kaitannya dengan
kinerja potensial dan daya saing perusahaan dan bisa menjadi inspirasi tersendiri bagi
peningkatan manusia alat pengelolaan sumber daya di perbankan komersial. Pengakuan:
Makalah ini merupakan salah satu hasil penelitian dari proyek IGA / FaME / 2012/012.
Optimalisasi rating internal parameter model bank umum pada usaha kecil dan menengah.

Referensi
Armstrong, M. (2007). Řízení lidských zdrojů. Najnovější trendi sebuah postupy. Praha:
Grada Penerbitan. Babakus, E., Yavas, U., Karatepe, OM & Avci, T. (2003). Pengaruh
Manajemen Komitmen terhadap Kualitas Pelayanan terhadap Kinerja Karyawan dan
Kinerja. Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran , 31 (3), 272-286.
http://dx.doi.org/10.1177/0092070303031003005 Belás, J. (2010). Manajemen
komerčných bánk, bankových obchodov a operácií. Žilina: Georg.Belás, J. (2008).
Perbankan ritel, teoretické, metodologické rigiace aspekty. Bratislava: Iura Edisi. Bučková,
V. & Reuse, S. (2011). Basel III. Standar likuiditas global: Diskusi kritis dan berdampak
pada sektor perbankan Eropa. Aset Keuangan dan Investasi , Isu 3. Brno:Universitas
Masaryk. Caliskan, EN (2010). Dampak strategis pengelolaan sumber daya manusia pada
penampilan organisasi. Jurnal Ilmu dan Teknik Naval , 6 (2), 100-116.Cipovová, E. &
Belás, J. (2011). Analýza vybraných dopadov zavedenia nového regulačného systému
Basel III. na stabilitu sebuah výkonnosť bankového sektora. Makalah Ilmiah dari
Universitas Pardubice - Seri D , 16 (22), 19-30.Classon, J. & Dahlstrőm (2006).
Bagaimana CSR mempengaruhi kinerja perusahaan. Sebuah studi kualitatif od CSR dan
pengaruhnya . Karlstads Universitet: Administrasi Bisnis Master Thesis.Croxford, H. et al.
(2005). Seni perbankan ritel yang lebih baik . Chichester: John Wiley & Sons, Ltd. 1. 2. 3.
4. 5. 6. 7. 8. 9.
Halaman 13
51 Emery, Ch., R. & Barker, K., J. (2007) Pengaruh transaksional dan transformasional
gaya kepemimpinan pada komitmen organisasi dan kepuasan kerja dari kontak pelanggan
pribadi. Jurnal Budaya Organisasi, Komunikasi dan Konflik , 11 (1), 77-90.Gabčanová, I.
(2012). Indikator Kinerja Utama Sumber Daya Manusia. Jurnal dari Daya saing , 4 (1),
117-128. http://dx.doi.org/10.7441/joc.2012.01.09Gelade, G., A. & Young, S. (2005). Uji
model rantai keuntungan layanan di ritel sektor perbankan. Journal of Occupational and
Organizational Psychology , 78 (1), 1-22. http: //dx.doi org / 10.1348 / 096317904X22926
Heskett, JL, Jones, TO, Loverman, GW, Sasser, WE & Schlesinger, LA (1994).
Menempatkan Rantai Laba-Rantai untuk Bekerja. Harvard Business Review (Maret-April),
164-174.Kamakura, WA, Mittal, V., De Rosa, F. & Mazzon, JA (2002). Menilai Layanan-
Rantai Laba. Ilmu pemasaran , 21 (3), 294-317.
http://dx.doi.org/10.1287/mksc.21.3.294.140Kocianová, R. (2012). Personální řízení.
Východiska a vývoj. Praha: Grada Publishing. Korauš, A. (2011). Finančný marketing ,
Bratislava: Sprint.Korauš, A. (2007). Obchodný pribadi bankovej pobočky. Sborník
příspěvků z mezinárodní konference Finance a účetnictví ve vědě, výuce sebuah praxi.
Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně.Maddern, H., Maull, R. & Smart, A. (2007).
Kepuasan pelanggan dan kualitas layanan di Indonesia Layanan keuangan Inggris Jurnal
Manajemen Operasional & Produksi Internasional, 27 (9), 999-1019.
http://dx.doi.org/10.1108/01443570710775838 Majtán, M. a kol. (2005). Manažment .
Bratislava: Sprint.Melton, HL & Hartline, MD (2010). Pengaruh Karyawan Pelanggan dan
Frontline terhadap Kinerja Pengembangan Layanan Baru. Journal of Service Research , 13
(4), 411-425. http: // dx.doi.org/10.1177/1094670510369378 Pavelková, D. & Knápková,
A. (2005). Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera . Praha:Linde. Rynes, SL,
Gerhart, B. & Minette, AA (2004). Pentingnya membayar karyawan motivasi: perbedaan
antara apa yang orang katakan dan apa yang mereka lakukan, Sumber Daya Manusia
manajemen , 43 (4), 381-394.Saura, IG, Contrí, GB, Taulet, AC & Velasques, BM (2005).
Hubungan antara orientasi pelanggan, orientasi layanan dan kepuasan kerja dalam layanan
keuangan. Jurnal dari Manajemen Pelayanan , 16 (5), 497-520.
http://dx.doi.org/10.1002/jls.20239Singh, P., Nadim, A. & Ezzedeen, SR (2012). Gaya
kepemimpinan dan gender: Perpanjangan. Jurnal studi kepemimpinan , 5 (4), 6-19.Synek,
M et al (2006). Podniková ekonomika. 4 přepracované a doplněné vydání. Praha: CH
Beck.Ulrich, D. (2009). Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing.Veber,
J. a kol. (2011). Pengelolaan. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a
prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Manajemen tekan.Yee, RWY, Yeung, ACL &
Cheng, TCE (2010). Studi empiris tentang karyawan loyalitas, kualitas layanan dan kinerja
perusahaan di industri jasa. Int. J. Produksi Ekonomi 124 (1), 109-120.
http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2009.10.015Wagnerová, I. (2008). Hodnocení a řízení
výkonnosti . Praha: Grada Publishing.