BAB III

ANALISA KONDISI PERUSAHAAN

Strategi seringkali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber
daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor-faktor
eksternal.Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat
digunakan dengan urutan manapun: Matriks SWOT, Matriks BCG, dan Grand Strategy Matriks.
Setiap organisasi, apakah militer, berorientasi produk, berorientasi jasa, pemerintahan, atau
bahkan olah raga, harus mengembangkan dan menjalankan strategi yang tepat agar berhasil. Serangan
yang bagus tanpa pertahanan yang baik, atau sebaliknya, biasanya mengakibatkan kekalahan.
Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang dapat dianggap
sebuah serangan, sementara strategi yang dirancang untuk memperbaiki kelemahan sembari menghindar
dari ancaman bisa diistilahkan sebagai pertahanan. Setiap organisasi memiliki peluang dan ancaman
ekternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dipelajari untuk merumuskan strategi
alternatif yang masuk akal. Jadi sebelum kita menentukan strategi apa yang cocok untuk perusahaan
kita, maka kita perlu mengetahui posisi perusahaan dalam persaingan bisnisnya, setelah kita mengetahui
posisi perusahaan maka baru kita dapat menentukan strategi – strategi apa yang cocok untuk diterapkan.
Dalam merumuskan strategi ada beberapa tahapan yang harus dilewati, diantaranya adalah :
1. Pengamatan Lingkungan Eksternal maupun Internal
2. Perumusan Strategi
3. Implementasi Strategi
4. Evaluasi Strategi

1.1 Analisa Lingkungan Eksternal dan Internal

Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan oraganisasi
sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap perubahan, selain itu
agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis mengenai lingkungan yang
mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan.

Lingkungan terdiri dari lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal
berada di luar perusahaan sedangkan lingkungan internal berada di dalam perusahaan.

Lingkungan eksternal:

 Memiliki dua variabel yakni peluang (opportunity) dan acaman (threats)

 Terdiri dari dua bagian yaitu lingkungan tugas dan lingkungan umum

#kaeninotes
 Lingkungan internal:

 Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness)

 Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur organisasi
perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.

Beberapa metode yang digunakan untuk menganalisa lingkungan internal maupun eksternal
perusahaan antara lain : Analisa SWOT, BCG Matriks, Analisa rantai nilai, Michael Porter’s “Five
Forces” Model, dan analisa keuangan.

1.1.1 Analisa SWOT

SWOT merupakan singkatan dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunity
(peluang) dan threats (ancaman). Pendekatan ini mencoba menyeimbangkan kekutaan dan kelemahan
internal organisasi dengan peluang dan ancaman lingkungan eksternal organisasi.
 Kekuatan (strength) adalah suatu kondisi di mana perusahaan mampu melakukan semua
tugasnya secara sangat baik (diatas rata-rata industri).
 Kelemahan (weakness) adalah kondisi di mana perusahaan kurang mampu melaksanakan
tugasnya dengan baik di karenakan sarana dan prasarananya kurang mencukupi.
 Peluang (opportunity) adalah suatu potensi bisnis menguntungkan yang dapat diraih oleh
perusahaan yang masih belum di kuasai oleh pihak pesaing dan masih belum tersentuh oleh pihak
manapun.
 Ancaman (threats) adalah suatu keadaan di mana perusahaan mengalami kesulitan yang
disebabkan oleh kinerja pihak pesaing, yang jika dibiarkan maka perusahaan akan mengalami
kesulitan dikemudiaan hari.

Hasil analisa SWOT PT Samudera Indonesia pada tahun 2014 adalah sebagai berikut :

 STRENGTHS
1. Pencapaian tingkat produktivitas yang lebih tinggi.
2. Efisiensi biaya dan optimalisasi fasilitas sehingga mampu meningkatkan majin usaha.
3. Restrukturisasi bisnis dalam rangka peningkatan sinergi.
 WEAKNESS
1. Kurangnya sarana pendukung operasional.
2. Jumlah armada kapal yang sangat terbatas.
 OPORTUNITIES
1. Potensi pasar di dalam negeri
2. Regulasi pemerintah tentang pemberdayaan industry pelayaran nasional

#kaeninotes
 3. Diperbolehkanya perusahaan swasta untuk menjadi operator pelabuhan selain BUMN
 OPORTUNITIES
1. Masih diperbolehkanya penggunaan kapal asing
2. Krisis ekonomi global yang berpengaruh pada perdagangan lintas negara
3. Kurangnya dukungan pemerintah dan perbankan dalm investasi

Untuk mengetahui dimana posisi perusahaan sekarang berada maka disusun sebuah matriks
SWOT, dalam matriks ini ada beberapa penilaian dan bobot yang diberikan pada setiap komponen
SWOT diatas.

Tabel 3.1 Matriks faktor internal tahun 2014

STRENGTHS 2014

No. Faktor Nilai Bobot Nilai Rating Bobot *

Rating
1 2 3 4 5 1 2 3 4

1 Pencapaian tingkat 0.25 0.40 0.10

produktivitas yang lebih
tinggi.

2 Efisiensi biaya dan 0.25 0.30 0.08

optimalisasi fasilitas
sehingga mampu
meningkatkan majin usaha.

3 Restrukturisasi bisnis dalam 0.20 0.30 0.06

rangka peningkatan sinergi.

WEAKNESS 2014

1 Kurangnya sarana 0.40 0.10 -0.04

pendukung operasional.

2 Jumlah armada kapal yang 0.25 0.20 -0.05

sangat terbatas.

TOTAL 1.35 0.15

Nilai pembobotan :

1 = Tidak penting
2 = Sedikit penting
3 = Cukup Penting

#kaeninotes
 4 = Penting
5 = Sangat penting

Rating Kekuatan :

1 = Sedikit kuat
2 = Cukup kuat
3 = kuat
4 = Sangat kuat

Rating Kelemahan :

-1 = Sedikit lemah
-2 = Cukup lemah
-3 = lemah
-4 = Sangat lemah

Tabel 3.2 Matriks faktor eksternal tahun 2014

OPPORTUNITIES 2014

No. Faktor Nilai Bobot Nilai Rating Bobot *

Rating
1 2 3 4 5 1 2 3 4

1 Perkembangan perdagangan di 0.40 0.30 0.12

wilayah Asia dan Negara berkembang.

2 Terjalinnya kerja sama dengan 0.20 0.10 0.02

perusahaan lain.

3 Pelayaran asing memandang Indonesia 0.25 0.30 0.08

sebagai salah satu pasar penting dan
menjanjikan.

THREATS 2014

1 Melemahnya nilai mata uang Rupiah 0.40 0.20 -0.08

terhadap Dolar AS.

#kaeninotes
2 Kondisi pasar yang over supply dan 0.40 0.40 -0.16
menekan tingkat freight rate.

3 Tertundanya beberapa proyek dari 0.20 0.10 -0.02

Samudera Logistic.

TOTAL 1.85 -0.05

Nilai pembobotan :

1 = Tidak penting
2 = Sedikit penting
3 = Cukup Penting
4 = Penting
5 = Sangat penting

Rating Peluang :

1 = Sedikit berpeluang
2 = Cukup berpeluang
3 = Berpeluang
4 = Sangat Berpeluang

Rating Ancaman :

-1 = Sedikit Mengancam
-2 = Cukup Mengancam
-3 = Mengancam
-4 = Sangat Mengancam

Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal pada Tabel seperti dituliskan di
atas, hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut:

1. Skor Total Kekuatan = 0,70

2. Skor Total Kelemahan = – 0,65
3. Skor Total Peluang = 0,85
4. Skor Total Ancaman = -1

Dari analisis SWOT PT Samudera Indonesia Tbk pada tahun 2014 tersebut diketahui bahwa faktor
kekuatan lebih besar dari faktor kelemahan dan pengaruh dari faktor peluang sedikit lebih kecil dari
faktor ancaman. Oleh karena itu posisi PT. Samudera Indonbesia Tbk berada pada kwadran IV yang
berarti pada posisi Diversification, dimana hal ini menunjukkan kondisi internal PT. Samudera
Indonesia Tbk cukup kuat, tetapi perusahaan berada di lingkungan yang mengancam.

#kaeninotes
 Gambar 3.1 Diagram SWOT PT Samudera Indonesia Tbk pada tahun 2014

Karena posisi PT. Indosat Tbk yang terletak pada kuadran IV sehingga perusahaan dapat menggunakan
menggunakan strategi Diversifikasi Konsentrik, yaitu Menambah produk-produk baru yang saling
berhubungan untuk pasar yang sama dan menambah fitur-fitur baru.

Untuk mengetahui posisi perusahaan pada 5 tahun ke depan, maka juga dilakukan analisis SWOT
untuk tahun berikutnya, dalam hal ini adalah tahun 2019.

Tabel 3.3 Matriks faktor internal tahun 2019

STRENGTHS 2019

No. Faktor Nilai Bobot Nilai Rating Bobot *

Rating
1 2 3 4 5 1 2 3 4

1 Konsistensi pencapaian 0,20 0,30 0,06

quality objectives.

2 Pencapaian standar kualitas 0,25 0,40 0,10

terbaik dalam pelayanan dan
pemenuhan kebutuhan
customer.

3 Pencapaian tingkat 0,40 0,30 0,12

keselamatan (safety) dalam
pengelolaan dan
pengoperasian kapal.

#kaeninotes
WEAKNESS 2019

1 Perusahaan kurang agresif 0,10 0,20 -0,02

mencari customer baru.

2 Umur armada kapal yang 0,25 0,10 -0,03

sudah tua.

TOTAL 1,20 0,24

Tabel 3.2 Matriks faktor eksternal tahun 2019

OPPORTUNITIES 2019

No. Faktor Nilai Bobot Nilai Rating Bobot

*
1 2 3 4 5 1 2 3 4
Rating

1 Potensi pasar di dalam negeri. 0,25 0,30 0,08

2 Regulasi pemerintah tentang 0,40 0,40 0,16

pemberdayaan 7ndustry
pelayaran nasional melalui
penerapan asas cabotage.

3 Diperbolehkannya perusahaan 0,30 0,40 0,12

swasta untuk menjadi operator
pelabuhan.

THREATS 2019

1 Penggunaan kapal asing 0,25 0,10 -0,03

masih diperbolehkan.

2 Krisis ekonomi global yang 0,40 0,20 -0,08

berpengaruh pada
perdagangan lintas negara.

3 Kurangnya dukungan 0,20 0,10 -0,02

pemerintah dan perbankan
untuk investasi.

#kaeninotes
 TOTAL 1,80 0,23

Nilai pembobotan :

1 = Tidak penting
2 = Sedikit penting
3 = Cukup Penting
4 = Penting
5 = Sangat penting

Rating Peluang :

1 = Sedikit berpeluang
2 = Cukup berpeluang
3 = Berpeluang
4 = Sangat Berpeluang

Rating Ancaman :

-1 = Sedikit Mengancam
-2 = Cukup Mengancam
-3 = Mengancam
-4 = Sangat Mengancam

Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal pada Tabel seperti dituliskan di
atas, hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut:

1. Skor Total Kekuatan = 0,85

2. Skor Total Kelemahan = – 0,35
3. Skor Total Peluang = 0,95
4. Skor Total Ancaman = -0,85

Dari analisis SWOT PT Samudera Indonesia Tbk pada tahun 2014 tersebut diketahui bahwa faktor
kekuatan lebih besar dari faktor kelemahan dan pengaruh dari faktor peluang sangat besar dari faktor
ancaman. Oleh karena itu posisi PT. Samudera Indonbesia Tbk berada pada kwadran I yang berarti
pada posisi Growth, dimana hal ini menunjukkan kondisi internal PT. Samudera Indonesia Tbk cukup
kuat, dan perusahaan berada di lingkungan eksternal yang sangat baik.

#kaeninotes
 Analisa SWOT (2019)
1.0

0.5

0.12
0.0
-1.0 -0.5 0.0 0.5 1.0

-0.5

-1.0

Gambar 3.2 Diagram SWOT PT Samudera Indonesia Tbk pada tahun 2019

Posisi Perusaaan (2014 - 2019)

0.5

0.3

0.12 (2019)

0.0
-0.5 -0.3 0.0 0.3 0.5
-0.05 (2014)

-0.3

-0.5

Gambar 3.3 Posisi PT Samudera Indonesia Tbk pada tahun 2014 - 2019

1.1.2 Analisa BCG Matrik

Konsep BCG merupakan kurva pengalaman berkembang selama tahun 1960-an ke dalam model
portofolio yang menghubungkan matrik pertumbuhan & pangsa. Matrik pertumbuhan & pangsa BCG,
karena keduanya sederhana dan dengan mudah dapat dihitung, adalah sebuah manfaat langkah

#kaeninotes
pertama di dalam analisa portofolio. Ini mendukung bahwa sebuah analisa pasar paling baik dapat
diringkas dengan mengetahui angka pertumbuhannya dan penunjukan ringkasan terbaik dari kekuatan
perusahaan di pasar adalah pangsa pasar relatifnya.

Model BCG dikenal sebagai alat manajemen portofolio yang digunakan dalam teori siklus produk
(product life cycle). Model BCG sering digunakan untuk memprioritaskan produk mana dalam bauran
produk perusahaan yang mendapatkan lebih banyak dana dan perhatian. Model BCG didasarkan pada
klasifikasi produk (dan secara implisit juga unit bisnis perusahaan) dalam empat kategori berdasarkan
kombinasi dari pertumbuhan pasar (market growth) dan pangsa pasar relatif (relative market share)
terhadap pesaing terbesar (highest competitor). Kerangka kerja ini mengategorikan produk dalam
portofolio sebuah perusahaan sebagai bintang, sapi perah, anjing, atau tanda tanya sesuai dengan tingkat
pertumbuhan, pangsa pasar, dan arus kas positif atau negatif. Dengan menggunakan arus kas positif,
perusahaan dapat memanfaatkan peluang pertumbuhan.

Di dalam model BCG terdapat 4 kategori untuk menempatkan suatu unit bisnis perusahaan sebagai
berikut :

1. Question marks
Question marks adalah kondisi suatu unit bisnis di pasar yang berkembang, tetapi memiliki
pangsa pasar yang rendah. Kondisi ini biasanya ditemukan pada produk-produk baru, di mana
masih sedikit pembeli yang menggunakan produk-produk tersebut. Produk dapat memiliki tingkat
permintaan yang tinggi namun tingkat return yang rendah karena pangsa pasar rendah. Tujuan
dari strategi pemasaran untuk membuat pasar menggunakan produk-produk tersebut. Strategi yang
dapat digunakan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk. Jika
strategi yang diterapkan berhasil, maka produk bisa berpindah ke posisi stars. Sebaliknya jika
gagal, maka akan berpindah ke posisi dogs. Alternatif strategi lainnya adalah divestasi.

2. Star
Stars adalah kondisi suatu unit bisnis yang memiliki pangsa pasar tinggi di pasar berkembang.
Dalam siklus hidup produk yang baik, kondisi ini merupakan tahapan setelah question marks. Pada
kondisi ini, produk menjadi pemimpin dalam suatu unit bisnis yang masih perlu banyak dukungan
untuk promosi dan penempatan. Berbagai alternatif strategi yang dapat dilakukan seperti integrasi
ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan produk, atau
pengembangan produk. Jika pangsa pasar dijaga dengan baik, stars cenderung tumbuh menjadi
cash cows. Sebaliknya jika tidak, stars akan kembali ke posisi dogs.
3. Cash Cow

#kaeninotes
 Cash cows adalah kondisi suatu unit bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang tinggi di
pasar yang dewasa. Jika keunggulan kompetitif telah dicapai, cash cows memiliki margin
keuntungan yang tinggi dan menghasilkan banyak aliran kas. Oleh karena pertumbuhan yang
rendah, maka promosi dan penempatan investasi juga rendah. Produk-produk pada kondisi ini
biasanya diperjuangkan oleh perusahaan. Strategi terbaik adalah pengembangan produk atau
diversifikasi. Namun ketika kondisi ini melemah, maka alternatif strategi lainnya adalah penciutan
atau divestasi.
4. Dogs
Dogs adalah kondisi suatu bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang rendah di pasar yang
pertumbuhannya juga rendah. Kondisi semacam ini sering kali membuat suatu divisi harus
dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan. Produk yang berada pada kondisi ini
untuk pertama kalinya, strategi terbaik adalah penciutan.

Gambar 3.4 Diagram. BCG’s Growth Share Matrix

Untuk mengetahui posisi unit usaha PT Samudera Indonesia Tbk. Maka dilakukan analisa
menggunakan model BCG matrik. Analisa dilakukan terhadap empat bisnis usaha PT Samudera

#kaeninotes
Indonesia Tbk. Yaitu : Samudera Shipping, Samudera Logistics, Samudera Terminal, dan Samudera
Agencies. Kemudian ditentukan empat kompetitor utama yang bersaing di empat bisnis utama PT
Samudera Indonesia Tbk. Untuk dibandingkan pertumbuhan, pangsa pasar, dan pendapatan. Empat
perusahaan tersebut adalah PT Tempuran Mas, PT Pelabuhan Indonesia, PT Banda Ghara Reksa, dan
PT Arpeni Pratama

Tabel 3.3 Pertumbuhan, pangsa pasar, dan pendapatan PT Samudera Indonesia

Market Relative
Products Market growth Revenue ($M)
share market share
SAMUDERA SHIPPING 32% 2,96 21,92% $ 357
SAMUDERA LOGISTIC 14% 1,36 37,40% $ 71
SAMUDERA TERMINAL 7% 0,14 7,68% $ 66
SAMUDERA AGENCY 25% 0,35 15,00% $20

STARS SAMUDERA LOGISTIC QUESTION

37.40%

SAMUDERA SHIPPING

SAMUDERA AGENCY

15.00%
21.92%
SAMUDERA TERMINAL

7.68%

CASHCOWS DOGS

Gambar 3.5 Diagram BCG PT Samudera Indonesia Tbk.

1.1.3 Analisis Kompetisi ( 5 Force Porter Model)

Persaingan dalam industri di Indonesia semakin berkembang dengan adanya pesaing lama yang
memperluas pasarnya dan pesaing-pesaing baru muncul untuk merebut pasar dari pesaing lama,
sehingga masing-masing perusahaan berusaha mempertahankan posisi pasar untuk berhadapan dengan
pesaing-pesaing.

#kaeninotes
 Gambar 3.6 Kekuatan persaingan dalam industri menurut E. Porter

Berikut ini identifikasikan lima kekuatan dalam menentukan daya tarik struktural segmen PT Samudera
Indonesia Tbk. yaitu:
1. Pemain Baru
Pendatang baru dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang telah ada, karena
menghasilkan kapasitas produksi tambahan, dimana kapasitas tambahan ini akan menekan agar
biaya bagi pembeli rendah, yang mengakibatkan turunnya penjualan dan laba bagi perusahaan
yang ada dalam industri tersebut. Seringkali pendatang baru memiliki sumber daya dalam jumlah
besar dan memiliki kemauan yang kuat untuk memperoleh pangsa pasar.
Melihat dari besarnya modal yang dibutuhkan untuk membuat suatu perusahaan pelayaran,
sangat sedikit peluang untuk pemain baru dalam ikut dalam persaingan bisnis dengan PT.
Samudera Indonesia Tbk.
2. Kekuatan Pembeli
Kekuatan tawar-menawar dari pembeli (bargaining power of buyers), dimana pembeli lebih suka
membeli produk dengan harga serendah mungkin. Hal ini mengakibatkan industri dapat
memperoleh pengembalian (laba) serendah mungkin. Pembeli akan menuntut kualitas yang lebih
tinggi, pelayanan yang lebih baik serta harga yang murah, dimana hal ini mendorong persaingan
antar perusahaan dalam suatu industri. Perusahaan besar pengiriman minyak dapat
mempengaruhi pembagian investasi armada kapal dan tarif charter kapal, sehingga PT.
Samudera Indonesia akan memperbanyak armada pada kapal tanker dan memberikan tarif yang
rendah.
3. Kekuatan Pemasok
Kekuatan tawar-menawar dari pemasok (bargaining power of suppliers). Pemasok merupakan
ancaman serius bagi perusahaan-perusahaan, jika berintegrasi ke depan ke arah industri pembeli.

#kaeninotes
 Pemasok kapal, alat bongkar muat, dan juga beberapa properti lainnya yang dibutuhkan
PT.Samudera Indonesia juga berpengaruh besar terhadap pertumbuhan perusahaan ini.
4. Produk Pengganti
Ancaman dari produk pengganti (threat of substitute products). Apabila harga yang ditawarkan
produk pengganti tersebut akan lebih murah/rendah dan mutu serta kemampuan kinerja produk
pengganti tersebut sama atau melebihi dari produk sebelumnya.
SAMUDERA LOGISTIC bersaing dengan beberapa perusahaan logistik (JNE, DHL) yang
menggunakan berbagai macam moda tranportasi seperti kereta api, truk dan pesawat.
5. Persaingan Industri
Persaingan kompetitif di antara anggota industri (rivalry among competitive firms), dimana
perusahaan bersaing secara aktif satu dengan lainnya untuk mencapai daya saing strategis dan
laba yang tinggi. Pencapaian hal-hal tersebut, menuntut keberhasilan yang relatif terhadap para
pesaing, dengan demikian persaingan yang terjadi antara perusahaan-perusahaan tersebut
distimulasi pada saat satu atau lebih perusahaan merasakan tekanan persaingan atau apabila
mereka mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan posisi pasar mereka. Karena perusahaan-
perusahaan dalam industri bergantung satu sama lain, tindakan satu perusahaan seringkali
mengundang reaksi dari pesaingnya. Pesaing utama PT. Samudera Indonesia antara lain
MERATUS LINE, TEMAS LINE, TANTO INTIM LINE

Potensi Rendah

PEMAIN BARU

Potensi Tinggi Potensi Sedang Potensi Tinggi

KEKUATAN PERSAINGAN KEKUATAN

PEMASOK INDUSTRI PEMBELI

Potensi Rendah

PRODUK
PENGGANTI

#kaeninotes
 Gambar 3.6 Kekuatan persaingan dalam industri PT Samudera indonesia Tbk.
1.1.4 Analisis Rantai nilai
Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan perusahaan untuk memahami posisi
biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi
dari strategi tingkat-bisnisnya. Rantai nilai menunjukkan bagaimana sebuah produk bergerak dari tahap
bahan baku ke pelanggan akhir. Rantai nilai menggambarkan berbagai kegiatan yang diperlukan untuk
membawa produk atau jasa dari konsepsi, melalui berbagai tahapan produksi (melibatkan kombinasi
transformasi fisik dan masukan dari berbagai produsen jasa), pengiriman pada konsumen akhir, dan
pembuangan akhir setelah digunakan.
Rantai Nilai (Value Chain ) dibagi kedalam Aktivitas Primer dan Aktivitas Pendukung.
1. Aktivitas Primer adalah aktivitas yang berkaitan dengan penciptaan suatu fisik produk,
penjualan dan distribusinya kepada customer
2. Aktivitas Pendukung, adalah dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya aktivitas-
aktivitas primer Mengidentifikasi cara cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi
imlementasi dari strategi bisnisnya
Tujuan dari analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value chain di mana
perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya
atau peningkatan nilai tambah dapat membuat perusahaan lebih kompetitif.

Gambar 3.7 Rantai nilai PT Samudera indonesia Tbk.

BAB IV
ANALISA FASILITAS PRODUKSI DAN KEUANGAN PERUSAHAAN

#kaeninotes
 Analisis Rasio Keuangan atau Financial Ratio adalah merupakan suatu alat analisa yang
digunakan oleh perusahaan untuk menilai kinerja keuangan berdasarkan data perbandingan masing-
masing pos yang terdapat di laporan keuangan seperti Laporan Neraca, Rugi / Laba, dan Arus Kas dalam
periode tertentu.
Laporan Keuangan bertujuan untuk memberikan gambaran informasi mengenai posisi keuangan
dan kinerja perusahaan yang dapat dijadikan pedoman dalam mengambil keputusan bisnis. Analisis Data
Laporan Keuangan dilakukan dengan menganalisa masing - masing pos yang terdapat di dalam laporan
keuangan dalam bentuk rasio posisi keuangan dengan tujuan agar dapat memaksimalkan kinerja
perusahaan untuk masa yang akan datang.
Setiap tutup periode akhir bulan biasanya accounting menyiapakan dan menyusun Laporan
Keuangan yang terdiri dari Laporan Neraca, Rugi Laba, Arus Kas, Perubahan Modal, dan Laporan
tersebut diserahkan ke pimpinan perusahaan. Hal umum yang biasa terjadi adalah mereka hanya fokus
terhadap Laporan Laba Rugi, namun ada hal yang lebih penting yang perlu disajikan dalam penyampaian
laporan ini yaitu mengenai Analisis Laporan Keuangan.

Tujuan utama analisis laporan keuangan adalah sebagai berikut:

 Sebagai alat barometer untuk melakukan forecasting atau memproyeksikan posisi keuangan
dimasa yang akan datang.
 Mereview kondisi perusahaan saat ini, permasalahan dalam manajemen, operasional maupun,
keuangan.
 Alat ukur untuk melakukan efisiensi di semua departemen perusahaan.

Dalam menganalisa laporan keuangan terdapat beberapa metode yang bisa dijadikan tolak ukur untuk
menilai posisi keuangan perusahaan antara lain:
1. Metode Analisa Pertumbuhan
Teknik analisa yang disusun dengan membandingkan kenaikan atau penurunan posisi laporan
keuangan pada suatu periode tertentu dengan periode lainnya dari masing-masing pos yang
terdapat di dalam laporan keuangan tersebut dengan menggunakan nilai persentase. Data yang
disajikan bisa dengan membandingkan kenaikan atau penurunan masing-masing pos laporan
keuangan bulan lalu dengan bulan sekarang, atau periode Year to Date periode yang sama tahun
lalu dengan sekarang.

2. Metode Trend dan Indeks

Teknik analisa hampir sama dengan Metode Analisa Pertumbuhan namun angka pembanding
adalah laporan keuangan periode tertentu yang dijadikan indeks dan dipilih sebagai tahun dasar.

#kaeninotes
 Teknik tren ini sangat berguna untuk memproyeksikan laporan keuangan di masa yang akan
datang dengan menggunakan data historis.

3. Metode Analisis Rasio

Teknik analisis dengan membandingkan masing-masing pos laporan keuangan yang relevan
atau data yang signifikan.

4.1 Analisa Produksi

Gambar 4.1 Proyeksi Aktivitas bongkar muat Samudera Terminal

#kaeninotes
 Gambar 4.2 Proyeksi armada Samudera Shipping

4.2 Laporan Keuangan

Tabel 4.1 Laporan Laba Rugi

Keterangan 2011 2012 2013 2014

Laporan Laba Rugi

Pendapatan Jasa $ 537,577,762 $ 614,030,999 $ 537,577,762 $ 510,278,202
Beban Jasa $ (485,993,630) $ (548,572,804) $ (485,993,630) $ (434,623,701)
Laba Kotor $ 51,584,132 $ 65,458,195 $ 51,584,132 $ 75,654,501
Laba Sebelum Pajak $ 13,641,160 $ 17,153,694 $ 13,641,160 $ 27,848,438
Beban Pajak $ (6,904,024) $ (7,748,808) $ (6,904,024) $ (6,589,644)
Laba Bersih Tahun Berjalan $ 6,737,136 $ 9,404,886 $ 6,737,136 $ 21,258,794
Jumlah Beban Komprehensif Lain $ (13,590,829) $ (4,866,881) $ (13,590,829) $ (1,759,820)
Jumlah Laba (Rugi) Komprehensif $ (6,853,693) $ 4,538,005 $ (6,853,693) $ 19,498,974
Laba (Rugi) Bersih yang dapat Diatribusikan
$ 7,326,956 $ 7,398,506 $ 7,326,956 $ 16,094,455
kepada Pemilik Entitas Induk
Laba (Rugi) Bersih yang dapat Diatribusikan
$ (589,820) $ 2,006,380 $ (589,820) $ 5,164,339
kepada Kepentingan Non-Pengendali
Laba (Rugi) Komprehensif yang dapat
$ (6,523,795) $ 2,641,127 $ (6,523,795) $ 14,324,267
Diatribusikan kepada Pemilik Entitas Induk
Laba (Rugi) Komprehensif yang dapat
Diatribusikan kepada Kepentingan Non- $ (329,898) $ 1,896,878 $ (329,898) $ 5,174,707
Pengendali

Tabel 4.2 Laporan Neraca

#kaeninotes
 Keterangan 2011 2012 2013 2014
Laporan Neraca
Modal Kerja Bersih $ 9,245,291 $ 4,968,528 $ 9,245,291 $ 17,516,708
Investasi pada Entitas Asosiasi $ 12,649,735 $ 8,171,723 $ 12,649,735 $ 15,813,986
Jumlah Aset $ 645,939,628 $ 704,379,549 $ 645,939,628 $ 623,416,139
Jumlah Liabilitas $ 370,405,753 $ 420,355,193 $ 370,405,753 $ 331,125,062
Kepentingan Non-Pengendali $ 88,292,198 $ 87,818,533 $ 88,292,198 $ 93,138,415
Jumlah Ekuitas $ 275,533,875 $ 284,024,356 $ 275,533,875 $ 292,291,077
Jumlah Liabilitas & Ekuitas $ 645,939,628 $ 704,379,549 $ 645,939,628 $ 623,416,139
Tabel 4.3 Laporan Arus Kas
Keterangan 2011 2012 2013 2014
Laporan Arus Kas
Arus Kas dari Aktivitas Operasi $ 47,303,187 $ 38,776,650 $ 47,303,187 $ 66,168,387
Arus Kas dari Aktivitas Investasi $ (2,131,423) $ (18,513,798) $ (2,131,423) $ (11,217,091)
Arus Kas dari Aktivitas Pendanaan $ (33,962,210) $ (22,851,533) $ (33,962,210) $ (35,578,842)
Kenaikan (Penurunan) Bersih Kas dan Setara
$ 11,209,554 $ (2,588,681) $ 11,209,554 $ 19,372,454
Kas
Kas dan Setara Kas Akhir Tahun $ 48,350,351 $ 39,608,209 $ 48,350,351 $ 67,419,932

Tabel 4.4 Laporan Rasio Keuangan

Keterangan 2011 2012 2013 2014
Rasio Keuangan (%)
Rasio Laba terhadap Total Aset 1.04% 1.34% 1.04% 3.41%
Rasio Laba terhadap Ekuitas 2.45% 3.31% 2.45% 7.27%
Rasio Laba terhadap Pendapatan 1.25% 1.53% 1.25% 4.17%
Rasio Laba Kotor terhadap Pendapatan 9.60% 10.66% 9.60% 14.83%
Rasio Lancar 105.41% 102.75% 105.41% 110.56%
Rasio Liabilitas terhadap Ekuitas 134.43% 148.00% 134.43% 113.29%
Rasio Liabilitas terhadap Total Aset 57.34% 59.68% 57.34% 53.11%

$700,000,000
$600,000,000
$500,000,000
$400,000,000
$300,000,000
$200,000,000
$100,000,000
$-
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

PENDAPATAN JASA LABA KOTOR LABA BERSIH

Gambar 4.3 Proyeksi Pendapatan dan Laba

BAB V
RENCANA STRATEGIS

#kaeninotes
 Secara garis besar, strategi yang akan diterapkan oleh PT Samudera Indonesia pada tahun
selanjutnya adalah menekankan pada penggarapan pasar domestik dan pengembangan lini usaha
terminal dan logistik sebagai motor pertumbuhan bagi bisnis Samudera Indonesia sembari tetap
memperkuat lini usaha Samudera Shipping dan Samudera Agencies.
5.1 Strategi Finansial

Dari sisi finansial, PT Samudera Indonesia berupaya untuk mempertahankan struktur modal
yang kuat dan neraca keuangan yang sehat termasuk menjaga rasio utang yang sesuai dengan financial
covenant yang disetujui dalam perjanjian pinjaman pada pihak terkait. Dengan adanya komitmen solid
dan kerja sama yang baik dengan bank, Perusahaan yakin mampu mencapai tingkat profitabilitas yang
diinginkan.
Di samping itu, PT Samudera Indonesia juga akan menerapkan manajemen risiko yang lebih
menyeluruh untuk semua investasi, divestasi dan rencana kerja sama baru. Untuk sistem informasi dan
infrastruktur pendukung, PT Samudera Indonesia akan mulai memperkenalkan dan menerapkan skema
strategic sourcing berupa sistem pengadaan barang dan jasa untuk kebutuhan operasionalnya.

5.2 Strategi Investasi

Pada tahun 2015, PT Samudera Indonesia telah menetapkan dana investasi sebesar US$62,33
juta, naik sebesar US$48,49 juta atau meningkat 350,36% bila dibandingkan jumlah investasi pada tahun
2014 yang sebesar US$13,84 juta. Mayoritas investasi akan dipusatkan untuk pengembangan keempat
lini bisnis, terutama Samudera Logistics dan Samudera Terminal. Secara khusus, investasi Samudera
Logistics akan diarahkan untuk perluasan lahan, pengembangan depo dan gudang, dan peremajaan
armada dan peralatan operasional sedangkan investasi untuk lini Samudera Terminal diprioritaskan
untuk melakukan ekspansi kapasitas terpasang dan penambahan alat handling. Untuk mendukung
rencana investasi ini, Perusahaan akan fokus dalam meningkatkan kinerja pengelolaan kas.

5.3 Strategi Operasional

Dalam aspek operasional, PT Samudera Indonesia akan menerapkan strategi efisiensi dan
optimalisasi aset dan sumber daya dalam setiap lini usaha. Selain itu, Perusahaan juga akan terus
mendorong perbaikan dan penyempurnaan proses kerja dan aktivitas operasional yang selaras dengan
praktik terbaik dan aspek keselamatan, kesehatan kerja, dan lindung lingkungan. Berikut strategi
operasional yang akan diterapkan.
1. Menciptakan layanan yang efisien, inovatif, dan bernilai tambah bagi para principal
2. Melakukan pengembangan pasar untuk keagenan lokal dan sub agen.

#kaeninotes
3. Melakukan pembaharuan peralatan, sarana, dan prasarana serta menyempurnakan standar
prosedur operasional (SOP).
4. Peningkatan utilisasi kapal, rasionalisasi rute, dan pemilihan target pasar yang tepat.
5. Menambah jumlah armada.
6. Meningkatkan kapasitas dan produktivitas asset.
7. Memperluas infrastruktur lapangan penumpukan dan depo.

#kaeninotes