British Journal of Arts dan Ilmu Sosial ISSN: 2046-9578,

vol.17 No.I (2014) © BritishJournal Publishing, Inc. 2014

http://www.bjournal.co.uk/BJASS.aspx

Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia dan

Jenis Budaya Organisasi pada Sinisme Organisasi: Sebuah
studi empiris di Turki

Nihat Kaya
Fakultas Bisnis Administrasi, Gebze Institute of Technology, Kocaeli, Turki,
nkaya@gyte.edu.tr, Telp: +90 262 605 14 14

Ercan Ergün
Gebze Institut Teknologi / Fakultas Administrasi Bisnis, Kocaeli, Turki

Mustafa Kesen
Fakultas Ekonomi dan Ilmu Administrasi, Bayburt University, Bayburt, Turki
m_kesen@hotmail.com , Telp: +90 458 211 11 81

Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mengeksplorasi efek dari manajemen sumber daya manusia (SDM) praktek dan budaya
organisasi terhadap sinisme organisasi. Studi pertama yang meneliti pengaruh relatif dari delapan praktek HRM dari; i)
perilaku dan sikap (dalam rekrutmen dan seleksi),
kerja sama tim, pelatihan iii) yang ekstensif, iv) pelatihan ii) di beberapa fungsi, v) penilaian kinerja, vi)
umpan balik pada kinerja, vii) insentif dan viii) manajemen operator di cynicisms organisasi. Kedua,
pengaruh dari empat jenis budaya organisasi, adhokrasi, klan, hirarki dan budaya pasar, diperiksa, lagi dari
sudut pandang pengaruh mereka pada cynicisms organisasi. Data yang dikumpulkan melalui kuesioner dari
479 karyawan dari 5 perusahaan manufaktur yang berbeda yang beroperasi di Turki. Hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa perilaku dan sikap, pelatihan ekstensif, pelatihan dalam beberapa fungsi dan insentif
berpengaruh negatif terhadap sinisme organisasi. Selain itu, budaya adhokrasi memiliki efek signifikan
pada sinisme organisasi. Akhirnya,

Kata kunci: praktek manajemen sumber daya manusia; Budaya organisasi; sinisme organisasi

43
British Journal of Arts dan Ilmu Sosial ISSN: 2046-9578

Pengenalan dan dasar pemikiran penelitian

Konsep “sumber daya manusia” telah memperoleh banyak penting dalam beberapa tahun terakhir. Manusia dievaluasi
sebagai faktor produksi lainnya di masa lalu, bahkan kurang penting daripada yang lain, tapi hari ini datang ke permukaan sebagai
faktor produksi yang paling penting. Oleh karena itu manusia sekarang sumber daya yang paling signifikan dari perusahaan karena
satu-satunya sumber daya yang dapat menggunakan sumber daya organisasi secara efektif dan efisien adalah manusia. Dari
perspektif ini, ia lebih unggul aset berwujud dan tidak berwujud lainnya. Karena pentingnya, organisasi telah membentuk departemen
berorientasi pada manusia untuk meningkatkan kinerja karyawan dan mengelola sumber daya manusia dengan cara yang terbaik.

Budaya organisasi dapat digunakan sebagai alat dalam praktek HRM untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Karena
kedua praktek HRM dan budaya organisasi memiliki tempat yang signifikan dalam keberhasilan suatu organisasi, manajer harus
memanfaatkan dua ini sebagai bersama-sama dan menciptakan sinergi dengan cara ini dalam perusahaan mereka. Melalui
sinergi ini, tujuan dari bisnis menjadi lebih mudah untuk mencapai dan banyak masalah dapat diselesaikan. Salah satu masalah
yang harus mengatasi dalam organisasi adalah sinisme organisasi karena dapat menyebabkan karyawan bermusuhan, curiga,
dan sikap meremehkan terhadap situasi kerja dan interaksi sosial (Crank, Culbertson, Poole dan Regoli, 1987; Ulmer, 1992).
Dalam penelitian ini praktek HRM dan budaya organisasi yang disebut sebagai obat untuk sinisme organisasi.

Dalam tiga bagian berikut, konsep kegiatan HRM, budaya organisasi dan sinisme organisasi akan dijelaskan,
diikuti dengan metode penelitian dan mengukur dan validasi. Kami kemudian menganalisis dan menginterpretasikan
temuan kami sebelum studi menyimpulkan.

Praktek HRM
sumber daya manusia merupakan salah satu komponen yang paling penting dari suatu organisasi. Pemanfaatan yang
efektif dari sumber daya manusia membuka jalan untuk mencapai tujuan organisasi dan pada akhirnya keberhasilan suatu organisasi
(Cascio, 2006). Organisasi juga harus mencapai keunggulan kompetitif mereka melalui penggunaan yang efektif dan efisien sumber
daya tersebut (Chan, Shaffer, & Snape, 2004). Lado dan Wilson (1994) menggambarkan sistem sumber daya manusia sebagai “satu
set kegiatan yang berbeda namun saling terkait, fungsi dan proses yang diarahkan untuk menarik, mengembangkan, dan memelihara
(atau membuang) sebuah perusahaan" s sumber daya manusia”.

departemen HRM menangani banyak kegiatan yang berbeda untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam literatur,
studi umumnya berfokus pada beberapa aspek Sumber Daya Manusia oleh karena itu ada beberapa penelitian yang telah
berusaha untuk menggambarkan semua praktek HRM bersama-sama seperti Pfeffer (1998), Ahmad dan Schroeder (2003)
dan Kaya (2006). Secara umum HRM dapat dikatakan terdiri dari praktik memperoleh, mempertahankan, memberdayakan
dan memotivasi karyawan. Dalam studi ini, praktek manajemen sumber daya manusia yang dapat mempengaruhi kinerja
karyawan dijelaskan sebagai; i) perilaku dan sikap (dalam rekrutmen dan seleksi),) kerja sama tim, iii) pelatihan yang
ekstensif, pelatihan ii iv) di beberapa fungsi, v) penilaian kinerja,

vi) umpan balik pada kinerja, vii) insentif dan viii) manajemen operator.
Perilaku dan sikap memungkinkan perusahaan bisnis untuk memperoleh sumber daya yang tepat manusia sejalan dengan
maksud dan tujuannya (Huselid, 1995). Rekrutmen dan seleksi adalah menarik dan memilih orang-orang yang menguntungkan untuk
melayani dalam sebuah organisasi. Dowling, Schuler dan Welch (1994) mendefinisikan proses ini sebagai “mencari dan mendapatkan
calon karyawan potensial dalam jumlah dan kualitas yang cukup sehingga organisasi dapat memilih orang yang paling tepat untuk
mengisi kebutuhan tugasnya".

Menurut Karpin (1995), ada sembilan strategi yang memenuhi syarat untuk praktek terbaik dalam
rekrutmen akademik dan seleksi; paket rinci informasi, paket gaji dan pengangkatan spesifikasi, metode
perekrutan, komposisi seleksi

44
British Journal of Arts dan Ilmu Sosial ISSN: 2046-9578

komite, jadwal rinci untuk seleksi, keputusan tentang metode seleksi, penilaian kinerja selanjutnya individu,
perekrut terlatih dan review proses.
Seperti diketahui, untuk mencapai hasil yang tepat, pertama dimulai harus menjadi orang yang tepat. Oleh karena itu
organisasi harus memulai kegiatan organisasi dengan memilih orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat. Jika ini bisa
dilakukan, dianggap bahwa kinerja karyawan akan terpengaruh dengan cara yang positif. Tahir "s (2006) studi membuktikan
gagasan ini. Sebagai hasil dari ini, dapat dikatakan bahwa perilaku terbaik dan sikap dalam proses rekrutmen dan seleksi, sinisme
organisasi yang lebih rendah.

Kerja tim memberikan banyak manfaat kepada organisasi. Manfaat ini termasuk komunikasi meningkat,
peningkatan inovasi yang dapat mendorong perbaikan terus-menerus (Tjosvold, 1991) dan meningkatkan
kepuasan kerja (Morley & Heraty, 1995). Peningkatan produktivitas kerja, perbaikan kualitas pelayanan, struktur
manajemen berkurang, tingkat yang lebih rendah dari ketidakhadiran, mengurangi turnover karyawan dan
peningkatan efektivitas organisasi adalah hasil lain dari kerja tim (Bryk & Schneider, 2002;. Smith et al,

2001). Karyawan harus diintegrasikan ke dalam dan berkomitmen untuk organisasi agar tim menjadi efektif
(Tjosvold, 1991). Tim kerja menawarkan potensi untuk mencapai hasil yang tidak dapat dicapai oleh individu
yang bekerja di isolasi (Rice dan Schneider, 1994). Teamwork sering dianggap sebagai cara terbaik untuk
memberikan kinerja yang unggul (Henkin & Wanat, 1994; Naquin & Tynan, 2003). Faktor-faktor positif
dianggap menurunkan negatif sinisme organisasi.

pelatihan yang ekstensif hamparan karyawan "kemampuan dan keterampilan dan dengan demikian memperluas
cakrawala karyawan. Dessler (2006) mengacu pada pelatihan sebagai metode yang diterapkan untuk memberikan anggota baru
dengan kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan tugas mereka. program pelatihan yang ekstensif telah terbukti menjadi
bahan penting dari kinerja yang efisien (Terpstra dan Rozell, 1993). Melalui pelatihan tidak hanya meningkatkan kinerja individu
tetapi juga kinerja organisasi berjalan posisi lebih tinggi. Cooke (2000) mengemukakan bahwa pelatihan adalah alat untuk
mengembangkan pengetahuan dan keterampilan sebagai sarana meningkatkan kinerja individu "s. Singh (2004) menyimpulkan
bahwa pelatihan adalah memiliki efek positif pada organisasi dan karyawan "s kinerja. Diharapkan tingkat sinisme organisasi
menurunkan posisi yang lebih rendah dalam suatu lingkungan kerja.

Pelatihan di beberapa fungsi adalah untuk melatih individu dalam rangka meningkatkan informasi mereka, keterampilan
dan pengetahuan di bidang yang berbeda. Ini menyediakan karyawan untuk memiliki kemampuan yang berbeda tentang pekerjaan
yang berbeda. Karyawan dapat diberikan dengan program pelatihan yang luas dalam beberapa fungsi dan pelatihan keterampilan
kerja (Ahmad dan Schroeder, 2003). Kualitas pekerjaan yang tinggi dan biaya rendah dalam organisasi yang melatih karyawan di
beberapa fungsi (Olorunniwo dan Udo, 2002, p.36). Selain membuat karyawan lebih mampu, pelatihan di beberapa fungsi
menyediakan integritas semantik antara unit, departemen dan pekerjaan sehingga organisasi dapat mencapai hasil yang lebih
efektif (Pecen dan Kaya, 2013). Personil yang meningkatkan kemampuan dan melihat apa yang bisa ia lakukan akan lebih bahagia
dan dengan demikian ia diperkirakan akan mengalami tingkat yang lebih rendah dari masalah sinisme organisasi.

penilaian kinerja panduan karyawan "sikap dan perilaku (Werther dan Davis 1996) kerja terkait. Hal ini diyakini
menjadi “deskripsi secara sistematis” dari seorang karyawan "s kekuatan dan kelemahan (Mello, 2005). Ini adalah
kegiatan yang harus diintegrasikan ke pekerjaan organisasi, terutama manajer terutama bertanggung jawab untuk itu pada
umumnya. Penilaian kinerja adalah kesempatan kepada karyawan untuk mengidentifikasi keterampilan yang mereka
butuhkan untuk mendapatkan dalam rangka untuk kemajuan dalam organisasi (Cleveland, Murphy, & Williams,

1989). Proses ini penting dalam hal itu merupakan bagian integral dari suatu organisasi "s proses manajemen kinerja.
Dalam rangka untuk mengelola proses ini dengan baik, penting untuk melakukan penilaian kinerja setiap enam sampai
dua belas bulan (Anthony, Kacmar, & Perrewe, 2002).

45
British Journal of Arts dan Ilmu Sosial ISSN: 2046-9578

Coens et al. (2000) menyatakan bahwa evaluasi kinerja adalah proses wajib di mana kita menilai, mengevaluasi atau
menggambarkan dari penilai semua atau sekelompok karyawan "s sikap kerja atau kualitas dalam jangka waktu
tertentu dan hasil dipertahankan oleh perusahaan. Ada bukti kuat bahwa partisipasi karyawan dalam
mengembangkan sistem penilaian mengarah ke reaksi yang menguntungkan untuk proses (Mayer & Davis, 1999).
Rasa kepemilikan mengembangkan kepuasan bawahan dengan wawancara penilaian dan sistem penilaian (Cawley,
Keeping, & Levy, 1998) Oleh karena itu memotivasi mereka untuk mengatasi masalah sinis.

Umpan balik pada kinerja adalah memberikan informasi kepada karyawan tentang kekuatan dan kelemahan
yang terkait dengan kegiatan pribadi mereka sebelumnya. Sebagaimana dicatat oleh DA Johnson, Dickinson, dan
Huitema (2008), sebagian besar implementasi umpan balik melibatkan beberapa komponen evaluasi dan informasi yang
obyektif tentang kinerja masa lalu. umpan balik evaluatif dapat berfungsi sebagai anteseden untuk kinerja aturan-diatur
masa depan dengan implisit atau eksplisit menentukan kontinjensi terkait dengan evaluasi positif dan negatif dari kinerja
(Haas & Hayes, 2006; RA Johnson, Houmanfar, & Smith, 2010). Penulis seperti Daniels dan Daniels (2004) telah
menyarankan bahwa untuk umpan balik untuk menjadi efektif mestinya informasi spesifik rinci tentang kinerja. Banyak
orang akan bekerja keras untuk menjaga kinerja mereka konsisten dengan standar yang ditetapkan oleh komunitas sosial
lokal (Goldstein, Cialdini, &

2008). umpan balik evaluatif dapat berfungsi untuk menetapkan tujuan kinerja dengan menyarankan tingkat yang
diperlukan kinerja (O "Hora & Maglieri, 2006).

insentif adalah aktivitas fungsi HRM melalui mana karyawan mendapatkan setiap jenis hadiah sebagai
imbalan melakukan tugas yang diberikan oleh pemerintahan (Hackett & McDermott, 1999). Beberapa keuntungan
dari kompensasi; keinginan untuk mempertahankan pekerjaan tersebut (Bamberger & Meshoulam, 2000; Kochan,
Wells, & Smith, 1992) peningkatan motivasi (Appelbaum & MacKenzie, 1996; Bamberger & Meshoulam, 2000) dan
kepuasan kerja (Buchko, 1993; Poole dan Jenkins , 1990). Dikatakan bahwa kinerja karyawan meningkatkan melalui
kompensasi dan manfaat (Bateman & Snell, 2007; Cherrington, 1995). Jadi insentif dievaluasi sebagai alat dalam
mengurangi rasa tidak aman, keputusasaan dan kemarahan karyawan terhadap organisasi.

Karier adalah urutan seumur hidup pekerjaan terintegrasi dengan sikap dan motif dari orang karena ia terlibat dalam peran
kerja (Dale, 1980). manajemen karir berkaitan dengan memberikan kesempatan bagi orang untuk maju dan mengembangkan karir
mereka dan memastikan bahwa organisasi memiliki aliran bakat yang dibutuhkan. Unsur-unsur manajemen karir adalah pemberian
kesempatan belajar dan pengembangan, perencanaan karir dan perencanaan suksesi manajemen. perencanaan (Armstrong, 2006)
Karir adalah alat yang sejalan strategi dengan kebutuhan SDM di masa depan dan mendorong karyawan untuk berjuang untuk
pengembangan pribadinya (William et al, 1996). Sebuah sistem perencanaan karir yang berfungsi dengan baik dapat mendorong
karyawan untuk mengambil tanggung jawab lebih untuk pembangunan mereka sendiri, termasuk pengembangan keterampilan
dilihat sebagai penting dalam perusahaan (Doyle, 1997). Sebuah sistem pengembangan karir yang terencana dengan baik bersama
dengan peluang kemajuan internal yang berdasarkan prestasi, menghasilkan motivasi tinggi di antara karyawan (Milkovich &
Boudreau, 1998). Hal ini dapat berkontribusi untuk menghalangi perasaan negatif dalam suatu perusahaan.

Menyelaraskan sumber daya manusia dengan budaya organisasi adalah proses penting bagi organisasi
dalam mencapai tujuan dan memberikan hasil. Budaya organisasi dapat mendorong stafnya untuk berkolaborasi atau
untuk berpartisipasi dalam kerja sama tim untuk perbaikan (Florea et al., 2011). Alignment dari organisasi budaya dan
strategi SDM bantuan efek aspek seperti keberhasilan merger, produktivitas, dan apakah modal manusia memang bisa
menjadi kompetensi inti (Mathis RL dan Jackson JH, 2008). Dalam sebuah organisasi yang terpusat sumber daya
manusia strategis model manajemen, manajemen sumber daya manusia memiliki pengaruh yang kuat pada budaya
organisasi. Sebagai contoh, daya tarik calon berbakat dalam proses perekrutan akan mempengaruhi budaya
organisasi, dan budaya organisasi mempengaruhi

46
British Journal of Arts dan Ilmu Sosial ISSN: 2046-9578

proses perekrutan (Condrey SE, 2010). Komunikasi dalam proses seleksi (wawancara) adalah untuk
menginformasikan calon tentang organisasi, budaya, lowongan dan tuntutannya, menjadi instrumen humas
organisasi dan memberikan calon kesempatan untuk memberikan informasi lebih rinci tentang masa lalu
profesional mereka dan aspirasi masa depan mereka (Omer I., 2003). Dengan demikian, budaya organisasi
memiliki dampak penting (kadang-kadang efek negatif) pada rekrutmen internal seleksi, mendirikan
kompensasi, evaluasi kinerja. budaya organisasi perubahan-tahan ini memiliki efek pada praktek-praktek
SDM dan efektivitas mereka (Florea et al., 2011). Dalam terang ini hipotesis bahwa;

H1: Ada hubungan yang signifikan antara praktek manajemen sumber daya manusia
dan budaya organisasi.
Menurut Brown dan Cregan (2008), karena sinisme mungkin memiliki efek buruk pada karyawan atau
organisasi mereka, manajer sumber daya manusia harus peduli tentang sinisme. Hasil penelitian mereka
menunjukkan bahwa manajer HR keluar tunggal karyawan yang sinis. Davis dan Gardner (2004) berpendapat bahwa
sinisme akan bervariasi dari satu organisasi ke yang lain, tetapi bagi para praktisi HR masalah adalah sejauh mana
pengalaman sinis belajar dalam satu organisasi akan dibawa ke yang lain. Agar suatu organisasi untuk mencapai
tujuannya, menjadi penting untuk sumber daya manusia untuk fokus pada kreativitas, inovasi, persatuan, dan
kemanjuran. Dengan demikian, gangguan sinisme organisasi dapat menjadi bencana bagi suatu organisasi dan para
pelaku harus ditegur (Nafei, 2013). Oleh karena itu hipotesis bahwa;

H2: Ada hubungan negatif antara praktek manajemen sumber daya manusia
dan sinisme organisasi.

Budaya organisasi
Budaya organisasi mencapai puncak popularitas sebagai objek penelitian di tahun 1980-an (Lund, 2003). Meskipun
berbagai macam definisi yang tersedia, banyak penulis mengutip Scheinn "s (1992) definisi:“pola asumsi dasar bersama
bahwa kelompok belajar seperti memecahkan masalah nya adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah bekerja cukup
baik untuk dipertimbangkan valid, dan, karena itu, untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk
memahami, berpikir dan merasa dalam kaitannya dengan masalah mereka”(Thomas, 2005).

Ada berbagai metodologi mengklasifikasikan budaya organisasi (Pruskus, 2009). Nilai-Nilai Kerangka
Bersaing disesuaikan untuk tujuan penelitian ini. Hal ini dikembangkan oleh Cameron dan Quinn (2006) dan
mengklasifikasikan organisasi menurut dua dimensi. Dimensi ini meliputi: Fleksibilitas dan Kebijaksanaan vs. Stabilitas
dan kontrol; Fokus internal dan Integrasi vs. Fokus eksternal dan Diferensiasi. Tujuan utama mereka adalah untuk
menentukan nilai-nilai yang karyawan menganggap berharga sejauh efektivitas organisasi yang bersangkutan.

Konsep ini memperkenalkan empat jenis budaya organisasi:

Clan - ramah, lingkungan yang nyaman; nilai-nilai utama adalah komitmen, komunikasi dan pembangunan.
Para penulis berpendapat bahwa budaya klan hanyalah budaya organisasi didefinisikan oleh Wilkins dan Ouchi
(1983, p.472-474), yang dapat dikembangkan dalam kondisi tertentu seperti sejarah yang relatif panjang dan
keanggotaan stabil, tidak adanya alternatif kelembagaan, tebal interaksi antara anggota, dll

Adhokrasi - dinamis, lingkungan yang kreatif; nilai-nilai utama adalah inovasi, kelincahan. Adhocracies tidak memiliki
kekuasaan atau otoritas hubungan terpusat. Sementara, kekuasaan mengalir dari individu ke individu, tim tugas ke tugas tim,
tergantung pada bagaimana masalah ini sedang ditangani (Cameron & Quinn, 2006). Organisasi memiliki budaya ini
mencoba untuk menghasilkan output yang inovatif dan untuk memperoleh peluang baru.

47
British Journal of Arts dan Ilmu Sosial ISSN: 2046-9578

Market - lingkungan berorientasi pada hasil; nilai-nilai utama adalah profitabilitas dan pencapaian tujuan.
Konsep ini berasal dari Ouchi "s (1979, 1984) studi pada sistem kontrol pasar. Hal ini mengacu pada organisasi yang
berfungsi sebagai pasar berorientasi pada lingkungan eksternal bukan urusan internal. Daya saing dan produktivitas
antara nilai-nilai utama untuk organisasi pasar-jenis tersebut.

Hirarki - lingkungan formal dan terstruktur; nilai-nilai utama adalah efisiensi dan stabilitas (Cameron,
Quinn, 2006). Cameron & Quinn (2006) memperkenalkan budaya hirarki oleh Weber terdiri dari tujuh
karakteristik seperti aturan, spesialisasi, meritokrasi, hirarki, kepemilikan terpisah, impersonality, dan
akuntabilitas.
Sebuah pandangan yang lebih rinci dari Kerangka Nilai Bersaing ditunjukkan pada Gambar 1 di bawah ini:

Kanter dan Mirvis (1989) analisis menunjukkan bahwa tingkat sinisme dapat dikelola dan mereka menawarkan
beberapa cara bahwa organisasi dapat menciptakan budaya kerja untuk menghadapinya. Melalui mekanisme pengawasan
dan teknik disiplin seperti kerja sama tim, manajemen sumber daya manusia dan budaya perusahaan, karyawan dapat
dikendalikan secara lebih efektif (Karfakis dan Kokkinidis, 2011). Sinisme ditandai dengan pandangan negatif dari sifat
manusia dan ketidakpercayaan disfungsional dari orang lain
niat dan motif. Hal ini diharapkan mempengaruhi
budaya organisasi negatif. Jadi hipotesis bahwa;
H3: Ada hubungan negatif antara Budaya organisasi dan sinisme organisasi.

Sinisme organisasi
Sinisme mengacu pada sikap bermusuhan, curiga, dan meremehkan terhadap situasi kerja dan interaksi
sosial (Crank, Culbertson, Poole dan Regoli, 1987; Ulmer, 1992). Ini berarti negatif dan pesimis tentang orang
lain atau benda lainnya.
Beberapa faktor yang mempengaruhi sikap sinis adalah: berurusan dengan stres, perselisihan dengan harapan
organisasi, kurangnya dukungan sosial dan pengakuan, tidak memiliki suara dalam

48
British Journal of Arts dan Ilmu Sosial ISSN: 2046-9578

proses pengambilan keputusan, distribusi tidak seimbang kekuasaan dan kurangnya komunikasi (Reichers et al., 1997).

sinisme organisasi dapat didefinisikan sebagai sikap umum atau khusus kekecewaan, rasa tidak aman,
putus asa, marah, ketidakpercayaan lembaga atau orang, kelompok, ideologi dan keterampilan sosial (Andersson,
1996). Ini target pada cara di mana para pemimpin mengelola organisasi, prosedur, aturan dan peraturan dan juga
dapat dijelaskan sebagai hilangnya harga diri dan rasa hormat karena berisi beberapa ketidakpercayaan menghina
(Lobnikar dan Pagon, 2004). Ini mungkin merujuk menjadi tidak puas dengan organisasi. Kondisi ini dengan prinsip
ketulusan, kejujuran, keadilan dan kurangnya integritas moral dalam organisasi (Bernerth et al., 2007). Dengan
demikian, karyawan mungkin memiliki kritik intensif mengandung ekspresi bahwa organisasi tidak jujur ​dengan dan
tulus terhadap, pelanggan dan karyawan lainnya (Brandes dan Das, 2006).

Beberapa faktor penyebab sinisme organisasi adalah overstress dan beban peran alami di tempat kerja,
harapan pribadi dan organisasi yang belum terpenuhi, dukungan sosial yang tidak memadai, tingkat cukup promosi
dibandingkan dengan tingkat persaingan, konflik tujuan, peningkatan kompleksitas organisasi, kegagalan untuk
memiliki tingkat yang memadai pengaruh pada pengambilan keputusan, kurangnya komunikasi, dan
pemberhentian (Andersson, 1996; Reichers et al., 1997). Karyawan tingkat kinerja, perilaku warga organisasi,
moral, komitmen kerja dan penurunan motivasi, sedangkan antar konflik, keluhan, absensi dan karyawan omset
meningkat (Andersson, 1996; Andersson dan Bateman, 1997; Reichers

et al., 1997; Wanous et al., 2000).

Ini adalah sikap negatif termasuk tiga dimensi yang dikembangkan oleh seseorang untuk
organisasinya, yaitu; kognitif, afektif, dan struktur perilaku sinis konstruk (Dean et al, 1998;.. Stanley et al,
2005). Penjelasan ini dibuat oleh Nafei (2013) adalah sebagai berikut:

Dimensi kognitif sinisme organisasi adalah kepercayaan dalam organisasi "s kurangnya kejujuran. Ini adalah
keyakinan bahwa praktek organisasi "s kekurangan keadilan, kejujuran dan ketulusan. Sinis percaya bahwa prinsip-prinsip
tersebut sebagian besar hangus. Mereka digantikan oleh tindakan berprinsip dan sikap tidak bermoral seolah-olah mereka
norma-norma. Selain itu, sinis mungkin percaya bahwa manusia tidak bisa dipercaya dan tidak koheren dalam perilaku mereka.
Ada penilaian umum bahwa implementasi dalam sebuah organisasi tergantung pada kepentingan pribadi.

Dimensi afektif sinisme organisasi mengacu pada / reaksi sentimental emosional untuk organisasi. Sensitif /
emosional terdiri dari reaksi emosional yang kuat terhadap organisasi. Sinis mungkin merasa hormat dan kemarahan
terhadap organisasi mereka; atau merasa tidak nyaman, kebencian dan bahkan malu ketika mereka berpikir tentang
organisasi mereka. Dengan demikian, sinisme terkait dengan berbagai indera negatif.

Dimensi perilaku sinisme organisasi mengacu pada kecenderungan negatif dan sikap terutama
memalukan. Dimensi ini terdiri dari sikap negatif dan sering kritis. ekspresi kritis yang kuat terhadap
organisasi yang paling menonjol dari kecenderungan perilaku. Ini dapat terjadi dalam berbagai bentuk,
sebagian besar ekspresi tentang organisasi "s kurangnya kejujuran dan ketulusan, gosip dan pertukaran
pandang dengan arti negatif.

Dean et al. (1998) telah disintesis dimensi ini dalam definisi mereka sinisme organisasi sebagai (1)
keyakinan bahwa organisasi tidak memiliki integritas; (2) negatif mempengaruhi terhadap organisasi; dan (3)
kecenderungan perilaku meremehkan dan kritis terhadap organisasi yang konsisten dengan keyakinan dan efek.
Dalam rangka untuk menyelidiki bagaimana masalah sinisme organisasi dapat dipecahkan, itu hipotesis bahwa;

49
British Journal of Arts dan Ilmu Sosial ISSN: 2046-9578

H4: Hubungan antara kegiatan HRM dan sinisme organisasi akan dimediasi oleh budaya
organisasi.

Metode penelitian
Dalam rangka untuk menyelidiki hubungan antara variabel, survei telah dilakukan dengan menggunakan
kuesioner. 575 kuesioner yang diberikan kepada 5 perusahaan manufaktur yang berbeda yang beroperasi di Kayseri,
sebuah provinsi Turki. Setiap kuesioner diisi oleh personel dan 512 dari 577 kuesioner yang dikembalikan sebagai penuh.
Setelah koleksi kuesioner ini dari 5 perusahaan yang berbeda, teramati bahwa 479 dari mereka siap untuk menganalisis.
Analisis dan hasil penelitian ini didasarkan pada 479 orang ide-ide dan perspektif ini.

Dalam penelitian ini, 385 orang perwira, 51 karyawan yang manajer lini pertama dan 43 adalah manajer
tingkat atas menengah dan. Seperti yang diamati, petugas memiliki persentase tertinggi, 80%, dan manajer
bentuk-tingkat atas menengah dan% 9 persentase dari total. 48 karyawan memiliki pengalaman kerja antara 0-1 tahun,
104 memiliki pengalaman kerja antara 1-5 tahun, 118 memiliki pengalaman kerja antara 6-10 tahun, 136 memiliki
pengalaman kerja antara 11-20 tahun dan 73 memiliki pengalaman kerja lebih dari 20 tahun. Yang tertinggi dalam
kategori ini adalah pengalaman kerja 11-20 tahun dengan 28% dan terendah adalah pengalaman kerja 0-1 tahun
dengan 10%. 292 karyawan yang laki-laki dan 187 adalah perempuan. 39 dari setiap 100 karyawan perempuan dalam
penelitian ini. 93 karyawan yang berusia antara 20-25 tahun 152 adalah antara usia 26-35. 152 karyawan yang tersisa
adalah antara usia tua 36-45 tahun, dan 76 berusia lebih dari 46 tahun. Seperti yang dilihat sampel sebagian besar
terdiri dari karyawan di usia pertengahan; 65% dari total karyawan adalah antara usia 26-45 tahun. 278 karyawan
memiliki pendidikan sekolah tinggi, 201 adalah lulusan universitas.

Konstruksi dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan skala pengukuran yang diadopsi dari penelitian
sebelumnya. Semua konstruksi diukur dengan menggunakan lima poin Likert timbangan dengan jangkar sangat tidak
setuju (= 1) dan sangat setuju (= 5). Item untuk kegiatan HRM mengukur telah dikembangkan berdasarkan Rogg et al.
(2001), Iqbal dan Arif (2011), Rodwell et al. (1998) dan Ahmad dan Schroeder "s (2003) studi. Item untuk budaya
organisasi telah diadopsi dari Ergün (2007). Item untuk sinisme organisasi telah diadopsi dari Brandes, Dharwadkar
dan Dean (1999).

Mengukur validasi
Dalam penelitian ini teknik tradisional faktor eksplorasi analisis, korelasi item-total, dan koefisien alpha telah digunakan untuk
menilai sifat psikometrik dari skala pengukuran. Pertama, analisis faktor eksploratori dari skala kegiatan HRM dilakukan dengan menggunakan
prosedur varimax Rotasi. Seperti terlihat pada Tabel 1, setiap item memiliki faktor memuat jauh di atas 0,40, ambang umum untuk penerimaan
(Basilevsky, 1994). Seperti yang diharapkan, solusi delapan faktor (perilaku dan sikap-rekrutmen dan seleksi, kerja tim, pelatihan yang
ekstensif, pelatihan dalam beberapa fungsi, insentif, penilaian kinerja, umpan balik pada kinerja, karir) diekstraksi (menggunakan nilai eigen = 1
sebagai titik cutoff). Semua item yang dimuat: (i) dengan koefisien tinggi ke faktor masing-masing; dan (ii) dengan koefisien substansial lebih
rendah ke dimensi lain dari kegiatan HRM. Berikutnya analisis faktor eksploratori kedua dilakukan dengan menggunakan organisasi item
budaya, solusi empat faktor (klan, adhokrasi, hirarki, pasar) diekstraksi, dan barang-barang dalam setiap skala ditampilkan beban tinggi ke
faktor masing-masing (Tabel 2). Akhirnya, kami melakukan analisis faktor exploratory ketiga yang menggunakan item sinisme organisasi, solusi
tiga faktor (kognitif, afektif, behavioral) diekstraksi (Tabel 4). Keandalan nilai tes membangun sarana, standar deviasi, Alpha koefisien korelasi
dan disajikan pada Tabel 5. dan item dalam setiap skala ditampilkan beban tinggi ke faktor masing-masing (Tabel 2). Akhirnya, kami
melakukan analisis faktor exploratory ketiga yang menggunakan item sinisme organisasi, solusi tiga faktor (kognitif, afektif, behavioral)
diekstraksi (Tabel 4). Keandalan nilai tes membangun sarana, standar deviasi, Alpha koefisien korelasi dan disajikan pada Tabel 5. dan item
dalam setiap skala ditampilkan beban tinggi ke faktor masing-masing (Tabel 2). Akhirnya, kami melakukan analisis faktor exploratory ketiga
yang menggunakan item sinisme organisasi, solusi tiga faktor (kognitif, afektif, behavioral) diekstraksi (Tabel 4). Keandalan nilai tes
membangun sarana, standar deviasi, Alpha koefisien korelasi dan disajikan pada Tabel 5.

50
 British Journal of Arts dan Ilmu Sosial ISSN: 2046-9578

Uji KMO dan Bartlett menunjukkan kesesuaian data untuk deteksi struktur dilakukan dan hasilnya ditampilkan
pada Tabel 4. Keandalan, sejauh mana alat penilaian menghasilkan hasil yang stabil dan konsisten, skor memenuhi
harapan seperti yang ditunjukkan pada Tabel 7.
Tabel 1. Faktor loadi n gs: HRM pr actices.
1 2 3 4 5 6 7 8
BEH.1 , 684
BEH.2 , 752
BEH.3 , 780
BEH.4 , 707
BEH.5 , 620
TEAM1 , 565
TEAM2 , 691
TEAM3 , 692
TEAM4 , 715
TEAM5 , 545
TEAM6 , 414
TIM 7 , 469
TIM 7 , 464
Ext1 , 723
EXT2 , 780
eXT3 , 510
EXT4 , 412
TRAI1 , 421
TRAI2 , 578
TRAI3 , 515
TRAI4 , 436
Feed1 , 671
Umpan2 , 609
Feed3 , 435
FEED4 , 415
INC1 , 458
INC2 , 647
INC3 , 802
car1 , 442
car2 , 493
CAR3 , 495
PERF1 , 470
PERF2 , 433
PERF3 , 438

Tabel 2. beban Factor: Org Budaya anizational

1 2 3 4
ADH1 , 721
ADH2 , 688
ADH3 , 517
ADH4 , 403
CLAN1 , 501
CLAN2 , 805
CLAN3 , 720
CLAN4 , 503
HIE1 , 652
HIE2 , 792
HIE3 , 650
HIE4 , 705
MARKET1 , 533
MARKET2 , 494
MARKET3 , 679
MARKET4 , 655

51
 British Journal of Arts dan Ilmu Sosial ISSN: 2046-9578

Tabel 3. beban Factor: Sinisme Organisasi

1 2 3
COG1 , 835
COG2 , 805
COG3 , 795
COG4 , 738
COG5 , 681
AFF1 , 784
AFF2 , 789
BEH1 , 416
BEH2 , 769
BEH3 , 807
BEH4 , 803

Tabel 4. KMO dan Hasil Uji Bartlett

HRM ORG.CUL. ORG.CY.
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. , 896 , 865 , 922
Approx. Chi-Square 8507.261 1828.838 3272.257
Uji Bartlett dari kebulatan df 1081 120 55
Sig. , 000 , 000 , 000

Tabel 5. Keandalan hasil uji analisis (α), statistik deskriptif dan membangun corre lation s.

variabel Keandalan M SD 12 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
-
BEH (1), 827 3,7407, 71.633 1, 508 **, 170 **, 491 **, 404 **, 430 **, 177 **, 302 **, 499 **, 400 **, 456 **, 403 ** -, 109 * -
, 233 ** , 230 **
TEAM (2) . 816 -
3,8426, 59.691 1 . 298 **, 535 **, 531 **, 523 **, 210 **, 342 **, 479 **, 465 **, 518 **, 522 ** -, 093 * -
, 136 ** , 196 **

EXT (3) . 736 3,5204, 74.175 1 . 153 **, 227 **, 218 **, 385 **, 360 **, 205 **, 093 *, 195 **, 119 **, 176 **, 123 **, 122 **
-
TRA (4), 764 3,7291, 71.909 1 . 495 **, 516 **, 186 **, 297 **, 552 **, 459 **, 571 **, 510 ** -178 ** -
, 200 ** , 265 **

PERF (5), 701 3,7954, 71.211 1 . 527 **, 220 **, 411 **, 541 **, 473 **, 475 **, 452 ** -, 112 * -, 113 * -
, 153 **

FEED (6), 703 3,7902, 65.873 1 . 266 **, 376 **, 454 **, 512 **, 507 **, 449 ** -, 066 -, 089 -
, 147 **

INC (7) . 701 3,4621, 79859 1 . 445 **, 163 **, 161 **, 216 **, 174 **, 221 **, 116 *, 082

CAR (8), 718 3,5846, 68.268 1 . 403 **, 355 **, 343 **, 293 **, 106 *, 056 -, 004
-
ADH (9), 733 3,6362, 70.273 1 . 469 **, 524 **, 470 ** -174 ** -
, 131 ** , 220 **
CLAN . 731
3,7959, 67.065 1 . 460 **, 536 ** -, 052 -, 083 -
(10) , 146 **
Marke T . 722
3,8768, 65265 1 , 546 ** -, 078 -, 082 -
(11) , 232 **

HIE (12), 703 3,7985, 64.512 1 - , 082 -, 092 * -

, 151 **

COG (13), 900 2,5478, 99.035 1 , 707 **, 607 **

AFF (14), 835 2,3820 1,09924 1 , 672 **

BEH (15), 808 2,2260, 91.803 1

Catatan: N = 479; ** p <0,01; * P <0,05

52
 British Journal of Arts dan Ilmu Sosial ISSN: 2046-9578

BEH = Perilaku dan Sikap TIM = Tim kerja

EXT = luas Pelatihan

TRA = Pelatihan Fungsi Ganda PERF = Penilaian Kinerja FEED = Tanggapan

tentang Kinerja

INC = Insentif CAR = Karir

ADH = adhokrasi Budaya

CLAN = Clan Culture PASAR = Budaya Pasar

HIE = Hierarchy Culture

COG = Kognitif Sinisme AFF = Affective Sinisme

BEH = Sinisme Perilaku

Tabel 6.Results dari regr berurutan analisis ession.

Variabel Dependent Sinisme
Organisasi Sinisme organisasi (Model 2) Sinisme organisasi (Model 3)
(Model 1)
Std.B. nilai t Std.B. nilai t Std.B. nilai t
independen
POSISI PEKERJAAN , 034 , 667 , 020 , 452 , 031 , 609
PENGALAMAN KERJA - , 045 - , 739 , 028 , 476 , 024 , 409
JENIS KELAMIN , 082 1.692 , 032 , 703 , 038 , 859
USIA - , 041 - , 688 - , 051 - , 891 - , 044 - , 713
TINGKAT PENDIDIKAN , 118 2286 ** , 007 , 141 , 013 , 252
BEH - , 146 - 2755 ** - , 132 - 2369 **
TIM - , 061 - 1.027 - , 068 - 1.166
EXT , 152 3105 ** , 162 3275 **
TRA - , 186 - 3288 ** - , 173 - 2851 **
PERF - , 064 - 1.130 - , 067 - . 0859
MAKAN , 012 , 210 , 004 , 071
INC , 142 2809 ** , 141 2608 **
MOBIL , 084 1.589 , 081 1.714
ADH - , 118 - 1687 **
KLAN , 047 , 827
PASAR - , 007 - , 127
TERBURU , 046 , 757

R 2 =, 033 F = R 2 =, 151 F = R 2 =, 159 F =

3192 6384 5,116

N = 479; ** p <0,01; * P <0,05

tabel 7.Result s regresi analisis menunjukkan efek mediasi.

Variabel dependent
praktek HRM (Model 1) Sinisme Organisasi Sinisme organisasi Sinisme organisasi
(Model 2) (Model 3) (Model 4)
independen Std. B nilai t Std. B nilai t Std. B nilai t Std. B nilai t
praktek
HRM - - - , 084 - 1847 , 090 1.379

Budaya
, 725 ** 23.021 . - 177 ** - 3918 - - - 2,41 ** - 3675
organisasi
R 2 =, 525 F = R 2 =, 031 F = R 2 =, 007 F = R 2 =, 034 F =
529.983 15.354 3.410 8504

53
 British Journal of Arts dan Ilmu Sosial ISSN: 2046-9578

N = 479; ** p <0,01; * P <0,05

Temuan, analisis dan interpretasi

Dalam rangka untuk memahami hubungan antara budaya organisasi, kegiatan HRM dan sinisme,
korelasi dan analisis regresi metode telah digunakan. Tabel 5 menunjukkan hubungan satu-ke-satu di antara
mereka melalui koefisien korelasi Pearson. Menurut analisis ini, praktek HRM kecuali pelatihan yang ekstensif,
insentif dan manajemen karir secara negatif berhubungan dengan sinisme. Di sisi lain teramati bahwa semua
faktor budaya organisasi berhubungan negatif dengan masing-masing dimensi sinisme. Ketika mencari hubungan
antara praktek HRM dan faktor budaya organisasi, terlihat bahwa ada korelasi positif sesuai dengan hasil analisis
korelasi. Seperti yang terlihat pada Tabel 7, hubungan yang signifikan antara aktivitas HRM dan budaya
organisasi (β =, 725; p <0,01). Dengan demikian, Hipotesis 1 didukung.

Tiga model regresi berurutan telah ditentukan untuk menguji hubungan pada Gambar 2. Pada model
pertama, sinisme yang mengemukakan sebagai variabel dependen dan variabel demografis mengemukakan
sebagai variabel independen. Hal ini terlihat bahwa tingkat pendidikan memiliki dampak signifikan pada sinisme (β =,
118; p <, 01). Namun, tidak ada hubungan ditemukan antara posisi pekerjaan, pengalaman kerja, jenis kelamin,
variabel usia dan sinisme (Tabel 6). Berikutnya (dalam model kedua), kedua variabel demografis dan kegiatan HRM
mengemukakan sebagai prediktor sinisme. Seperti terlihat pada Tabel 7, hasil menunjukkan bahwa kegiatan HRM
secara umum tidak memiliki pengaruh penting pada sinisme organisasi. Dengan temuan ini, Hipotesis 2 yang
mengklaim ada hubungan negatif antara praktek manajemen sumber daya manusia dan sinisme organisasi ditolak.
Selain itu, diamati pada Tabel 6 bahwa beberapa praktek HRM; perilaku dan sikap dalam rekrutmen dan seleksi (β =
-

. 146; p <, 01), pelatihan yang ekstensif (β =, 152; p <, 01), pelatihan di beberapa fungsi (β = -, 186, p <, 01) dan insentif
(β =, 142; p <, 01), adalah semata-mata dan secara signifikan mempengaruhi sikap sinis, jika mereka dievaluasi
dengan variabel demografis. Tim kerja, penilaian kinerja, umpan balik pada kinerja dan karir variabel tidak memiliki
hubungan dengan sinisme secara statistik.

54
 British Journal of Arts dan Ilmu Sosial ISSN: 2046-9578

Dalam model ketiga, sinisme yang mengemukakan sebagai variabel dependen dan variabel demografis,
organisasi kegiatan budaya dan HRM mengemukakan sebagai variabel independen. Tabel 6 menunjukkan bahwa budaya
adhokrasi negatif mempengaruhi sinisme organisasi. Seperti yang terlihat pada Tabel 7, hubungan negatif telah ditemukan
antara budaya organisasi dan sinisme (β =, - 177; p <0,01). Dengan demikian, Hipotesis 3 didukung.

Variabel demografis dan kegiatan HRM secara keseluruhan menjelaskan 15,1% dari total varians
dalam pengukuran sinisme organisasi. Ketika budaya organisasi ditambahkan ke analisis, terlihat bahwa
budaya organisasi tidak memiliki kontribusi yang signifikan terhadap penjelasan pengukuran sinisme organisasi.
Varians total hanya meningkat dari
15,1% untuk 15,9%.

Namun, ketika kegiatan HRM dan budaya organisasi dianggap independen bersama-sama (Tabel 6
dan 7), terlihat bahwa tidak ada perubahan signifikan yang berlaku pada sinisme. Oleh karena itu Hipotesis 4
ditolak.

Tabel 8. Hasil Hipotesis

Hypo tesis Hasil
H1 Ada hubungan yang signifikan antara praktek manajemen sumber daya manusia dan organisasi Menerima

budaya.
H2 Ada hubungan negatif antara praktek manajemen sumber daya manusia dan organisasi Menolak

sinisme.
H3 Ada hubungan negatif antara Budaya organisasi dan sinisme organisasi. Menerima

H4 Hubungan antara kegiatan HRM dan sinisme organisasi akan dimediasi oleh organisasi Menolak

budaya.

Kesimpulan
Penelitian ini telah menyelidiki hubungan antara kegiatan HRM, budaya organisasi dan sinisme
organisasi. Oleh karena itu, penelitian ini memiliki implikasi untuk berbagai praktisi termasuk manajer dan manajer
sumber daya manusia pada umumnya.
Temuan luar biasa dalam penelitian ini adalah bahwa hubungan positif antara kegiatan HRM dan budaya
organisasi. Selain itu, hampir semua kegiatan HRM tampaknya memiliki korelasi dengan unsur-unsur budaya
organisasi. Korelasi antara indikator kegiatan HRM, kecuali pelatihan yang ekstensif dan insentif, dan indikator
budaya organisasi berada pada tingkat yang dapat diterima. Hubungan ini mendukung penelitian sebelumnya
tentang hubungan antara praktek budaya dan HRM. Sebagai Florea et al. (2011) menyatakan budaya organisasi
memiliki dampak penting (kadang-kadang efek negatif) pada rekrutmen internal seleksi, mendirikan kompensasi,
evaluasi kinerja. Menurut mereka, budaya organisasi ini memiliki efek pada praktek-praktek SDM dan efektivitas
mereka. Temuan ini memiliki implikasi penting bagi manajer HR. Untuk mencapai keberhasilan dalam kegiatan
HRM, mereka harus memanfaatkan efek positif dari budaya organisasi terhadap kegiatan ini. Di sisi lain adalah
mungkin bagi budaya untuk melemahkan sisi kuat dari kegiatan HRM, jika budaya negatif ada di organisasi. Jika
manajer HR mengabaikan budaya dalam organisasi, mereka dapat menyebabkan penurunan dalam hal pengaruh
positif yang diharapkan dari kegiatan HR.

Temuan menunjukkan bahwa perilaku dan sikap, pelatihan ekstensif, pelatihan dalam beberapa fungsi, insentif
kegiatan HRM dan budaya adhokrasi sebagai jenis budaya organisasi memiliki pengaruh penting pada sinisme organisasi.
Sebagai sinisme menyebabkan sikap negatif terhadap organisasi, mencegah karyawan dan akibatnya organisasi untuk
mencapai tujuan mereka. Salah satu cara untuk memecahkan masalah ini adalah memungkinkan perusahaan untuk
memperoleh sumber daya yang tepat manusia sejalan dengan maksud dan tujuannya. Selama perekrutan ini dan seleksi,
perilaku dan sikap positif dapat dikembangkan terhadap organisasi oleh karyawan. Selain itu, pelatihan di beberapa fungsi
mungkin solusi lain untuk sinisme masalah. Karena pelatihan adalah alat untuk mengembangkan pengetahuan dan
keterampilan sebagai sarana meningkatkan

55
British Journal of Arts dan Ilmu Sosial ISSN: 2046-9578

individu "s kinerja (Terpstra dan Rozell, 1993) dan karena hamparan karyawan" kemampuan, mungkin sangat membantu
bagi karyawan untuk menjadi bahagia dalam organisasi mereka. Jadi mereka mungkin tidak memiliki perasaan negatif
terhadap tempat kerja mereka. Insentif, didefinisikan sebagai aktivitas fungsi HRM melalui mana karyawan mendapatkan
setiap jenis hadiah sebagai imbalan dari melakukan tugas yang diberikan oleh pemerintah (Hackett & McDermott, 1999),
dapat digunakan sebagai instrumen lain untuk mengatasi masalah sinisme organisasi. Karena meningkatkan motivasi
(Bamberger & Meshoulam, 2000) dan kepuasan kerja (Buchko, 1993), perasaan negatif karyawan dapat lenyap dalam
iklim organisasi. Pada tingkat pendidikan sisi lain, variabel demografis, ditemukan sebagai faktor dalam mempengaruhi
sinisme organisasi.

Selain ini, unsur-unsur budaya organisasi bersama-sama dengan praktek HRM dapat digunakan sebagai
alat dalam menghilang ketidakpuasan organisasi karyawan, yang disebut sebagai sinisme organisasi. Dalam terang
penelitian ini, budaya adhokrasi memiliki efek yang signifikan dan negatif pada sinisme organisasi. Budaya ini
membantu organisasi dalam memproduksi output yang inovatif dan memperoleh peluang baru. Lingkungan yang
inovatif dalam suatu organisasi dapat menghalangi monoton, bermusuhan, curiga, dan sikap meremehkan terhadap
situasi kerja dan interaksi sosial. Dalam lingkungan psikologis seperti sinisme organisasi diperkirakan menurun
tingkat non-mengganggu.

Temuan ini menarik karena mereka menunjukkan bahwa kerja tim, penilaian kinerja, umpan balik pada
kinerja dan karir sebagai elemen budaya organisasi dan budaya klan, budaya pasar dan budaya hirarki sebagai
jenis budaya organisasi tidak memberikan kontribusi positif dalam mengurangi sinisme organisasi. Namun, temuan
ini tidak boleh diartikan bahwa faktor-faktor ini kurang penting. Dalam hal kegiatan HRM, sinisme organisasi belum
dimediasi oleh budaya organisasi. Itu berarti budaya organisasi tidak berdaya untuk kegiatan HRM dalam
mempengaruhi sinisme organisasi. Untuk menyimpulkan, penelitian ini telah menunjukkan kepada semua manajer
bagaimana praktek HRM dan budaya organisasi secara terpisah dan bersama-sama mempengaruhi sinisme
organisasi.

56
British Journal of Arts dan Ilmu Sosial ISSN: 2046-9578

Referensi

Ahmad, S., dan Schroeder, RG 2003. “Dampak Praktek Manajemen Manusia di

Kinerja Operasional: Mengakui Negara dan Industri Perbedaan, " Jurnal Manajemen Operasi, 21,
19-43.

Andersson, L., 1996. “Sinisme Karyawan: Sebuah Pemeriksaan Menggunakan Pelanggaran Kontrak
Kerangka." Hubungan manusia, 1397-1398.

Andersson, LM Bateman, TS, 1997. “Sinisme di Tempat Kerja: Beberapa Penyebab dan
Efek”, Jurnal Perilaku Organisasi

Anthony, WP, Kacmar, KM, & Perrewe, PL, 2002. “Manajemen sumber daya manusia: a
pendekatan strategis". (Ed 4.). Amerika Serikat: Westren Selatan, Thomson Learning.

Appelbaum, SH & MacKenzie, L., 1996. “Kompensasi pada tahun 2000: membayar untuk
kinerja?” Manajemen Tenaga Kerja Kesehatan, 22 (3), 31-49.

Armstrong, M., 2006. “A Handbook of Manajemen Sumber Daya Manusia Praktek”. 10 th Ed.
UK: Kogan Page Inggris,

Bamberger, P. & Meshoulam, I., 2000. “Strategi sumber daya manusia: formulasi,
implementasi, dan dampak.” Thousand Oaks, CA: Sage.

Basilevsky, A., 1994. “Analisis Statistik Faktor dan Metode Terkait”, New York: Wiley.

Bateman, TS & Snell, SA, 2007. “Manajemen: terkemuka dan berkolaborasi dalam
dunia yang kompetitif”. (Ed 7.). New York: The McGraw-Hill Companies, Inc.

Bernerth, J., Armenakis, A., Feild, H., & Walker, H. 2007. “Keadilan, Sinisme, dan
Komitmen: Sebuah Studi Penting Perubahan Variabel Organisasi “. Journal of Applied Behavioral
Science, 43 (3), 303-326.
http://dx.doi.org/10.1177/0021886306296602

Brandes, P, Dharwadkar, R. dan Dean, JW, 1999. “Apakah Organisasi Sinisme Cetakan?
Karyawan dan Pengawas Perspektif tentang Pekerjaan Hasil”. Timur Akademi Manajemen
Prosiding, . 150-153. Posisi empiris Paper Award.
Brandes, P. Das, D. 2006. “Menemukan Perilaku Sinisme di Tempat Kerja: Membangun Isu dan
Kinerja Implikasi”, Kesehatan karyawan, Mengatasi dan Metodologi Penelitian di Stres Kerja
dan Kesejahteraan,
Brown.M. dan Cregan C. 2008. “Organisasi perubahan Sinisme: peran Karyawan
keterlibatan", Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 47, No. 4, Pp. 667-686

Bryk, A., Schneider, B. 2002.”Kepercayaan di Sekolah: Sebuah Sumber Daya Inti untuk perbaikan”,
Russell Sage Foundation, New York, NY.

Buchko, A., 1993. “Dampak kepemilikan karyawan pada sikap karyawan: terpadu
Model kausal dan analisis jalur.” Jurnal Studi Manajemen, 30 (4), 633-657.

Cameron, K .; Quinn, R. 2006. “Diagnozing dan Mengubah Budaya Organisasi.” San

Francisco: Jossey-Bass.

Cascio, WF 2006. “Mengelola sumber daya manusia: produktivitas, kualitas kehidupan kerja
keuntungan.”(7 Ed.). New York: The McGraw-Hill Companies, Inc.

Cawley, BD, Menjaga, LM, & Levy, PE, 1998. “Partisipasi dalam kinerja
proses penilaian dan reaksi karyawan:. review meta-analisis dari investigasi lapangan “ Jurnal
Psikologi Terapan, 83, 615-633.

57
British Journal of Arts dan Ilmu Sosial ISSN: 2046-9578

Chan, LLM, Shaffer, MA, & Snape, E., 2004. “Dalam mencari berkelanjutan kompetitif
Keuntungan: Dampak budaya organisasi, strategi bersaing dan praktek manajemen sumber daya
manusia terhadap kinerja perusahaan “. International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 15,
17-34.

Cherrington, DJ, 1995. “Manajemen sumber daya manusia”. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.

Cleveland, J., Murphy, K., & Williams, R., 1989. “Beberapa penggunaan penilaian kinerja:
prevalensi dan berkorelasi.” Jurnal Psikologi Terapan. 74, 130-135.

Coens T, Jenkins M, Blok P., 2000. “Menghapuskan Penilaian Kinerja.” San Fransisco:
Berrett-Khoeler Penerbit Incorporation.
Condrey SE, 201. “Handbook of HRM dalam pemerintahan”, edisi ketiga, John Wiley & Sons,
Inc., 989 Market Street, San Francisco, CA, USA;

Cooke FL, “Strategi Sumber Daya Manusia 2000. untuk meningkatkan Kinerja Organisasi: Sebuah
reoute untuk perusahaan Inggris ". Working Paper No 9 EWERC, Manchester School of Management.

Crank, JP, Culbertson, RG, Poole, ED dan Regoli, RM, 1987. 'Ukuran
sinisme di kalangan kepala polisi. Journal of Justice Criminat, 15, 37-48.

Dale S. Beach, 1980. “Personil: Pengelolaan Orang di Tempat Kerja,” 4th Ed, New York.:
MacMillan Publishing Co Inc, . pg. 320

Daniels, AC, & Daniels, JE 2004. “Kinerja manajemen: Mengubah perilaku yang
mendorong efektivitas organisasi.”Atlanta, GA: Aubrey Daniels.

Davis, WD, & Gardner, WL, 2004. “Persepsi politik dan sinisme organisasi:
Sebuah atribusi dan perspektif pertukaran pemimpin-anggota.” Kepemimpinan Quarterly, 15,
439-465.

Dean, J., Brandes, P., & Dharwadkar, R., 1998. “Sinisme Organisasi.” Akademi
Ulasan Manajemen, 23 (2), 341-352.

Dessler, G. 2006. “Sebuah kerangka kerja untuk manajemen sumber daya manusia.” Upper Saddle River,
NJ: Pearson / Prentice Hall.

Doyle, M., 1997. “Pengembangan Manajemen. Dalam I. Beardwell & L. Holden (Eds.),” Manusia
Managemen sumber Daya t: Sebuah Kontemporer Perspektif (pp 212-35). London: Pitman.

Ergün, E., 2007. “Kurum Kültürünü Analiz Etmede Quinn telah Cameron" un Rekabetçi
Değerler Analizi”. XV. Ulusal Yönetim sudah Organizasyon Kongresi, Bildiriler Kitaab, Sakarya Üniversitesi, 266-271.

Florea, N., Goldbach, I., & Goldbach, F. 2011. “Hubungan Antara Sumber Daya Manusia
Manajemen dan Budaya Organisasi.” Prosiding Of The Conference Eropa Pada
Manajemen, Kepemimpinan & Tata Kelola, 487-496.

Goldstein, NJ, Cialdini, RB, & Griskevicius, V., 2008. “Sebuah ruangan dengan sudut pandang: Menggunakan
norma-norma sosial untuk memotivasi konservasi lingkungan di hotel”. Journal of Consumer
Research, 35, 472-482. doi: 10,1086 / 586.910

Haas, JR, & Hayes, SC 2006. “Ketika mengetahui Anda lakukan dengan baik menghambat kinerja:
Mengeksplorasi interaksi antara aturan dan umpan balik.” Jurnal Manajemen Perilaku Organisasi, 26
(1), 91-111. doi: 10,1300 / J075v26n01_04

58
British Journal of Arts dan Ilmu Sosial ISSN: 2046-9578

Hackett, TJ & McDermott, DG 1999. “Mengintegrasikan strategi kompensasi yang bekerja

dari ruang rapat ke lantai toko.” Kompensasi dan Manfaat Review, 36-43.

Henkin, A., Wanat, C., 1994. “tim pemecahan masalah dan perbaikan
kinerja organisasi di sekolah”, Organisasi sekolah, 1, (2), 121-39

Huselid, M., 1995. “Sumber Daya Manusia Praktek Manajemen di Turnover, Produktivitas, dan
Kinerja Keuangan perusahaan, " Academy of Management Journal, 38, 3, 635-
672.

Iqbal MZ, Arif MI, Abbas F ,, 2011. “Praktek HRM di Publik dan Swasta
Universitas Pakistan: Sebuah Studi Banding,” Studi Pendidikan Internasional Vol. 4, No. 4;
215-222

Johnson, DA, Dickinson, AM, & Huitema, BE 2008. “Dampak dari Tujuan
umpan balik pada kinerja ketika individu menerima yang tetap dan individu membayar insentif.” Peningkatan
Kinerja Triwulanan, 20 (3/4), 53-74. doi: 10,1002 / piq.20003

Johnson, RA, Houmanfar, R., & Smith, GS, 2010. “Pengaruh implisit dan eksplisit
aturan tentang ucapan pelanggan dan produktivitas dalam organisasi ritel.” Jurnal Manajemen
Perilaku Organisasi, 30, 38-48. doi: 10,1080 / 01608060903529731

Kanter, DL, & Mirvis, PH, 1989. “The sinis Amerika.” San Francisco: Jossey-Bass.

Karfakis N., Kokkinidis G. 2011, “Rethinking sinisme: praktik Parrhesiastic di

tempat kerja kontemporer,” Budaya dan organisasi Vol. 17, Iss. 4,

Karpin, D., 1995. “bangsa Enterprising: meninjau manajer Australia untuk memenuhi
tantangan dari Asia Pacific Century,” Laporan dari Satuan Tugas Industri Kepemimpinan dan
Keterampilan Manajemen. Canberra: AGPS.

Kaya, N., 2006. “Dampak Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia dan Corporate
Kewirausahaan terhadap Kinerja Perusahaan: Bukti dari Perusahaan Turki, "
International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 17, 12, 2074-2090.

Kochan, TA, Wells, JC, & Smith, M., 1992. “Konsekuensi dari sistem IR gagal:
pekerja kontrak di industri petrokimia”. Sloan Management Review, 21, 79-
89.

Lado, AA, Wilson, MC, 1994. “sistem sumber daya manusia dan berkelanjutan kompetitif
Keuntungan: perspektif berbasis kompetensi”. Academy of Management Journal 19 (4), 699-727.

Lobnikar, B. Pagon, M. 2004. “Prevalensi dan Sifat Polisi Sinisme di

Slovenia.” www.ncjrs.gov/pdffiles1/nij/Mesko/207979.pdf .

Lund, DB 2003. “Organisasi budaya dan kepuasan kerja.” Jurnal Bisnis &
Industri Pemasaran, 18 (3), 219-236. http://dx.doi.org/10.1108/0885862031047313

Mathis RL, Jackson JH, 2008. “Manajemen sumber daya manusia,” Thomson Selatan-Barat,
AMERIKA SERIKAT;

Mayer, RC & Davis, JH, 1999. “Pengaruh sistem penilaian kinerja pada kepercayaan untuk
manajemen: bidang eksperimen semu “. Jurnal Psikologi Terapan, 84, 123-
136.

Mello JA 2005. “Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia” (2nd ed.). Barat daya
Perguruan tinggi.

59
British Journal of Arts dan Ilmu Sosial ISSN: 2046-9578

Milkovich, TG, & Boudreau, WJ, 1998. “Manajemen Sumber Daya Manusia” (8 ed.).
Boston: Irwin.

Morley, M., & Heraty, N., 1995. “The kinerja tinggi organisasi: Mengembangkan
kerja sama tim di mana itu penting.” Manajemen Keputusan, 33 (2), 56-64.

Nafei, WA, 2013, “Pengaruh Sinisme Organisasi pada Job Sikap sebuah Empiris
Studi Rumah Sakit Pendidikan di Mesir”, Penelitian Bisnis Internasional; Vol. 6, No. 7, p52-69

Naquin, C., Tynan, R. 2003. “Tim halo efek: mengapa tim tidak disalahkan karena mereka
kegagalan,” Jurnal Psikologi Terapan, 88, (2), 332-40.

perilaku O "Hora, D., & Maglieri, KA 2006.“pernyataan Goal dan diarahkan pada tujuan: A
akun bingkai relasional penetapan tujuan dalam organisasi.” Jurnal Manajemen Perilaku Organisasi, 26
(1), 131-170. doi: 10,1300 / J075v26n01_06

Omer I. 2003, “Psihologia muncii,” Editura Fundatia România de Maine, Bucharest;

Ouchi, WG, 1979. “Sebuah Kerangka Konseptual untuk Desain Kontrol Organisasi
Mekanisme.” Ilmu Manajemen, 25 (9), 833.

Ouchi, WG (1984). M-Form Masyarakat: Pelajaran dari Manajemen Bisnis. Manusia

Manajemen Sumber Daya, 23 (2), 191-213.

Pecen, Ü. dan Kaya, N., 2013, “Amerika Birleşik Devletleri firmalarında insan kaynakları
yönetimi uygulamaları, organizasyonel Iklim telah organizasyonel Yenilikçilik düzeyi”
DOGUS Üniversitesi Dergisi, 14 (1), 95-111

Pfeffer, J. 2005.”Mitos pekerja pakai.” Bisnis 2.0. Oktober 2005.

Poole, M. & Jenkins, G., 1990. “Dampak dari demokrasi ekonomi, pembagian keuntungan dan
skema kepemilikan saham karyawan “London:. Routledge.

Pruskus, V .; Lukoševičius, V., 2009. Organizacijų Kultura. Vilnius: Vilniaus pedagoginio

leidykla UNIVERSITETO.

Reichers, A., Wanous, J., & Austin, J., 1997. “Memahami dan Mengelola Sinisme
Tentang Perubahan Organisasi.” Akademi Manajemen Eksekutif, 11 (1), 48-59.

Beras, E., & Schneider, G., 1994. “Satu dekade pemberdayaan guru: Sebuah analisis empiris
pengambilan keputusan guru.”[Versi elektronik]. Jurnal Administrasi Pendidikan, 32
(1), 43-58.

Rodwell JJ, Kienzle R., dan Shadur MA, 1998. “The Hubungan antara Work
Persepsi terkait, Karyawan sikap, dan Kinerja Karyawan: The Integral Peran Komunikasi”, Manajemen
Sumber Daya Manusia, 37 (Fall / Winter), 277-293
Schein, EH., 1992. “budaya Organisasi dan Kepemimpinan”, Edisi Kedua. Jossey- Bass
San Fransisco ,

Singh K ,. 2004. “Dampak praktik HR pada dirasakan kinerja perusahaan di India". Asia
pacific Jurnal Sumber Daya Manusia 42: 3 301-317

Smith, PA, Hoy, WA, Sweetland, SR, 2001. “kesehatan Organisasi sekolah tinggi dan
dimensi kepercayaan fakultas,” Journal of Leadership School, 12, 135-50.

Stanley, D., Meyer, J., & Topolnytsky, L., 2005. “Sinisme Karyawan dan Resistensi terhadap
Perubahan Organisasi.”Journal Bisnis dan Psikologi, 19 (4), 429-459.
http://dx.doi.org/10.1007/s10869-005-4518-2

60
British Journal of Arts dan Ilmu Sosial ISSN: 2046-9578

Tahir MQ & Ramay I.Mohammad, 2006. “Dampak Manajemen Sumber Daya Manusia
Praktek pada Kinerja Organisasi di Pakistan ". Muhammad Ali Jinnah Universitas Islamabad.

Terpstra, D. & Rozell, E., 1993. “Hubungan praktek kepegawaian untuk organisasi
langkah-langkah tingkat kinerja.” Personil Psikologi, 46, 27-48.

Thomas, SJ, 2005. “Meningkatkan Pemeliharaan dan Keandalan melalui Perubahan Budaya.”
New York: Industri Press.

Tjosvold, D., 1991. “Organisasi Tim: Sebuah keunggulan kompetitif abadi.” Toronto:
John Wiley & Sons.

Ülgen, H., 1993. “İşletmelerde Organizasyon İlkeleri ve Uygulanması,” İstanbul: Şahinkaya.

MATBAACILIK, 231-237.

Ulmer, KT, 1992. “Sosialisasi Kerja dan sinisme terhadap administrasi penjara'.
Ilmu Sosial Journal, 29, 423-443.
Wanous, JP Reichers, AE Austin, JT 1996. “Sinisme Tentang Perubahan Organisasi,
Pengukuran, Anteseden Dan Korelasi,” Group dan Manajemen Organisasi,
2000.

Werther, WB, dan Davis, K., 1996. “Sumber Daya Manusia dan Manajemen Personalia,” Baru
York: McGraw-Hill.

Wilkins, AL dan WG Ouchi, 1983.”Budaya Efisien:. Menjelajahi Hubungan yang

antara Kebudayaan dan Kinerja Organisasi.” Administrasi Science Quarterly, 28 (9):
468-481.

Nihat Kaya adalah seorang profesor studi manajemen dan organisasi di Sekolah Bisnis Administrasi
di Gebze Institute of Technology, Turki. Dia menerima gelar Ph.D. dalam manajemen dan organisasi dari
Gebze Institute of Technology. Ia melakukan penelitian ilmiah di Florida Institute of Technology di Amerika
Serikat antara September 2006April 2007. Minat penelitiannya meliputi manajemen, teori organisasi,
manajemen strategis dan manajemen sumber daya manusia.

Mustafa Kesen adalah dosen di Bayburt Universitas dan dia adalah seorang mahasiswa doktoral di Gebze
Institute of Technology. Dia saat ini sedang mengejar studi doktoral di bidang manajemen dan organisasi dan penelitiannya
berfokus pada Manajemen Sumber Daya Manusia, Budaya Organisasi, Kinerja Manusia, Sinisme.

61