BAB II

PEMBAHASAN

2.1 PENGERTIAN DAN ALASAN PERENCANAAN

1. Pengertian Perencanaan.
Perencanaan ( planning ) melibatkan pendefinisian tujuan
organisasi, penentua strategi untuk mencapai tujuan itu, dan
pengembangan rencana untuk menginteraksikanserta mengoordinasikan
kegiatan kerja mereka. Adapun dari tipe Perencanaan dibagi menjadi dua
yaitu, Informal : tidak tertulis, fokus untuk jangka pendek, spesifik untuk unit
organisasi. Dalam perencanaan formal, tujuan khusus yang mencakup periode
waktu khusus akan didefinisikan. Tujuan ini ditukis dan dibagikan kesemua
anggota organisasi untuk mengurangi ketidakjelasan serta menciptakan
pemahaman umum tenang apa yang harus dilakukan. Terakhir, ada rencana
khusus untuk mencapain tujuan-tujuan tersebut. Formal : tertulis, spesifik, fokus
untuk jangka panjang, mencakup tujuan bersama bagi organisasi.
2. Alasan Manajer Melakukan Perencanaan.
Secara garis besar alasan mengapa manajer melakukan perencanaa
dibagi menjadi empat:
Perencanaan Memberikan Arah kepada manajer dan nonmanajer.
Ketika karyawan mengetahui apa yang berusaha dicapai oleh organisasi atau unit
kerja mereka dan apa yang harus mereka kontribusikan untuk mencapai tujuan
itu, mereka dapat mengoordinasikan kegiatannya, saling bekerja sama, dan
melakukan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan ini. Tanpa perencanaan,
departemen atau perorangan harus bekerja lintas tujuan serta mencegah
organisasi mencapai tujuan secara efisien.
Mengurangi Ketidakpasatian. Perencanaan mendorong para manajer
untuk memandang ke depan, mengantisipasi perubahan, mempertimbangkan
dampak perubahan, dan mengembangkan respons yang tepat. Meskipun
perencanaan tidak dapat menghilangkan ketidakpastian, manajer akan tetap
melakukan perencanaan, hingga mereka dapat merespons dengan efektif.

1
 Meminimalkan pemborosan dan kekosongan.Apabila aktivitas kerja
dikoordinasikan sesuai rencana, ketidakefisienan akan menjadi jelas dan dapat
diperbaiki atau dihilangkan
Menetapkan tujuan atau standar yang digunakan dalam pengedalian.
Ketika para manajer melakukan perencanaan, mereka mengembangkan tujuan
dan rencana. Ketika mereka melakukan pengendalian, mereka melihat apakah
rencana itu telah dilaksanakan dan tujuan terpenuhi. Tanpa perencanaan, tidak
akan ada tujuan yang dapat digunakan untuk mengukur atau mengevaluasi usaha
kerja.
2.2 TUJUAN DAN RENCANA
Tujuan (sasaran) adalah hasil atau target yang diinginkan oleh individu,
kelompok, atau seluruh organisasi. Memberikan kriteria terhadap hasil kerja yang
diukur. Sedangkangkan rencana adalah dokumen yang menentukan kerangka
bagaimana tujuan itu akan terpenuhi. Rencana biasanya meliputi alokasi sumber
daya, jadwal, dan tindakan lain untuk mencapai tujuan tersebut.
1. Jenis-jenis Tujuan
Tujuan Keuangan (Financial Goals ), berhubungan dengan kinerja
keuangan organisasi. Sebagai contoh McDonald’s menyatakan bahwa sasaran
keuangan adalah penjualan tahunan dan pertumbuhan pendapatan rata-rata
sebesar 6 ingga 7b perssen, dan pengembalian atas modal yang diinvestasikan
pada remaja.
Tujuan Strategis(Strategic Goals), berhubungan dengan kinerja
keuangan organisasi. Contoh permintaan CEO Nissan agar mobil super GT-R
perusahaan tersebut menyamai atau mengalahkan kinerja Porsche’s 911 Turbo.
Tujuan yang dinyatakan(Stated Goals), Pernyataan resmi tentang apa
yang dikatakan organisasi, dan yang ingin diyakini para pemangku kepentingan
tentang tujuannya. Meskipun demikian, tujuan yang dinyatakan yang dapat
ditemukan dalam piagam organisasi, laporan tahunan, atau pengumuman
hubungan masyarakat atau dilaporan publik yang dibuat oleh para manajer sering
bertentangan dan dipengaruhi oleh apa yang dianggap para pemangku
kepentingan harus dilakukan oleh organisasi.
Tujuan sebenarnya(Real Goals), Tujuan yang secara aktual dikejar oleh
organisasi, seperti yang didefinisikan oleh tindakan para anggotanya.
Mendefinisikan tindakan prioritas .

2
2. Jenis-Jenis Rencana
Cara untuk menggambarkan rencana organisasi adalah dalam istilah
secara mendalam ( stategis versus operasional ), janga waktu (jangka pendek
versus jangka panjang), spesifikasi (arahan versus spesifik), dan frekuensi
penggunaan (sekali pakai versus siaga). Berikut adalah jenis-jenis usaha :
Menurut jangkauan (Breadth), rencana meliputi: Rencana Strategik
adalah Rencana yang ditetapkan pada seluruh organisasi dan menetapkan tujuan
keseluruhan organisasi. Rencana strategik bersifat luas. Rencana Operasional
(Operational Plans) adalah rencana yang meliputi area operasional tertentu dari
sebuah organisasi.
Sedangkan menurut Kerangka Waktu (Time Frame), rencana meliputi :
Rencana Jangka Pnjang sebagai rencana yang mempunyai jangka waktu lebih
dari tiga tahun. Sedangkan Rencana Jangka Pendek adalah yang berjangka
waktu kurang dari satu tahun. Sedangkan rencana yang berada diantara kedua
periode waktu itu disebut Rencana Menengah.
Menurut spesifisitas, rencana dibagi menjadi empat yaitu, Rencana
Spesifik adalah Rencana yang didefinisikan secara jelas dan tidak memberi ruang
bagi interpretasi. Rencana yang didefinisikan secara jelas, sehingga tidak ada
ambiguitas dan tidak ada masalah dengan kesalahpahaman. Rencana Arahan
(directional plans ) adalah rencana fleksibel yang menentukan panduan umum.
Akan tetapi, ingatlah bahwa fleksibilitas rencana arahan harus dipertimbangkan
terhadap kurang kurang jelasnya rencana spesifik. Beberapa rencana yang
dikembangkan manajer terus berjalan, sementara yang lain digunakan satu kali
saja. Rencana sekali pakai adalah rencana yang digunakan satu kali yang
ditujukan khusus untuk memenuhi kebutuhan dalam situasi yang unik.
Sebaliknya Rencana siaga adalah rencana yang terus berjalan yang memandu
aktivitas yang dilakukan berulangg kali. Rencana siaga termasuk kebijakan,
peraturan, dan prosedur. Manajer pada setiap tingkat mendefinisikan tujuan dan
mengaplikasikan interpretasi serta biasnya sendiri pada saat menetapkan tujuan
yang lebih spesifik.

3
2.3 MENETAPKAN TUJUAN DAN MENGEMBANGKAN RENCANA
1. PENDEKATAN PENETAPAN TUJUAN
Tujuan dapat ditetapkan melalui proses penetapan tujuan tradisional atau
dengan menggunakan manajemen menurut tujuan. Dalam penetapan tujuan
tradisional, tujuan ditetapkan oleh manajer puncak kemudian diturunkan ke
bawah dan menjadi subtujuan bagi setiap area organisasi. Perspektif tradisional
ini mengasumsikan bahwa manajer puncak mengetahui apa yang terbaik karena
mereka melihat “gambaran besarnya.” Dan tujuan ini diteruskan
kebawahkemasing-masing tingkat untuk memandu setiao karyawan ketika
bekerja guna mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Masalah dalam penetapan tujuan tradisional adalah ketika manajer puncak
mendefinisikan tujuan organisasi dalam istilah yang luas seperti mencapai laba
“yang layak” atau meningkatkan “kepemimpinan pasar” tujuan yang
mengembang ini harus di buat lebih spesifik lagi untuk diturunkan ke tingkat
bawah organisasi.

Terdapat empat level tujuan :

1. Tujuan manajemen puncak “kita harus meningkatkan kinerja perusahaan”

2. Tujuan manajer divisi “saya ingin melihat peningkatan kinerja yang
signifikan pada laba divisi ini”
3. Tujuan manajer departemen “peningkatan laba tanpa memperhatikan
caranya”
4. Tujuan karyawan individu “jangan kuatir mengenai kualitas, bekerjalah
lebih cepat saja “.

Tujuan tingkat yang lebih tinggi ( atau bagian akhir ) dihubungkan

dengan tujuan tingkat yang lebih rendah, yang berfungsi sebagai sarana untuk
mencapainya. Dengan kata lain, tujuan yang dicapai pada tingkat yang lebih
rendah akan menjadi sasaran untuk mencapai tujuan ( akhir) pada tingkat
berikutnya. Dan pencapaian tujuan pada tingkat tersebut akan menjadi sarana
untuk menjadi tujuan( akhir ) pada tingkat berikutnya dan terus seperti itu hingga
ke berbagai tingkat organisasi. Beginilah penetapan tujuan tradisional seharusnya
bekerja.

4
 Manajemen Menurut Tujuan (Management by Objectives-MBO),
Proses penetapan tujuan yang desetujuai bersama dan menggunakan tujuan
tersebut untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Program MBO mempunyai empat
unsur yaitu: spesifikasi tujuan,pembuatan keputusan partisipatif, jangka waktu
eksplisit, dan umpan balik kinerja. Adapun Langkah-langkah MBO sebagai
berikut :
1. Tujuan dan strategi organisasi secara keseluruhan diformulasikan
2. Tujuan utama dialokasikan di antara unit divisi dan departemental
3. Manajer unit berkolaborasi menentukan tujuan sepsifik bagi unitnya
dan manajernya
4. Tujuan spesifik ditetapkan bersama-sama dengan seluruh anggota
departemen
5. Rencana tindakan, mendefinisikan bagaimana tujuan dicapai,
dispesifikasi, dan disetujui oleh manajer serta karyawan
6. Rencana tindakan diimple-mentasikan
7. Kemajuan mencapai tujuan direview secara periodik, dan umpan
balik diberikan
8. Keberhasilan pencapaian tujuan diperkuat dengan penghargaan
berbasis kinerja
Studi menunjukan bahwa MBO dapat meningkatkan kinerja karyawan
dan produktivitas organisasi. Sebagai contoh, satu review atas suatu program
MBO menemukan perolehan produktivitas di hampir semuanya. Riset
menunjukan bahwa penetapan tujuan dapat menjadi pendekatan yang efektif
untuk memotivasi karyawan.

Karakteristik tujuan yang ditulis dengan baik

1. Ditulis dalam istilah hasil dan bukan tindakan

2. Dapat diukur dan dapat dikuantifikasi
3. Jelas sebagai kerangka waktu
4. Menantang namun dapat dicapai
5. Dicatat
6. Dikomunikasikan kepada semua anggota organisasi yang memerlukannya

5
 Langkah-langkah manajer dalam penetapan tujuan adalah sebgaai berikut :
1. Mereview misi atau tujuan organisasi
 Misi adalah pernyataan yang luas yang memberikan panduan menyeluruh
atas apa yang dianggap anggota organisasi penting.
 Tujuan yang baik harus merefleksikan misi
2. Mengevaluasi sumber daya yang tersedia
 Walaupun tujuan harus menantang, namun harus tetap realistis
 Tetapkan tujuan berdasarkan sumber daya yang ada
 Betapapun kerasnya upaya yang dilakukan bila sumber daya tidak
tersedia, tidak mungkin tujuan dapat tercapai
3. Menentukan tujuan secara individu atau dengan masukan dari pihak
lain
 Tujuan merefleksikan hasil yang diinginkan dan harus sejalan dengan
misi organisasi serta dengan tujuan di area organisasi lainnya
 Tujuan ini harus terukur dan spesifik, serta harus mencakup kerangka
waktu untuk mencapainya
4. Menulis tujuan dan mengkomunikasikannya kepada semua yang perlu
tahu
 Menulis dan mengkomunikasikan tujuan memaksa orang untuk
memikirkannya secara mendalam
 Menulis tujuan juga menjadi bukti nyata dari pentingnya mengerjakan
sesuatu
5. Mereview hasil dan apakah tujuan telah tercapai
 Jika tujuan belum tercapai, gantilah bila diperlukan

2. MENGEMBANGKAN RENCANA
Faktor Kontinjensi dalam Perencanaan tiga faktor kontijensi
memengaruhi pilihan rencana: tingkatan organisasi, tingkat ketidakpastian
lingkungan, dan lamanya komitmen masa depan.

faktor kontinjensi ketidakpastian lingkungan. Ketika ketidak pastian

timggi, rencana harus spesifik tetapi fleksibel. Manajer harus mempersiapkan
untuk mengubah atau mengganti rencana setelah diimplementasikan. Faktor
kontinjensi juga berhubungan dengan kerangka waktu rencana. Konsep

6
 komitmen mengatakan bahwa rencana harus ditarik sejauh mungkin untu
memenuhi komitmen yang dibuat pada saat rencana dikembangkan. Perencanaan
yang terlalu lama atau terlalu singkat tidak akan efisien dan efektif.

3. PENDEKATAN TERHADAP PERENCANAAN

Dalam pendekatan tradisional, perencanaan dilakukan sepenuhnya oleh
manajer puncak yang sering kali dibantu oleh Departemen Perencanaan
Formal, Sekelompok sepesialis perencanaan yang hanya bertanggung jawab
membantu menyusun rencana organisasi. Rencana dikembangkan oleh manajer
puncak kemudian diturunkan melalui tingkatan organisasi. Melibatkan Anggota
Organisasi dalam Proses. Rencana tidak diberikan ke bawah dari tingkat pertama
ke tingkat berikutnya melainkan dikembangkan oleh anggota organisasi pada
berbagai tingkat dan unit kerja yang beragam untuk memenuhi kebutuhan
khususnya.

2.4 MASALAH KONTENPORER DALAM PERENCANAAN.

1. KRITIK TERHADAP PERENCANAAN
1. Perencanaan dapat menyebabkan kekakuan. Perencanaan formal dapat
mengunci organisasi ke tujuan spesifik yang akan di capai dalam jangka
waktu tertentu.
2. Rencana tidak dapat dikembangkan untuk lingkungan yang dinamis.
3. Rencana formal tidak dapat mengganti intuisi dan kreativitas.
Organisasi seringkali mengalami kesuksesan karena visi inovatif seseorang
dan usaha perencanaan mungkin menghalangi visi seperti itu.
4. Perencanaan memfokuskan perhatian manajer pada persaingan dewasa ini,
bukan kemampuan bertahan hidup esok.
Perencanaan formal mempunyai kecenderungan untuk berfokus pada
bagaimana mengkapitalisasi peluang bisnis yang ada dalam sebuah industri,
tetapi tidak memungkinkan manajer untuk mempertimbangkan penciptaan
atau penciptaan-ulang sebuah industri.
5. Perencanaan formal memperkuat kesuksesan, yang dapat menimbulkan
kesalahan.
6. Hanya perencanaan belumlah cukup.

7
2. PERENCANAAN YANG EFEKTIF DALAM LINGKUNGAN DINAMIS
1. Rencana dikembangkan spesifik dan fleksibel
2. Perencanaan adalah proses berjalan
3. Ubah rencan ketika kondisi memungkinkan
4. Persistensi dalam perencanaan berkontribusi pada peningkatan kinerja yang
signifikan
5. Membuat hierarki organisasi menjadi lebih datar akan membantu
pengembangan keterampilan perencanaan di semua tingkat organisasi.