BAB 5

PENDEKATAN ANGGARAN REFORMASI

Bab 1 mengemukakan bahwa pendekatan terhadap penganggaran, alokasi sumber daya,

dan manajemen keuangan terus berubah untuk mencerminkan dari mana ketiga fungsi
penganggaran yang ada dalam pengendalian - kekuasaan terhadap sumber daya publik, yang
merencanakan alokasi sumber daya, atau pengelolaan sumber daya masa depan. Pesan utama
adalah bahwa upaya reformasi biasanya gagal karena tidak lengkap. Bab 2 merumuskan kembali
ketiga fungsi ini menjadi tiga tingkat hasil anggaran: disiplin fiskal agregat, prioritas strategis
dan pemberian layanan yang efisien dan efektif. Inilah dasar kerangka konseptual untuk
memikirkan tentang apa yang merupakan sistem Manajemen Keluaran Publik yang efektif. Bab
3 dan 4 memberikan panduan mengenai komponen kunci dari sistem PEM. Bab ini membahas
pendekatan, urutan, dan perbaikan.
Perhatian utama dalam kontrol - untuk memastikan bahwa pajak dibelanjakan sesuai
dengan keinginan Parlemen - sejak saat itu dilengkapi oleh kekhawatiran untuk mengendalikan
pengeluaran agregat untuk stabilitas makroekonomi. Bab 1 mencatat bahwa upaya reformasi
yang baru memasukkan pendekatan yang lebih baik untuk alokasi dan pengelolaan sumber daya.
Bab 2, 3, dan 4 menunjukkan bahwa reformasi anggaran beberapa tahun terakhir dapat
mengembangkan sistem dan proses yang sekaligus meningkatkan kinerja ketiga fungsi dan
tingkatan.
Bab ini didasarkan pada proposisi bahwa upaya reformasi gagal tidak hanya karena tidak
lengkap, tetapi juga karena mereka sering dirancang untuk memecahkan masalah teknis ketika
masalahnya berada pada kerangka kelembagaan. Langkah selanjutnya adalah menghadapi
kenyataan bahwa seringkali sulit membangkitkan antusiasme untuk reformasi anggaran, terutama
di kalangan politisi. Buku pegangan tersebut membantah melibatkan semua penerima manfaat
potensial dalam upaya reformasi; untuk menempatkan fokus pada kinerja; dan untuk menentukan
kinerja secara luas, yaitu, dalam hal tiga tingkat. Dengan definisi kinerja anggaran yang lebih
luas ini, konstituensi yang memiliki kepentingan dalam anggaran yang baik memiliki kendaraan
untuk mendorong reformasi.
Terlalu banyak negara yang terganggu dan terlalu banyak sumber daya langka yang
terbuang dengan alat atau teknik anggaran terbaru. Alat dan teknik khusus memang memiliki
kontribusi untuk dibuat, dan menonjol dalam sebagian besar upaya reformasi saat ini. Namun,
mereka tidak bisa menyelesaikan masalah sistem anggaran dan proses yang tidak berorientasi
pada kinerja dan tidak memiliki dasar-dasar yang benar.

KONTEKS DAN ISU DALAM REFORMASI ANGGARAN

Contoh terbaik dari upaya reformasi saat ini merupakan keberangkatan substansial dari
usaha masa lalu. Gelombang baru ini mengakui kelemahan utama dari upaya reformasi masa
lalu, khususnya kegagalan untuk menangani hubungan antara kontrol dan kinerja dan insentif
untuk kinerja dalam keseluruhan peraturan formal, informal, pengambilan keputusan, dan
peraturan manajemen (pembatasan dan fleksibilitas) . Sama seperti reformasi anggaran tidak
dapat dengan sendirinya menjadi satu-satunya penggerak peningkatan kinerja - anggaran
tertanam dalam pengambilan keputusan dan praktik pengelolaan pemerintah - tidak akan terjadi
kinerja yang meningkat secara berkelanjutan di lingkungan, jika ada sistem anggaran
menghalangi upaya reformasi yang lebih luas .
Kunci utama tentang apa dan bagaimana reformasi anggaran dapat diperoleh dari
pengalaman yang lebih dari 100 tahun reformasi di seluruh spektrum negara adalah sebagai
berikut:
1. Harus mempertimbangkan kekurangan pada sistem anggaran tertentu.
Dimaksudkan kinerjanya berada di bawah ekspektasi.

2. Dalam fungsi dasar penganggaran - pengendalian sumber daya publik,

perencanaan alokasi sumber daya masa depan, pengelolaan sistem anggaran
sumber daya publik melibatkan banyak subfungsi, yang semuanya mempengaruhi
tiga tingkat hasil anggaran. Subfungsi ini meliputi pembuatan kebijakan, resolusi
konflik, komunikasi, akuntansi, arahan makroekonomi, pemilihan program,
evaluasi, dan manajemen bantuan. Program reformasi mungkin membahas satu
atau lebih masalah ini, namun harus memperhitungkan keterkaitan antara
semuanya. Dimensi khusus memerlukan perhatian:

a. Sistem anggaran tidak bisa dibeli sepenuhnya dari tingkatan. Mereka

adalah proses yang terus berkembang, bukan solusi untuk semua waktu.
Mereka juga sistem yang terkait dengan sistem lain, terutama politis dan
manajerial. Jika sistem ini kurang, tidak mungkin sistem anggaran akan
memberikan hasil anggaran yang baik, terutama pada tingkat 2 dan 3.

b. Dasar-dasar anggaran harus dipahami. Sistem anggaran mencakup

berbagai macam layanan pendukung dasar, termasuk akuntansi,
 pemeriksaan anggaran, estimasi, penaksiran, pemantauan, dan evaluasi.
Jika komponen ini tidak memadai, sistem anggaran tidak mungkin
berjalan dengan baik. Kinerja buruk terjadi ketika anggaran tidak keluar
tepat waktu untuk mempengaruhi kejadian, mengandung asumsi yang
tidak realistis dan dibuat ulang sepanjang tahun (secara implisit atau
eksplisit), mengandung peluang melakukan untuk korupsi, atau sekadar
fiksi. Keadaan seperti itu memerlukan diagnosis analisis rinci tentang
bagaimana uang dibebaskan, dikeluarkan dan dicatat, restrukturisasi
organisasi, pembangunan institusi, dan pertimbangan tujuan dan metode
yang cermat. Kesalahannya akan lebih sering melakukan kebohongan
bukan dengan sistem anggaran dasar itu sendiri, namun dengan
lingkungan tempat mereka beroperasi.

c. Sistem anggaran menghadapi masalah intrinsik tertentu, termasuk:

 Hubungan antara tingkat makro dan mikro;

 keseimbangan antara komitmen jangka panjang dan jangka

menengah dan fleksibilitas untuk memenuhi urgensi;

 perbedaan pandangan antara personil anggaran dan staf program

dan perencanaan terkait dengan latar belakang, nilai dan fungsi.

d. Sistem anggaran adalah sistem komunikasi, menyampaikan sinyal tentang

perilaku, harga, prioritas, niat, dan komitmen. Reformasi anggaran harus
memperhitungkan komunikasi efektif, proses dua arah yang memudahkan
berbagai pemangku kepentingan ke dalam proses reformasi. Perhatian
khusus harus diberikan pada hubungan donatur.

e. Bila bantuan luar negeri signifikan, perhatian khusus perlu diberikan untuk
menyelaraskan praktik donatordengan upaya reformasi. Minimal, semua
dukungan donatur kepada pemerintah harus dimasukkan dalam anggaran.

3. Reformasi anggaran tidak dilaksanakan sendiri. Strategi implementasi yang

terperinci perlu dibangun dalam desain reformasi, tetapi harus membangun
fleksibilitas untuk belajar dan beradaptasi. Belum diketahui upaya reformasi yang
telah ditentukan sejak awal hingga akhir elemen program reformasi.

4. Sistem anggaran, betapapun mampu, tidak dilaksanakan sendiri. Secara khusus,

system anggaran terpengaruh oleh beberapa ketidakpastian, ketidakstabilan,
 ketidakstabilan politik, rentan rezim, perang, pola pengeluaran, donatur, inflasi
berat, dan ketidakseimbangan struktural antara harapan dan sumber daya. Sistem
anggaran harus dibangun untuk mengatasi kenyataan ini, namun waspadalah
terhadap ketidakpastian atau kekakuan yang ditimbulkan sendiri (termasuk yang
terkait dengan praktik donatur).

5. Meningkatkan basis informasi untuk membantu pengambilan keputusan

merupakan elemen penting dalam reformasi, namun menggabungkan analisis
lebih lanjut dalam pembuatan keputusan anggaran tidak secara otomatis mengarah
pada keputusan yang lebih baik. Terlepas dari masalah mengukur dan mengukur
kinerja, informasi semacam itu jarang mengarah pada satu pilihan kebijakan yang
jelas. Pilihan kebijakan pada hakikatnya bersifat politis, dan memperkuat
pengambilan keputusan memerlukan pengakuan atas banyak faktor yang
mempengaruhi keputusan.

6. Membangun orientasi kinerja yang lebih baik ke dalam sistem anggaran bukan
hanya masalah penerapan alat atau teknik terbaru. Ekspektasi berlebihan sering
diajukan mengenai kapasitas alat dan teknik ini untuk berkontribusi, bahkan
menggantikan, keputusan alokasi sumber daya pusat. Biaya dan teknik semacam
itu jauh lebih mungkin berkontribusi pada peningkatan penggunaan sumber daya
di tingkat agen lini. Pada akhirnya, alat dan teknik yang berorientasi pada kinerja
hanya akan menyampaikan proses alokasi sumber daya, penganggaran, dan
manajemen keuangan yang utama untuk mendukung dan memerlukan orientasi
kinerja di tingkat agensi. Yang tidak kalah penting adalah manajemen personalia
dan struktur pemerintahan yang memberikan insentif untuk meningkatkan kinerja.

7. Reformasi anggaran bukan pilihan antara meninggalkan sistem yang belum

terealisasi atau menerapkan pendekatan penguncian, stok dan laras penganggaran
baru. Banyak konsep berbasis nol, kinerja, atau penganggaran program dapat
dimasukkan perlahan ke dalam sistem penganggaran tradisional. Kinerja
tergantung pada keseimbangan antara pengekangan dan fleksibilitas. Ini berarti
bahwa reformasi harus bekerja untuk mengatasi hambatan anggaran yang sulit,
namun dapat diprediksi, sambil memberikan keputusan kepada penguasa
pengambil keputusan untuk melakukan pekerjaan mereka.

Alat, teknik, struktur, dan subsistem khusus harus mendukung pengaturan

kelembagaan dasar ini. Kekhawatiran dengan hal ini berlaku sama untuk alat dan
 teknik yang ditargetkan dalam Bab 1 (program, kinerja dan penganggaran
berbasis nol) dan teknik dan alat terkini seperti penganggaran keluaran,
pengukuran kinerja dan, bahkan, akuntansi akrual. Alat dan teknik yang ada saat
ini telah terbukti bekerja di sejumlah negara maju (meskipun keberhasilan yang
tidak memenuhi syarat dengan sistem manajemen kinerja yang komprehensif
tetap sulit dipahami). Selandia Baru telah sukses secara signifikan dengan alat dan
teknik khusus ini, namun seperti yang Allen Schick catat, pelajaran untuk negara
lain adalah "Mendapatkan Hak Dasar," bukan penerapan universal (Kotak 4 di
Pendahuluan).
8. Reformasi membutuhkan waktu dan usaha yang gigih - ini lebih merupakan
kunjungan daripada tujuan. Faktor penting bukanlah alat spesifik yang digunakan
untuk reformasi anggaran; itu adalah pelembagaan prinsip-prinsip yang mendasari
alat ini.

INISIATIF SAAT INI DALAM REFORMASI ANGGARAN

Tahun 1980an dan 1990an telah melihat gelombang baru reformasi anggaran.
Para reformator di negara-negara OECD dan, dalam jumlah yang meningkat, di kalangan
menengah, negara berkembang dan ekonomi dalam masa transisi, menekankan
perubahan dalam sistem anggaran yang berkontribusi pada kinerja sektor publik yang
lebih baik. Pesan utama dari buku pegangan ini adalah bahwa reformasi berkelanjutan,
apakah komprehensif atau hanya terkait dengan satu komponen sistem, akan dibangun
dengan mempertimbangkan ketiga tingkat hasil anggaran dan lingkungan politik, sosial
dan ekonomi yang lebih luas. Perubahan penekanan ini diilustrasikan dalam pedoman
terkini tentang Kajian Pengeluaran Publik untuk Wilayah Afrika (Kotak 5.1).
Reformasi dirancang untuk menerapkan sistem dan proses PEM yang efektif
sepanjang garis yang dibahas dalam buku pegangan ini memunculkan visi inisiatif
reformasi berbasis luas dan komprehensif. Namun, perlawanan terhadap pendekatan
komprehensif adalah hal biasa. Perhatian ini perlu diatasi saat membahas pendekatan
untuk menerapkan reformasi anggaran. Skeptis berpendapat bahwa kelemahan dari
pendekatan komprehensif adalah bahwa hal itu melibatkan cakrawala waktu yang lebih
lama daripada inisiatif yang lebih terfokus secara sempit. Mereka juga berpendapat
bahwa pemerintah (dan donatur) seringkali tidak dapat mempertahankan inisiatif lingkup
komprehensif dan panjang. Selain itu, mereka mengutip kelemahan lingkungan seperti
pasar keuangan tertutup dan ketidakpastian arus sumber daya dalam jangka menengah.
Untuk alasan ini, mereka mengklaim bahwa disiplin fiskal gabungan tidak dapat dicapai,
atau fokus jangka pendek ke pengambilan keputusan anggaran harus dilanjutkan.
Namun, ini bukan alasan yang sah. Seorang pelaut yang ingin pergi dari Kairo ke
Punta Arenas tidak menyerah pada tujuan jangka menengahnya karena badai tiba-tiba
menghantamnya. Dia akan membangun sebuah kapal untuk menahan badai yang dahsyat
dan akan mengambil alih ketentuan tambahan.
Bukti menunjukkan bahwa masih banyak contoh upaya reformasi yang gagal
yang pendekatannya belum komprehensif, dan inisiatif tersebut hanya membahas bagian-
bagian dari masalah. Bila upaya reformasi komprehensif telah gagal, hal ini terutama
disebabkan oleh analisis yang buruk mengenai masalah mendasar. Tapi, reformasi
menyeluruh akan melibatkan cakrawala waktu yang lebih lama daripada reformasi
komponen.
Sebagian besar skeptisisme tentang kelengkapan mungkin terletak pada
kesalahpahaman tentang apa yang dimaksud dengan istilah tersebut. Kelengkapan bukan
tentang mencoba melakukan semuanya sekaligus. Sebaliknya, ini tentang pendekatan
holistik untuk mendiagnosis masalah, memahami semua keterkaitan dan mengevaluasi
hambatan institusional terhadap kinerja, dan kemudian menemukan titik masuk yang
paling tepat untuk meluncurkan proses reformasi bertahap. Pentahapan bisa cepat atau,
dan lambat, tergantung kondisi negara akhirnya bisa berkembang menjadi komprehensif.

 BOX 5.1
PEDOMAN UNTUK MEMPERKUAT MANAJEMEN
Reformasi anggaran, karena perannya dalam PENGELUARAN PUBLIKdaya,
alokasi sumber (PEM)merupakan
pendorong kuat dari reformasi sektor publik yang lebih luas. Membuat informasi kinerja
Di Wilayah
yang Afrika, tinjauan
tersedia belanja
untuk publik (PER's) dipandang
menginformasikan berperandaya
alokasi sumber dalam memperbaiki
strategis PEM.
penting. Namun,
Informasi
kelemahan
ini, dalam latihan PER akan
bagaimanapun, masa lalu perlusatu
hanya dikoreksi. Oleh untuk
masukan karena proses
itu, pedoman ini
pengambilan keputusan.
merekomendasikan pendekatan
langkah signifikan yang dibuat
dapat ingin dicapai:
singkat mengubah proses alokasi sumber daya.
 Membangun
memperkuat formulasi anggaran
akuntabilitas danberfokus
kinerja proses implementasi,
untuk lebih baik menggunakan sumber daya
dengan kementerian sangat penting. penganggaran kinerja baru menekankan bahwa
 meningkatkan kapasitas pemerintah untuk pengelolaan dan pemantauan pengeluaran publik
langkah yang paling substansial dapat dilakukan bila informasi kinerja digunakan untuk
yang efisien;
tujuan manajemen, yaitu, dalam tahap implementasi bukan untuk alokasi sumber daya.
 alokasi pengeluaran publik yang tepat dan transparan di antara prioritas yang bersaing;
 IntegrasiSebuah
proseslaporan
PER lebih
darilengkap dengan proses
The Commonwealth anggaran
Advanced reguler
dalam dan internalisasi
Seminar hasil tentang
Keduanya, yaitu latihan
semacam
strategi itu; danlayanan publik, yang diselenggarakan di Selandia Baru pada tahun l997, mencatat
reformasi
bahwa "aspek-aspek tertentu dari reformasi Selandia Baru (Kotak 5.2) tampaknya memiliki penerapan
 meningkatkan konsultasi dengan donor mengenai komposisi, pengelolaan dan pembiayaan
yang lebih luas daripada yang lain." Laporan tersebut menyarankan bahwa "teknik tertentu (sic)
pengeluaran
tampaknya publik.
sangat PERditerapkan:
mudah perlu berkontribusi untuk mengembangkan sistem manajemen
pengeluaran pemerintah yang bisa
  dasarmenerapkan,
mempersiapkan, legislatif khusus untuktahun
dan setiap reformasi:
meluncurkan kerangka kerja jangka menengah
 untuk anggaran pengeluaran publik yang komprehensif, yang sesuai dengan program reformasi
 penciptaan
makroekonomi, dan yangstrategi pemerintah
mengindikasikan secarapengeluaran
program keseluruhan, dengan
utama strategi
dan bagaimana
keseluruhandepartemen terkait
anggaran akan dan Kerangka
dibiayai. target individu;
kerja semacam itu dapat mencakup skenario
 alternatif di masa depan dan harus mempertimbangkan sepenuhnya pembayaran hutang dan
 fokus
kemungkinan padapenjadwalan
dampak akuntabilitas untuk
ulang danoutput dan hasil,
pengurangan bukan untuk input dan
hutang;
zsssssproses."
  mencapai standar yang baik dalam pengelolaan pengeluaran dan akuntabilitas dalam tahun,
 termasuk transparansi terhadap masyarakat dan donator;
  menghasilkan prioritas pengeluaran dan arbitrase antara kebutuhan yang bersaing untuk
 sumber daya yang langka dan mencerminkan tujuan kebijakan pemerintah;

  memastikan bahwa pengeluaran aktual mencerminkan prioritas yang dianggarkan dan dilakukan
 tepat waktu dengan peraturan anggaran; dan
  mencakup semua pengeluaran pemerintah, termasuk yang dibiayai oleh donor, dan memberikan
 nilai uang.

Sumber: Situs Web Afrika



mencakup semua pengeluaran pemerintah, termasuk yang dibiayai oleh donor, dan memberikan nilai uang.
 Reformasi anggaran, karena perannya dalam alokasi sumber daya, merupakan
pendorong kuat dari reformasi sektor publik yang lebih luas. Membuat informasi kinerja
yang tersedia untuk menginformasikan alokasi sumber daya strategis penting. Informasi
ini, bagaimanapun, akan hanya satu masukan untuk proses pengambilan keputusan.
langkah signifikan dapat dibuat singkat mengubah proses alokasi sumber daya.
Membangun akuntabilitas kinerja berfokus untuk lebih baik menggunakan sumber daya
dengan kementerian sangat penting. penganggaran kinerja baru menekankan bahwa
langkah yang paling substansial dapat dilakukan bila informasi kinerja digunakan untuk
tujuan manajemen, yaitu, dalam tahap implementasi bukan untuk alokasi sumber daya
Sebuah laporan dari The Commonwealth Advanced dalam Seminar Keduanya,
yaitu tentang strategi reformasi layanan publik, yang diselenggarakan di Selandia Baru
pada tahun l997, mencatat bahwa "aspek-aspek tertentu dari reformasi Selandia Baru
(Kotak 5.2) tampaknya memiliki penerapan yang lebih luas daripada yang lain." Laporan
tersebut menyarankan bahwa "teknik tertentu (sic) tampaknya sangat mudah diterapkan:
 dasar legislatif khusus untuk reformasi;
 penciptaan strategi pemerintah secara keseluruhan, dengan strategi
departemen terkait dan target individu;
 fokus pada akuntabilitas untuk output dan hasil, bukan untuk input dan
proses."




 BOX 5.2
SELANDIA BARU REFORMASI FOKUS PADA NILAI DAN HUBUNGAN

1997 laporan, "Strategi untuk Reformasi Pelayanan Publik," dipresentasikan pada Commonwealth dalam
Seminar Lanjutan menyatakan "reformis Selandia Baru ingin berpegang pada beberapa nilai kunci, dan
prinsip-prinsip, yang menyediakan inti dari layanan publik seperti kesetaraan bagi warga negara, seorang
layanan apolitis publik dan kejujuran. Hampir segala sesuatu yang lain diperiksa dan berubah. nilai-nilai baru
yang perlu dikembangkan seperti transparansi, keterbukaan, kepercayaan dan respon pelanggan." hubungan
kunci ditinjau dan diubah.

Sektor swasta. Pemerintah berfokus pada penyediaan barang dan jasa yang tidak disediakan oleh
ekonomi pasar umum. perusahaan milik pemerintah yang membuka diri terhadap persaingan dan, di mana
mereka tidak melayani tujuan kebijakan penting, akhirnya diprivatisasi.

Agensi pemerintahan. Lembaga yang tetap di pemerintah diberi kebebasan yang sama untuk mengelola
karyawan dan anggaran seperti rekan-rekan mereka di sektor swasta: untuk membeli langsung dari sektor
swasta, bukan routing yang permintaan melalui instansi pusat; untuk menjual langsung ke sektor swasta; dan
untuk bersaing dengan bisnis sektor swasta yang sama (seperti prakiraan cuaca). peraturan pusat Petty telah
dihapus. Dalam satu kasus, 147 halaman peraturan perjalanan dikurangi menjadi "biaya yang wajar akan
dibayar."

Arah untuk layanan lebih jelas terfokus pada output dan outcome. Pemerintah tujuan lembaga terintegrasi
dalam strategi keseluruhan, yang mencakup batas-batas lembaga. Strategi ini memberikan lembaga tujuan
kinerja yang jelas, didefinisikan dalam hal output dan terkait erat dengan biaya. Para eksekutif kepala
departemen pemerintah telah dibuat jelas dan akuntabel secara pribadi untuk menteri mereka untuk kinerja
lembaga. ekspektasi kinerja yang ditentukan melalui kontrak kinerja, kunci terukur berdasarkan output.
Pelaporan transparan. Ada dua arah umpan balik, dan ada konsekuensi untuk kinerja (positif dan negatif).
akuntansi pemerintah sejalan dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum sektor swasta, dengan penuh
akuntansi akrual dan neraca.

Pada awal gerakan reformasi, manajer cenderung untuk melihat sektor publik berbeda dari sektor swasta
dalam hal teknik manajemen yang relevan. Mereka juga melihat negara tertentu mereka sebagai yang unik,
lebih dipengaruhi oleh lokal daripada faktor global. Sekarang, ada pengakuan yang berkembang bahwa,
sementara dua sektor yang berbeda, terutama dalam fungsi inti dari pemerintah, ada banyak hal yang manajer
sektor publik dapat belajar dari praktek manajemen umum.

Warga dan pelanggan. Lembaga didorong untuk mengembangkan standar layanan pelanggan dan
memasukkan mereka dalam ukuran kinerja. Orientasi terhadap layanan bagi warga negara diperkuat oleh
lembaga seperti Ombudsman dan UU Informasi Resmi.

Staf. Fokus pindah dari gaji tradisional birokrasi rendah, tantangan yang terbatas, pekerjaan seumur
hidup, pensiun yang baik, dan menjadi terampil dalam silo sempit, untuk fokus pada gaji dan pensiun
kompetitif dengan sektor swasta, pertumbuhan dan tantangan pada pekerjaan, dan mobilitas lateral dalam
sektor publik dan swasta. hubungan menjadi lebih seperti hubungan antara pengusaha sektor swasta dan
karyawan.
 Sumber: Laporan, Kedua Commonwealth Lanjutan Seminar, Selandia Baru, 1997.

Mengingat perdebatan yang berkembang tentang relevansi "The New Zealand Model,"
terutama untuk negara dan ekonomi dalam transisi berkembang, keputusan Pemerintah
Mongolia untuk mengadopsi Selandia Baru Model akan diikuti dengan minat (Kotak 5.3).
Ada banyak yang harus dipelajari dari pendekatan dan pengalaman Selandia Baru.
Namun, argumen dari buku ini bahwa “Selandia Baru Model” bukanlah titik awal yang tepat
untuk sebagian besar negara-negara berkembang (Mongolia mungkin menjadi salah satu
pengecualian, dengan penduduk yang relatif kecil dan homogen, korupsi minimal, dan
komitmen yang kuat reformasi di tingkat politik tertinggi). Mengemudi orientasi kinerja harus
menjadi pusat dari program reformasi, tetapi hanya akan berhasil jika dibangun di atas, atau
membangun dalam, dasar-dasar. Seperti dibahas di bawah, hal ini dapat dicapai dengan
mengejar paralel, dan memperkuat, agenda reformasi dalam sistem pusat dan proses
pemerintahan dan di sektor dan lembaga tingkat.

SEQUENCING OF REFORMASI

Tidak ada cara terbaik untuk mendekati urutan reformasi. Ada banyak faktor yang
mempengaruhi sequencing, terutama sejauh mana dasar-dasar berada di tempat tertentu,
susunan pengaturan kelembagaan, dan sumber-sumber mendukung dan menentang reformasi.
bagian akhir ini akan membahas isu-isu yang perlu ditangani dan menghubungkan isu-isu
kembali ke bab-bab sebelumnya. Ini juga mencakup suatu pendekatan untuk sequencing di
mana orientasi kinerja fokus pada tiga tingkat, merupakan pendorong reformasi.

Terlalu sering intervensi fokus pada realokasi pengeluaran untuk sektor-sektor prioritas,
pada pemotongan across-the-board untuk mengurangi pengeluaran agregat, atau reformasi
yang prosedural atau teknis. Ini termasuk: pengetatan kontrol pengeluaran, memasang sistem
akuntansi baru yang menghasilkan tepat waktu, informasi yang dapat dipercaya, dan
memperkenalkan penganggaran program yang. Beberapa pesan yang jelas dalam buku ini yang
menanggung pada sequencing meliputi:

a. Menganalisis dan tetap fokus pada masalah.

b. Jadilah oportunistik.
c. Mendapatkan hak dasar.

d. Memahami aturan permainan (pengaturan kelembagaan).

e. Fokus pada aturan yang melemahkan kinerja pada tiga tingkat (Pengantar dan
Bab 2).

f. Memperhatikan membangun sistem dan proses yang efektif

menghubungkan kebijakan, perencanaan dan penganggaran (bab 3).

g. Sebuah FMIS suara adalah sebuah blok bangunan dasar dari setiap reformasi (Bab
4).

h. Meminta dukungan dari orang-orang yang memiliki sesuatu untuk memperoleh

hasil dari reformasi, mengatasi masalah mereka yang mungkin kalah, dan
menjelaskan kepada orang-orang yang tidak tertarik dalam reformasi, tetapi
mungkin penting untuk sukses, mengapa reformasi diperlukan, menggambarkan
pada tiga tingkat yang sesuai. Sebuah Menteri Keuangan mungkin lebih tertarik
pada pengendalian fiskal agregat, sementara manajer lini akan lebih tertarik
pada bagaimana reformasi mungkin menyebabkan aliran lebih dapat diprediksi
sumber daya dianggarkan.

i. reformasi yang efektif memerlukan kepemilikan negara dan juara, tapi

komitmen politik sering penting dipengaruhi oleh kualitas saran yang diberikan.

j. Mendorong anggaran yang komprehensif dan transparan.

 BOX 5.3
SEKTOR PUBLIK REFORMASI DI MONGOLIA mengadopsi MODEL NEW ZEALAND

strategi pemerintah untuk manajemen sektor publik tertanam dalam draft, "Manajemen Sektor Publik dan
UU Keuangan," yang menetapkan kerangka kebijakan baru. komponen kunci dari reformasi meliputi:

a. adopsi berbasis hasil penganggaran, manajemen dan pelaporan oleh para menteri, kementerian,
lembaga, dan badan-badan parlemen;

b. adopsi penganggaran akrual dan akuntansi oleh kementerian, lembaga, badan-badan parlemen, dan
pemerintah secara keseluruhan;

c. delegasi dari keputusan manajemen masukan ke sekretaris negara dan kepala eksekutif;

d. penyusunan rencana bisnis strategis oleh kementerian, lembaga, dan badan-badan parlemen yang
sekretaris negara dan kepala eksekutif akan dimintai pertanggungjawaban di akhir tahun;

e. integrasi penganggaran saat ini dan modal melalui proses apropriasi dalam bentuk alokasi untuk
kementerian dan lembaga untuk investasi (atas nama negara serta atas nama mereka sendiri) serta
untuk biaya memproduksi output, pembayaran transfer, dll ;

f. penyusunan perkiraan alokasi dan laporan tahunan oleh menteri portofolio; dan

g. penyusunan laporan keuangan akrual meramalkan dan laporan keuangan akrual tahunan untuk
pemerintah secara keseluruhan.

Sumber: Dokumen Penilaian Proyek di A Kredit Usulan ke Mongolia untuk proyek Bantuan Teknis,
Laporan No. 17.460-MOG, Annex 11, 1998.
Pendekatan Dua-cabang

Salah satu pendekatan yang luas, yang memiliki banyak variasi di dalamnya,
melibatkan reformasi paralel di pusat pemerintahan dan di tingkat sektor.

instansi pusat berfokus pada reformasi sistem kebijakan, perencanaan dan

penganggaran sehingga mereka lebih mendukung dan menuntut orientasi kinerja. Ini mungkin
juga termasuk implementasi secara bertahap dari KPJM (bab 3), yang menyediakan payung di
mana kebijakan, perencanaan dan penganggaran dapat dihubungkan secara lebih efektif untuk
menghasilkan hasil yang lebih baik pada tiga tingkatan. Sebuah elemen kunci dari pendekatan
ini adalah untuk memperkuat kapasitas di pusat pemerintahan untuk membuat pilihan strategis
dan untuk memimpin pada disiplin keuangan dan kebijakan. Kuncinya adalah untuk
memastikan bahwa siapa pun yang memiliki legitimasi di negara ini memiliki kapasitas
tersebut, termasuk kapasitas untuk penegakan hukum. Di banyak negara, ini akan berarti
Kabinet atau Dewan Menteri.

Dari perspektif Bank Dunia, instrumen yang jelas untuk mendukung pendekatan ini
adalah SWAP / SIP (bab 3), yang hanya merupakan MTEF sektor. Instrumen pinjaman baru,
yang Pengeluaran Publik Reformasi Loan (PERL), tampaknya memiliki potensi untuk
mendukung upaya reformasi yang dibahas dalam buku pegangan. Sejak PERL pendukung
berpendapat bahwa itu adalah dalam banyak hal SIP pemerintah secara luas, dan buku ini
berpendapat bahwa SIP adalah sektor KPJM, ada alasan untuk melihat PERL mendukung
beberapa bentuk KPJM pemerintah secara luas.

Sejalan dengan reformasi ini di badan pusat, sektor dan tingkat instansi berfokus pada
pengembangan hasil dan keluaran informasi, didukung oleh informasi biaya. Banyak negara
OECD membuat penggunaan efektif dari informasi kinerja dalam mengelola program dan,
dalam jumlah yang lebih kecil, itu sedang terhubung ke penganggaran. Sebagai catatan laporan
1997 IMF, bagaimanapun, ada kebutuhan untuk berhati-hati (Kotak 5.4).

Seharusnya tidak ada tekanan untuk mengintegrasikan dua upaya ini paralel pada tahap
awal. Pusat ini harus mengerahkan tekanan dengan mensyaratkan bahwa informasi kinerja
menemani proposal kebijakan baru untuk Kabinet dan bahwa informasi ini akan semakin
diperkenalkan ke anggaran dan dokumentasi yang diterbitkan lainnya. Sektor dan garis tingkat
harus mengerahkan tekanan pada pusat untuk meningkatkan prediktabilitas dan untuk “keluar
dari detail.” Pekerjaan harus melanjutkan pada penyediaan otonomi program dan manajerial
yang lebih besar untuk menteri individu dan organisasi disertai dengan mekanisme
akuntabilitas yang tepat. Kotak 5.5 menggambarkan bagaimana Uganda menggunakan
pendekatan paralel ini untuk mereformasi sistem penganggarannya.

Meskipun argumen dari beberapa, pindah ke PPBS bukan langkah pertama dalam
reformasi. Bagi banyak negara, keluaran penganggaran mungkin tidak, terutama di tingkat
nasional. Dalam hal ini, ada banyak yang harus dipelajari dari pengalaman dengan pendanaan
program. Terlalu sering diperkenalkan ke lingkungan yang lemah, termasuk satu di mana
dasar-dasar tidak "benar." Upaya untuk mengintegrasikan terlalu cepat ke dalam proses
anggaran pusat yang tidak siap, dan di mana sektor dan lembaga curiga dalam penggunaannya,
telah memberikan kontribusi terhadap kegagalan yang tak terelakkan.
 BOX 5.4
INDIKATOR KINERJA DAN PENGANGGARAN

indikator kinerja dapat memainkan peran penting dalam meningkatkan manajemen pengeluaran publik
tetapi link yang tidak selalu jelas, terutama ketika datang ke hasil dan dampak indikator. Sampai saat ini,
peran yang paling terlihat adalah peningkatan efisiensi dalam pelaksanaan anggaran, yaitu, dalam
penyampaian proyek dan program yang dibiayai publik. Evolusi indikator kinerja dan reformasi manajerial
terkait di beberapa negara OECD telah menyebabkan fokus lebih besar pada kinerja dan perbaikan dalam
pelayanan. Swedia, misalnya, mengharuskan semua kementerian dan lembaga untuk memasukkan indikator
kinerja dalam laporan tahunan mereka, bersama dengan laporan keuangan. Di Finlandia, devolusi keuangan
yang signifikan untuk lembaga telah disertai dengan persyaratan bahwa indikator kinerja dikembangkan baik
untuk dimasukkan dalam laporan tahunan dan sebagai bagian dari “hasil penganggaran yang berorientasi.”
Pendekatan UK menekankan perjanjian kinerja tahunan antara menteri dan kepala eksekutif dari lembaga.

Selain berkontribusi untuk perbaikan dalam pelaksanaan anggaran, indikator kinerja juga digunakan
dalam meningkatkan proses alokasi sumber daya. Pada tingkat informal, indikator kinerja membantu analis
anggaran di instansi anggaran pusat menantang usulan pengeluaran lebih efektif daripada dengan tidak adanya
informasi tersebut, sementara pada saat yang sama, menyediakan lembaga sejalan dengan bukti untuk
membenarkan permintaan anggaran mereka. Di Selandia Baru, proses ini telah diformalkan dan informasi
kinerja memainkan peran penting dalam keputusan alokasi sumber daya dalam proses anggaran tahunan.
Sebagian besar alokasi anggaran di Selandia Baru didasarkan pada perjanjian jual beli antara menteri dan
kepala eksekutif masing-masing kementerian atau lembaga. Perjanjian tersebut meliputi penyediaan
disepakati jenis, volume, waktu, kualitas, dan biaya output imbalan perampasan ditentukan. Sistem
peninjauan anggaran menyediakan untuk review mengapa output aktual mungkin berbeda dari yang
ditentukan dalam perjanjian.

Sementara indikator kinerja memberikan informasi yang sangat berguna yang dapat menyebabkan
perbaikan substansial dalam efisiensi dan efektivitas, pengalaman OECD menunjukkan bahwa kehati-hatian
harus dilakukan baik dalam mengenali keterbatasan yang melekat dalam indikator kinerja di sektor publik
(misalnya, mereka mungkin melibatkan unsur-unsur yang cukup subjektivitas dan asumsi dan harus
membantu dalam pengambilan keputusan daripada membuat keputusan) dan dalam memastikan bahwa
indikator “benar” digunakan. Sebagai contoh, kinerja kantor perpajakan mungkin diukur (sebagai ukuran
efisiensi) oleh biaya per unit pendapatan yang dikumpulkan. Tapi, , ukuran ini bisa mendorong manajer untuk
menyisihkan setiap kasus yang mungkin meningkatkan biaya unit saat ini, yaitu, membiarkan saja kasus-
kasus sulit yang mungkin dalam waktu saat ini mendorong penghindaran pajak.

Sumber: “Peran Indikator Kinerja Pengelolaan Pengeluaran Publik,” Urusan Fiskal Departemen,
IMF, 1997.
 BOX 5.5
MENUJU SISTEM ANGGARAN HASIL-BERORIENTASI PADA UGANDA

pelayanan publik di Uganda dibiayai melalui tiga anggaran - anggaran berulang kementerian pemerintah
pusat dan lembaga, anggaran pemerintah daerah, dan anggaran pembangunan. Karena pembagian tiga arah,
sulit untuk menentukan alokasi sumber daya untuk pelayanan publik kunci. Masalahnya ditekankan oleh
praktek-praktek anggaran yang berkonsentrasi pada penganggaran rinci dari input atau pengeluaran, bukan
pada tingkat dan jenis layanan yang akan diberikan. Rencana aksi untuk reformasi anggaran harus didukung
di bawah dana Program Bank Dunia SAC III telah dikembangkan untuk mengatasi kesulitan-kesulitan ini dan
membuat proses anggaran yang lebih strategis dan berorientasi pada hasil.

Rencana aksi dibangun di atas inisiatif pemerintah sukses memperkenalkan kerangka pengeluaran jangka
menengah untuk alokasi sumber daya dan terdiri dari tiga unsur:

1. memperkuat fokus strategis dari siklus perencanaan pengeluaran dan penganggaran, dengan
mengembangkan peran KPJM dan Anggaran Kerangka Kertas dalam meninjau dan menetapkan
alokasi sumber daya tingkat sektoral dan Program;

2. perbaikan prosedur presentasi anggaran dan prosedur anggaran untuk meningkatkan fokus strategis
dan disiplin dan meningkatkan efisiensi dan pengoperasian proses anggaran (Di sini, upaya akan
pusat sekitar perbaikan dalam klasifikasi anggaran dan meningkatkan disiplin dan kepastian arus
sumber daya dengan melembagakan fokus hasil yang lebih besar untuk anggaran . Permintaan untuk
output dan outcome informasi akan meningkat karena penekanan lebih besar pada pemantauan dan
analisis anggaran).;

3. perbaikan isi dari proses penganggaran melalui pengembangan program sektoral yang terintegrasi,
mulai awalnya di tiga sektor percontohan (Pengenalan manajemen berorientasi pada hasil akan
menyebabkan definisi misi pelayanan dan tujuan, definisi daerah hasil kunci terhadap yang
pencapaian tujuan dapat diukur, pembentukan target kinerja tertentu, dan penyusunan rencana aksi
dihitung biayanya untuk mencapai target kinerja. survei pelayanan nasional tahunan akan dilakukan
untuk menilai kinerja aktual terhadap tujuan dan sasaran dinyatakan dalam memantau kemajuan
dalam peningkatan efektivitas pelayanan.
Penekanan khusus ditempatkan pada peran survei warga dalam menanamkan kinerja yang lebih
besar di sektor publik.)

contoh Uganda menggambarkan bagaimana pendekatan dua arah dapat dikembangkan secara bersamaan.
Unsur-unsur pertama dan kedua dari fokus program reformasi pada tingkat strategis dan prihatin dengan
mereformasi sistem penganggaran secara keseluruhan dan menetapkan di tempat mekanisme untuk
menanamkan disiplin yang lebih besar dan prediktabilitas dalam proses penganggaran, dan menghasilkan
permintaan untuk orientasi kinerja yang lebih kuat dari pelaksanaan lembaga. Unsur ketiga berfokus pada
menghasilkan informasi kinerja di tingkat menteri / lembaga untuk menanggapi permintaan ini dengan
menggunakan mekanisme survei klien untuk mengukur kinerja pelayanan pengiriman oleh lembaga.

Singapura menyediakan studi kasus kontras ke Uganda, dengan evolusi selama

bertahun-tahun untuk sistem anggaran saat ini berfokus pada tiga tingkat kinerja. Ini telah
menjadi odyssey 25 tahun yang terus hari ini (Box 5.6).
 BOX 5.6
SINGAPURA: MILESTONE DALAM ANGGARAN

Pra 1978 - Item Baris Penganggaran: Penekanan selama periode ini adalah pada input dan kontrol
input. Tidak ada mekanisme di dalam sistem untuk menghubungkan alokasi sumber daya untuk tujuan dan
sasaran. upah pegawai negeri yang rendah dan penyalahgunaan dana tidak jarang.

1978-1989 - Program Penganggaran: Hal ini merupakan perbaikan dari masa lalu dalam hal itu
menekankan apa yang harus dilakukan dan membantu Link misi, tujuan, sasaran, dan sumber daya. Program
Pendekatan juga disediakan lebih banyak fleksibilitas untuk memindahkan sumber daya sekitar dalam
program. Meskipun perbaikan, menjadi jelas dari waktu ke waktu yang perangkat tambahan lebih lanjut
diperlukan, khususnya yang berkaitan dengan memberikan fleksibilitas untuk memindahkan sumber daya
antara program jika prioritas bergeser.

1989-1996 - Block Vote Penganggaran: penganggaran blok suara memberikan fleksibilitas yang lebih
besar dalam realokasi sumber daya. Di bawah blok suara, instansi diberi blok yang lebih besar dari alokasi di
mana mereka memiliki fleksibilitas untuk mengalokasikan tanpa meminta persetujuan pusat. Namun, banyak
kendala seperti ketidakmampuan untuk mengalihkan dana antar tahun, tidak adanya output dan outcome
informasi, dan terlalu banyak kontrol pada keputusan keuangan dan personil.

1996 Seterusnya - Penganggaran untuk Hasil (BFR): Ini adalah pengembangan terbaru dalam evolusi
sistem penganggaran Singapura. Penekanannya saat ini adalah pada output dan kiriman, dan filosofi
manajemen didasarkan pada pengalihan wewenang lebih untuk manajer sektor publik untuk meningkatkan
kinerja dalam pertukaran untuk meningkatkan akuntabilitas. organisasi publik harus dikelola sebagai lembaga
otonom. perjanjian sumber daya akan menentukan output dan target kinerja yang badan-badan ini akan
memberikan imbalan sumber daya yang dialokasikan. Perjanjian sumber daya akan digunakan sebagai alat
pertanggungjawaban untuk evaluasi kinerja dan alokasi sumber daya, dan rincian akan disepakati antara
lembaga, kementerian orangtua, menteri, dan pembagian anggaran. Sumber daya akan dialokasikan atas dasar
output.

Sumber: Singapura, Departemen Keuangan, 1997.

Survei klien adalah alat yang ampuh yang dapat menciptakan insentif bagi orientasi
kinerja yang lebih besar di tingkat agen. Kombinasikan ini dengan tekanan dari pusat untuk
memberikan informasi kinerja dan potensi perbaikan dalam kenaikan kinerja. Kekuatan survei
klien adalah bahwa hal itu karena stakeholder yang memiliki kepentingan dalam kinerja
operasional suara (tingkat 3 hasil). Kotak 5.7 menggambarkan situasi di mana data survei klien
telah digunakan secara efektif untuk meningkatkan kinerja sektor publik.

Contoh pendekatan untuk memanfaatkan orientasi kinerja dapat ditemukan di Ekuador

dan Kolombia. Di Ekuador, lembaga disediakan dengan peningkatan fleksibilitas anggaran
(dan lainnya) sebagai imbalan untuk restrukturisasi dan perampingan. Di Kolombia,
persyaratan konstitusional untuk mengevaluasi program pembangunan diikuti oleh kontrak
antara pusat dan instansi, dimana pusat berkomitmen untuk menyediakan prediksi yang lebih
besar dalam pendanaan imbalan untuk pengembangan informasi kinerja oleh lembaga.
 BOX 5.7
SURVEI CLIENT MENINGKATKAN KINERJA ORIENTASI BADAN PUBLIK

survei klien telah membantu meningkatkan kinerja sektor publik di banyak negara. Survei telah disadap
pengalaman pengguna dan preferensi untuk mengidentifikasi langkah-langkah perbaikan kinerja seperti cara
yang lebih baik untuk memberikan layanan, saran untuk perbaikan desain dan peningkatan kualitas. survei
benchmark dan tindak lanjut telah membantu memastikan perbaikan yang stabil dalam arah yang diinginkan.

Di Bangalore, India, “rapor” yang dikelola oleh Public Affairs Center, sebuah LSM lokal, meminta
citizens dan bisnis untuk kelas lembaga-lembaga publik yang mereka harus berurusan untuk memecahkan
masalah atau mendapatkan layanan. Raport kelas baik kualitas dan biaya (termasuk biaya transaksi alias
“kecepatan uang”) pelayanan. Luas penyebaran hasil yang paling menonjol dicapai dengan menerbitkan
grafik yang mudah dibaca di halaman depan surat kabar. Pada putaran pertama raport, Bangalore
Development Authority (BDA) mencetak terendah dalam beberapa kategori termasuk perilaku staf, kualitas
layanan dan informasi yang diberikan. Kepala BDA menggunakan hasil sebagai kesempatan untuk
memperkenalkan perbaikan dalam agensinya. Sebuah inisiatif warga-pemerintah untuk mengatasi masalah
pelayanan diluncurkan seperti mekanisme korektif untuk meningkatkan penargetan sumber daya dan untuk
meningkatkan kinerja staf. Terinspirasi oleh pendekatan, badan-badan lain di Bangalore telah mengambil
tindakan untuk meningkatkan kinerja merekadan lima kota India lainnya telah meluncurkan sistem rapor
mereka sendiri berdasarkan percobaan Bangalore.

Di Nikaragua, survei pelayanan yang digunakan untuk mengukur kemajuan reformasi organisasi dalam
konteks program reformasi sektor publik nasional. Misalnya, Kementerian Konstruksi dan Transportasi
(MCT) telah didorong untuk melakukan tindakan yang inovatif berdasarkan temuan dua putaran survei.
Survei awal pengendara bus menunjukkan bahwa kualitas layanan miskin. Untuk pengendara bus, keamanan
merupakan aspek penting dari kualitas dan 14 persen dari pengendara mengindikasikan bahwa mereka telah
diserang di bus pada tahun lalu. Survei awal juga menunjukkan bahwa sopir bus jarang dihormati tarif resmi
85 cordobas - 90 persen tidak kembali perubahan 15 cordoba ketika catatan 100 cordoba disajikan. Survei
tersebut juga menunjukkan bahwa pengendara akan bersedia membayar tarif lebih tinggi jika kualitas layanan
ditingkatkan. Kementerian itu merespon dengan menaikkan tarif resmi dan mengambil langkah-langkah untuk
meningkatkan kesadaran publik dari masalah. Setahun kemudian survei tindak lanjut dilakukan. Berbeda
dengan tahun sebelumnya, 90 persen dari pengendara melaporkan bahwa tarif baru sedang dihormati. Namun,
kualitas layanan telah memburuk. Ada peningkatan 60 persen dalam serangan dari tahun sebelumnya. Ini
membawa MCT, Polri, Kantor Managua Walikota, dan perusahaan bus bersama untuk membahas tindakan
untuk meningkatkan keamanan di bus. Sejumlah rekomendasi diikuti, termasuk pengenalan polisi berpakaian
preman di bus, dan pembentukan sistem reward yang memadai untuk kinerja yang baik.

Semua ini cenderung untuk mengkonfirmasi pelajaran dari reformasi yang sukses di
sejumlah negara-negara OECD. Menanamkan disiplin fiskal dan meningkatkan hubungan
antara prioritas strategis dan alokasi sumber daya ternyata memiliki beberapa manfaat bagi
kinerja sektor publik. Salah satunya adalah bahwa mereka mendukung lingkungan yang
memungkinkan untuk kinerja operasional. Kotak 5.8 menyoroti fakta bahwa meningkatkan
kinerja operasional memerlukan perhatian berbagai insentif, yang mungkin atau mungkin tidak
secara langsung terkait dengan sistem anggaran.
 BOX 5.8
Disinsentif untuk SUARA KINERJA OPERASIONAL

Ketidakpastian dana, dari satu tahun ke tahun berikutnya dan dalam tahun anggaran, adalah salah satu
dari banyak faktor yang berkontribusi terhadap operasional (tingkat 3) kinerja yang buruk dari sektor publik.
kelemahan lain kebohongan sebagian besar di luar anggaran. Salah satu yang paling signifikan dari ini adalah
erosi membayar dan pertumbuhan terkait dalam pekerjaan sektor publik di banyak negara, pemerintah dan
donor bertahan dilihat sebagai pendanaan, bukan kebijakan, masalah. Di Afrika, bukti-bukti menunjukkan
bahwa sumber daya yang terbatas yang tersedia untuk operasi nonwage semakin sering digunakan sebagai
upah dan gaji suplemen. Hal ini mencerminkan kelemahan lain segudang dalam struktur insentif seperti
kurangnya:

(a) tujuan yang jelas dan tugas;

(b) kebijakan personalia berbasis prestasi;
(c) ex spesifikasi kinerja ante;
(d) informasi kinerja;
(e) evaluasi;
(f) transparansi (terutama melaporkan kinerja);
(g) akuntabilitas;
(h) kompetisi;
(i) suara.

Hal ini kurangnya fleksibilitas dalam pengelolaan sumber daya nonkeuangan dan eksternalisasi
akuntabilitas yang berhubungan dengan bantuan, dan cukup mengejutkan bahwa setiap layanan bisa dikirim.

Entri Poin

Tidak ada titik masuk untuk reformasi anggaran. Bahkan, proses dapat dimulai dalam
berbagai cara. Setiap upaya reformasi harus dimulai di suatu tempat, dan penting untuk dapat
mengidentifikasi peluang ketika mereka muncul.

· Seorang presiden menuntut informasi yang lebih baik untuk pengambilan

keputusan. Ini menyajikan kesempatan untuk memperbaiki sistem informasi
manajemen keuangan dan harus diambil, sebagaimana seharusnya kesempatan
untuk mengembangkan informasi lebih lanjut evaluatif pada output dan outcome.
Pada saat yang sama, dukungan yang diberikan kepada Kabinet untuk
pengambilan keputusan bisa juga ditinjau dan diperkuat.

· Program anti-korupsi memberikan kesempatan yang baik untuk memusatkan

perhatian pada beberapa dasar-dasar sistem manajemen keuangan yang sehat:
 - sistem akuntansi yang memberikan data tentang pengeluaran waktu,
pemantauan yang efektif pengeluaran;

- audit keuangan (Catatan bahwa audit keuangan yang sehat adalah kunci
untuk membangun kepercayaan pengendali pusat untuk memberikan
otonomi manajerial.).

· Sebuah negara yang menerapkan serangkaian Program Investasi Sektor. Ambil

kesempatan untuk menguji kompatibilitas program dengan proses anggaran pusat
dan mulai menghubungkan kebijakan, perencanaan dan penganggaran di pusat
dalam kerangka jangka menengah.

· Ambil kesempatan untuk mendorong pengembangan informasi kinerja di tingkat

lembaga dengan perdagangan peningkatan fleksibilitas.

· Sebuah negara telah memperkenalkan aturan yang mengharuskan program

pemerintah dievaluasi. Ambil kesempatan untuk meninjau aturan anggaran untuk
dampaknya terhadap kinerja.

· Sebuah negara memiliki untuk mencapai target tertentu untuk memenuhi

persyaratan, misalnya, untuk aksesi Uni Eropa. Ambil kesempatan untuk
mereformasi sistem anggaran.

Sebagai bantuan lebih lanjut untuk menilai mana titik masuk untuk reformasi, berikut
pertanyaan harus dijawab:

1. Apa yang harus terjadi untuk masalah anggaran khusus yang

dipecahkan? Apa hasil yang spesifik akan merupakan sukses?

Bagaimana penerima manfaat harus berperilaku - atau perilaku mereka yang

harus mengubah - untuk sukses?
2. Apa tindakan penting harus diambil untuk mengamankan hasil yang diinginkan
dan oleh siapa?

Apa tindakan utama yang pemangku kepentingan harus ambil untuk mewujudkan
hasil yang diinginkan?

Apa tindakan kritis yang negara harus ambil untuk mewujudkan hasil yang
diinginkan? Apa hukum, aturan, peraturan telah diubah atau dibuat? Oleh
siapa?

tanggung jawab dan wewenang apa yang harus didirikan, selaras, diklarifikasi,
didistribusikan?

Data apa dan pengetahuan telah diperoleh dan yang umpan balik mekanisme apa
yang harus disiapkan?

Siapa yang bisa mencegah aksi dari yang diambil?

3. Apa aturan formal dan informal yang menentukan apakah dan bagaimana:

· pemain yang mengontrol sumber daya, dan memiliki wewenang untuk

mengambil tindakan, membuat sumber daya yang tersedia?

· pemain yang bertanggung jawab untuk mengambil tindakan kritis

mencoba untuk mendapatkan sumber daya yang mereka butuhkan dan
efektif menyebarkan mereka bahwa mereka mendapatkan?

insentif apa yang mempengaruhi pemain yang mengontrol sumber daya yang
diperlukan untuk tindakan kritis? Para pemain bertanggung jawab untuk
mengambil tindakan? (Hadiah uang, faktor yang mempengaruhi kekayaan pribadi,
otoritas, penghargaan berwujud seperti status atau pengakuan, dukungan dari
orang-orang di luar organisasi seperti kelompok kerabat)

Apa akibatnya bagi pemain yang gagal untuk bermain dengan aturan permainan?
 Sebuah tujuan utama dalam reformasi harus menggeser fokus untuk mengelola
sumber daya "bahwa pemain mendapatkan." keuntungan awal dapat dibuat dari
informasi kinerja pada tingkat pengelolaan sumber daya.

KESIMPULAN

Bab ini berpendapat bahwa tidak ada cara terbaik untuk mendekati reformasi anggaran.
Bab ini menyediakan berbagai perspektif reformasi dan poin untuk berbagai masalah yang akan
diperhitungkan. Mengembangkan pendekatan yang lebih koheren untuk urutan reformasi
anggaran akan menjadi fokus utama dari pekerjaan Pengeluaran Publik di Bank Dunia pada
tahun 1998. Karya ini akan membangun pada karakteristik sistem anggaran berkinerja baik di
bawah ini.

Agregat, mengikat target fiskal. Banyak dari negara-negara yang terlibat dalam upaya
reformasi berkomitmen untuk target fiskal tertentu dan telah melembagakan mekanisme yang
menegakkan pencapaian target; keterbukaan pasar media dan keuangan menyediakan sumber
untuk menambah disiplin. Hal ini melibatkan perspektif jangka menengah dan berarti bahwa
pembuatan kebijakan dan perencanaan selalu dihadapkan dengan kendala agregat.

Insentif untuk alokasi yang lebih baik dan penggunaan sumber daya.Dalam kendala
agregat, ada mekanisme institusional (Kabinet, komite menteri, legislatif) di mana pilihan alokasi
keras yang dibuat memiliki legitimasi dan karenanya diimplementasikan. Transparansi dan
akuntabilitas, dan informasi terkait, adalah kunci untuk meningkatkan keputusan alokasi dan
penggunaan sumber daya. Di Selandia Baru, kepala eksekutif memiliki kontrak yang
menentukan tingkat dan kualitas output, dan alokasi anggaran didasarkan pada output yang
dibeli. Ada perspektif multiyear untuk alokasi sumber daya dan anggaran, yang menekankan
implikasi masa depan kebijakan dan menyediakan lebih prediktabilitas untuk penerima dana
pemerintah.

Otonomi instansi. Sebuah prinsip utama dari reformasi pada 1990-an adalah bahwa manajer lini
memiliki otonomi yang lebih besar atas pengelolaan anggaran mereka untuk mencapai output
yang diinginkan dan mengejar hasil, termasuk hak untuk menyewa. Bagian dari devolusi ini
melibatkan penggantian dari item baris rinci penganggaran dengan item baris agregat (lump sum
penganggaran). Ini menyediakan manajer dengan fleksibilitas yang lebih besar dalam alokasi
biaya di berbagai jenis input seperti kepegawaian. Seperti dicatat dalam pembahasan evolusi
penganggaran di Singapura (Box 5.6), lump sum penganggaran perlu disertai dengan informasi
yang mengidentifikasi hubungan antara input dan output dan, pada akhirnya, hasil. Seperti
disebutkan sebelumnya, Selandia Baru merampas pada output secara (box 5.2 dan 5.3), dan
banyak negara memiliki beberapa bentuk perampasan program.

Akuntabilitas manajer lini. Sebuah sistem item baris tradisional menekankan ex ante
akuntabilitas untuk penggunaan rinci masukan. Karakteristik penting dari penganggaran kinerja
baru adalah bahwa ia beralih akuntabilitas untuk ex post akuntabilitas untuk hasil. Ini berarti
bahwa pemerintah memiliki kemampuan untuk mengukur kemajuan pencapaian tujuan mereka.

Hal ini penting untuk memahami bahwa empat unsur ini tidak mampu memberikan
perbaikan yang berkelanjutan pada tiga tingkat kinerja anggaran secara terpisah. Mereka saling
bergantung. Pendekatan saat ini juga mengakui bahwa reformasi anggaran tidak cukup - itu
adalah bagian dari strategi terpadu untuk kinerja sektor publik yang lebih baik. sistem akuntansi
perlu direvisi untuk memberikan informasi biaya riil melalui program. sistem pelayanan sipil
perlu untuk memperkenalkan perhatian yang lebih besar untuk jasa dan layanan etos publik yang
lebih besar. Sistem anggaran perlu memberikan kepastian lebih besar dan fleksibilitas untuk
menciptakan lingkungan yang memungkinkan untuk kinerja.

Kotak 5.9 menguraikan komponen manajemen publik berorientasi pada hasil yang
menerima perhatian prioritas di negara-negara OECD. Tiga prinsip dasar mendukung komponen-
komponen tertentu: kejelasan dalam yang memiliki wewenang untuk membuat keputusan apa,
pencocokan otoritas (fleksibilitas) dan akuntabilitas, dan kapasitas dan kemauan untuk prioritas
ulang dan mengalokasikan sumber daya.
 BOX 5.9
HASIL-BERORIENTASI MANAJEMEN PUBLIK

praktek negara OECD menunjukkan bahwa berikut ini membantu meningkatkan kinerja:

pelaporan kinerja. Praktek ini memerlukan kebiasaan, publikasi sistematis data hasil kepada warga atau klien.
Menjadi berarti sistematis bahwa langkah-langkah kunci yang dipilih di muka dan laporan kinerja didistribusikan.
Laporan-laporan ini memeriksa hasil dari perspektif mereka yang membayar atau dipengaruhi oleh pelayanan
publik.

tujuan kinerja. Hal ini mencakup penetapan pendek terlebih dahulu atau hasil jangka panjang yang diharapkan.
Tujuan dari tujuan kinerja adalah untuk mendorong pemerintah untuk menggunakan sumber daya untuk kegiatan
prioritas. Tujuan harus terbatas pada beberapa item prioritas tinggi dan harus diukur. Publikasi tujuan menekankan
pentingnya tujuan dan komitmen pemerintah.

Benchmarking. Praktek ini melibatkan pemetaan proses operasional, mengidentifikasi proses penting dan
indikator kinerja utama, dan mencari praktek terbaik bagi mereka indikator. Tolok ukur adalah tujuan kinerja yang
mewakili praktik terbaik atau hasil ditemukan dalam organisasi menghadapi situasi yang sama, misalnya, praktek
masuk di salah satu rumah sakit dibandingkan dengan rumah sakit lain atau hotel. Benchmarking dapat memacu
instansi untuk mengidentifikasi "panutan" yang kinerjanya mereka mencoba untuk mencocokkan atau melampaui.

Audit kinerja. Praktek ini subyek kinerja pemerintah atau lembaga untuk meninjau oleh auditor. Bentuk audit
relatif baru, tetapi audit keuangan mungkin model yang digunakan dalam audit kinerja. Tugas auditor akan
meninjau spesifikasi dari tujuan kinerja dan laporan hasil oleh manajemen untuk menentukan keandalan dan
akurasi. Auditor akan membutuhkan prinsip-prinsip kinerja dan standar yang sama dengan yang diterapkan dalam
manajemen keuangan.

Kinerja “kontrak.” Praktek ini menentukan output atau hasil yang agen atau manajer berkomitmen untuk
memproduksi dengan sumber daya yang disepakati dari kementerian atau anggaran kantor. Kontrak dapat berjalan
selama satu tahun atau lebih, di mana kinerja dimonitor untuk memastikan bahwa istilah yang terpenuhi.

penganggaran kinerja. sumber ini pendekatan link yang disediakan untuk output atau, lebih jarang, hasil yang
dijanjikan. linkage dapat berkisar dari hubungan "berbaris" di mana unit marjinal sumber daya menghasilkan unit
marjinal output, satu di mana anggaran mencantumkan hasil yang diharapkan terkait dengan volume dianggarkan
sumber daya.

Tidak ada negara OECD yang praktek, bentuk penganggaran yang diukur kinerja adalah satu-satunya dasar
untuk alokasi. Biasanya, pengukuran kinerja lebih berguna dalam menentukan bagaimana membuat penggunaan
terbaik sumber daya daripada apa alokasi yang seharusnya. pertimbangan praktis mencegah pemerintah dari
membuat link yang ketat antara sumber daya dan kinerja. Anggaran dan kinerja berinteraksi, dan fokus berlebihan
pada link dari pengukuran kinerja dengan anggaran dapat merusak kinerja. Pengukuran kinerja bertujuan untuk
mengubah gaya manajemen dan perilaku, bukan hanya untuk meningkatkan proses anggaran.

Sumber: PUMA, “Penganggaran untuk Hasil,” OECD, 1995.

 MENDIAGNOSIS KELEMAHAN DAN MENINGKATKAN PENGELOLAAN
ANGGARAN DAN KEUANGAN DI SEKTOR PUBLIK

Dua aturan yang paling penting untuk mengikuti ketika berhadapan dengan negara-
negara berkembang atau negara-negara transisi adalah: (a) tidak membahayakan dan (b) tahu
negara anda. Tugas manager yang menasihati pemerintah pada perbaikan anggaran dan
pengelolaan keuangan harus terlebih dahulu mengumpulkan informasi tentang kinerja anggaran
saat ini dan sistem managemen keuangan di negara itu.

Bagian ini berfokus pada hal-hal kritis bahwa tugas manager harus bisa menganalisis
situasi Negara yang digunakan untuk membuat rekomendasi informasi. Hal-hal yang
berhubungan dengan faktor-faktor yang berpengaruh pada anggaran dan manajemen keuangan.
Sebagai berikut :

· hukum
· cakupan anggaran / struktur
· perencanaan anggaran
· penyusunan anggaran
· pelaksanaan anggaran
· pengelolaan bantuan
· sistem akuntansi
· auditing
· evaluasi
· sistem informasi manajemen keuangan yang terintegrasi
· pengukuran kinerja

Salah satu tugas manager dapat menemukan daftar periksa praktek di halaman berikut
yang berguna dalam menilai kekuatan dan kelemahan suatu negara. Tugas manager yang dapat
menemukan hal itu sehingga membantu untuk mendistribusikan salinan dari daftar ini untuk para
pemangku kepentingan (stakeholders) untuk mengevaluasi mereka pada kualitas penganggaran
sektor publik dan sistem manajemen keuangan dan proses-prosesnya.
 RERANGKA ATURAN FORMAL DAN INFORMAL

Hukum membentuk dasar untuk fokus strategis dari reformasi yang mengikuti.
Pengaturan kelembagaan menentukan aturan permainan, baik formal maupun informal, untuk
alokasi sumber daya dan penggunaan sumber daya. Aturan formal diwujudkan dalam rerangka
hokum yang sah - konstitusi, hukum anggaran organik, tagihan anggaran dan undang-undang
secara umum, peraturan keuangan - dan dalam prosedur legislatif dan eksekutif.

Aturan informal cenderung tercermin dalam apa yang sebenarnya terjadi. Sebuah negara
mungkin memiliki aturan formal yang sangat bagus, tetapi mereka tidak ada artinya jika mereka
tidak bisa ditegakkan karena aturan informal yang lebih kuat. Kepercayaan seluruh sistem sangat
penting untuk penggunaan sumber daya yang efisien dan efektif. Hal ini tergantung pada
kepercayaan diri para pemain bahwa semua pemain lain akan bermain sesuai aturan (formal dan /
atau informal). Kuncinya adalah bahwa setiap penilaian terhadap pengaturan kelembagaan
membutuhkan baik aturan formal maupun informal - dan sifat penegakannya dapat dipahami.

Hal yang harus dicari dalam menilai efektivitas rerangka hukum dan dalam memahami
aturan informal mengikuti.
 DAFTAR PRAKTEK HUKUM DAN ATURAN

Hal Untuk Diperhatikan Memadai Tidak Dibutuhkan

Memadai Perbaikan
Ada checks and balances dalam sistem
(Misalnya, eksekutif dan legislatif, committing
dan pengeluaran, eksternal dan audit
internal).

Ada persyaratan bahwa penerimaan pajak

dibayarkan ke dana pendapatan konsolidasi
dan dana-dana hanya dapat dikeluarkan oleh
anggaran dewan legislatif.

Aturan formal membutuhkan minimum asumsi

dasar dan prediksi yang telah dilakukan
sebelumnya untuk mengontrol pengeluaran,
dan aturan mengharuskan memperhatikan
efisiensi dan efektivitas.

Aturan tidak perlu membatasi kemampuan

manajerial pada hal layanan pengiriman.
Hukum memerlukan anggaran komprehensif.

Dana di luar anggaran yang transparan dan

benar.

Anggaran dijalankan seperti yang telah diatur

dalam undang-undang.
Peraturan pemerintah apakah anggaran yang
telah diatur dalam undang-undang dapat
disesuaikan selama eksekusi.

Ada insentif untuk bekerja dengan estimasi

sumber daya terbaik.

Anggaran tahun depan tidak didasarkan

terutama apa yang sudah dihabiskan atau
disesuaikan ditahun ini.
Badan pusat anggaran tidak secara
sukarela menuntut penghematan dan
efisiensi ditingkat lembaga sektor untuk
kembali ke pembendaharaan.
Aturan membutuhkan publikasi informasi
secara tepat waktu untuk transparansi dan
untuk meningkatkan akuntabilitas dan
kredibilitas.

Ada sanksi untuk overspending

(membelanjakan anggaran secara berlebihan)
dan program miskin dan kinerja proyek.
 CAKUPAN ANGGARAN DAN STRUKTUR

Dasar keuangan pemerintah yang sehat umumnya meupakan satu dana utama dimana
pendapatan diterima dan darimana kegiatan publik untuk warga dibayar. Untuk manajemen
ekonomi makro yang baik, kontrol harus dilakukan atas semua penerimaan dan pengeluaran.
Kegiatan ditempatkan di luar "anggaran" resmi tidak tunduk pada disiplin proses alokasi sumber
daya. Proses anggaran yang komprehensif mempromosikan efisiensi alokatif karena memaksa
trade-off antara berbagai pihak cara mengunakan sumber daya keuangan pemerintah.

cakupan anggaran yang menghasilkan efisiensi penggunaan sumber daya terdiri dari:

· total pendapatan dan semua pengeluaran yang dianggarkan, termasuk dana yang
biasanya tidak dilaporkan seperti di luar anggaran;

Anggaran struktur yang menghasilkan efisiensi penggunaan sumber daya terdiri dari:

· modal dan berulang (atau operasi) pengeluaran;

· pembiayaan yang dibiayai negara dan dibiayai bantuan.

Hal yang harus dicari dalam menilai efektivitas cakupan anggaran dan struktur
mengikuti.
 DAFTAR PRAKTEK DAN CAKUPAN ANGGARAN / STRUKTUR

Hal Untuk Diperhatikan Memadai Tidak Dibutuhkan

Memadai Perbaikan
Total cakupan anggaran pendapatan dan
pengeluaran.

Tidak ada dana atau mekanisme keuangan

dikecualikan.

Sumbangan keuangan disalurkan ke

dalam anggaran.

Ketetapan terbatas.

Undang-undang tentang Ketetapan dapat

dimodifikasi atau terbatas.

Dana khusus dan terpisah atau pelengkap

anggaran terbatas.

Investasi perusahaan negara dibiayai dari

anggaran termasuk dalam anggaran
modal.

Langkah-langkah yang diambil untuk

meningkatkan koordinasi lembaga otonom
investasi tanpa penggabungan penuh ke
dalam anggaran pemerintah.

Dilakukan usaha untuk menghitung dan

perkiraan implikasi biaya berulang investasi,
dan hasil yang tergabung dalam tahunan dan
anggaran ke depan.
 KEBIJAKAN ANGGARAN DAN PERENCANAAN

Sebuah kebijakan dan perencanaan sistem harus memaksa pemerintah untuk lebih
memahami realitas apa yang terjangkau dalam jangka menengah dan untuk mengatasi prioritas
strategis sektoral. Sistem ini perlu untuk memberikan:

· Rerangka jangka menengah untuk belanja publik dengan mengidentifikasi sumber

daya yang akan tersedia dan prioritas sektoral yang akan mendorong penggunaan
sumber daya;

· Ratifikasi politik (legitimasi) dengan kebijakan dan program yang akan menjadi
dasar usulan pengeluaran publik berikutnya.

Hal yang harus dicari dalam menilai efektivitas proses perencanaan mengikuti.
 DAFTAR KEBIJAKAN ANGGARAN DAN PRAKTIK PERENCANAAN

Hal Untuk Diperhatikan Memadai Tidak Dibutuhkan

Memadai Perbaikan
Kebijakan dan perencanaan menyediakan
realistis rerangka sumber daya untuk
belanja publik bukannya mendorong
pendekatan “daftar keinginan”.

Link makroekonomi dan pendapatan proyeksi

dengan proposal pengeluaran publik.

Rerangka perencanaan dibuat publik dan

disebarkan secara luas.

Rerangka perencanaan diperbarui secara

teratur (Review ekonomi tahunan, review
rencana jangka menengah).

Kebijakan pemerintah dapat diakses dan jelas

diartikulasikan dalam masing-masing sektor.

Proses kebijakan mendorong PIP apapun

Kebijakan dan perencanaan proses erat

terkait dengan anggaran tahunan.
Keterjangkauan mempengaruhi kebijakan
dan keputusan.

Ada konflik antara kebutuhan dan

ketersediaan sumber daya yang ada diarena
pengambilan keputusan yang tepat.

Kebutuhan, seperti yang dirasakan oleh

Departemen / Instansi, diprioritaskan dan
membuat konsisten dengan sumber daya
yang tersedia.

Sebuah forum pengambilan keputusan di

tuntutan pusat informasi digunakan untuk
mempermudah pengambilan keputusan
dan untuk meningkatkan transparansi dan
akuntabilitas hasil. Pengaturan serupa di
tingkat sektor menahan pengambilan
keputusan strategis dan mempromosikan
pelaksanaan yang efektif ditingkat
operasional.

Pengambil keputusan di semua tingkat diminta

pertanggungjawaban atas otoritas
(fleksibilitas) yang di berikan kepadanya.
 PERSIAPAN ANGGARAN

Proses penyusunan anggaran tahunan harus berasal dari MTEF dan idealnya terdiri dari
tahapan sebagai berikut:

· Penilaian ketersediaan sumber daya secara keseluruhan dan penerapan secara

pengeluaran dan pemasukan.

· Pemisahan kumpulan target kedalam ministry ceilings.

· Persiapan dan pendistribusian pedoman anggaran, termasuk ministry ceilings, dan

pendistribusiannya ke kementerian belanja ( "lingkaran panggilan anggaran");

· Persiapan pengajuan oleh kementerian belanja dan departemen;

· Review kiriman oleh Departemen Keuangan;

· Persiapan draft estimasi

· Diserahkan kepada dan disetujui oleh Parlemen draft estimasi.

Penentuan kumpulan ketersediaan sumber daya dan plafon pengeluaran kementerian

adalah tahapan penting untuk proses anggaran menjadi kredibel. Target kumpulan harus
dijelaskan dan disepakati pada tingkat politik sebelum elaborasi dari hasil anggaran. Dalam
prakteknya, sebagian besar anggaran yang inkremental, mengambil alokasi tahun lalu sebagai
dasar, menambahkan persentase kecil untuk inflasi dan, mungkin, pertumbuhan riil sedikit.
penganggaran inkremental biasanya mencerminkan ketidaksesuaian antara kebijakan dan sumber
daya dan fokus berlebihan pada pendanaan, dengan mengorbankan kebijakan, dalam
pembahasan anggaran.

Hal yang harus dicari ketika menilai efektivitas penyusunan anggaran mengikuti.
 DAFTAR PRAKTEK PERSIAPAN ANGGARAN

Hal Untuk Diperhatikan Memadai Tidak Dibutuhkan

Memadai Perbaikan
Siklus penyusunan anggaran memiliki urutan
dan waktu yang logis.

Perkiraan makroekonmi dan pendapatan dan

plafon anggaran erkait.

Lingkaran anggaran tepat waktu dan

memberikan kejelasan aturan untuk proses
anggaran.

Plafon anggaran ditentukan untuk sektor

kementerian. Plafon tidak tunduk pada
pengurangan substansial.

Mereka mencakup komponen anggaran

berulang dan modal.

Mereka dikomunikasikan sebelum

penyusunan kiriman sektor.

Mekanisme memerlukan perspektif jangka

menengah untuk pengambilan keputusan.

Perkiraan untuk anggaran modal

mencerminkan total biaya proyek, tidak hanya
biaya untuk anggaran tahun tunggal.

Ketetapan tidak memainkan peran penting

dalam alokasi dana dan tidak distortif.

Tidak ada pemotongan sewenang-wenang

yang dibuat.

Biaya yang dianggarkan mencerminkan O & M

realistis.

Sektor kementerian berkonsultasi sebelum

anggaran diselesaikan.

Membutuhkan waktu yang cukup lama untuk

mendiskusikan pendanaan yang ada.

Ada proses yang jelas untuk

mempertimbangkan usulan kebijakan baru.

Semua masalah yang relevan, informasi dan

perspektif pemangku kepentingan yang
tersedia untuk pembuat keputusan
 PELAKSANAAN ANGGARAN

Konstriksi dalam "plumbing" dari anggaran adalah penyebab utama dari program dan
proyek implementasi yang buruk, kegagalan untuk memahami prioritas strategis kedalam hasil
daerah dan penggunaan sumber daya yang tidak efisien. Bahkan ketika ada ketentuan dalam
perkiraan, kementerian keuangan masih membuat taktis pemotongan anggaran oleh otorisasi
tingkat pengeluaran di bawah yang diatur di dalam estimasi. Pemotongan cenderung turun berat
pada biaya non-staf O & M, sehingga memperparah efek pada pengoperasian layanan pemerintah.
Faktor lainnya adalah belanja modal. Namun pengeluaran untuk gaji jarang diperhatikan.

Bahkan di mana pengeluaran telah diotorisasi, masih bisa menjadi masalah yang
disebabkan oleh keterlambatan otorisasi, oleh dana yang tidak mencukupi di Kementerian atau
rekening bank daerah, atau dengan persyaratan prosedur tender pemerintah. Masalah-masalah ini
sering diperparah dalam Anggaran Pembangunan oleh banyaknya prosedur pencairan donor.

Masalah lainnya berkaitan dengan penggunaan dana. Pengeluaran mungkin mencerminkan

kategori anggaran tetapi dapat diterapkan untuk tujuan yang berbeda dari orang-orang awalnya
ditujukan. Sebagai contoh, biaya operasi kendaraan dimaksudkan untuk layanan penyuluh
pertanian dapat digunakan oleh kantor pusat Kementerian. Ini akan sering menjadi kasus di mana
pos pengeluaran yang undercosted dalam perkiraan. Dana dapat disalahgunakan baik secara
langsung maupun tidak langsung, misalnya, di mana sebuah kendaraan pemerintah digunakan
untuk kegiatan pribadi.

Hal yang harus dicari dalam menilai efektivitas pelaksanaan anggaran mengikuti.
 DAFTAR PRAKTEK ANGGARAN PELAKSANAAN

Hal Untuk Diperhatikan Memadai Tidak Dibutuhkan

Memadai Perbaikan
Perkiraan disetujui oleh DPR dan
didistribusikan ke belanja departemen dalam
waktuuntuk awal TA.

Kebutuhan kas tahunan untuk masing-masing

instansidiperkirakan. arus kas pemerintah
adalah efisien dan punggung atas otorisasi.

Kementerian mengelola berulang

anggaran / proyek pembangunan dengan
baik.

Ada proses penjatahan siaran sepanjang

tahun dan untuk mengakomodasi utama
pengeluaran yang terjadi satu kali dalam
setahun.

Departemen Keuangan memiliki wewenang

mengubah alokasi untuk berbaris
lembagaselama tahun.

Sangat mudah bagi lembaga untuk

mendapatkan suplemen untuk anggaran asli
mereka.

Pembayaran desentralisasi tidak merusak

kontrol pengeluaran.

Informasi tentang pengeluaran yang

sebenarnya tersedia waktu untuk tugas-tugas
pemantauan.

Tunggakan tidak signifikan sebagai proporsi

total pengeluaran.

Lembaga memiliki sistem komitmen untuk

perencanaan dan pengendalian yang
memastikan bahwa pengeluaran tidak
melebihi anggaran.

Semua pemangku kepentingan - masyarakat,

sektor swasta dan instansi – membuat
keputusan mereka terbaikditempatkan untuk
membuat.

Papan lembut bertemu dengan keteraturan

yang cukupdan dihormati.

Sistem pembayaran terpusat dan pembayaran

dilakukan tepat waktu. Di sebuah sistem
desentralisasi, pembayaran tidak melebihi
batas perampasan. Ada sanksi untuk
overspending.
 MANAJEMEN BANTUAN

Dampak bantuan eksternal pada beberapa tahapan proses anggaran. masalah koordinasi
terjadi seperti:

· Menjaga konsistensi antara donor dan pemerintah prioritas (Beberapa proyek

yang didanai karena ketersediaan dana daripada konsistensi dengan prioritas
pemerintah.);

· Melacak berapa banyak donor telah menghabiskan, apa dana telah dihabiskan
untuk, dan apakah pemerintah diperoleh nilai untuk uang.

Poin yang harus dicari dalam efektivitas pengelolaan bantuan mengikuti

 DAFTAR PRAKTEK MANAJEMEN AID

Hal Untuk Diperhatikan Memadai Tidak Dibutuhkan

Memadai Perbaikan
Semua bantuan yang tergabung dalam
anggaran.

Proyek bantuan yang didanai berasal dari

kebijakan dan prioritas program, tidak dari
prioritas donor
Ada koordinasi bantuan yang memadai -
peran yang jelas.tanggung jawab departemen
lakukan tidak tumpang tindih.

Janji bantuan terkoordinasi dengan baik.

Pemerintah mempersiapkan cukup untuk
pertemuan dengan lembaga bantuan.

Ada prosedur yang memadai untuk

pencocokan proyek untuk membantu
lembaga.

Pemerintah mengambil peran utama dalam

diskusi dengan lembaga bantuan dan di
tahap persiapan proyek berikutnya.

Dalam kasus pencairan langsung, pemerintah

terlibat dalam pemberian sanksi
pengeluaran.

Pemerintah menerima laporan pengeluaran

dari badan-badan bantuan, dan pengeluaran
yang kemudian dicatat dalam rekening
pemerintah.
Pengaturan terpisah tidak dibuat untuk
menyediakan lembaga bantuan dengan
laporan kemajuan dan pernyataan
pengeluaran yang dikeluarkan oleh
pemerintah. Mereka adalah oleh-produk dari
sistem negara sendiri. pengaturan ini
beroperasi secara memadai.

Manajemen bantuan difasilitasi oleh

mengkoordinasikan media - ini mungkin salah
satu yang berguna peran PIP.
 AKUNTANSI SUBSISTEM

Subsistem akuntansi merupakan inti dari sistem manajemen keuangan yang terintegrasi
karena subsistem lainnya tergantung pada hal itu untuk data yang berguna, tepat waktu dan dapat
diandalkan diperlukan untuk berbagai keputusan yang dibuat sebagai bagian dari alokasi sumber
daya, penganggaran, dan sistem manajemen keuangan dan proses.

Sebuah sistem akuntansi berkinerja baik memungkinkan masukan untuk dilacak dan
biaya yang akan dikaitkan dengan intervensi pemerintah yang spesifik. Sistem suara juga:

· memberikan informasi kepada manajer untuk digunakan dalam membuat

keputusan;

· memungkinkan iman dalam kemampuan untuk mendukung transaksi keuangan di

mana diperlukan berdasarkan dokumen pendukung yang terorganisir dengan baik;

· memungkinkan untuk melaporkan hasil dalam hal keuangan dan, di mana data
kinerja dipertahankan, untuk melaporkan biaya;

· memungkinkan mengendalikan tahun berjalan eksekusi anggaran sebagai

pengeluaran yang dibuat dan mempersiapkan anggaran tahun depan berdasarkan
pengeluaran yang sebenarnya;

· memberikan laporan periodik keuangan dan auditability, pinjaman kredibilitas

operasi pemerintah dan penguatan akuntabilitas.

Poin yang harus dicari dalam efektivitas sistem akuntansi mengikuti.

 DAFTAR AKUNTANSI PRAKTEK SUBSISTEM

Hal Untuk Diperhatikan Memadai Tidak Dibutuhkan

Memadai Perbaikan
Semua akuntansi dan penganggaran
klasifikasi atau skema coding sepenuhnya
terintegrasi ke dalam klasifikasi umum tunggal
yang tetap konstan selama beberapa tahun.

Bagan akun komprehensif. Saya

mengintegrasikan akun yang berisi aset,
kewajiban, ekuitas pemerintah, pendapatan
dan pengeluaran untuk memudahkan
penyusunan laporan keuangan.

Laporan keuangan / account umum disusun

sesuai dengan set diakui standar akuntansi.

Sistem akuntansi (cash, dimodifikasi tunai,

dimodifikasi akrual, akrual penuh) bekerja
dengan baik.

Ada manual menetapkan prosedur dan

peraturan untuk sistem akuntansi.

Data pelaksanaan anggaran (pendapatan dan

pengeluaran) diklasifikasikan dan dicatat
biasanya dengan cara yang sama seperti
semua lainnya transaksi, tidak dipisahkan
menjadi terpisahData subsistem.

Laporan pengeluaran yang dihasilkan selama

TA. Mereka sering di distribusikan ke
pemangku kepentingan dan menutupi
pengeluaran total.

Laporan pengeluaran tahunan yang dihasilkan

dan muncul tak lama setelah akhir TA. Mereka
adalah akurat dalam pengeluaran rekaman,
dan outturns tidak berbeda dari anggaran
memperkirakan.

Rekening termasuk pengeluaran bantuan

dilakukan langsung oleh badan-badan
bantuan.
 SISTEM AUDIT

Fokus audit adalah untuk menentukan apakah dana publik telah dihabiskan untuk tujuan yang
mereka ditunjuk. Ruang lingkup audit harus cukup luas. Tujuan dari audit harus mencakup:
(a) sesuai dengan alokasi anggaran; dan
(b) apakah dana publik yang dibeli nilai uang.

Tiga rekomendasi umum untuk meningkatkan audit internal dan eksternal adalah:

· membangun kapasitas staf untuk sejauh bahwa kendala memungkinkan;

· menetapkan dan mematuhi seragam dan standar transparan dan norma-norma

prosedural untuk akuntansi keuangan dasar dan manajemen (In-house training
dalam program dasar dan lebih maju dalam manajemen keuangan pemerintah
mungkin menjadi titik awal yang berguna.);

· standarisasi dan memusatkan kontrol dari sistem informasi keuangan.

Poin yang harus dicari dalam efektivitas internal dan eksternal tindak audit.
 DAFTAR PRAKTEK AUDIT SISTEM

Hal Untuk Diperhatikan Memadai Tidak Dibutuhkan

Memadai Perbaikan
Rekening pemerintah diaudit tepat waktu.

Query Audit ditanggapi dengan cepat.

Auditor General independen. Kapan AG

mengeluarkan laporan yang merugikan,
sesuai tindakan yang diambil.

Pemerintah memutuskan prioritas audit.

Laporan auditor ini dikeluarkan untuk TA

terakhir.

Laporan dari AG yang dibuat publik.

Legislatif telah membentuk mekanisme untuk

mengejar laporan dari AG.

AG mengikuti standar tertentu dalam

menjalankan audit. Ada pengaturan manual
keluar standar yang diterapkan di kantor AG.

AG mengalami kontrol kualitas eksternal

ulasan. Temuan dan perbaikan sistem metode
disediakan.

Kantor Audit memiliki kapasitas untuk

melakukan sistem satuan.

Audit keuangan cukup efektif untuk pindah ke

kinerja audit.

Auditor tinjauan spesifikasi kinerja tujuan dan

laporan hasil, menggunakan prinsip kinerja
dan standar, untuk menentukan keandalan
dan akurasi.

AG mempekerjakan auditor sektor swasta

untuk melaksanakan audit sektor publik atas
namanya. Ada aturan yang melarang
melibatkan perusahaan dari auditor sebagai
konsultan untuk klien yang sama.

Ada persyaratan untuk audit internal dalam

kementerian. audit internal secara
langsungbertanggung jawab kepada kepala
badan.
 EVALUASI

Sebuah sistem evaluasi yang berfungsi dengan baik memungkinkan manajer untuk
menentukan bagaimana penggunaan sumber daya yang berkontribusi terhadap pencapaian
tujuan. Sebuah aturan praktis adalah bahwa tidak ada program baru yang besar harus diluncurkan
tanpa baik evaluasi yang luas dari program sebelumnya yang sama atau program percontohan.
Tutup pemantauan diikuti dengan evaluasi interim dapat memberikan informasi berharga untuk
pengambilan keputusan pada ekspansi, modifikasi atau penghentian program.

Evaluasi dapat ex ante, selama pelaksanaan dan ex post. Baik fokus dan evaluasi diatur
dengan benar dapat:
(a) memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membawa koreksi di tengah jalan dalam
program dan proyek;
(b) memungkinkan untuk analisis dan resolusi masalah sistemik atau kebijakan;
(c) meningkatkan desain di masa mendatang; dan
(d) memberikan kontribusi untuk kebijakan dan program yang keputusan strategis.

Evaluasi secara berkala paling efektif dan harus mencakup staf terlibat dalam
pelaksanaan program. evaluasi independen rutin juga harus dilakukan. keterampilan evaluasi
dalam Departemen Keuangan diperlukan sehingga usulan anggaran dapat ketat diteliti
berdasarkan biaya-efektivitas atau analisis biaya-manfaat.

Poin yang harus dicari dalam menilai efektivitas evaluasi mengikuti.

 DAFTAR PRAKTEK EVALUASI

Hal Untuk Diperhatikan Memadai Tidak Dibutuhkan

Memadai Perbaikan
Ada persyaratan untuk melaksanakan
evaluasi program / proyek oleh pusat
lembaga, instansi atau independen lembaga
eksternal untuk persentase tertentu dari
program / proyek (100%, 50-99%, 20-49%,
kurang dari 20%).

Survei klien secara rutin dan sering dilakukan

sebagai bagian dari evaluasi tersebut untuk
kementerian dan jasa. Hasilnya diterbitkan.

Ada insentif dalam alokasi sumber daya dan

sistem anggaran untuk instansi untuk
melakukan evaluasi kebijakan yang ada.

Ada persyaratan bahwa proposal kebijakan

baru disertai dengan strategi evaluasi.
 SISTEM INFORMASI MANAJEMEN KEUANGAN TERPADU

Sistem informasi terkomputerisasi penting untuk mendukung kegiatan manajemen pengeluaran.

Namun, sistem informasi dari banyak negara memiliki sedikit kemampuan untuk berbagi data
dan mungkin memiliki fungsi yang tumpang tindih atau bertentangan. Sistem yang terintegrasi
akan memperkuat sistem keuangan inti pemerintah: sistem penganggaran, akuntansi, dan
treasury / manajemen kas.

Ringkasan data dari modul komputerisasi untuk transaksi yang sama harus dipindahtangankan
dan dapat digunakan dalam sistem. Sama pentingnya adalah cara orang berhubungan. Orang
harus berbicara bahasa teknis dan hukum yang sama di seluruh organisasi dan program yang
struktur untuk membuat sebuah karya sistem yang terintegrasi.

Poin yang harus dicari dalam menilai efektivitas pengelolaan keuangan sistem informasi tindak
terintegrasi.
 DAFTAR PRAKTEK TERPADU FMIS

Hal Untuk Diperhatikan Memadai Tidak Dibutuhkan

Memadai Perbaikan
Sistem akuntansi cukup handal untuk
pindah ke FMIS terintegrasi.

Semua peraturan keuangan tingkat nasional,

standar, aturan dan pedoman berada dalam
bahasa umum.

Penganggaran dan akuntansi kategori di

tingkat nasional memiliki klasifikasi umum.

Unit operasi dan lembaga-diproduksi

keuangan data, terpusat diproduksi data dan
regional menghasilkan data dalam data base
keuangan tunggaldapat diakses oleh semua
sistem.

Ada aliran seragam berbasis informasi

keputusan sepanjang siklus manajemen.

Ada interlinkage jelas aliran data, akumulasi

dan pelaporan di seluruh lembaga dan
pemerintah.

Subsistem dasar keuangan manajemen dalam

masing-masing instansi
(penganggaran,akuntansi, kas dan
manajemen utang sistem) sepenuhnya
kompatibel, konsisten dan dikoordinasikan di
bawah satu kepala.

Subsistem dasar keuangan manajemen di

tingkat nasional memiliki arah terpadu dan
kontrol termasuk penuh koordinasi dan
kesepakatan tentang semua perubahan.

Metode pengolahan keuangan staf

manajemen didasarkan pada terpadu kriteria
profesional.

Data non finansial diakumulasi dan diproses

untuk tujuan kinerja pengukuran dan
pelaporan biaya- konsisten kriteria
pengukuran.
 PENGUKURAN KINERJA

Pengukuran kinerja mengacu mengukur kinerja program, layanan atau fungsi.Lampiran C

berisi definisi untuk sejumlah istilah pengukuran kinerja utama. Berbagai kategori apa yang
dapat diukur terdaftar di bawah indikator kinerja. indikator kinerja adalah tanda-tanda untuk
membantu manajer menjawab pertanyaan, "Bagaimana kita akan tahu kapan kita telah berhasil?”
indikator kinerja mengacu pada apa yang secara khusus akan diukur untuk setiap aspek kinerja,
yaitu, pengukuran numerik khusus yang adalah untuk dibuat seperti "jumlah keluhan pelanggan"
atau "persentase pelanggan yang melaporkan telah puas dengan layanan yang mereka terima."

Dalam program pendidikan, misalnya, output dapat diukur dengan nilai tes dan persentase
siswa maju ke tingkat tertentu kemahiran dalam matematika. Hasil dapat diukur dengan
persentase siswa menyelesaikan sekolah dasar atau memajukan pendidikan tinggi. Dalam
menggambar perbedaan ini, pemerintah biasanya menetapkan tanggung jawab untuk output
untuk program manajer dan tanggung jawab untuk hasil politisi yang terpilih. Titik kunci adalah
bahwa, apa pun hubungan akuntabilitas, manajer mengumpulkan baik output dan informasi hasil.

karakteristik ideal untuk ukuran kinerja dan indikator adalah:

· mereka konsisten dari waktu ke waktu dan antara unit, dan perbandingan yang
dibuat hanya dengan program serupa;
· mereka harus sederhana, didefinisikan dengan baik dan mudah dipahami,
menekankan aspek penting untuk pengambilan keputusan;
· penekanan harus diberikan kepada sejumlah langkah-langkah kunci atau indikator
yang mencerminkan tujuan program atau tujuan atau sinyal apakah program ini
layak dilanjutkan;
· kinerja manajer diukur untuk daerah di bawah kendali mereka.

Pengukuran harus mencakup kualitas pelayanan. Ini termasuk: ketepatan waktu, tanggap
terhadap kebutuhan konsumen dan cara pengiriman. Kualitas dapat diukur melalui survei
konsumen atau dengan teknik obyektif seperti hasil yang dicapai.pengukuran kinerja harus
dilihat sebagai alat terutama untuk digunakan dalam meningkatkan kinerja sekaligus sumber
telah dialokasikan. Untuk latihan untuk menjadi bermanfaat, data yang dikumpulkan harus
dianalisis dan kemudian digunakan dalam pengambilan keputusan.meningkatnya perhatian yang
diberikan kepada kinerja dalam proyek-proyek Bank.

Poin yang harus dicari dalam penilaian efektivitas pengukuran kinerja mengikuti.
 DAFTAR KINERJA PRKTEK PENGUKURAN

Hal Untuk Diperhatikan Memadai Tidak Dibutuhkan

Memadai Perbaikan
Pemerintah menumbuhkan lingkungan yang
mendukung dan menuntut kinerja.

Manajer memiliki jangka pendek – jangka

panjang dan target kinerja

Ada mekanisme umpan balik untuk memasok

data kinerja, dan data yang diterbitkan.

Sistem akuntansi manajerial mengikat biaya

kinerja, dan sistem secara teratur mengukur
beban kerja, keluaran dan hasil.

Ada koleksi sistematis, analisis dan

melaporkan informasi kinerja untuk
memverifikasi sesuai dengan tujuan strategis
dan untuk memberikan dasar yang kuat untuk
pengambilan kebijakan masa depan dan
implementasi.

Instansi menggunakan benchmarking

menemukan terbaik praktek atau hasil dalam
organisasi dengan tantangan serupa dengan
kinerjanya mereka mencoba untuk
mencocokkan atau melampaui.

Lembaga atau manajer kontrak, secara

eksplisit atau implisit, untuk menghasilkan
output atau hasil dengan sumber yang setuju.