KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat rahmat
serta karunia-Nya lah kami dapat menyelesaikan makalah mata kuliah Seminar Manajemen
ini dengan sebatas pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki.

Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan
serta pengetahuan kita mengenai Hubungan Lingkungan Organisasi dengan Kinerja
Organisasi Bisnis (Lingkungan Persaingan Industri). Kami juga menyadari sepenuhnya
bahwa di dalam tugas ini terdapat kekurangan-kekurangan dan jauh dari apa yang kami
harapkan. Untuk itu, kami berharap adanya kritik, saran dan usulan demi perbaikan di masa
yang akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa sarana yang
membangun.

Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya.
Sekiranya makalah yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami sendiri maupun orang
yang membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang
kurang berkenan dan kami memohon kritik dan saran yang membangun demi perbaikan di
masa depan.

Denpasar, 6 Maret 2018

Penulis

i
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL .........................................................................................................

KATA PENGANTAR ....................................................................................................... i

DAFTAR ISI...................................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah .............................................................................. 2
1.3 Tujuan Penulisan................................................................................ 2
1.4 Manfaat Penulisan.............................................................................. 2

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kinerja Organisasi Usaha .................................................................. 3

2.1.1 Pengertian Kinerja Organisasi Usaha .................................... 3
2.1.2 Ukuran Kinerja Organisasi..................................................... 3

2.2 Lingkungan Organisasi Usaha ........................................................... 5

2.2.1 Pengertian Lingkungan Organisasi Usaha ............................. 5
2.2.2 Pengelompokan Lingkungan Organisasi ............................... 6
2.2.3 Lingkungan Persaingan Industri ............................................ 7

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan ........................................................................................ 16

3.2 Saran .................................................................................................. 16

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................ 17

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Organisasi usaha adalah suatu bentuk kerjasama antara sekelompok orang
yang mempunyai tujuan sama dan bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama. Secara
umum tujuan dibentuknya suatu organisasi adalah untuk menyatukan pendapat dan
langkah kerja dalam bekerja agar efektif dan efisien dalam mencapai sasaran usaha.
Sasaran usaha yang dimaksud ialah mendapatkan keuntungan atau laba baik sendiri
maupun bersama-sama.
Lingkungan organisasi adalah segala sesuatu yang dapat mempengaruhi
kelangsungan, eksistensi, keberadaan, dan lain sebagainya yang menyangkut organisasi
baik dari dalam maupun dari luar. Perbedaan dan kondisi lingkungan akan berpengaruh
terhadap konsep dan teknik keputusan yang akan diambil serta kinerja organisasinya.
Sebagai seorang manajer tidak harus hanya memperhatikan lingkungan usahanya atau
intern saja, namun juga harus bisa mengantisipasi lingkungan di luar perusahaan atau
ekstern.
Suatu organisasi akan berinteraksi dengan lingkungan internal maupun
eksternalnya dalam rangka mencapai tujuan, berbagai sasaran dan dalam mengemban
misinya. Setiap organisasi, baik yang berskala besar, menengah, maupun kecil,
semuanya akan berinteraksi dengan lingkungan. Organisasi yang bisa bertahan adalah
organisasi yang bisa menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungannya kerena
lingkungan merupakan kekuatan yang mempengaruhi, baik secara langsung maupun
tidak terhadap kinerja organisasi.
Menurut Mangkunegara (2004:68), lingkungan kerja mempunyai hubungan
yang sangat erat terhadap kinerja karyawan, motif berprestasi yang perlu dimiliki oleh
karyawan harus ditumbuhkan dari dalam diri sendiri dan dari lingkungan kerja, karena
motif berprestasi yang ditumbuhkan dari dalam diri sendiri akan membentuk suatu
kekuatan diri dan jika situasi lingkungan kerja turut menunjang maka pencapaian kinerja
akan lebih mudah.
Perusahaan yang ingin tetap bertahan harus menghadapi perubahan lingkungan
tersebut dengan strategi masing – masing. Salah satu strategi tersebut adalah dengan

1
 mempertahankan kinerja karyawan tetap tinggi, maka kemungkinan besar perusahaan
juga akan mampu bertahan dan berkembang. Kinerja karyawan merupakan faktor yang
penting dalam mendorong produktifitas perusahaan. Upaya peningkatan kemampuan
profesional karyawan ini penting dilakukan agar peningkatan kinerja dan loyalitas
karyawan dapat menjadi kenyataan. Apabila karyawan bekerja optimal dengan penuh
kesadaran, maka tujuan organisasi akan lebih mudah tercapai.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan kinerja organisasi usaha?
2. Apa yang dimaksud dengan lingkungan organisasi usaha?
3. Apa yang dimaksud lingkungan persaingan industri?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui dan memahami kinerja organisasi usaha.
2. Untuk mengetahui dan memahami lingkungan organisasi usaha.
3. Untuk mengetahui dan memahami lingkungan persaingan industri.

1.4 Manfaat Penulisan

Adapun manfaat dari penulisan makalah ini adalah untuk memahami lingkungan
persaingan industri bagi perkembangan misi strategis, tujuan strategis, dan tindakan
maupun keputusan yang akan diambil oleh perusahaan. Dengan mempelajari hubungan
lingkungan organisasi dengan kinerja organisasi bisnis (lingkungan persaingan industri)
diharapkan manajer dapat memperkuat posisi persaingan perusahaan agar perusahaan
dapat lebih banyak bermain peran dalam persaingan industri serta memiliki pangsa pasar
yang baik.

2
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kinerja Organisasi Usaha

2.1.1 Pengertian Kinerja Organisasi Usaha

Kinerja organisasi merupakan sesuatu yang telah dicapai oleh organisasi dalam
kurun waktu tertentu, baik yang terkait dengan input, output, outcome, benefit,
maupun impact. (Sobandi, 2006:176).

Kinerja organisasi adalah totalitas hasil kerja yang dicapai suatu organisasi di
dalam tercapainya tujuan organisasi berarti bahwa, kinerja suatu organisasi itu dapat
dilihat dari tingkatan sejauh mana organisasi dapat mencapai tujuan yang didasarkan
pada tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya. (Surjadi, 2009:7).

Dari kedua definisi di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja organisasi usaha
adalah indikator tingkatan prestasi yang dapat dicapai dan mencerminkan
keberhasilan suatu organisasi, serta merupakan hasil yang dicapai dari perilaku
anggota organisasi.

2.1.2 Ukuran Kinerja Organisasi

Menurut Stout (1993: 33) mengatakan bahwa pengukuran kinerja merupakan
suatu proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah
pencapaian misi melalui hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun suatu
proses. Pengukuran kinerja diperlukan untuk mengetahui pencapaian target yang telah
ditetapkan. Salah satu alat yang digunakan untuk mengukur kinerja suatu organisasi
adalah Balanced Scorecard.
Menurut Teuku Mirza (1997: 14) bahwa tujuan dan pengukuran dalam Balanced
Scorecard bukan hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non-
keuangan yang ada, melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-
down) berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut
harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih nyata.

3
 Untuk mengetahui hasil dari kinerja suatu organisasi, juga dapat dilihat fungsi
perusahaannya yaitu dari aspek keuangan, pemasaran, operasional, dan SDM.

1. Aspek Keuangan
Balanced scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba
bersih dan ROI (Return On Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum
digunakan dalam organisasi yang mencari keuntungan atau profit. Tolok ukur
keuangan yang didesain dengan baik dapat memberikan gambaran yang akurat untuk
keberhasilan suatu organisasi. Balanced scorecard mencari suatu keseimbangan dari
tolok ukur kinerja yang multiple-baik keuangan maupun non keuangan untuk
mengarahkan kinerja organisasional terhadap keberhasilan.
2. Aspek Pemasaran
Di dalam setiap usaha bisnis, pemasaran memegang peran yang cukup vital
bagi kelangsungan organisasi atau usaha tersebut. Pemasaran merupakan upaya untuk
mempromosikan, menginformasikan dan menawarkan kepada konsumen mengenai
sebuah produk usaha atau layanan jasa yang dikelola oleh sebuah organisasi sebagai
upaya untuk meningkatkan angka penjualan produk atau layanan jasa tersebut. Tanpa
adanya sebuah proses pemasaran, maka pasar tidak akan tahu terhadap produk atau
layanan bisnis yang kita buat.
Di dalam pengukuran kinerja organisasi, jumlah penjualan atau keuntungan
yang didapat oleh suatu organisasi dapat dijadikan acuan dalam menilai suatu kinerja
organisasi yaitu apakah sudah mencapai target yang direncakan atau belum. Selain
itu, perspektif dari sisi konsumen yaitu bagaimana respon mereka terhadap produk
maupun pelayanan yang telah diberikan suatu organisasi, apakah sudah memuaskan
atau belum.
3. Aspek Operasional
Suatu organisasi yang dikatakan berhasil juga dapat dilihat dari aspek
operasionalnya. Proses operasi organisasi yang efisien dapat dilihat dari ketepatan
waktu di dalam menyiapkan suatu produk kepada pelanggan. Hubungan pemasok
adalah kritikal dalam keberhasilan organisasi, khususnya dalam usaha eceran dan
perakitan manufacturing. Pemasok dapat memuaskan pelanggan apabila mereka
memegang jumlah persediaan yang cukup untuk meyakinkan pelanggan bahwa
barang –barang yang diminati tersedia ditangan.

4
 4. Aspek SDM
Tolok ukur untuk menilai kinerja organisasi khusunya manajer adalah
kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan. Kepuasan
karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki
produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi. Manajer
dapat mengukur kepuasan dengan mengirim survei, mewawancara karyawan,
mengamati karyawan pada saat bekerja.
Kepuasan karyawan mengakui bahwa karyawan yang mengembangkan modal
intelektual khusus organisasi adalah merupakan aktiva non keuangan yang bernilai
bagi perusahaan. Suatu sitem insentif yang baik akan mendorong manajer
meningkatkan kepuasan karyawan yang tinggi, perputaran karyawan yang rendah dan
produktivitas karyawan yang tinggi.

2.2 Lingkungan Organisasi Usaha

2.2.1 Pengertian Lingkungan Organisasi Usaha
David Charington dalam Masana Sembiring (2012 : 12) memberikan definisi
organisasi yaitu sistem sosial yang mempunyai pola kerja teratur yang didirikan oleh
manusia dan beranggotakan sekelompok manusia dalam rangka untuk mencapai satu
tujuan.
Hick dan Gullet dalam Sagala (2013 : 133) memberikan penjelaskan mengenai
lingkungan organisasi sebagai sesuatu yang memberikan energi penyaluran dan
penerimaan organisasi yang berada di sekitar organisasi dan memberikan pengaruh
pada kelangsungan organisasi terebut.
Lingkungan organisasi menurut Stephen P. Robbins (2006) adalah lembaga-
lembaga atau kekuatan-kekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial
mempengaruhi kinerja organisasi.
Setiap organisasi senantiasa berada dan saling mempengaruhi dengan
lingkungannya. Hubungan timbal balik antara organisasi dan lingkungan dimana
organisasi itu berada berlangsung secara terus menerus meskipun dengan tingkat
saling pengaruh yang bervariasi. Perubahan organisasi senantiasa terjadi sebagai
akibat dari berubahnya kondisi lingkungan dimana organisasi itu berada. Jadi,
organisasi senantiasa melakukan adaptasi terhadap lingkungan sekitarnya. Demikian
pula sebaliknya, lingkungan juga mendapatkan pengaruh dari organisasi.

5
2.2.2 Pengelompokan Lingkungan Organisasi

Pengelompokan lingkungan organisasi dapat dibagi menjadi 2 yaitu :

1. Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal adalah institusi atau kekuatan luar yang potensial
mempengaruhi kinerja organisasi. Menurut Sopiah (2008: 6) faktor lingkungan
eksternal berpengaruh besar terhadap kemajuan atau kegagalan sebuah
organisasi dalam upaya mencapai tujuan. Lingkungan ekternal dibagi menjadi
dua yaitu :
a) Lingkungan eksternal mikro (khusus)
Lingkungan eksternal mikro adalah unsur-unsur yang berpengaruh
langsung terhadap organisasi, yang terdiri dari pesaing (competitors),
penyedia (suppliers), langganan (customers), lembaga keuangan
(financial institutions), pasar tenaga kerja (labour supply), dan instansi
pemerintah.
b) Lingkungan eksternal makro (umum)
Menurut Sukriah (2009), lingkungan umum pada lingkungan organisasi
merupakan kondisi eksternal yang luas yang dapat mempengaruhi
organisasi serta berpengaruh secara tidak langsung terhadap kinerja
organisasi. Lingkungan eksternal makro meliputi berbagai faktor,
antara lain kondisi ekonomi, politik dan hukum, sosial budaya,
demografi, teknologi, dan kondisi global yang mungkin
mempengaruhi organisasi.

2. Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan merupakan kekuatan-kekuatan yang ada dalam
organisasi itu sendiri dan memiliki sifat yang dapat dikontrol oleh manajemen.
Lingkungan internal meliputi; pekerja/karyawan, dewan komisaris, dan
pemegang saham.

Pada makalah ini, kami akan membahas salah satu mengenai aspek lingkungan
eksternal mikro organisasi yaitu lingkungan persaingan industri.

6
 2.2.3 Lingkungan Persaingan Industri

Menurut Undang-Undang Nomor 5 Tahun 1984 tentang Perindustrian, industri

adalah kegiatan ekonomi yang mengolah bahan mentah, bahan baku, barang setengah
jadi, dan/atau barang jadi menjadi barang dengan nilai yang lebih tinggi untuk
penggunaannya, termasuk kegiatan rancang bangun dan perekayasaan industri.
Terdapat dua jenis industri yaitu industri barang dan industri jasa. Kegiatan industri
barang menghasilkan berbagai jenis barang, seperti pakaian, sepatu, mobil, sepeda
motor, pupuk, dan obat-obatan. Sedangkan industri jasa merupakan kegiatan ekonomi
dengan cara memberikan pelayanan jasa. Contohnya, jasa transportasi, jasa bank,
dokter, salon kecantikan, dan tukang cukur.

Lingkungan industri adalah serangkaian faktor-faktor ancaman dari pelaku

bisnis baru, supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan di antara
para pesaing yang secara langsung mempengaruhi perusahan dan tindakan serta
tanggapan kompetitifnya. Semakin besar kapasitas perusahaan untuk mempengaruhi
lingkungan industri, semakin besar kemungkinan perusahaan untuk menghasilkan
keuntungan di atas rata-rata.

Industri sangat erat kaitannya dengan persaingan. Karena tidak mungkin suatu
industri hanya berdiri sendiri tanpa adanya hubungan dengan industri lain. Suatu
industri memproduksi suatu produk tentunya juga menggunakan bahan yang
diperoleh dari industri lain. Untuk itu, satu industri dengan industri lain itu selalu
berhubungan dan tidak jarang melakukan persaingan. Persaingan industri terjadi
apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya adalah semua perusahaan
yang membuat produk atau kelas produk yang sama.

A. Bentuk Persaingan

Menurut Kotler (1997:203), bentuk persaingan terbagi menjadi empat tingkatan:

1. Persaingan merek, terjadi apabila suatu perusahaan mengaanggap para pesaingnya

adalah perusahaan lain yang menawarkan produk yang serupa pada pelanggan yang
sama dengan harga yang sama. Misalnya Teh Botol Sosro dan Fres Tea.
2. Persaingan industri, terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya
adalah semua perusahaan yang membuat produk atau kelas produk yang sama.
Misalnya Teh Botol Sosro industrinya tidak hanya industri teh dalam botol, tetapi

7
 semua industri minuman. Karena itu pesaingnya adalah juga Coca Cola, Aqua, dan
lain-lain.
3. Persaingan bentuk, terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya
adalah semua perusahaan yang memproduksi produk yang memberikan jasa/
pelayanan yang sama. Misalnya persaingan antara Teh Botol Sosro dengan Susu
Ultra, Yogurt, dan lain-lain.
4. Persaingan generik. terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya
adalah semua perusahaan bersaing untuk mendapatkan uang konsumen yang sama.
Misalnya antara Teh Botol Sosro dengan Sari Roti, dan lain-lain.

B. Analisis Struktur Kekuatan Persaingan

Porter (1985) mengajukan model lima kekuatan (five forces model) sebagai alat untuk
menganalisis lingkungan persaingan industri. Industri dapat didefinisikan sebagai suatu
kelompok perusahaan yang memproduksi produk atau jasa yang sama atau barang pengganti
yang dekat (close substitute). Lima kekuatan persaingan tersebut adalah sebagai berikut.

1. Persaingan Antar Pesaing dalam Industri yang Sama

Menurut Porter, faktor persaingan antar pesaing dalam industri yang sama inilah yang
menjadi sentral kekuatan persaingan. Misalnya, dalam industri minuman, Coca-Cola bersaing
dengan Pepsi, Teh Botol Sosro, dan limun. Dalam industri telepon seluler, Nokia bersaing
dengan Samsung, Sony, Motorola.

Semakin tinggi tingkat persaingan antar perusahaan mengindikasikan semakin tinggi

pula profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Intensitas
persaingan ini tergantung pada beberapa faktor antara lain pertumbuhan industri, biaya tetap
dan biaya penyimpanan, diferensiasi produk, identitas merek, biaya pengalihan ke barang
lain, konsentrasi dan keseimbangan, informasi yang kompleks, keberagaman pesaing, dan
halangan keluar

2. Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Sebuah perusahaan tertarik untuk terjun ke dalam suatu industri bila industri tersebut
menawarkan keuntungan (return) yang tinggi. Masuknya lion air dalam industri maskapai
penerbangan Indonesia telah mengguncang dominasi Garuda Indonesia Airways, sekaligus

8
juga mengundang pendatang baru seperti Adam Air, Batavia Air, Air Asia untuk memasuki
industri sana.

Secara makro datangnya pemain baru akan membuat persaingan menjadi lebih ketat
dan akhirnya berujung pada turunnya laba yang diterima bagi semua perusahaan. Dalam
kasus industri rokok Indonesia, jumlah perusahaan rokok sebanyak 191 pada tahun 1996,
selama krisis ekonomi meningkat menjadi 206 .

Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu
industri antara lain skala ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan
pemasok, akses ke saluran distribusi, dan kebijakan pemerintah.

3. Ancaman Barang Subtitusi

Barang subtitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan produk
sejenis. Misalnya kartu American Express dapat digantikan oleh traveller’s cheque,
chequebooks, dan kartu kredit. Lebih jauh, ancaman barang subtitusi dapat dijelaskan oleh
faktor-faktor berikut :

a. Harga relatif dalam kinerja barang subtitusi (relative price performace of

subtitues)
b. Biaya mengalihkan ke produk lain (switching cost)
c. Kecenderungan pembeli untuk mensubstitusi (buyer propensity to substitute)

4. Daya Tawar Pembeli

Setidaknya ada beberapa faktor yang dapat meningkatkan kekuatan tawar pembeli.
Faktor tersebut antara lain pangsa pembeli yang besar, biaya mengalihkan ke produk lain
yang relatif kecil, banyaknya produk subtitusi (daya tawar pembeli menjadi rendah jika tidak
terdapat barang subtitusi, sehingga mau tidak mau pembeli hanya mempunyai satu pilihan
produk), dan tidak atau minimnya diferensiasi produk.

5. Daya Tawar Pemasok

Penyedia input mempunyai daya tawar yang tinggi bila perusahaan tersebut menjadi
satu-satunya penyedia bahan baku bagi perusahaan lain yang membutuhkan inputnya.
Artinya, penyedia input memonopoli harga maupun kuantitas barang. Berikut ini adalah

9
beberapa faktor yang mempengaruhi kuat tidaknya kekuatan daya tawar penyedia input
(pemasok) :

a. Industri pemasok didominasi hanya oleh sedikit perusahaan

b. Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti barang subtitusi
c. Pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pembeli
d. Produk pemasok didiferensiasikan
e. Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi
f. Pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat

C. Strategi Bersaing

Michael Porter membagi strategi bersaing menjadi 3 strategi umum yaitu sebagai berikut.

1. Differensiasi, adalah strategi memberikan penawaran yang berbeda dibandingkan

penawaran yang diberikan oleh kompetitor. Strategi differensiasi mengisyaratkan
perusahaan mempunyai jasa atau produk yang mempunyai kualitas ataupun fungsi
yang bisa membedakan dirinya dengan pesaing.
Contoh perusahaan yang menggunakan strategi differensiasi : Starbucks dengan
kopinya yang memiliki kualitas tinggi dan cita rasa khas yang berbeda dari coffe shop
lain, suasana dan layout tempat yang berbeda sehingga pengunjung betah berlama-
lama dan rela merogoh kocek cukup dalam untuk menikmati produk ini. Contoh
lainnya adalah Apple yang menawarkan desain komputer dan gadget unik dan
menjual sistem operasi, utilitas, bahasa, developer tools, dan software yang hanya
tersedia di Apple Store dengan inovasi yang tidak dapat diprediksi pesaing.

2. Keunggulan biaya (low cost), adalah strategi mengefisienkan seluruh biaya produksi
sehingga menghasilkan produk atau jasa yang bisa dijual lebih murah dibandingkan
pesaing. Strategi harga murah ini fokusnya pada harga, jadi biasanya produsen tidak
terlalu perduli dengan berbagai faktor pendukung dari produk ataupun harga yang
penting bisa menjual produk atau jasa dengan harga murah kepada konsumen.
Contoh perusahaan yang menerapkan strategi ini adalah Toyota, dilihat dari
implementasi JIT (Just in Time) sehingga proses produksi bisa dipotong, efisiensi
dapat tercapai. Contoh lainya adalah Big cola dari AJE group yang mampu menjual

10
 produk minuman bersoda dengan harga lebih murah dibanding produsen sejenis
seperti coca cola dan pepsi yang menyebabkan pembeli beralih ke merek ini.

3. Fokus, adalah strategi menggarap satu target market khusus. Strategi fokus biasanya
dilakukan untuk produk ataupun jasa yang memang mempunyai karakteristik khusus.
Contohnya PT AHM yang mengeluarkan motor matic wanita dengan teknologi injeksi
yaitu Vario PGM-FI dengan keunggulan akselerasi cepat, ramah lingkungan, hemat
bahan bakar dan helm in.

Perusahaan biasanya memilih salah satu dari ketiga strategi ini yang akan diterapkan, karena
bagaimanapun akan sulit menjalankan ketiga strategi ini secara bersamaan. Namun demikian,
jika perusahaan memilih salah satu di antara tiga strategi ini, bukan berarti sama sekali
meninggalkan yang lain, tetapi dua strategi lainnya biasanya diterapkan pada level yang
paling standar.

D. Dinamika Pemasok dan Perantara serta Hubungannya dengan Pengelolaan dan

Kinerja Organisasi

1. Pemasok (Suppliers)

Menurut Kotler & Armstrong (1997:75) Pemasok (suppliers) adalah perusahaan-

perusahaan dan individu-individu yang menyediakan sumber daya yang dibutuhkan oleh
perusahaan untuk memproduksi barang dan jasa. Perkembangan pemasok secara serius dapat
mempengaruhi pemasaran. Manajer pemasaran juga harus memperhatikan ketersediaan
pasokan, kelangkaan pasokan, dan penundaan pasokan. Terhambatnya aliran pasokan dapat
membebani penjualan dalam jangka pendek dan merusak kepuasan pelanggan dalam jangka
panjang. Meningkatkan biaya pasokan bisa mendorong kenaikan harga yang mengganggu
volume penjualan perusahaan.

2. Perantara Pemasaran (Marketing Intermediaries)

Menurut Kotler & Armstrong (1997:76) Perantara Pemasaran (marketing

intermediaries) adalah perusahaan-perusahaan yang membantu peusahaan tersebut untuk
mempromosikan, menjual, dan mendistribusikan produknya kepada pembeli akhir. Perantara
pemasaran meliputi perantara/makelar, perusahaan distribusi fisik, biro jasa pemasaran, dan
perantara keuangan.

11
 a. Perantara Penjualan/Makelar (middlemen) adalah perusahaan saluran distribusi
yang membantu mendapatkan pelanggan atau melakukan penjualan. Perantara
penjualan/makelar mencakup pedagang besar dan ritel yang membeli dan menjual
kembali barang-barang dagangan (mereka seling disebut reseller).

b. Perusahaan Distribusi Fisik (physical distribution firms) membantu perusahaan

menyimpan dan memindahkan barang dari pabrik (point of origin) ke tempat-tempat
penjualan (destination). Pedagang Besar (wholesaler) adalah perusahaan yang
menyimpan dan melindungi barang-barang sebelum dipindahkan ke tempat penjualan
berikutnya. Perusahaan harus menentukan cara terbaik untuk menyimpan dan
mengirimkan barang, menyeimbangkan faktor-faktor seperti biaya, pengiriman,
kecepatan, dan keamanan.

c. Biro Jasa Pemasaran (marketing service agencies) adalah perusahaan riset

pemasaran, biro-biro iklan, perusahaan media, dan konsultan pemasaran yang
membantu perusahaan menetapkan sasaran dan mempromosikan produk-produknya
ke pasar yang tepat.

d. Perantara Keuangan (financial intermediaries) mencakup bank, perusahaan kredit,

perusahaan asuransi, dan perusahaan-perusahaan lain yang membantu transaksi
keuangan atau menjamin risiko sehubungan dengan pembelian dan penjualan barang.
Kebanyakan perusahaan dan pelanggan bergantung pada perantara keuangan untuk
mendanai transaksi mereka. Kinerja pemasaran perusahaan dapat secara serius
dipengaruhi oleh peningkatan biaya redit, kredit yang terbatas, atau keduanya. Untuk
itu, perusahaan harus mengembangkan hubungan timbal balik yang kuat dengan
lembaga-lembaga keuangan yang penting.

Menurut Kotler & Armstrong (2008:80) Seperti halnya pemasok, perantara pemasaran
merupakan komponen penting dalam keseluruhan sistem penghantar nilai perusahaan. Dalam
usahanya menciptakan hubungan pelanggan yang memuaskan, perusahaan harus bertindak
lebih dari sekedar mengoptimalkan kinerja mereka sendiri. Perusahaan harus bermitra secara
efektif dengan perantara pemasaran untuk mengoptimalkan kinerja seluruh sistem.

12
E. Dinamika Pesaing dan Pelanggan Serta Hubungannya dengan Pengelolaan dan
Kinerja Organisasi

1. Pesaing

Menurut Kotler & Armstrong (1997:78) Setiap perusahaan mengahadapi sejumlah

besar pesaing. Konsep pemasaran menyatakan bahwa untuk meraih sukses, perusahaan harus
memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen lebih baik dari yang dilakukan para pesaing.
Jadi, para pemasar harus melakukan lebih banyak ketimbang dengan mudah mengadaptasi
kebutuhan konsumen sasaran. Mereka juga harus mengadaptasi strategi pesaing yang
melayani konsumen sasaran yang sama. Perusahaan harus mendapatkan keunggulan strategik
dengan memposisikan penawaran mereka dengan kuat melawan penawaran persaingan di
benar konsumen.

Tidak ada strategi pemasaran kompetitif tunggal yang terbaik bagi seluruh
perusahaan. Setiap perusahaan sebaiknya mempertimbangkan ukuran dan posisi industrinya
sendiri dibandingkan dengan yang dimiliki pesaingnya. Perusahaan besar dengan posisi yang
dominan dalam industry dapat menggunakan strategi tertentu yang tidak dapat dilakukan
perusahaan yang lebih kecil. Tetapi, menjadi besar saja tidak cukup. Strategi perusahaan
besar bisa menang, tetapi juga bisa kalah. Disamping itu, perusahaan kecil dapat
mengembangkan strategi yang menghasilkan tingkat pengembalian yang lebih tinggi dari
pada yang dinilmati perusahaan besar. Baik perusahaan besar maupun perusahaan kecil harus
mengembangkankan strategi pemasaran yang membuat posisinya lebih baik dari pada
pesaingnya di pasar.

2. Merancang Keunggulan Bersaing

Untuk bisa bertahan dalam persaingan, perusahaan harus mempunyai keunggulan

bersaing (competitive advantage) dibandingkan dengan kompetitornya. Keunggulan bersaing
akan menjadi senjata untuk menaklukkan pasar dan kompetisi. Untuk membangun
keunggulan bersaing, perusahaan bisa melakukan beberapa langkah:

1. Mencari sumber-sumber keunggulan, misalnya keterampilan yang prima, sumber daya

yang berkualitas, dan lain-lain.

2. Mencari keunggulan posisi dibanding pesaing, dengan cara mengefisienkan biaya produksi
dan memberikan nilai tambah kepada konsumen.

13
3. Menghasilkan performa yang prima, dengan cara melihat kepuasan dan loyalitas
pelanggan, pangsa pasar, dan juga kemampulabaan (profitabilty) dari produk ataupun jasa
yang dihasilkan.

3. Pasar Pelanggan

Menurut Kotler & Armstrong (1997:77) Perusahaan harus mempelajari pasar

pelanggannya dengan teliti. Perusahaan dapat beroperasi di dalam lima jenis pasar pelanggan
(customer market), yaitu :
a. Pasar Konsumen. Individu dan rumah tangga yang membeli barang untuk konsumen
pribadi.
b. Pasar Industri. Organisasi yang membeli barang untuk pemrosesan selanjutnya atau
digunakan dalam proses produksi.
c. Pasar Penjual. Organisasi yang membeli barang dan jasa dengan tujuan menjualnya
kembali untuk mendapatkan laba.
d. Pasar Pemerintah. Lembaga-lembaga pemerintah yang membeli barang kepada pihak
yang membutuhkan.
e. Pasar Internasional. Pembeli asing, mencakup konsumen, produsen, penjual dan
pemerintah.

4. Membangun Nilai, Kepuasan, dan Loyalitas Pelanggan

Menurut Kotler & Keller (2009:134) Menciptakan pelangan yang loyal adalah inti
dari setiap bisnis. Satu-satunya nilai yang dapat diciptakan perusahaan adalah nilai yang
berasal dari pelanggan. Suatu bisnis disebut sukses jika berhasil mendapatkan,
mempertahankan, dan menumbuhkan pelanggan. Pelanggan merupakan satu-satunya alasan
perusahaan membangun pabrik, mempekerjakan karyawan, menjadwalkan rapat, atau
melibatkan diri dalam aktivitas bisnis apapun. Tanpa pelanggan, perusahaan tidak akan
memperoleh keuntungan. Hal-hal yang dapat dicermati di dalam membangun nilai pelanggan
antara lain menghantarkan nilai pelanggan yang tinggi, mengamati kepuasan pelanggan, dan
mengetahui keluhan pelanggan dan solusi pemecahan masalah keluhan tersebut.

F. Dinamika Publik yang Dihadapi dan Hubungannya dengan Pengelolaan dan

Kinerja Organisasi
Menurut Kotler (2008:81) Lingkungan pemasaran perusahaan juga meliputi beragam
masyarakat. Masyarakat (publik) adalah kelompok yang mempunyai potensi kepentingan

14
atau kepentingan nyata, atau pengaruh pada kemampuan organisasi untuk mencapai
tujuannya. Ada tujuh tipe untuk mengidentifikasi lingkungan publik :

1. Masyarakat keuangan mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mendapatkan

dana. Bank, rumah investasi dan pemegang saham adalah masyarakat keuangan utama.
2. Masyarakat media membawa berita,fitur,dan opini editorial. Masyarakat media meliputi
surat kabar, majalah, dan stasiun radio serta telivisi.
3. Masyarakat pemerintah. Manajemen harus memperhitungkan perkembangan
pemerintah. Pemasar harus sering berkonsultasi dengan pengacara perusahaan tentang
isu keamanan produk, kebenaran iklan dan masalah lain.
4. Masyarakat Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM). Keputusan pemasaran perusahaan
mungkin dipertanyakan oleh organisasi konsumen, kelompok lingkungan, kelompok
minoritas, dan lainnya.
5. Masyarakat lokal meliputi penduduk sebuah lingkungan dan organisasi komunitas.
Perusahaan besar biasanya meninjau hubungan komunitas untuk berurusan dengan
komunitas, menghadiri rapat, menjawab pertanyaan dan memberikan sumbangan amal
yang bermanfaat.
6. Masyarakat umum perusahaan harus memperhatikan perilaku masyarakat umum
terhadap produk dan aktivitasnnya. Citra publik perusahaan mempengaruhi pembeliaan
masyarakat.
7. Masyarakat internal meliputi pekerja, manajer, sukarelawan dan dewan direksi.
Perusahaan besar menggunakan brosur dan sarana lain untuk menginformasikan dan
memotivasi masyarakat internalnya. Ketika karyawan merasa senang dengan
perusahaan mereka, perilaku positif tersebar ke masyarakat eksternal.

Perusahaan dapat mempersiapkan rencana pemasaran untuk masyarakat utama ini sama
halnya dengan pasar pelanggan. Anggaplah perusahaan menginginkan renpons khusus dari
masyarakat tertentu, seperti itikad baik, kata-kata yang menyenangkan atau meluangkan
waktu dan menyumbang uang. Perusahaan harus mendesain sebuah penawaran menarik
kepada masyarakat untuk menghasilkan respon yang diinginkan.

15
 BAB III

PENUTUP

1.1 Kesimpulan
Kesimpulan yang dapat diperoleh dari makalah ini adalah munculnya persaingan
dalam industri merupakan hal yang tidak dapat dihindari. Dengan adanya persaingan,
maka sebuah perusahaan dihadapkan pada berbagai peluang dan ancaman baik berasal
dari luar maupun dari dalam perusahaan yang akan memberikan pengaruh cukup besar
terhadap kelangsungan hidup usaha. Untuk itu pelaku usaha dituntut untuk selalu
mengerti dan memahami yang terjadi di pasar serta berbagai perubahan yang terjadi di
lingkungan bisnis sehingga mampu bersaing dalam dunia bisnis yang dijalankannya.

1.2 Saran
Dalam rangka penyusunan makalah ini, penulis mencoba membuat makalah
dengan sebaik-baiknya sesuai dengan kemampuan sederhana yang penulis miliki.
Namun, penulis menyadari masih banyak kekurangan-kekurangan yang terdapat di
dalam makalah ini. Agar semakin lengkap dan sempurnanya makalah ini, penulis
mengharapkan serta menerima kritik dan saran yang membangun agar menambah ilmu
pengetahuan kita dalam pembelajaran lingkungan persaingan industri.

16
 DAFTAR PUSTAKA

Alicia, 2009. Analisis Industri dan Persaingan. Blogspot.

Fekool, 2016. Lingkungan Persaingan Industri. Blogspot.

Indralvin, 2013. Hubungan Insentif dengan Kinerja. Blogspot.

Iskandar, 2013. Pengukuran Kinerja. Blogspot.

J.Keegan, Warren. Manajemen Pemasaran Global. Edisi 6, Jilid 1. Jakarta: PT Indeks.

Kaplan, Robert, S., & Norton, David,P. (1996) : “The Balanced Scorecard: Translating
Strategy Into Action”, Massachusetts, Harvard Business School Press.

Khaeranisepti, 2016. Analisis Strategi Kompetitif Porter. Wordpress.

Kotler dan Keller. 2009. Manajemen Pemasaran. Jilid I. Edisi ke 13 Jakarta: Erlangga.

Kotler, Philip dan Amstrong, 1997. Prinsip-Prinsip Pemasaran. Jakarta: Erlangga.

Kotler, Philip. 1997. Marketing Management. 9th edition. New Jersey: Prentice Hall
International Inc.

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: PT.
Remaja Rsodakarya.

Mirza, Teuku. 1997. Economic Value Added: Pengukur Penciptaan Nilai Perusahaan.
Usahawan No. 4 Tahun XXVI.

Moerdiyanto, 2010. Pengertian Kinerja Perusahaan.

Porter, Michael E. 1985. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing.
Erlangga.

Risyahrulloh, 2016. Lingkungan Organisasi. Blogspot.

Robbins, Stephen. 2006. Perilaku Organisasi. Jakarta: Indeks Kelompok Gramedia.

Sagala. 2013. Memahami Organisasi Pendidikan. Budaya dan Reiventing Organisasi

Pendidikan. Bandung: Alfabeta.

17
Sembiring, Masana. 2012. Budaya & Kinerja Organisasi (Perspektif Organisasi Pemerintah).
Bandung: Fokusmedia.

Sobandi. 2006. Pengukuran Kinerja Karyawan. Rineka Cipta: Jakarta.

Sopiah. 2008. Perilaku Organisasi. Yogyakarta: ANDI.

Stout, L.D. (1993). Performance Measure-ment Guide, New Jersey: Prentice-Hall.

Sukriah. 2009. Pengaruh Pengalaman Kerja, Independensi, Obyektivitas, Integritas dan

Kompetensi terhadap Kualitas Hasil Pemeriksaan. Simposium Nasional Akuntansi XII.

Sumarsonoyappi, 2008. Organisasi Usaha. Wordpress.

Surjadi. 2009. Pengembangan Kinerja Pelayanan Publik. Bandung: PT. Reflika Aditama.

Tholib, 2014. Lingkungan Ekstern Analisa Lingkungan. Blogspot.

Undang-Undang Nomor 5 Tahun 1984 tentang Perindustrian.

18