Alokasi biaya kegiatan rumah tangga di bawah TDABC

Kolam biaya kegiatan "housekeeping" meliputi penyusutan, personel, energi, pembersihan dan
laundry, perbaikan dan pemeliharaan, penyimpanan, dan biaya pembelian. Kumpulan biaya
“housekeeping” juga terdiri dari biaya yang dialokasikan dari akuntansi dan keuangan, administrasi,
dan pusat sumber daya manusia. Biaya total pool biaya aktivitas "housekeeping" dialokasikan ke
segmen pelanggan berdasarkan kapasitas praktis dari housekeepers. Kegiatan "housekeeping"
diklasifikasikan sebagai kegiatan yang terjadi sebelum pelanggan datang ke hotel dan kegiatan
setelah check-out. Kegiatan-kegiatan ini merupakan beberapa subtugas sebagai berikut:
membersihkan dan menyedot debu kamar, membuat tempat tidur, dan menambah linen. Lama
waktu yang dihabiskan untuk kegiatan "housekeeping" hampir sama untuk semua segmen
pelanggan kecuali untuk pelanggan yang tergabung dalam "grup 5". Pelanggan di "grup 5" (pemain
sepak bola) datang ke hotel setelah pelatihan dan pertandingan sepak bola dan mereka
meninggalkan kamar mereka lebih kotor daripada pelanggan lainnya. Oleh karena itu, dibutuhkan
lebih banyak waktu dan upaya bagi para pengurus rumah tangga untuk membersihkan kamar-kamar
ini jika dibandingkan dengan kamar-kamar pelanggan lain.

Total waktu untuk kegiatan "housekeeping" utama adalah jumlah waktu yang dihabiskan untuk
kegiatan yang dilakukan sebelum check-in dan setelah check-out. Misalnya, sebelum pelanggan
(kelompok 1) memeriksa, pengurus rumah tangga mengontrol (tiga menit), serta membersihkan dan
mengosongkan ruang yang disediakan (tujuh menit). Setelah pelanggan tinggal, pengurus rumah
tangga membersihkan dan mengosongkan ruang yang disediakan selama masa tinggal pelanggan
(empat menit). Setelah pelanggan meninggalkan hotel, pengurus rumah tangga membersihkan dan
mengosongkan ruangan dan mengisi linen (16 menit). Dalam kasus ini, total waktu, dihabiskan untuk
kegiatan "housekeeping" untuk pelanggan di "grup 1", adalah 30 menit. Tabel IV menggambarkan
waktu satuan rata-rata konsumsi sumber daya dari kegiatan "housekeeping" utama oleh masing-
masing kelompok pelanggan. Tabel IV juga menunjukkan jumlah biaya yang dialokasikan di bawah
TDABC. Berdasarkan angka-angka yang disajikan pada Tabel IV, total waktu yang dibutuhkan untuk
melakukan kegiatan "housekeeping" dihitung sebanyak 566.154 menit.

Hotel kasus ini mempekerjakan tujuh pembantu rumah tangga dan setiap pengurus rumah tangga
bekerja 6,5 jam per hari (tidak termasuk waktu untuk istirahat, pertemuan, kedatangan dan
keberangkatan, dan jam istirahat). Dalam hal ini, setiap pengurus rumah makan sekitar 10.140 menit
per bulan dan 121.680 menit per tahun. Dengan demikian, kapasitas praktis tujuh pembantu rumah
tangga adalah 851.760 menit per tahun. Kami menggabungkan angka "satuan waktu" pada Tabel IV
(kolom "total unit time") dan menghasilkan persamaan waktu berikut untuk kegiatan
"housekeeping" (pelanggan berkerumun dalam kelompok 6 dan 8 tidak termasuk dalam persamaan
karena pelanggan ini tidak bermalam di hotel):

Total time ðminÞ for housekeeping activities ¼ð30*#customersÞ½if customer group

1þð28*#customersÞ½if customer group 2 þð30*#customersÞ½if customer group
3þð32*#customersÞ½if customer group 4 þð50*#customersÞ½if customer group
5þð28*#customersÞ½if customer group 7

Seperti yang disajikan sebelumnya pada Tabel I, total biaya kegiatan "housekeeping" adalah $
579.208. Membagi jumlah ini dengan kapasitas praktis 851.760 menit per tahun menghasilkan biaya
$ 0,68 per menit sebagai biaya satu unit satuan kegiatan "housekeeping". Tingkat $ 0,68 / menit
kemudian dikalikan dengan total menit, dikeluarkan untuk setiap kelompok pelanggan, untuk
membagi biaya kegiatan "housekeeping" kepada pelanggan.

Penggunaan TDABC mengungkapkan bahwa biaya sumber daya yang tidak digunakan, dikhususkan
untuk kegiatan "housekeeping", adalah $ 194.193 [$ 579.208 (lagi Tabel I) 2 $ 385.015]. Hal ini
disebabkan oleh fakta bahwa, hanya 66 persen (yang dihitung dengan membagi 566.198 menit
dengan kapasitas praktis 851,760 menit) dari kapasitas praktis dari sumber daya yang disediakan
untuk kegiatan "rumah tangga" telah benar-benar digunakan selama masa studi.

Alokasi biaya kegiatan persiapan makanan di bawah TDABC

Kolam renang aktivitas "makanan persiapan" pada dasarnya terdiri dari penyusutan, personil, energi,
alat tulis, perbaikan dan perawatan, pembelian, penyimpanan, dan biaya makanan dan minuman.
Kolam biaya ini juga terdiri dari biaya yang dialokasikan dari sumber daya manusia, akuntansi dan
keuangan, dan pusat biaya pengadministrasian. Kami mengalokasikan total biaya "aktivitas
persiapan makanan" ke segmen pelanggan berdasarkan kapasitas praktis personil yang bekerja di
restoran. Kami mengidentifikasi tiga kegiatan "persiapan makanan" yang umum (menyiapkan dan
menyajikan sarapan pagi, menyiapkan dan menyajikan makan siang, menyiapkan dan menyajikan
makan malam), masing-masing terdiri dari beberapa subtugas. Subtugas ini adalah: menyambut
pelanggan, menerima pesanan, menyiapkan dan memasak makanan, menyajikan makanan,
menunggu sementara pelanggan makan, dan pembersihan setelah layanan. Dalam menghitung total
waktu yang dihabiskan untuk kegiatan "persiapan makanan", waktu unit yang dihabiskan pelanggan
untuk makan juga diperhitungkan karena petugas restoran harus menunggu sampai pelanggan
selesai makan.

Unit dan total waktu yang dihabiskan untuk subtasks dari "mempersiapkan dan melayani sarapan"
kegiatan disajikan pada Tabel VI. Total waktu yang diperlukan untuk kegiatan "mempersiapkan dan
melayani sarapan" adalah jumlah waktu yang dihabiskan untuk subtugas. Misalnya, ketika pelanggan
(kelompok 1) datang ke restoran, anggota staf restoran menyambut pelanggan dan memesan (satu
menit), menyiapkan dan menyajikan makanan (sepuluh menit), menunggu sampai pelanggan selesai
makan ( 40 menit), dan menangani pembersihan setelah layanan setelah pelanggan meninggalkan
restoran (satu menit). Dalam hal ini, total waktu yang dibutuhkan untuk sarapan pagi bagi pelanggan
di "kelompok 1" adalah 52 menit (Tabel VI untuk melihat jumlah unit yang dibutuhkan untuk sarapan
pagi bagi kelompok pelanggan lainnya).

Berdasarkan data yang disajikan pada Tabel VI ("kolom total waktu yang dibutuhkan untuk sarapan"
Tabel VI), kita mendapatkan persamaan waktu untuk "sarapan" sebagai berikut (kelompok
pelanggan 6 dan 8 tidak termasuk dalam persamaan karena pelanggan tersebut melakukan tidak
sarapan di hotel):

Total time ðminÞ for breakfast ¼ð52*#customersÞ½if customer group 1 þð50*#customersÞ½if

customer group 2 þð52*#customersÞ½if customer group 3 þð52*#customersÞ½if customer group 4
þð37*#customersÞ½if customer group 5 þð38*#customersÞ½if customer group 7
Seperti dapat dilihat pada Tabel VI, waktu yang dihabiskan untuk melakukan kegiatan “persiapan
makanan” bervariasi untuk pelanggan yang berbeda. Misalnya, karena menu yang ditetapkan
ditawarkan kepada pelanggan di "grup 5", dibutuhkan sedikit waktu bagi personil hotel untuk
melakukan subtugas bagi pelanggan ini bila dibandingkan dengan orang lain. Berdasarkan data yang
disajikan pada Tabel VI (kolom "jumlah unit waktu yang dibutuhkan untuk makan siang" pada Tabel
VI), kami mengembangkan persamaan waktu berikut untuk memperkirakan perkiraan waktu yang
diperlukan untuk melaksanakan kegiatan "menyiapkan dan menyajikan makan siang" (Tabel VI untuk
melihat total waktu unit yang diperlukan untuk melayani makan siang untuk semua grup pelanggan):

Total time ðminÞ for lunch ¼ð95*#customersÞ½if customer group 1 þð81*#customersÞ½if customer
group 2 þð83*#customersÞ½if customer group 3 þð94*#customersÞ½if customer group 4
þð42*#customersÞ½if customer group 5

Kelompok pelanggan 6-8 tidak termasuk dalam persamaan di atas karena pelanggan ini tidak makan
siang di hotel kasus. Serupa dengan sarapan dan makan siang, perkiraan waktu untuk kegiatan
"menyiapkan dan menyajikan makan malam" dapat dihitung dengan menggunakan persamaan
waktu berikut yang kami kembangkan berdasarkan data yang disajikan dalam Tabel V dan VI. Dalam
persamaan, kelompok pelanggan 6-8 tidak disertakan karena pelanggan ini tidak makan malam di
hotel (kolom "total unit time needed for dinner" Tabel VI):

Total time ðminÞ for dinner ¼ð145*#customersÞ½if customer group 1 þð106*#customersÞ½if

customer group 2 þð108*#customersÞ½if customer group 3 þð129*#customersÞ½if customer group
4 þð57*#customersÞ½if customer group 5

Berdasarkan gambar yang disajikan dalam Tabel V, total waktu yang diperlukan untuk kegiatan
"persiapan makanan" dihitung sebagai 3,978,510 menit. Di sisi lain, hotel perkara mempekerjakan
30 karyawan di restoran dan setiap karyawan bekerja delapan jam per hari (tidak termasuk jam buka
dan jam istirahat). Dalam hal ini, setiap karyawan memasok 12.480 menit per bulan dan 149.760
menit per tahun. Dalam hal itu, kapasitas praktis dari 30 karyawan adalah sekitar 4,492,800 menit
per tahun. Pada sisi lain, semua biaya tidak langsung dari “kegiatan persiapan makanan” berjumlah $
298.434 [$ 381.349 (Tabel I) 2 $ 82.915 (total biaya makanan langsung, lihat Tabel V)] selama
penelitian periode. Membagi jumlah ini dengan kapasitas praktis 4.492.800 menit per tahun
menghasilkan $ 0,07tengah waktu tidak termasuk kegiatan “makananpengiriman”. Dengan biaya $
0,07 / menit, kemudian diantisipasi dengan jumlah menit yang paling penting, dihabiskan sebelum
kelompok pelanggan, untuk mengalokasikan biaya kegiatan "persiapan makanan" kepada pelanggan.

Seperti dapat ditemukan di Tabel V, jumlah total biaya "persiapan makanan", yang ditugaskan untuk
semua kelompok pelanggan, adalah $ 361,408 (termasuk biaya makanan langsung). Ini berarti,
hanya sekitar 94 persen ($ 361.408 / $ 381,349) dari total biaya $ 381.349 telah diberikan kepada
pelanggan menggunakan TDABC. Dalam hal ini, total biaya sumber daya yang tidak terpakai, yang
disediakan untuk melakukan kegiatan "persiapan makanan", dihitung sebagai $ 19.941 ($ 381.349 2
361.408). Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa, hanya 3,978,510 menit (Tabel V) dari kapasitas
praktis 4.492.800 menit sebenarnya telah digunakan untuk pekerjaan produktif selama masa studi.
Alokasi biaya kegiatan pemasaran di bawah TDABC

Kumpulan aktivitas-aktivitas "pemasaran" terdiri dari penyusutan, personel, perbaikan dan

pemeliharaan, iklan, promosi, kunjungan pelanggan, telepon, faks, e-mail, akuntansi dan keuangan,
sumber daya manusia, dan biaya administrasi. Biaya iklan termasuk biaya iklan radio dan televisi,
serta biaya billboard yang ditampilkan di beberapa tempat di seluruh kota Mersin. Di sisi lain, biaya
promosi termasuk biaya hadiah (pulpen, jam tangan, dan kalender) yang disajikan kepada
pelanggan. Setiap hadiah ditetapkan biaya sekitar $ 7,6 per pelanggan. Hadiah ini, bagaimanapun,
tidak diberikan kepada semua pelanggan yang menginap di hotel. Karena biaya periklanan dan
promosi berhubungan langsung dengan pelanggan tertentu, kami langsung menugaskan biaya ini ke
segmen pelanggan yang relevan. Di sisi lain, kami mengalokasikan biaya pemasaran tidak langsung
ke segmen pelanggan berdasarkan kapasitas praktis tenaga pemasaran.

Hotel case mempekerjakan dua tenaga pemasaran untuk melakukan kunjungan pelanggan dan
panggilan telepon terkait. Setiap orang bekerja tujuh jam per hari dan enam hari per minggu (tidak
termasuk jam pertemuan, liburan, dan istirahat). Dengan demikian, setiap orang memasok 10.920
menit per bulan dan131.040 menit per tahun. Dalam kasus ini, kapasitas praktis dua karyawan
adalah 262.080 menit per tahun. Biaya total "kunjungan pelanggan" dan biaya "faks, telepon, dan e-
mail" yang relevan adalah sebesar $ 60.112 ½ dari jumlah kunjungan pelanggan - $ 50; biaya faks;
telepon; dan e-mailð $ 9; 843Þ? selama masa studi. Membagi jumlah ini dengan kapasitas praktis
262.080 menit per tahun menghasilkan biaya sebesar $ 0,23 per menit dari biaya yang harus
dikeluarkan. Saat itu, sebesar $ 0,23 / menit sekali setelah beberapa menit, bahwa pelanggan
pemasaran menghabiskan waktu untuk memberi tahu kelompok pelanggan, untuk membagi biaya
kegiatan "pemasaran" ke segmen pelanggan. Tabel VII menunjukkan alokasi biaya "kunjungan
pelanggan" di bawah TDABC.

Waktu yang dihabiskan untuk membuat kunjungan pelanggan dan melakukan perubahan subtugas
terkait tidak sesuai dengan kebiasaan konsumen. Contoh singkat, sebelum membuat pelanggan di
grup 1, anggota staf pemasaran menghubungi pelanggan untuk mengatur janji temu (dua menit).
Setelah penunjukan diatur, anggota staf memberikan informasi tentang hotel kepada pelanggan
melalui e-mail atau faks (dua menit). Kemudian, pelanggan dikunjungi (30 menit). Dalam kasus ini,
total waktu yang dibutuhkan untuk pelanggan di "grup 1" adalah 34 menit. Di sisi lain, diperlukan
waktu sekitar 54 menit untuk pelanggan di "grup 2".

Berdasarkan gambar yang disajikan dalam kolom "total unit time" pada Tabel VII, kami memperoleh
persamaan waktu untuk memperkirakan total waktu yang diperlukan untuk melakukan kunjungan
pelanggan dan melakukan subtugas terkait (pelanggan di grup 4 tidak termasuk dalam persamaan
karena mereka pelanggan walk-in):

Tabel VII merangkum jumlah dolar dari biaya iklan, promosi, dan kunjungan pelanggan yang
ditugaskan untuk setiap kelompok pelanggan menggunakan TDABC. Sejak 79.838 menit kapasitas
praktis 262.080 menit telah benar-benar digunakan untuk melakukan kunjungan pelanggan, sekitar
30 persen (79.838 dari 262.080 menit) sumber daya "pemasaran" telah digunakan untuk pekerjaan
produktif selama masa studi. Dalam hal ini, total biaya sumber daya yang tidak digunakan yang
dikhususkan untuk kegiatan "pemasaran" dihitung sebagai $ 41.750 ($ 124.450 2 $ 82,700).

3. Interpretation of the results

Dalam studi kasus ini, kami telah mengembangkan model TDABC untuk hotel kasus untuk
menerapkan CPA. Tabel VIII membandingkan angka profitabilitas yang dihitung dengan
menggunakan sistem tradisional dan TDABC. Angka-angka dalam kolom “total biaya” di bagian “ABC
tradisional” pada Tabel VIII diambil langsung dari kolom “total” pada Tabel II. Angka-angka tersebut
dihitung untuk kelompok pelanggan 1, 2, 3, 4, dan 5 di kolom "biaya total" di bagian "TDABC"
TableVIII diperoleh dengan menjumlahkan gambar di kolom "biaya total" pada Tabel III-VII. Angka
“total biaya” untuk “kelompok pelanggan 6” dan “kelompok pelanggan 7” diperoleh dengan
menambahkan angka-angka yang relevan dalam kolom “total biaya” dalam Tabel III-VII dan total
biaya “kegiatan” biaya-kegiatan ($ 468.241). Di sisi lain, angka “total biaya” untuk “kelompok
pelanggan 8” ditemukan dengan menjumlahkan angka-angka yang relevan dalam kolom “total
biaya” dalam Tabel III dan VII untuk total biaya “kolam persiapan kegiatan” biaya-biaya ($ 413,782

Pada Tabel VIII, angka pendapatan untuk kelompok pelanggan 1, 2, 3, 4, dan 5 diperoleh dengan
menyimpulkan jumlah restoran dan biaya pensiun. Misalnya, jumlah total pendapatan ($ 948.385)
yang dihasilkan dari "grup pelanggan 1" diperoleh dengan menjumlahkan akomodasi ($ 807.602)
dan pendapatan restoran ($ 140.783). Jumlah total pendapatan restoran ($ 140.783) dihitung
dengan total pendapatan makan pagi, makan siang, dan makan malam. Karena kegiatan
"perjamuan" hanya diselenggarakan untuk "kelompok pelanggan 6" dan "kelompok kustom", jumlah
uang yang dikeluarkan di kota tersebut ($ 942.892) hanya terkait dengan kelompok pelanggan ini.
Jumlah pendapatan bar yang dihasilkan dari "kelompok pelanggan 8", di sisi lain, berjumlah $
576.000.

Seperti Tabel VIII mengungkapkan, "kelompok pelanggan 3" dan "kelompok pelanggan 5" yang
ditentukan segmen pelanggan tidak sesuai menggunakan metode ABC tradisional ditemukan
menguntungkan menggunakan metode TDABC. Misalnya, penggunaan metode ABC tradisional
menunjukkan bahwa "grup pelanggan 5" (klub olahraga) menunjukkan $ 10.854 ofloss. Di tangan
lain, perhitungan yang dibuat dengan metode TDABC mengungkapkan bahwa "grup pelanggan 5"
menghasilkan $ 28.399 dari laba bersih. Selain itu, dalam TabelVIII kita dapat mengamati bahwa,
angka profitabilitas dihitung dengan menggunakan pendekatan DABABC lebih tinggi untuk semua
kelompok pelanggan ketika mereka dibandingkan dengan yang dihitung menggunakan sistem ABC
tradisional

Studi kasus ini juga menyoroti perbedaan antara kapasitas yang disediakan dan kapasitas yang
digunakan dalam kasus hotel. Dalam studi kasus ini, kami menemukan bahwa biaya $ 303.039 ($
2.092,1352 $ 1,789,096) dari kapasitas yang tidak terpakai ada di hotel kasus. Dari total jumlah dolar
dari biaya kapasitas yang tidak terpakai, $ 41.750 mewakili biaya sumber daya yang tidak terpakai
yang disimpan untuk kegiatan "pemasaran". Demikian pula, biaya sumber daya yang tidak
digunakan, yang terkait dengan kegiatan di restoran, adalah $ 19.941. Di sisi lain, $ 194.193 dan $
47.155 merepresentasikan biaya sumber daya yang tidak terpakai yang ditujukan untuk kegiatan
"housekeeping" dan "front office".

Analisis TDABC di hotel kasus mengungkapkan bahwa hanya 66 persen dari sumber daya yang
disediakan untuk kegiatan "housekeeping" (566,198of851,760minutes), 62 persen dari sumber daya
yang disediakan untuk kegiatan "kantor depan" (326.600 dari 524.160 menit), 89 persen ( 3,978,510
4,492,800 menit) dari sumber daya yang disediakan untuk kegiatan "persiapan makanan", dan 30
persen (79.838 dari 262.080 menit) dari sumber daya yang disediakan untuk kegiatan "pemasaran"
telah benar-benar digunakan selama periode penelitian.

4. Kesimpulan dan implikasi manajerial

Apa arti semua ini bagi industri perhotelan? Pertama, ada dukungan untuk model TDABC yang
menggabungkan aktivitas, biaya sumber daya yang disediakan untuk aktivitas, kapasitas praktis dari
sumber daya yang ditujukan untuk melakukan aktivitas, dan waktu unit yang dihabiskan untuk
kegiatan ini. Dalam hal ini, penelitian ini menghasilkan informasi berharga yang akan mendukung
berbagai keputusan manajerial. Pertama, temuan-temuan ini akan memungkinkan para pengelola
hotel untuk menyesuaikan strategi sistem biaya dengan lebih efektif. Setiap aktivitas dan waktu unit
dapat disesuaikan untuk model TDABC, yang memungkinkan manajer hotel menentukan di mana
mereka perlu meningkatkan produktivitas mereka dan melihat bagaimana perbaikan ini akan
mempengaruhi nilai eksternal dan keseluruhan keuntungan organisasi. Tampaknya ABC adalah alat
pengukuran yang diperlukan, efisien, namun tidak memadai untuk analisis kelayakan. Yang lebih
penting, ini mengabaikan pentingnya biaya sumber daya yang tidak terpakai yang ditugaskan ke
segmen pelanggan yang berbeda. Selain itu, para manajer hotel harus ingat bahwa menelusuri biaya
beberapa aktivitas kepada pelanggan yang menggunakan pendekatan ABC tradisional mungkin tidak
dapat dilakukan karena keragaman penggunaan sumber daya oleh berbagai pelanggan. Jika
pengelola hotel ingin memasang dan menerapkan metode TDABC untuk BPA pada periode
berikutnya untuk mengatasi keterbatasan sistem ABC tradisional, yang mereka butuhkan hanyalah
memperoleh perkiraan biaya untuk aktivitas yang dilakukan di hotel. , serta waktu rata-rata yang
dibutuhkan untuk melakukan aktivitas ini. Perkiraan waktu, yang diperlukan untuk melakukan
kegiatan, dapat diperoleh melalui persamaan waktu yang kami kembangkan dalam studi kasus ini.
Dalam hal itu, berdasarkan kapasitas praktis dari sumber daya yang disediakan, biaya kegiatan, dan
perkiraan waktu untuk kegiatan, manajemen hotel akan dapat melaksanakan BPA melalui model
TDABC. Dalam menerapkan model TDABC, biaya kegiatan harus dibagi oleh kapasitas praktis sumber
daya, yang dinyatakan sebagai jumlah waktu dimana karyawan (misalnya resepsionis dan pembantu
rumah tangga) dapat bekerja, untuk menghitung biaya per unit waktu untuk setiap kegiatan. Biaya
kemudian dapat diberikan kepada pelanggan dengan mengalikan biaya per unit waktu dengan waktu
yang diperlukan untuk melakukan aktivitas untuk setiap pelanggan. Persamaan waktu juga akan
memberi manajemen kesempatan untuk memperbarui sistem TDABC dengan cepat tanpa perlu
melakukan wawancara berulang. Dalam hal ini, tidak hanya penggunaan sistem TDABC memberikan
manajer dengan wawasan informasi BPA yang lebih akurat, juga akan membuat kapasitas yang tidak
terpakai terlihat.

Kedua, ada bukti jelas yang menunjukkan bahwa kantor depan, rumah tangga, persiapan makanan,
dan departemen pemasaran memiliki kapasitas menganggur. Ini adalah fakta yang terkenal bahwa
industri perhotelan padat karya dan personil memiliki dampak besar pada keuntungan hotel. Dalam
hal ini, manajer hotel harus berkonsentrasi pada pengungkapan strategi yang tepat untuk
memaksimalkan pemanfaatan kapasitas. Misalnya, satu starategy yang dapat mereka manfaatkan
mungkin memberi pelatihan dan motivasi yang dibutuhkan oleh karyawan untuk mengikuti dan
menjawab kebutuhan dan harapan pelanggan untuk menarik lebih banyak pelanggan dan untuk
menghilangkan kapasitas menganggur di masa depan. Tergantung pada chages yang diharapkan
dalam bauran pelanggan pada periode berikutnya, penggunaan sistem TDABC dengan persamaan
waktunya akan memberikan manajer suatu peluang untuk memperkirakan kebutuhan kapasitas dari
departemen yang berbeda. Dengan demikian, persamaan waktu TDABC akan membantu para
manajer dalam memahami apakah perlu untuk mengganti personil dari satu departemen ke
departemen berikutnya, untuk menyeimbangkan kapasitas antar departemen. Tentunya, dengan
pendekatan TDABC, para pengelola hotel akan lebih siap untuk memahami apakah kapasitas sudah
cukup untuk menghadapi tuntutan yang akan datang. Ini akan memungkinkan perencanaan tenaga
kerja yang lebih baik, yang pada gilirannya akan mendorong pemanfaatan sumber daya manusia
yang efektif. Dengan perencanaan tenaga kerja yang lebih baik, para manajer akan berada dalam
posisi yang lebih baik untuk merekrut tipe karyawan yang tepat yang dapat sesuai dengan
kebutuhan hotel, dan mereka juga dapat memperkirakan kebutuhan pelatihan personil secara lebih
efektif. Hal ini pada gilirannya akan memungkinkan program pelatihan yang tepat untuk
dilaksanakan sesuai dengan itu. Menyusun program pelatihan yang sesuai akan memastikan bahwa
anggaran pelatihan digunakan secara efisien. Pada saat yang sama, perencanaan tenaga kerja yang
lebih baik juga dapat memungkinkan manajemen hotel berada dalam posisi yang lebih baik untuk
menyediakan kontrak jangka panjang kepada karyawan, sehingga mengurangi perputaran karyawan.
Ini pada gilirannya dapat menyebabkan peningkatan kepuasan kerja dan komitmen organisasi di
antara karyawan. Selain itu, penggunaan persamaan waktu akan memberikan manajemen hotel
dengan kesempatan untuk melihat tuntutan waktu dari kegiatan. Ini akan membantu manajer dalam
mengidentifikasi kegiatan mana yang menghabiskan banyak waktu, mengambil tindakan yang
diperlukan untuk mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan oleh kegiatan ini, dan akhirnya
mengurangi biaya melayani pelanggan.

Ketiga, manajer, dengan menggunakan informasi profitabilitas pelanggan yang diperoleh melalui
TDABC, akan berada pada posisi yang lebih baik untuk menentukan strategi mana (seperti fokus,
diferensiasi, dan kepemimpinan biaya) yang berguna untuk memaksimalkan keuntungan
keseluruhan hotel. Dengan bantuan hasil analisis studi kasus ini, para manajer hotel sekarang dapat
membedakan pelanggan dengan lebih baik dari yang tidak berpengalaman. Jelas, ini akan
menghasilkan keputusan manajerial yang lebih baik. Dalam hal ini, manajemen hotel harus
menyesuaikan program yang sesuai untuk mengelola hubungan dengan pelanggan. Misalnya,
mereka yang mengadakan kegiatan harus menerapkan program promosi yang berbeda untuk
kampanye agar menarik lebih banyak pelanggan selama musim yang berbeda. Hotel ini dapat
menarik kelompok pelanggan low-profit selama musim sepi dan dapat memberikan layanan kepada
kelompok berpenghasilan tinggi pada waktu-waktu sibuk. Selain itu, dengan menggunakan sistem
pemasaran hubungan pelanggan, personel hotel dapat melacak permintaan pelanggan dan tindakan
apa yang telah diambil pada tuntutan ini oleh hotel lain. Perhitungan yang dibuat di bawah sistem
konvensionalABCsistemkelompok-kelompok (customergroups3 and5) tidak memadai. Hal ini
disebabkan oleh fakta bahwa, pelanggan-pelanggan ini dibebani dengan biaya kapasitas yang tidak
terpakai. Berdasarkan hal itu, berdasarkan pada Analisis, mereka dapat menjadi alat penghindaran
penghindaran biaya atau memotong biaya dengan mengubah penilaian perusahaan untuk
mengubah pelanggan yang tidak menguntungkan menjadi pelanggan yang menguntungkan. Namun,
meningkatkan harga dan mengubah konsep layanan, yang memungkinkan perubahan dalam
perubahan dalam persepsi pelanggan terhadap hotel, dan mungkin menyebabkan hilangnya
pelanggan terhadap pesaing. Di sisi lain, bertentangan dengan ABC tradisional, analisis biaya TDABC
menunjukkan bahwa harga yang ditetapkan untuk kelompok pelanggan ini benar-benar mencakup
biaya untuk melayani mereka, terlepas dari fakta bahwa pelanggan ini adalah kontributor dengan
tingkat rendah. Berdasarkan temuan ini, para manajer hotel harus diberitahu untuk meninjau
kembali strategi manajerial mengenai pelanggan ini dan strategi tailornewaccordingly. Menurut
hasilTDABCCPA, kelompok pelanggan 1, 6, dan 7 adalah kontributor laba yang tinggi untuk kasus
hotel. Dengan demikian, manajemen hotel harus mengembangkan strategi pemasaran yang
diperlukan untuk meningkatkan loyalitas tamu dari kelompok pelanggan ini. Hal ini selanjutnya akan
memungkinkan hotel untuk mensubsidi kontributor dengan tingkat rendah (yaitu kelompok
pelanggan 2, 3, dan 5) dengan keuntungan yang dihasilkan dari kontributor dengan tingkat tinggi.
Selain itu, setelah memperoleh hasil analisis TDABC, manajemen hotel akan lebih baik menentukan
bauran pelanggan yang akan menghasilkan laba tertinggi di masa depan.

Temuan penelitian ini telah dihasilkan dari sebuah studi kasus di sebuah hotel bintang empat tunggal
di Turki. Meskipun hasil penelitian ini tidak dapat digeneralisasi ke industri perhotelan secara
keseluruhan, namun dapat menjelaskan wawasan praktik biaya di hotel dari perspektif model
TDABC. Untuk penelitian lebih lanjut, penelitian ini dapat direplikasi di hotel lain baik di Turki
maupun di luar negeri dan juga pada peringkat bintang yang berbeda untuk melihat apakah hasilnya
dapat digeneralisasikan. Sangat menarik bagi para manajer hotel lain untuk mengidentifikasi
pelanggan yang tidak menguntungkan dan tidak berpengalaman serta kapasitas menganggur mereka
sendiri dengan menggunakan pendekatan TDABC. Selanjutnya, metode TDABC harus diuji di
organisasi lain (yaitu restoran) di industri perhotelan untuk memberikan pemahaman yang lebih baik
tentang penerapan TDABC di sektor pariwisata.