PENGERTIAN DAN TUJUAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Secara umum akuntansi pertanggungjawaban dapat dikatakan sebagai suatu sistem

yang meliputi perencanaan, pengukuran dan evaluasi informatika atau laporan akuntansi
dalam suatu organisasi yang terdiri dari beberapa pusat pertanggungjawaban dimana tiap-tiap
pusat tanggungjawab dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas
yang dipimpinnya.
Salah satu tujuan diterapkannya akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk
mengendalikan biaya, dengan cara menggolongkan, mencatat, meringkas, dan
menghubungkan langsung dengan pejabat atau orang yang bertanggungjawab atas terjadinya
biaya yang dikendalikan olehnya. Tujuan lain diterapkannya akuntansi pertanggungjawaban
adalah sebagai berikut :
1. Dengan akuntansi pertanggungjawaban, pengelompokkan dan pelaporan biaya
dilakukan untuk tiap tingkatan manajemen hanya dibebani dengan biaya-biaya yang
berada dibawah pengendaliannya atau yang berada dibawah tanggungjawabnya.
Dengan demikian biaya dapat dikendalikan dan diawasi secara efektif dan efisien.
2. Untuk pengendalian biaya, karena selain biaya-biaya dan pendapatan diklasifikasikan
menurut pusat pertanggungjawabanya, biaya dan pendapatan yang dilaporkan juga
harus dibandingkan dengan anggaran yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Sehingga
akuntansi pertanggungjawaban juga memungkinkan beroperasinya suatu sistem
anggaran dengan baik.
3. Membantu manajemen dalam pengendalian dengan melihat penyimpangan realisasi
dibandingkan dengan anggaran yang ditetapkan.
4. Dapat digunakan sebagai salah satu alat perencanaan untuk mengetahui kriteria-kriteria
penilaian prestasi unit usaha tertentu.
5. Dapat digunakan sebagai pedoman penting langkah yang harus dibuat oleh perusahaan
dalam rangka pencapaian sasaran perusahaan.
6. Dapat digunakan sebagai tolak ukur dalam rangka penilaian kinerja (performance)
bagian-bagian yang ada dalam perusahaan, karena secara berkala top manajemen
menerima laporan pertanggungjawaban dari setiap tingkatan manajemen dan top
manajer dapat menilai performance dari setiap bagian dilihat dari ditetapkan untuk
setiap bagian yang menjadi tanggungjawabnya.
JENIS-JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Pusat-pusat pertanggungjawaban individu berfungsi sebagai kerangka kerja untuk
mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Pusat pertanggungjawaban ada
empat kategori:
1. Pusat Biaya : Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu
produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya
memiliki diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia
yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Mereka tidak
memiliki kendali atas pendapatan, karena fungsi pemasaran bukanlah
tanggung jawabnya. Keputusan investasi, seperti membeli tambahan mesin atau
meningkatkan persediaan bahan baku dan perlengkapan dibuat di tingkat organisasional
yang lebih tinggi. Contoh - contoh yang umum adalah departemen pengiriman,
departemen penerimaan, departemen kredit, dan departemen pelayanan pelanggan.
2. Pusat Pendapatan : Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan
pendapatan,maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan.
Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi,
bagian barang jualan di toko serba ada, atau tenaga penjualan individual. Untuk
memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat
pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima
umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.
3. Pusat Laba : Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas
pendapatan maupun atas biaya, manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam
menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Tanggung jawab mereka adalah
lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya
karena mereka bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur.
Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan
menjual produknya.
4. Pusat investasi : Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam
aktiva serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk
mencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan
aktiva. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang
dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan
dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat
pengembalian atas aktiva , rasio perputaran, dan laba residual.
KORELASI DENGAN STRUKTUR ORGANISASI
Untuk berfungsi dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa
mungkin dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan
dalam mendesain struktur organisasi dan dalam membebankan tanggung jawab
bervariasi dari perusahaan ke perusahaan bergantung pada pilihan manajemen puncak
dan gaya kepemimpinan. Pendekatan tersebut diklasifikasikan menjadi 2 yaitu:
1. Struktur Vertikal : Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi
utama. Tanggung jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan
keuangan diberikan kepada wakil direktur, yang mendelegasikan tanggung jawab
mereka ke struktur di bawahnya sesuai dengan hierarki. Tetapi, tanggung jawab akhir
untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka. Dari sudut pandang pusat
pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi adalah pusat biaya karena pendapatan
hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan. Segmen penjualan merupakan pusat
pendapatan karena berbagai manajer hanya bertanggung jawab untuk menjual produk
atau jasa dan tidak memiliki kendali maupun diskresi terhadap biaya produksinya.
Hanya presiden direktur yang memiliki kendali dan diskresi atas seluruh aktivitas dan
menjadi penentu akhir dalam menerima atau menolak usulan investasi.
2. Struktur Horizontal : Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas
laba dan investasi kepada beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk
pendelegasian tanggung jawab adalah yang paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi
berdasarkan produk atau area geografis. Masing-masing wakil direktur mengendalikan
suatu pusat laba atau investasi daripada pusat pendapatan atau pusat biaya fungsional.
Mereka bertanggung jawab atas produksi, penjualan, dan pendanaan, atau, dengan kata
lain, atas seluruh bidang fungsional dalam area atau kelompok produknya.
Pemilihan Struktur : Tidak satu pun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi
penggunaannya bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil,
presiden direktur mungkin memilih untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya
mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab secara parsial berdasarkan fungsi.
Perusahaan yang menghasilkan dan menjual beberapa produk yang sangat terdiferensiasi
mungkin menggunakan struktur horizontal. Perusahaan yang menghasilkan beraneka ragam
produk di setiap pabriknya juga dapat menggunakan struktur horizontal. Jenis struktur yang
dipilih akan memengaruhi jaringan pusat pertanggungjawaban, yang pada gilirannya
berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan pelaporan. Jika jaringan pusat
pertanggungjawaban sama dengan struktur yang dipilih, maka sistem akan berfungsi secara
efektif dan mendorong para manajer untuk menggunakannya sebagai sumber referensi dalam
menjalankan aktivitas yang telah ditetapkan.

CONTOH KASUS
Perusahaan Star Packing adalah perusahaan yang memiliki banyak pabrik yang
memproduksi makanan kucing dan anjing. Pemegang saham mayoritas dimiliki oleh dua
bersaudara. Sang kakak, Ralph adalah direktur perusahaan dan adiknya Ronald lulusan teknik
mesin adalah wakil direktur yang berwenang pada pembelian dan pengembangan produk.
Kedua bersaudara ini mendirikan perusahaan dari bawah dan mereka mempelajari bisnis
melalui proses yang mereka lewati. Ronald mengembangkan proses manufaktur, mendisain
dan membangun pabrik dan menginstal mesin.
Karena permintaan yang besar atas makanan kucing dan anjing, bisnis ini berkembang
pesat dan operasionalnya sangat menguntungkan. Kedua bersaudara ini sekarang menikmati
hasil kerja mereka sebelumnya. Direkturnya bergabung dengan kaum jet set dan menjadi
tokoh terkenal di beberapa kalangan ekslusif di dunia. Kehadirannya di perusahaan sangat
jarang dan dalam waktu singkat. Namun dia masih mengawasi operasional melalui telepon
meskipun dari dari tempat terpencil di Africa, pedalaman di Australia, dan pegunungan
Australia. Tidak ada hala penting yang luput dari perhatiannya.
Hari demi hari, operasional perusahaan dijalankan oleh empat orang karyawan yang
telah bergabung sejak awal perusahaan berdiri.
1. Bill yang mengawasi produksi and pabrik.
2. Harry adalah wakil direktur bidang pemasaran. Sebelum bergabung dengan Star, dia
adalah manajer pemasaran umum pada toko makanan berskala nasional dan hal tersebut
mendukung perusahaan berkembang pesat. Dia adalah tenaga penjualan yang
mengagumkan dan patut ditiru.
3. John yang menjabat bendahara adalah ipar dari direktur. Dia pendiam dan individu
yang tertutup yang jarang meninggalkan kantor dan hanya beberapa orang diluar
staffnya yang pernah bicara dengannya.
4. Ernest, yang menjadi controller adalah akuntan tipe lama, yang lulus CPA sekitar 30
tahun lalu dan tidak memikirkan tekhik- teknik dan pendekatan-pendekatan yang baru.
Keempat orang tersebut sangat loyal kepada perusahaan dan direkturnya. Sayangnya
mereka tidak menyukai satu sama lain. Mereka sering bertengkar dikarenakan satu topik
pembicaraan tentang organisasi yang menghasilkan pertengkaran antar departemen dan
penurunan moral karyawan. Dan pada akhir pertengkaran, controller-nya memutuskan
mengajukan pengunduran diri dan keluar dari perusahaan.
Direktur segera kembali dari French Riviera untuk menemukan apakah penyebab
perpecahan di team manajemennya. Dia mempekerjakan Cynthia sebagai controller yang
baru. Pada wawancara singkat, dia memberikan tugas khusus kepada Cynthia untuk
menemukan penyebab pertengkaran yang terus berlanjut dan menemukan jalan keluar yang
mengembalikan kedamaian dan harmonisasi didalam perusahaannya. Direktur berjanji tidak
meninggalkan kota sampai ada solusi dari masalah tersebut.
Sebelum bergabung dengan Star Packing, Cynthia adalah asisten controller pada
pabrik tepung. Ini adalah kesempatan pertamanya menjadi seorang controller. Dia memiliki
pendidikan yang baik, dan mendapat gelar MBA pada jurusan akuntansi dari universitas
ternama dan dia telah menyelesaikan ujian CPAnya.
Dilema
Pada pertemuan pertama dengan para rekan kerjanya, Cyntia menjadi sadar bahwa
permusuhan diantara mereka bukan semata – mata disebabkan oleh ketidaksukaan secara
personal, tetapi kelihatan ada faktor pendorongnya, salah satunya ketidakadilan yang
dirasakan pada akuntansi perusahaan dan metode evaluasi kinerja.
Bill, wakil direktur yang berwenang pada departemen produksi, mengeluhkan bahwa
laporan laba rugi bulanan disiapkan untuk masing-masing bagian dan digunakan untuk
mengevaluasi kinerja manajer dan pembagian bonus tidak mencerminkan usaha nyata para
manajer. Dia mengklaim bahwa para manajer yang bertanggung jawab pada operasional,
varian biaya standar, kondisi lingkungan kerja tidak melakukan kontrol dengan baik. Dia
menanyakan kepatutan yang menjadi dasar alokasi pemusatan biaya dari jasa yang disediakan
seperti pengadaan bahan, pengembangan produk, dan jasa keuangan dan akuntansi.
John, bendahara perusahaan, ketika ditanya alasannya tiba-tiba pergi, dia
menyalahkan manager pemasaran dan produksi tidak mampu memahami masalah keuangan
dan kurangnya pemahaman akuntansi dan system evaluasi kinerja. John yakin bahwa
temannya Ernest, controller sebelumnya, telah mendisain system pelaporan dan akuntansi
yang mutakhir. Dia tidak menyalahkan controller sebelumnya atas serangan verbal yang terus
menerus dan tantangan kompetensi sistemnya yang dinilai oleh orang yang tidak memiliki
kualifikasi.
Ronald, adik dari direktur, dibantu oleh seorang sarjana teknik kimia sedang
mengembangkan produk baru pada saat itu. Oleh karena itu dia tidak tertarik, tidak
menyadari adanya “perang” .
 Harry, sales manajer, menyalahkan Bill karena menghambat usaha bagian penjualan
melalui paktek penjadwalan yang tidak professional, sering terlambat dalam pengantaran dan
menolah jika ada pesanan yang bersifat segera.
Cyntia menggambarkan masalah tersebut dibuat oleh anggota tim manajemen. Dia
memberikan kesimpulan dari semua masalah kelemahan dalam struktur organisasi dan atau
kejanggalan dalam praktek evaluasi kinerja dan akuntansi. Dia memutuskan untuk
menganalisa dua area tersebut secara hati – hati sebelum membuat kesimpulan lainnya.
Dan dalam investigasinya, Cynthia menemukan bahwa Star Packing memiliki struktur
organisasi yang tidak biasa. Pabrik IV meskipun merupakan bagian yang terpisah, telah
melapor ke wakil direktur bagian produksi dalam kedudukannya sebagai wakil direktur
urusan keuangan dan bendahara yang dijabat oleh orang yang sama. Semua fungsi akuntansi
terpusat di induk perusahaan di Chicago. Beberapa tahun lalu, controller sebelumnya telah
menginstal suatu sistem biaya standar untuk mengontrol beberapa biaya produksi.
Departemen controller menyiapkan laporan laba rugi bulanan untuk masing-masing pabrik.
Biaya kantor pusat dan fungsi-fungsi yang dipusatkan dibebankan secara prorata ke masing-
masing pabrik. Seteleh menghilangkan transaksi antar divisi dan transaksi dengan pabrik
lainnya, masing-masing laporan laba rugi dari keempat parik di kombinasikan dalam laporan
laba rugi konsolidasian.yang disumsikan akan mewakili hasil operasional perusahaan secara
adil dan wajar. Laporan laba rugi masing-masing pabrik digunakan untuk mengevaluasi
kinerja masing-masing pabrik dan bonus triwulan manager dibayarkan berdasarkan laba
bersih pabrik yang dipimpinnya.
Pemeriksaan lebih dalam pada praktik akumulasi data, Cynthia menemukan bahwa
bagian penjualan menghitung jumlah yang diantarkan dibuat oleh masing-masing pabrik dan
harganya dinegosiasikan oleh bagian penjualan dikantor pusat. Ketika pendekatan ini tepat
dan mungkin dari sudut laporan keuangan. Meskipun nyatanya masing-masing manajer
pabrik tidak memiliki kontrol atas volume penjualan dan harga jual, bagian penjualan adalah
hal yang paling penting dalam menentukan laba bersih masing-masing pabrik, yang menjadi
dasar dari bonus mereka.
Kedua, hal yang paling penting dari beberapa pabrik adalah biaya bahan baku. Daging
dan tepung dipesan secara terpusat dan dibebankan pada pabrik I, II dan III pada harga
aktualnya. Ketika perusahaan tidak membatasi, biaya bahan baku dapat dipertimbangkan
mengalami fluktuasi dari pemesanan setu dengan pemesanan lainnya. Pabrik ke IV membeli
ikan dan udang yang diperlukan langsung dari penjual ikan lokal. Jumlah yang mungkin dan
harganya bervariasi tergantung musim ke musim. Meskipun nyatanya manager pabrik sama
sekali tidak mengontrol fluktuasi harga, mereka mememgang tanggung jawab untuk
perbedaan harga standar.
Pada masalah tersebut, Cyntia yakin bahwa tugas utama pertamanya untuk
menyajikan praktik pelaporan dan akuntansi secara menyeluruh dengan teliti jika solusi untuk
kebencian dan pertengkaran ditemukan. Sambil mempertimbangkan beberapa kemungkinan
dia mengingat artikel tentang perencanaan, akumulasi data, dan pendekatan pelaporan yang
disebut responsibility accounting. Semoga hal ini dapat menyediakan jawaban atas
masalahnya, dia mulai menyelidiki kemungkinan tersebut.

PERENCANAAN, AKUMULASI DATA, DAN PELAPORAN BERDASARKAN

PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN
Ketika struktur jaringan pertanggungjawaban yang baik dibangun, maka hal ini
menjadi suatu wahana untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Setiap elemen
biaya atau pendapatan, baik yang berada dalam anggaran maupun dalam akumulasi
hasil aktual, seharusnya ditelusuri ke segmen jaringan pertanggungjawabannya di
mana tanggung jawab atas hal tersebut ada.
1. Anggaran Pertanggung Jawaban : Proses penyusunan anggaran akan paling efektif jika
dimulai dari tingkat organisasi atau tingkat jaringan paling bawah untuk mana anggaran
disusun dan kemudian diteruskan ketingkat yang lebih tinggi melalui suatu rantai
komando yang berbentuk saperti piramida.
2. Akumulasi Data : Jenis akumulasi data ini memberikan kepada manajemen informasi
yang terkait dengan beberapa dimensi dari operasinya.
3. Pelaporan Pertanggung Jawaban : Untuk meningkatkan efisiensi , system pelaporan
pertanggung jawaban seharusnya didasarkan pada apa yang disebut dengan “laporan
bentuk piramida” atau prinsip “teleskop”.
Prosedur penyusunan pelaporan pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :
1. Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban setiap periodenya (bulan/triwulan) menyusun
laporan atas biaya yang terjadi dan menjadi tanggungjawab departemen atau bagiannya.
Biaya yang dilaporkan oleh tiap-tiap pusat pertanggungjawaban adalah biaya yang
sesungguhnya terjadi (actual cost).
2. Laporan atas biaya yang seungguhya terjadi ini, diserahkan kepada penyusun laporan
perusahaan keseluruhan (biasanya departemen/staff controller/bagian akuntansi).
3. Bagian penyusunan laporan perusahaan keseluruhan (controller/bagian akuntansi)
mengolah data-data yang berasal dari laporan tiap-tiap pusat pertanggungjawaban.
 4. Kemudian bagian penyusunan laporan perusahaan menyusun
(controller/pengawas/bagian akuntansi) membandingkan antara anggaran yang tersedia
dan biaya yang sesungguhnya terjadi.
5. Terakhir, controller atau pengawas intern mengirimkan laporan pertanggungjawaban
tersebut ke masing-masing pusat pertanggungjawaban yang dinilai dan kepada atasan
dari pusat pertanggungajawaban tersebut.
ASUMSI KEPERILAKUAN DARI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan didasarkan
pada beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku manusia, meliputi:
1. Manajemen Berdasarkan Perkecualian
Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan
mengendalika aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya
mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang dimana hasil akutual
menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar.
2. Manajemen Berdasarkan Tujuan
Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan atau
manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan manajemen
yang didesain untuk mengatasi berbagai respon manusia yang disfungsional yang dipicu
oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan dominansi. Sebagai teknik
pengendalian manajemen, manajemen berdasarkan tujuan memfasilitasi keinginan akan
pengendalian diri dengan memberikan kepada para manajer dan bawahannya suatu
kesempatan untuk secara bersama-sama memformulasikan tujuan dan aktivitas bagi pusat
pertanggungjawaban mereka. Tujuan subunit ini harusnya selaras dengan tujuan perusahaan
secara keseluruhan.
3. Kesesuaian antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi.
Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian organisasional
ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan
struktur organisasi formal. Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar dari
keseluruhan sistem akuntansi pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu seharusnya
didesai secara hati-hati. Struktur organisasi harus dianalisis terhadap kelemahan dalam
pendelegasian dan penyebaran. Jika tanggung jawab yang tumpang-tindih menyebabkan
timbulnya saling ketergantungan yang tidak dapat dihindari, maka kompromi yang dapat
dilaksanakan harus ditemukan. Jaringan pusat pertanggungjawaban akan efektif untuk
mengendalikan suatu organisasi jika struktur organisasinya formal yang mendasari adalah
rasional.
4. Penerimaan Tanggung Jawab
Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi
pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas
tanggung jawan yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kerelaan mereka untuk
dimintai pertanggungjawaban. Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada
bagaimana mereka memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya
manusia dan fisik yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka
akan bereaksi kearah yang semakin menguntungkan jika budaya organisasi memberikan
kepada mereka kebebasan untuk melakukan kewajiban mereka dengan cara mereka sendiri
sepanjang mereka memperoleh hasil yang dikehendaki.
5. Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan
menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran
keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi
pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan rasa
penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri dan membuat
keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi pertanggungjawaban.
http://www.himakaunitri.com/2016/04/aspek-keperilakuan-pada-akuntansi.html (diakses, 4
Maret 2018)
http://dwiermayanti.wordpress.com/2009/03/14/aspek-keprilakuan-dalam-akuntansi-
pertanggungjawaban (diakses, 4 Maret 2018)

http://agusw77.files.wordpress.com/2009/06/aspek-perilaku-dalam-akuntansi-
pertanggungjawaban.pdf (diakses, 4 Maret 2018)

http://fekool.blogspot.co.id/2014/03/aspek-keperilakuan-pada-akuntansi.html (7 maret 2018)