KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karunianya

yang diberikan kepada kita semua sehingga kami dapat menyelesaikan tugas

kasus mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia dan Kepemimpinan dengan

judul kasus “THE HUMAN RESOURCE FUNCTION OF HARRISON

BROTHERS CORPORATION”. Tugas ini kami susun dengan tujuan untuk

memenuhi tugas mata kuliah Manajemen SDM dan Kepemimpinan.

Kami berterima kasih kepada Bapak Dr. Dra. Tjahjani Prawitowati, M.M.,

Psi selaku dosen mata kuliah Manajemen SDM dan Kepemimpinan yang telah

memberikan motivasi dan arahan di dalam menyelesaikan makalah yang kami

buat. Kami berharap informasi yang kami dapatkan tidak hanya untuk kami

sendiri melainkan untuk pembaca sebagai ilmu untuk menambah wawasan.

Kami mohon maaf apabila dalam penulisan makalah ini terdapat banyak

kesalahan dan kekurangan dan masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu kami

sangat berharap untuk kritik dan saran yang membangun untuk kelompok kami

kedepannya. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua. Semoga

Allah SWT senantiasa meridhoi segala usaha kita.

Surabaya, 14 Januari 2018

Kelompok 6
 DAFTAR ISI

Hal
KATA PENGANTAR ............................................................................................. i
DAFTAR ISI ........................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................1

1.1. Latar Belakang ...................................................................................1
1.2. Perumusan Masalah ............................................................................7
1.3. Tujuan .................................................................................................7

BAB II PEMBAHASAN .......................................................................................12

2.1. ..........................................................................................................12
2.2. ..........................................................................................................21
2.3. ..........................................................................................................38
2.4. ..........................................................................................................40
2.5. ..........................................................................................................41

BAB III PENUTUP .............................................................................................104

3.1. Kesimpulan .....................................................................................104

Daftar Rujukan
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Harrison Brothers Corporation didirikan di bagian utara New York pada
tanggal 15 September 1898 oleh Aubrey dan William Harrison. Harrison Brothers
adalah department store multi-line tradisional yang membawa terutama pakaian
pria, wanita, dan anak-anak. Dalam beberapa tahun terakhir, toko itu memiliki
diperluas untuk mencakup perabot rumah tangga dan barang-barang lainnya untuk
rumah. Tujuan jangka panjang dari perusahaan adalah menjadi rantai toko serba
ada di Timur Laut, menjual barang dagangan moderat sampai harga yang lebih
tinggi ke konsumen kelas menengah dan sadar mode. Harrison Brothers adalah
salah satu toko ritel swasta terbesar di Amerika Serikat. Mayoritas dari dua puluh
toko berada di Timur Laut. Toko terbesarnya terletak di Jl sebuah pusat kota besar
dan memiliki 950 karyawan. Perusahaan ini sangat terdesentralisasi dan
mengelola kantor perusahaan yang sangat kecil.

Tantangan Industri
Toko serba ada seperti Harrison Brothers mulai merasakan dampaknya
sejumlah perubahan dalam industri ritel. Belum lama ini, department store besar
berhasil dengan menjadi segalanya bagi semua pelanggan. Namun, pelanggan saat
ini mencari nilai keduanya dan spesialisasi. Superstore dan diskoner raksasa juga
bermunculan. Pada saat yang sama, Industri menghadapi tantangan untuk
mempertahankan staf penjualan yang terlatih dan bermotivasi tinggi tim
manajemen. James Harrison, CEO Harrison Brothers, menggambarkan
perusahaannya tantangan strategis untuk lima tahun ke depan: '' Kita tidak bisa
lagi terus melakukan hal yang sama lama hal-hal yang memberi kita reputasi nilai
wajar. Kita harus memposisikan diri kita sendiri-lantai ke lantai- menawarkan
nama merek yang menarik, bantuan penjualan yang sangat baik, dan penjualan
yang sering.Kami membutuhkan staf penjualan yang mengetahui barang
dagangan dan memahami preferensi pelanggan. Membeli keahlian juga Penting
karena mode dan selera konsumen tidak pernah tetap sama. Kami memiliki lima
strategi
tujuan:
1. Mengkonversi ruang non-penjualan menjadi ruang penjualan yang
menghasilkan pendapatan.
2. Membangun kategori barang dagangan terbelakang.
3. Berinvestasi secara agresif di merek-merek pribadi seperti Polo, Nautica,
dan Tommy Hilfiger.
4. Kurangi biaya melalui penggunaan sistem komputer mutakhir untuk
memproyeksikan penjualan dan pengelolaannya inventaris.
5. Meningkatkan produktivitas rekan penjualan, pembeli, dan kepala
departemen.

James Harrison mengambil alih bisnis tersebut setelah mendapatkan gelar

MBA di sebuah bisnis bergengsi sekolah di timur laut Tidak seperti anggota
keluarga sebelumnya, dia ingin mengambil lebih banyak lagi pendekatan yang
disengaja untuk memetakan masa depan Harrison Brothers. Untuk melakukan ini,
dia menyewa a konsultan untuk membantu menilai kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Harrison merasakan Kualitas dan kinerja karyawan akan menjadi
salah satu kunci masa depan. Sebagai bagian dari nya analisis, konsultan berusaha
untuk mempelajari lebih lanjut tentang fungsi sumber daya manusia di dalam
Harrison Brothers. Dia memutuskan untuk mewawancarai beberapa sumber daya
manusia dan kunci lainnya manajer di tingkat toko.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat ditarik perumusan masalah sebagai
berikut:
1. Bagaimana McCain memandang perannya sebagai manajer SDM ?
2. Apa strategi bisnis Harrison Brothers ?
3. Bagaimana struktur dan susunan sumber daya manusia ?
4. Menganalisis data pada Tampilan 1.4. Apa implikasinya ?
5. Mengingat ukuran organisasi dan tujuan strategi, evalusi perkembangan
manusia fungsi sumber daya di Harrison Brothers. Masalah apa yang kamu
lihat ? bagaimana mungkin yang utama fungsi sumber daya manusia
ditingkatkan ?

1.3. Tujuan Penulisan

Berdasarkan latar belakang masalah dan perumusan masalah diatas, maka
tujuan penulisan yang ingin dicapai adalah:
1. Untuk memahami peran penting yang dapat dimainkan SDM dalam inisiatif
organisasi untuk memastikan dan mendukung tujuan keberlanjutan.
2. Mengidentifikasi kebijakan dan inisiatif SDM yang ramah lingkungan.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Peran Manajer SDM

Persaingan yang terus menerus dan dinamis di arena bisnis global sangat
kaku dan kompleks. Dalam hal ini, organisasi harus dapat memanfaatkan strategi
dan sistem manajemen yang akan meningkatkan kinerja bisnis sehingga dapat
mengatasi saingannya (Pearce & Robinson 2000; Thompson & Strickland 2003).
Salah satu masalah manajemen kontemporer di dunia bisnis saat ini adalah konsep
manajer yang baik.

Tugas setiap manajer melibatkan semua elemen dari apa yang dikenal
sebagai fungsi manajemen: merencanakan, mengatur, mengarahkan / memimpin,
mengkoordinasikan dan mengendalikan (Matthews and Scott 1995; Witzel 2003;
Roney 2004). Fungsi-fungsi ini diarahkan pada tujuan, saling terkait dan saling
bergantung satu sama lain. Mereka juga dipandang kritis dan universal untuk
semua tingkatan manajer, mulai dari atasan sampai CEO di semua jenis organisasi
- bisnis, pemerintahan, pendidikan, amal, dan lain-lain - dari berbagai ukuran. Ini
biasanya disebut universalitas manajemen. Proses dasar manajemen adalah sama,
walaupun konteks di mana praktiknya sangat berbeda dari tingkat manajemen ke
tingkat manajemen dan dari organisasi ke organisasi (Alvesson 2002). Manajer
yang baik tidak didasarkan pada prestasi akademik dan kehormatan. Sebagai
gantinya, manajer yang baik adalah orang yang memiliki kemampuan untuk
melakukan pekerjaan secara efektif dan efisien dengan cara yang paling mungkin,
tercepat, dan terbaik.

Sehubungan dengan McCain sebagai Manajer SDM, dia memandang

perannya secara serius, namun dia melupakan salah satu faktor terpenting dalam
fungsi manajemen - kondisi eksternal atau lingkungan makro di tempat kerja. Hal
ini mengingat bahwa McCain berfokus pada fungsi SDM di sekitar lingkungan
kerja. Dia sangat berdedikasi dalam melakukan tugas dan tanggung jawabnya
sebagai Manajer SDM. Dari seleksi hingga rekrutmen, penilaian kinerja hingga
pelatihan, dan hubungan kerja, kemampuan McCain tidak terbantahkan lagi.
Dipandu dengan prinsip konseptual fungsi SDM, dia menerapkannya seperti yang
dilakukan manajer yang berpengetahuan dan kompeten. Dia juga menyadari
kebutuhan akan SDM dalam memperluas jangkauannya terutama dalam kaitannya
dengan realitas dan tren bisnis ritel yang sedang berkembang. Tekanan untuk
memiliki ekspansi hemat biaya menjadi perhatian utama. Mengingat kemampuan
untuk memprediksi situasi yang akan datang membuat dia semakin mahir. Tapi
sekali lagi, dia mengabaikan faktor eksternal atau lingkungan makro yang
mempengaruhi kondisi SDM seperti fungsi SDM pesaing, atribut karyawan,
metodologi baru, dan kemajuan teknologi yang berkembang di pasar.

2.2 Strategi Bisnis Harrison

Mendasarkannya dari operasi yang panjang dan ikhtisar kegiatan ekonomi

yang dipresentasikan, strategi bisnis keseluruhan Harrison Brothers Corporation
didasarkan pada Pendekatan Organisasi Industri. Pendekatan tersebut dicirikan
oleh teori ekonomi yang berkaitan dengan konsep alokasi sumber daya,
keunggulan kompetitif dan persaingan, dan skala ekonomi (Buckley dan Mitchie
1996, hal 222). Ini mengasumsikan bahwa rasionalitas, perilaku disiplin diri, dan
maksimisasi keuntungan adalah atribut inti. Seperti ditunjukkan dengan bentuk
tata kelola perusahaan dan kantor perusahaan korporat yang terdesentralisasi,
manajemen fokus untuk mencapai tujuannya menjadi rantai toko serba ada di
kawasan ini. Tetapi dengan perubahan tren bisnis, Mr. Harrison memutuskan
untuk beralih ke pendekatan manajemen bisnis lainnya - Pendekatan Sosiologis.
Pendekatan ini terutama menangani interaksi manusia dan mengasumsikan bahwa
melalui rasionalitas terbatasi, perilaku yang bermanfaat, dan suboptimalitas
keuntungan, bisnis akan berhasil (Foss 1999, hal 3).
 Karena tren yang diprediksi yang mungkin terjadi di lini bisnis, Harrison
memutuskan untuk fokus pada pelanggan dan sumber daya manusia. Dia
menginginkan 'staf penjualan dan manajemen terlatih yang termotivasi dengan
baik, untuk terlibat dalam bisnis ini. Tren yang diramalkan membawa perubahan
pada 'hal-hal lama yang sama', mengubahnya menjadi manajemen strategis
dengan lima sasaran strategis. Teknik manajemen strategis yang diterapkan
Harrison ini bisa dianggap sebagai proses kolaborasi. Selain upaya untuk
mengubah strategi bisnis, strategi fungsional seperti strategi pemasaran,
pengembangan produk baru, keuangan, dan hukum difokuskan kembali. Yang
terpenting, ia memberikan perhatian khusus pada strategi sumber daya manusia.

2.3 Struktur dan Kepegawaian SDM

Mengingat bahwa hirarki dalam organisasi terdesentralisasi dan

tradisional, diasumsikan bahwa struktur dan penempatan staf serupa dengan
struktur yang ada. Struktur dan susunan SDM adalah fungsi SDM standar - mulai
dari perekrutan hingga seleksi hingga wawancara / ujian hingga akhirnya bekerja.
Fungsi HR lainnya seperti pelatihan, penilaian kinerja, penghargaan dan
hukuman, dan hubungan kerja cukup ditangani. Seperti yang dinyatakan
sebelumnya, hanya terbatas di lingkungan mikro dan kondisi internal perusahaan.

Seperti yang diamati dan dicatat dalam sebuah wawancara dengan Store
Manager, departemen HR, menurut dia 'terlalu fokus secara internal pada sebagian
besar waktu' di mana kelompok tersebut hanya berkonsentrasi pada kegiatan
sehari-hari. Penjualan perusahaan berkembang tetapi ada kebutuhan untuk
memiliki kelompok tenaga kerja berkualitas yang lebih baik - seseorang yang
merupakan pemain kunci, dapat belajar bagaimana melakukan sesuatu secara
berbeda, dan tetap kompetitif. Serupa dengan pengamatan Manajer Operasional,
departemen SDM 'sangat kekurangan tenaga dan terlalu banyak bekerja sepanjang
waktu'.
 Sebenarnya ada masalah dalam fungsi SDM perusahaan. Hal ini telah
ditentukan bahwa setiap organisasi, apakah itu berorientasi pada keuntungan atau
tidak-untuk-keuntungan, aset paling vital adalah karyawannya. Dan bagi
organisasi-organisasi ini untuk memaksimalkan aset mereka, mereka harus
mengelola kondisi kerja karyawan dengan kecerdasan dan efisiensi (Ulrich 1998).
Mereka harus diijinkan untuk terlibat dalam membuat keputusan terkait pekerjaan
untuk lebih meningkatkan struktur organisasi (Delaney & Huselid 1996).
Selanjutnya, struktur tugas di antara karyawan memperkuat kinerja organisasi
(Wilson 1989). Oleh karena itu perlu dipahami agar karyawan agar efektif
organisasi. Perkembangan, pembangunan, motivasi, peningkatan dan pengayaan
karyawan dari setiap organisasi sangat bergantung pada kepemimpinan, mandat
dan visi organisasi (Rainey & Steinbauer 1999).

Dengan pentingnya penerapan fungsi SDM yang efektif; ada kebutuhan

bagi Manajer SDM untuk meninjau kembali tanggung jawab HRM. Secara
tradisional, HRM membantu organisasi dalam mencapai tujuannya dengan cara
mempekerjakan dan mempertahankan karyawan yang efisien. Menurut Sims
(2002), berikut adalah beberapa tanggung jawab HRM:
a) Melatih tenaga kerja untuk mempertahankan daya saing organisasi;
b) Mengembangkan dan mengkomunikasikan kebijakan dan prosedur
industri sesuai dengan peraturan perundang-undangan;
c) Keterlibatan dalam persidangan dan pendengaran;
d) negosiasi timbal balik;
e) Menerapkan prosedur penghentian dan perekrutan;
f) Penilaian dan pengelolaan iklim organisasi dan hubungan karyawan;
g) Berhubungan dengan serikat pekerja;
h) Pelaksanaan hasil perundingan bersama dan negosiasi;
i) Mengembangkan strategi dan kebijakan kompensasi sesuai dengan
peraturan perundang-undangan dan strategi bisnis organisasi;
j) Lampirkan nilai moneter yang berarti ke pos-pos dalam organisasi yang
memastikan bahwa kompensasi organisasi sesuai dengan kekuatan pasar;
 k) Mengembangkan sistem kompensasi yang sesuai untuk organisasi;
l) Mengelola biaya tenaga kerja secara keseluruhan; dan
m) Berikan informasi terkini mengenai karyawan untuk digunakan dalam
proses pengambilan keputusan dan pengukuran kontribusi HRM kepada
organisasi.

2.4 Analisis Pentingnya Tanggung Jawab SDM dan Implikasinya

Dengan mengacu pada hasil survei yang dilakukan di antara Manajer SDM
dan Manajer Toko, ada kenyataan mengejutkan yang ditemukan. Ada perbedaan
yang signifikan dalam persepsi kedua manajer terhadap pentingnya tanggung
jawab SDM. Di bidang kepegawaian dan keamanan, Manajer HR dan Store sama-
sama menanggapi. Pelatihan, Manajemen Kinerja dan Kompensasi sama saja.
Anehnya, Pengetahuan tentang Bisnis dan Perubahan Manajemen kurang penting
menurut Manajer SDM untuk membandingkan dengan Manajer Toko.

Implikasi dari hasil tersebut adalah kenyataan bahwa tidak ada persepsi
umum dan terpadu tentang peran dan pentingnya angkatan kerja manusia. Ada
kebutuhan mendesak untuk mengalihkan kedua Manajer ke pandangan umum
tentang SDM atau bahkan tujuan perusahaan. Perbedaan dalam pemahaman peran
SDM dalam organisasi mempengaruhi kinerja bisnis. Di era globalisasi, setiap
organisasi seperti Harrison harus menjaga dirinya bersama dengan semua
organisasi lain agar tidak bersaing tidak hanya pada operasi bisnis mereka, tetapi
juga pada era globalisasi. Kimu Weaver 2000, tenaga kerja. Tenaga kerja harus
bekerja sebagai satu tim besar namun terpadu. Keragaman kepercayaan pada
tanggung jawab SDM merupakan sumber konflik yang potensial dalam organisasi
dan di antara masyarakatnya. Komunikasi juga terpengaruh. Keadaan keseluruhan
hubungan kerja dalam industri berisiko mengingat kenyataan bahwa ada
kesalahpahaman dalam HR. Dampak lain dari fenomena ini adalah kemungkinan
kesulitan SDM, kepercayaan karyawan, masalah serikat pekerja / buruh,
kegagalan dalam perencanaan, koordinasi yang buruk, rantai komando yang
kacau, dan lainnya yang dapat menciptakan efek tumpah pada kesejahteraan dan
keberadaan perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu, Manajer SDM dan
Manajer Toko harus memiliki visi perusahaan tunggal selain dari yang tercantum
dalam bisnis ini. Kegiatan team building dan team effort harus dibangun di antara
mereka. Selain itu, perusahaan dan orang-orangnya bekerja untuk
mengidentifikasi keseluruhan tujuan - meningkatkan keuntungan, layanan yang
lebih baik, dan stabilitas pasar atau keunggulan kompetitif.

2.5 Evaluasi

Harrison Brother sudah lama berdiri dan tidak ada keraguan bahwa
perusahaan mampu mengatasi kecenderungan perubahan lingkungan bisnis.
Kebutuhan untuk mengembangkan SDM ke HRM strategis adalah manjur.
Pendekatan tradisional di bidang spesialisasi mungkin akan ditinjau dan diperiksa
jika masih efektif pada waktu sekarang. Dengan kenyataan bahwa setiap aspek
perubahan bisnis, hal itu juga sama dengan lingkungan perusahaan. Harrison
Brothers Corp. memiliki kapasitas untuk mencapai tujuan strategisnya dengan
pilihan orang yang tepat untuk menyelesaikannya. Namun, ada beberapa masalah
yang bisa diprediksi yang mungkin terjadi dalam prosesnya. Perubahan
manajemen akan menciptakan perasaan yang luar biasa pada karyawan yang
terpengaruh. Ada persyaratan penting untuk menginformasikannya terlebih dahulu
bahwa perubahan akan dilaksanakan. Kemajuan teknologi modern juga menjadi
pertimbangan yang relevan. Lingkungan bisnis yang dinamis juga berpasangan
dengan pesatnya perkembangan sistem dan peralatan yang membuat kerja manual
lebih mudah namun efisien dan lebih baik. Sebelum manajemen memutuskan
untuk mengalokasikan dana dalam akuisisi teknologi untuk perusahaan, penelitian
lebih lanjut harus dilakukan. Dengan ukuran dan tujuan strategis dari bisnis ini,
Harrison Brothers siap untuk memperbaiki fungsi SDM utamanya.
 Fungsi HRM berperan besar dalam pelaksanaan tujuan perusahaan
(Hornsby dan Kuratsko 2005). Meningkatkan fungsi SDM perusahaan merupakan
tantangan raksasa bagi Manajer SDM dengan pengawasan manajemen puncak
yang diberikan. Ada tiga fungsi utama HRM: menarik tenaga kerja berkualitas,
mengembangkan angkatan kerja yang berkualitas, dan mempertahankan tenaga
kerja berkualitas (Schermerhorn 2001). Fungsi HR Harrison dapat ditingkatkan
dengan mengubah SDM tradisional menjadi HRM strategis dan kontemporer.
HRM Strategis identik dengan HRM "tradisional" (Sims 2002). Manajemen
sumber daya manusia strategis didefinisikan sebagai "penghubung HRM dengan
sasaran dan tujuan strategis untuk meningkatkan kinerja bisnis dan
mengembangkan budaya organisasi yang mendorong inovasi dan fleksibilitas
(Truss and Gratton, 1994, hal 663). Ini juga merupakan "pola penyebaran dan
aktivitas sumber daya terencana yang dimaksudkan untuk memungkinkan sebuah
organisasi mencapai tujuannya" (Wright and McMahan 1992, hal 292). SHRM
berarti mengakomodasi pekerjaan HRM sebagai kolaborator strategis dalam
perumusan strategi organisasi dan kinerja strategi tersebut melalui kegiatan HRM
seperti rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan penghargaan personil. Dalam versi
strategis HRM, tugas fungsional Manajer SDM tetap signifikan. Tentunya
mempekerjakan, melatih, dan memberikan gaji dan tunjangan kepada karyawan
merupakan tugas penting yang harus dilakukan dalam organisasi manapun.
Namun, banyak organisasi mulai mengubah secara signifikan kebijakan
pengelolaan orang-orang mereka dan mensistematisasikannya ke arah yang baru
(Budhwar & Debrah 2001, hal 9). Secara umum, SHRM akan membantu dalam
peningkatan kinerja organisasi.

Dengan pandangan baru tentang SHRM ini, personel HRM harus bekerja
sama dengan manajer puncak lainnya untuk merancang strategi perusahaan dan
menerapkannya. Dalam melayani peran mereka sebagai mitra strategis, personil
HRM harus mengenali tindakan yang harus mereka lakukan untuk mengaitkan
rencana HRM dengan rencana strategis organisasi. Pemahaman ini juga harus
mencakup apresiasi terhadap tantangan dan perangkap perencanaan SHRM.
 Selanjutnya, ada persyaratan yang meningkat bagi para manajer dan
personil HRM untuk menilai efektivitas fungsi HRM dan fungsinya dalam
melayani organisasi dalam mencapai tujuan strategisnya. Evaluasi ini biasanya
berfokus pada praktik HRM tertentu dan pentingnya saat ini dalam kumpulan
praktik HRM terbaik.

Membuat perubahan pada SHRM dari HRM tradisional adalah prosedur

yang berlarut-larut dan beragam. Penting bagi manajer senior dan personel HRM
untuk mengetahui manfaat dari proses transformasi SHRM. Yang penting,
evaluasi keefektifan praktik HRM tertentu harus terus meneliti kekhawatiran
apakah SHRM benar-benar memberikan keuntungan bagi semua upaya yang
masuk ke dalam organisasi. Sangat penting untuk menekankan kembali nilai
kemitraan antara departemen HRM dan manajer di semua tingkatan.

Perbaikan kinerja organisasi tergantung pada orang-orang di belakang

HRM apakah SHRM atau yang tradisional. Ini semua merupakan implementasi
kebijakan dan prosedur manajemen manusia dan terbaik yang terbaik dan
sistematis. Dengan bantuan pada "tenaga kerja", kesuksesan perusahaan pasti dan
layak. Melalui penerapan yang efektif sejak awal sampai akhir, akan
menghasilkan produktivitas karyawan yang lebih tinggi dan peningkatan
pendapatan. Semua fungsi HRM disengaja dan diarahkan pada kesuksesan
organisasi. Fungsi HRM adalah untuk memperbaiki kekuatan kerja organisasi.
Sangat penting bagi Manajer HRM dan staf untuk berkonsentrasi pada fitur yang
memerlukan perhatian khusus. Semua berubah. Dan agar perusahaan dapat
mengikuti arus tren saat ini, mereka harus dilengkapi dengan semua faktor penting
yang mempengaruhi sistem manajemen sumber daya manusia yang memuaskan.
Dari konsepsi karyawan sampai akhir pelayanannya kepada organisasi, fungsi
HRM akan selalu diarahkan pada tujuan pembangunan manusia holistik untuk
mencapai tujuan akhir - pertumbuhan.
 BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Unit pengelolaan sumber daya manusia harus meningkatkan anggapan

perannya sebagai pemain kunci dalam organisasi melalui pendekatan berbasis
hasil (1999) dengan mengidentifikasi dan menjalankan fungsi sumber daya
manusianya untuk menjadi pendukung yang efisien bagi perusahaan dalam
mencapai tujuan strategis.

Meningkatkan fungsi sumber daya manusia dari unit SDM department store
Harrison di Westpark melibatkan sebuah proses yang dimulai dengan identifikasi
tujuan berdasarkan pada isu sumber daya manusia perusahaan, penentuan solusi
terbaik untuk masalah ini melalui koordinasi dengan unit kerja lainnya,
implementasi solusi ini melalui kerjasama unit lain, penilaian hasil dan
penyesuaian kembali kegiatan sesuai kebutuhan.

Secara khusus, unit sumber daya manusia harus memperkuat keterkaitan

aktivitasnya dengan tujuan perusahaan. Dalam mencapai tujuan meningkatkan
kinerja penjualan personil, kegiatan sumber daya manusia harus memperbaiki
kebijakan kepegawaian, pelatihan dan motivasi untuk menarik personil yang
berkualitas agar tetap tinggal dan menyumbangkan pengetahuan dan keterampilan
mereka dan tumbuh dengan perusahaan. Ini juga harus mengembangkan
hubungan baik dengan para manajer unit kerja lainnya melalui komunikasi untuk
mendorong pengalihan informasi yang penting bagi pengambilan keputusan dan
implementasi kebijakan. Ini juga harus mengatur dan merampingkan semua
aktivitasnya untuk mencakup semua fungsi penting, terutama penilaian
pengembangan karir karyawan dan inovasi kebijakan, dengan mempertimbangkan
sumber daya yang terbatas.
 DAFTAR PUSTAKA

Case 2 • The Human Resource Function of Harrison Brothers Corporation 13

Copyright 2010 Cengage Learning.

Alvesson, M 2002, Understanding organizational culture, Sage, London.

Buckley, PJ & Mitchie, J (Eds.) 1996, Firms, Organizations and Contracts: A

Reader in Industrial Organization, Oxford University Press, Oxford.

Budhwar, PS & Debrah, YA (Eds.) 2001, Human Resource Management in

Developing Countries, Routledge, London.

Delaney, JT & Huselid, MA 1996, ‘The Impact of Human Resource Management

Practices on Perceptions of Organizational Performance,’ Academy of
Management Journal, 39, pp.949-69.

Foss, NJ 1999, ‘Perspectives on Business Systems’, International Studies of

Management & Organization, vol. 29, no. 2, p. 3.

Kim, TS & Weaver, DH 2003 ‘Reporting On Globalization: A Comparative

Analysis of Social Patterns in Five Countries’ Newspapers’, Gazette:

The International Journal for Communication Studies, vol. 65, no. 2, pp. 121-

144.

Hornsby, JS & Kuratko, DF 2005, Frontline PR: a Handbook for the Emerging

Manager, Thomson, USA.

Matthews, CH & Scott, SG 1995, ‘Uncertainty and Planning in Small and

Entrepreneurial Firms: An Empirical Assessment’, Journal of Small

Business Management, vol. 33, no. 4, pp. 34+.

Naisbitt, J & Aburdene, P 1990, Megatrends 2000, Morrow, New York.

Ohmae, K 1990, the Borderless World, Harper Business, New York.

Pearce, JA & Robinson, RB 2000, Strategic Management:

Formulation, Implementation and Control, Irwin/McGraw Hill, Boston.
Rainey, HG & Steinbauer, P 1999, ‘Galloping Elephants: Developing Elements of
a Theory of Effective Government Organizations,’ Journal of Public
Administration Research and Theory, 9, pp1-32.

Roney, CW 2004, Strategic Management Methodology: Generally Accepted

Principles for Practitioners, Praeger, Westport, CT.

Schermermon, JR Jr. 2001, Management, 6th edn, John Wiley & Sons, Inc., NY.

Sims, RR 2002, Organizational Success through Effective Human Resources

Management, Quorum Books, Westport, CT, p.365.

Thompson, AA & Strickland, AJ 2003, Strategic Management: Concepts and

Cases, 13th edition, McGraw Hill, New York.

Truss, C & Gratton, L 1994, ‘Strategic human resource management: A

conceptual approach’, The International Journal of Human Resource

Management, vol. 5, no. 3, p. 663.

Ulrich, D 1998, Human Resource Champions: The next agenda for adding value

and delivering results, Harvard Business School Press, Boston,

Massachusetts, p. 88.

Wilson, JQ 1989, Bureaucracy, Basic Books, New York, p.5.

Witzel, M 2003, Fifty Key Figures in Management, Routledge, New York.

Wright, P & McMahan, G 1992, ‘Theoretical perspectives for strategic human

resource management’, Journal of Management, vol. 18, no. 2, p. 292.