Studi Kasus 1

MASALAH TEKNOLOGI INFORMASI DI CIGNA

BISNIS.. Cigna yang berlokasi di Philadelphia, adalah perusahaan

MASALAH BISNIS
asuransi keempat terbesar nasional. Perusahaan itu dibentuk dari merger
antara Insurance Company of North Amerika dan Connecticut General Life
Insurance Company pada tahun 1982. Meningkatnya persaingan dalam
industri asuransi mengakibatkan kerugian bersih sebesar $500 pada tahun
2002 dan penurunan sebesar 40 persen dalam harga saham perusahaan .
Cigna juga berada dibawa tekanan.
Pertama, Perusahaan tersebut, bersama dengan perusahaan asuransi
nasional lainnya, seperti Aetna dan Humana, dituntut oleh ribuan dokter di
seluruh negeri yang resah karena adanya penundaan pembayaran atas
perawatan pasien. Dokter-dokter tersebut menuduh perusahaan asuransi
dengan sengaja menunda pembayaran dan dengan tidak layak menolak
berbagai klaim untuk menghemat uang.
Kedua, tim penjualan Cigna, agar dapat memenangkan pelanggan dari
perusahaan besar dalam lingkungan yang makin kompetitif, telah berjanji
bahwa Cigna akan mengembangkan system teknologi informasi baru untuk
menyediakan layanan pelanggan yang lebih baik. Akan tetapi, sistem itu
belum dikembangkan.
Ketiga, pihak manajemen Cigna berada di bawah tekanan untuk
memangkas biaya setelah mencatat pendapatan yang mengecewakan. Para
eksekutif merasa penasaran dengan pemangkasan biaya dan keuntungan
produktivitas yang dijanjikan sistem tersebut.

SOLUSI TI TI.. Cigna mengembangkan rencana yang ambisius untuk

mengonsolidasikan dan memperbarui sistem TI lamanya, yang beberapa di
antaranya berasal dari merger pada tahun 1982. Idenya adalah untuk memiliki
sistem terpadu dalam proses pendaftaran, pemenuhan syarat, dan klaim agar
para pelanggan akan menerima satu tagihan, klaim medis dapat diproses lebih
cepat dan lebih efisien , serta para staf bagian pelayanan pelanggan akan
memiliki satu pandangan yang sama atas pelanggan (yang disebut
“ anggota “).
Untuk dapat mencapai tujuan ini, Cigna akan harus mengonsolidasikan
banyak sistem kantor belakangnya dalam pemrosesan klaim dan tagihan
(yang merupakan sistem pemrosesan transaksi warisan lama dari perusahaan
itu), dan mengintegrasikannya dengan berbagai aplikasi baru yang langsung
berhubungan dengan pelanggan. Oleh karena itu, Cigna harus
mengembangkan dan mengintegrasikan dua sistem, yang satu untuk
pemenuhan syarat klaim pelanggan yang dapat digunakan, dan lainnya untuk
tagihan. Kelompok TI Cigna harus mengembangkan seluruh infrastruktur
informasi dari nol yang dapat mendukung kedua sistem utama tersebut ( atau
platform). Agar dapat melakukan semua ini, kelompok TI harus melakukan
rekayasa total atas sistem kantor belakang warisan tersebut.
 Cigna melakukan kebanyakan dari kegiatan ini sendiri, akan tetapi,
Perusahaan itu juga mengontrak Cap Gemini Ernst & Young ( CGEY ) untuk
membatu mengimplementasikan perubahan manajemen dan proses bisnis
yang dilibatkan. Cigna juga bekerja bersama CGEY untuk mengembangkan
dan mengimplementasikan aplikasi baru yang langsung berhubungan dengan
pelanggan, yang akan memungkinkan para anggota untuk mendaftar,
memeriksa status klaim dan kompensasinya, serta memilih berbagai tawaran
rencana asuransi kesehatan yang tersedia semuanya secara online. Aplikasi
itu juga akan memberikan staf layanan pelanggan pandangan tunggal yang
sama atas polis pelanggan, hingga ketika seorang anggota menghubungi
untuk menanyakan suatu masalah atau pertanyaan, staf tersebut akan
memiliki data lengkap mengenai interaksi anggota tersebut dengan
perusahaan .

HASILNYA.. Pada Januari 2002, usaha penggantian TI dan manajemen

HASILNYA
hubungan pelanggan Cigna yang bernilai $1 miliar mulai digunakan secara
besar-besaran, dengan 3,5 juta anggota berpindah dari 14 sistem warisan ke
dua platform baru hanya dalam beberapa menit. Migrasi ke sistem-sistem baru
itu tidak berjalan dengan lancar. Bahkan, terdapat kesulitan yang demikian
parah dalam layanan pelanggan sehingga jutaan pelanggan yang kecewa
berpindah dari perusahaan itu, hingga menyebabkan Cigna kehilangan 6
persen dari keanggotaan asuransi kesehatanya pada tahun 2002 .
Para anggota tiba-tiba kesulitan untuk mendapatkan Jaminan Kesehatan.
Sistem Cigna juga tidak dapat mengonfirmasikan jaminan kesehatan untuk
beberapa anggota baru selama beberapa minggu. Para pekerja di sebuah
perusahaan akhirnya kehilangan jaminan ketika informasi keanggotaannya
tidak dapat dimasukan dengan baik ke dalam sistem baru itu . Cigna
menerbitkan kartu identitas keanggotaan dengan pengidentifikasi yang salah
dan berbagai kartu kehilangan tanda resep pengobatannya,yang berarti
bahwa para anggota itu tidak bisa menebus resep obat di apotek-apotek lokal
mereka.
Pusat layanan pelanggan Cigna, sesuai perkiraan mendapat banyak
sekali panggilan telepon. Akan tetapi, sebagai antisipasi dari peningkatan
produktivitas karena sistem baru itu, perusahaan telah merumahkan beberapa
staf layanan pelanggannya. Kini tidak terdapat cukup staf untuk menangani
beban panggilan. Selain itu, para staf yang masih bekerja di Cigna belum
dilatih tentang bagaimana cara bekerja dengan sistem baru itu.
Terdapat pula beberapa masalah dengan migrasi data dari sistem warisan
lama ke aplikasi baru. Mengkonversi data kantor belakang ke aplikasi yang
berhubungan langsung dengan pelanggan cukup sulit, karena data harus
dibersihkan dan disaring agar dapat dipahami oleh staf pelayanan pelanggan
yang menangani panggilan dan bagi para anggota yang mencari informasi
secara online.
Setelah enam bulan kerja keras, Cigna berhasil memperbaiki berbagai
masalah dalam sistem baru itu, dan berhasil memindahkan 700.000 anggota
lainnya. Perusahaan itu juga meluncurkan My Cigna com, Portal online di
mana para anggota Cigna dapat melihat kompensasi mereka, memilih
berbagai rencana asuransi kesehatan, memeriksa status klaim mereka,
mendapatkan informasi kesehatan, serta berbicara dengan perawat secara
online.

Sumber:: 'Introduction to Information Technology', 2006, Efraim Turban, R.

Sumber
Kelly Rainer, Richard E. Potter, Penerbit Salemba Infotek, p.85-86

PERTANYAAN
1. Apa saja alasan utama Cigna merasa bahwa perusahaan itu harus
mengganti TI-nya ?
2. Apa saja alasan utama kegagalan awal dari penggantian TI Cigna ?
3. Apa yang dapat dilakukan Cigna untuk meningkatkan peluang
keberhasilannya dalam proyek TI-nya?
 Studi Kasus 2

SIEMENS MEMPELAJARI APA YANG DIKETAHUINYA MELALUI

MANAJEMEN PENGETAHUAN

MASALAH BISNIS. Siemens AG (siemens.com), konglomerat elektronik dan

teknik bernilai $73 miliar, memproduksi banyak produk mulai dari bola lampu
hingga mesin sinar X, dari peralatan penghasil daya hingga kereta api
kecepatan tinggi. Selama sejarahnya sepanjang 156 tahun, Siemens
berkembang menjadi salah satu perusahaan terbesar dan paling sukses di
dunia.

SOLUSI TI TI.. Akar dari manajemen pengetahuan ( KM ) di Siemens dimulai

pada tahun 1996 ketika sejumlah orang di perusahaan yang berminat pada
KM membentuk “community of interest”. Mereka meneliti subyek, mempelajari
apa yang dilakukan oleh perusahaan lain, dan mencari cara untuk
menmanfaatkan manajemen pengetahuan. Tanpa saran atau dorongan dari
eksekutif senior, karyawan tingkat menengah di unit bisnis Siemens mulai
menciptakan tempat penyimpanan pengetahuan, komunitas praktik, dan
teknik berbagai pengetahuan informal. Pada tahun 1999, manajemen senior di
Siemens AG mengkonfirmasikan pentingnya manajemen, pengetahuan bagi
seluruh perusahaan dengan menciptakan unit yang akan bertanggung jawab
untuk penyebaran KM ke seluruh dunia.
Inti dari solusi teknis Siemens ke manajemen pengetahuan adalah situs
Web yang disebut ShareNet, yang menggabungkan elemen-elemen dari
tempat penyimpanan basis data, chat room, dan mesin pencari. Formulir entri
online memungkinkan karyawan untuk menyimpan informasi yang menurut
mereka akan bermanfaat bagi rekan kerja yang lain. Karyawan Siemens dapat
mencari menurut topik, dan kemudian menghubungi penulisnya untuk
mendapatkan informasi lebih lanjut, dengan menggunakan salah satu
komunikasi yang tersedia. Selain itu, sistem ini memungkinkan karyawan
untuk mengirim peringatan jika mereka mempunyai pertanyaan yang
mendesak.
Meskipun implementasi KM di Siemens mencakup pembentukan jaringan
untuk mengumpulkan, mengkategorikan, dan membagi informasi dengan
menggunakan basis data dan intranet , Siemens sadar bahwa TI hanya alat
yang memungkinkan manajemen pengetahuan.
Pergerakan ke manajemen pengetahuan oleh Siemens telah menyajikan
beberapa tantangan ke perusahaan, beberapa di antaranya bersifat budaya.
Siemens menggunakan semua usaha untuk meyakinkan karyawan bahwa
penting untuk berpartisipasi dalam pertukaran ide dan pengalaman dan
berbagi apa yang mereka ketahui. Siemens menugaskan 100 ”Pewarta“ KM
internal di seluruh dunia yang bertanggung jawab untuk pelatihan, menjawab
pertanyaan, dan mengawasi sistem. Manajemen Atas di Siemens telah
menunjukan dukungan penuh untuk proyek manajemen pengetahuan.
Dengan kecerdasan teknis dari para insinyurnya. Akan tetapi, kebanyakan dari
pengetahuan mereka terkunci dan tidak tersedia bagi karyawan lainnya.
Menghadapi tekanan persaingan, Siemens berusaha memaksimalkan
kontribusi setiap unit bisnis. Salah satu cara untuk melakukan adalah belajar
menggunakan pengetahuan dan keahlian dari 460.00 karyawannya di seluruh
dunia.
Dana Perusahaan sedang menyediakan insetif untuk mengatasi resitensi
karyawan terhadap perubahan. Sebagai ganti untuk karyawan yang
mengirimkan dokumen ke sistem dan untuk menggunakan pengetahuan,
Siemens memberikan penghargaan bagi karyawan yang “ berbagi “ mirip
dengan penghargaan bagi frequent flyer. Setelah dikumpulkan dan
diakumulasikan, pengetahuan ini dapat saling ditukar dengan barang-barang
seperti peralatan elektronik atau diskon untuk perjalanan ke negara lain.
Akan tetapi, insentif nyata dari sistem ini lebih mendasar. Tenaga penjual
yang digerakkan oleh komisi telah mempelajari bahwa pengetahuan dan
keahlian rekan mereka yang tersedia di Sharenet sangat bermanfaat dalam
memenangkan kontrak. Karyawan di bidang pemasaran, layanan, penelitian
dan pengembangan, dan departemen lainnya juga bersedia berpatisipasi dan
memberikan kontribusi asalkan mereka menyadari bahwa sistem ini
menyediakan informasi yang berguna dengan cara yang nyaman.
ShareNet telah melalui pertumbuhan yang besar, yang menghasilakan
beberapa tatangan bagi Siemens. Perusahaan berusaha mempertahankan
keseimbangan antara pengetahuan global dan lokal serta antara usaha
manajemen pengetahuan yang mendukung seluruh perusahaan atau unit
bisnis individu. Selain itu, Siemens berusaha mencegah ShareNet agar tidak
menjadi kelebihan informasi sehingga menjadi tidak berguna. Siemens
mempekerjakan sekelompok orang untuk mengawasi sistem dan menghapus
isi yang tidak perlu atau tidak relevan.

HASILNYA. Sharenet telah berevolusi menjadi sistem pengetahuan berbasis

Web yang canggih yang menyimpan sejumlah besar pengetahuan yang
tersedia bagi setiap karyawan, dan memperkuat kerjasama global. Berbagai
perusahaan, termasuk Intel dan Volkswagon, mempelajari ShareNet sebelum
membuat sistem manajemen pengetahuan. Selain itu, Teleos, perusahaan
penelitian manajemen pengetahuan independen, mengakui Siemens sebagai
salah satu Perusahaan yang paling Dikagumi ( MostAdmired Knowledge )
Siemens juga menyadari berbagai keuntungan yang diperoleh dari
manajemen pengetahuan. Misalnya pada bulan April 1999, perusahaan ini
mengembangkan bagian ShareNet untuk mendukung Kelompok jaringan
Kerja Informasi dan Komunikasi ( Information & Communications Networks
Group ) dengan biaya $ 7,8 juta. Dalam dua tahun, alat ini telah membantu
menghasilkan tambahan penjualan sebesar $ 122 juta.
Akhirnya, manajemen pengetahuan dapat menjadi salah satu alat utama
yang akan membantu Sienmens untuk membuktikan bahwa konglomerat
besar dapat menerapkannya dan bahwa menjadi besar dapat merupakan
keunggulan di Era Informasi.
Sumber:: 'Introduction to Information Technology', 2006, Efraim Turban, R.
Sumber
Kelly Rainer, Richard E. Potter, Penerbit Salemba Infotek, p.132-134

Pertanyaan
1. Apa saja alasan mengapa manajemen pengetahuan sangat penting
bagi Siemens? Apakah alasan ini juga berlaku untuk perusahaan lain?
Mengapa Ya atau mengapa Tidak ?
2. Tantangan apa yang dihadapi oleh Siemens dalam
mengimplementasikan inisiatif manajemen pengetahuan?
3. Insentif apa yang paling berharga yang ditawarkan oleh inisiatif
manajemen pengetahuan Siemens?
 Studi Kasus 3

DONALD’’S YANG MERUGIKAN

JARINGAN GLOBAL MC DONALD

BISNIS.. Menyediakan burger adalah bisnis

MASALAH BISNIS yang besar! MC
Donald’s (mcdonalds.com), sebuah perusahaan bernilai $15,4 miliar, memiliki
lebih dari 30.000 restoran di 121 negara yang melayani lebih dari 46 juta
pelanggan sehari. Akan tetapi, perusahaan itu memiliki sejumlah masalah.
Pertama yang paling penting, nilai McDonald’s dari Indeks Kepuasan
Pelanggan Amerika ( American Customer Satisfaction Index-ASCI) lebih
rendah daripada Wendy’s, Burger King, Pizza Hut, serta Kentucky Frid
Chicken, para pesaing utamanya. Para pelanggan mengeluh tentang layanan
yang lambat dan menu yang “ kuno dan membosankan. “ McDonald’s ingin
mempercepat layanan dan mengembangkan menu yang menawarkan pilihan
yang lebih “sehat.” Kedua, data yang diproses secara batch ( sistem yang
memproses sekelompok pekerjaan secara bersamaan ) di sistem mainframe
milik MCDonald’s di berbagai kantor pusat setiap malam tidak menyedikan
rincian yang dibutuhkan para eksekutif, selain memakan waktu hingga
seminggu untuk menganalisis dan mendistribusikannya ke para manajer.
Ketika MCDonald’s mengumpulkan data penjualan harian, sistem pelaporan
keuangan perusahaan itu yang sudah beberapa dekade umurnya tidak
dibangun dengan pemikiran intelegensi bisnis real-time. Ketiga, perputaran
para pekerja dan karyawan yang tidak cakap mengharuskan adanya
pelatihan karyawan baru dengan cepat dan perubahan untuk membuat
metode pembuatan makanan di bagian produksi sangat mudah dipahami.

SOLUSI TI TI. MCDonald’s berencana menghabiskan $1 miliar selama lima

tahun untuk menyatukan semua operasinya ke dalam sebuah jaringan digital
real-time global berbasis Internet yang disebut Innovate, proyek teknologi
informasi yang paling mahal dan luas dalam sejarah perusahaan tersebut.
Kantor pusat ingin membuat alat untuk mengendalikan kualitas utama yang
membuat jaringan makanan cepat saji berhasil: konsistensi. Oleh karenanya,
para eksekutif perlu mengetahui apa yang terjadi di berbagai toko.
Innovate didesain untuk menjadi jaringan komputer dan monitor berbasis
Web yang terkoneksi ke setiap peralatan penting di tiap toko. Informasi yang
diberikan secara instan akan memberikan para eksekutif kemampuan untuk
mengawasi, dan mungkin mempengaruhi secara langsung, kemampuan
perusahaan untuk mendapatkan produk yang konsisten ke pelanggan secepat
mungkin. Innovate juga akan memberikan para eksekutif gambaran umum
mengenai seluruh sistem kapan saja dalam satu hari. Harapan McDobald’s
adalah innovate akan memungkinkan para eksekutifnya melihat kapan saja
bagaimana jalannya kemajuan penjualan produk apa saja di toko mana saja,
dengan pasokan cadangan berlokasi diantara berbagai toko dan pemasoknya,
serta untuk dapat mengelola toko-tokonya secara efektif.
Hub dari innovate adalah sistem perencanaan sumber daya perusahaan
( enterprise resource planning system ) Oracle, yang akan menggantikan
mainframe IBM yang dikembangkan secara internal untuk mengelola sistem
akuntansi buku besar, sistem keuangan, sistem manajemen rantai pasokan,
serta sistem sumber daya manusianya. Jaringan tersebut akan
menghubungkan semua restoran milik perusahaan dan semua pemasoknya
yang jumlahnya lebih dari 300 dalam 24 jam sehari, tujuh hari dalam seminggu,
ke sistem administrasinya di kantor-kantor pusat.
Innovate akan menyederhanakan penjadwalan staf karena sistem tersebut
akan memberi tahu para manajer, contohnya, mengenai jumlah tepatnya Big
Mac atau Quarter Pounders yang dipesan pelanggan antara tengah hari dan
jam 2 siang setiap hari dalam seminggu. Innovate juga akan
menyederhanakan pelatihan dan data penggajian karyawan di Web.
McDonald’s berharap dengan menggunakan innovate akan membuat
hidup menjadi lebih mudah bagi para pemegang waralaba karena secara
otomatis akan menghasilkan daftar historis suhu untuk laporan keamanan
makanan yang disyaratkan oleh Food and Drug Administration. Innovate juga
dapat memperingatkan para pemilik restoran jika terjadi pembatalan transaksi
dalam jumlah besar di sistem POS kendara-lewatnya ( drive – through; yang
menandakan bahwa seorang staf mungkin mencuri uang alih-alih
memasukannya ke mesin kas ).

HASILNYA
HASILNYA. Setelah dua tahun,McDonald’s menghapus $ 170 juta dari
pembukuannya ketika perusahaan menghentikan Innovate. Walaupun
perusahaan itu telah meningkatkan sedikit atau tidak ada sama sekali keahlian
dalam implementasi sistem informasi berskala besar ketika Innovate
dijalankan, para eksekutifnya berpikir mereka dapat memperbaiki infrastruktur
teknologi inti seluruhnya.
McDonald’s menjadi korban dari jebakan klasik yang dihadapi oleh
perusahaan yang mencoba untuk mengimplementasikan dan menjustifikasi
berbagai proyek sistem informasi seukuran ini untuk pertama kali. Perusahaan
tersebut kurang berpengalaman dalam area ini karena belum pernah
menggunakan teknologi yang tercanggih. Selain itu, para eksekutifnya tidak
memahami teknologi dan membuatnya menjadi prioritas rendah dalam
perusahaan tersebut.

Sumber:: 'Introduction to Information Technology', 2006, Efraim Turban, R.

Sumber
Kelly Rainer, Richard E. Potter, Penerbit Salemba Infotek, p.176-177

PERTANYAAN
1. Apa saja masalah utama yang mengarah pada kegagalan Innovate?
2. Fungsi/kemampuan penemuan, komunikasi dan kalaborasi apa yang
dibutuhkan McDonald’s untuk menangani masalah bisnisnya?
 Studi Kasus 4

PEMASARAN SERTIFIKAT HIDANGAN ONLINE DI RESTAURANT.COM

MASALAH BISNISBISNIS.. Restaurants.com didirikan pada tahun 1999 sebagai

portal hidangan segala tujuan dengan menu, tur video online, dan fitur
reservasi. Sama dengan dot-com lainnya, perusahaan ini sedang merugi.
Hanya sedikit restoran yang bersedia membayar biaya memasang situs Web
mereka di situs restaurants.com. Perusahaan ini sedang siap-siap menarik
kabel, ketika pemiliknya mengetahui bahwa CitySpree, yang menjual sertifikat
( kupon ) hidangan online, sedang dijual dalam lelang kebangkrutan.
Menyadari bahwa restaurants .com mungkin akan mendapatkan model yang
lebih baik dalam menjual sertifikat hidangan online daripada CitySpree, pemilik
Restaurants.com membeli CitySpree. Hal ini memungkinkannya untuk
mengubah perusahaan dari “ sekadar portal hidangan “ menjadi penjual
sertifikat hadiah.

SOLUSI TI TI. Model bisnis yang baru ini berjalan dengan cara berikut : Restoran
diundang untuk menempatkan, secara gratis, sertifikat hidangan di
restaurants .com, bersama dengan informasi mengenai restoran, menu,
ketersediaan tempat parkir, dan lain-lain. Sertifikat hidangan secara tradisional
telah ditemukan di surat kabar atau di sisipan surat kabar. Penempatan secara
online tersebut gratis bagi pemilik restoran; beberapa menggunakan kupon
online untuk mengganti kupon kertas, dan yang lainnya menambahkan kupon
kertas dengan versi online. Restaurants.com menjual sertifikat ini secara
online, dan mengumpulkan semua biaya untuk dirinya sendiri. Restoran
mendapatkan visibilitas yang lebih luas karena restaurants.com beriklan di
Orbitz, Yahoo, dan MSN; dan bahkan melelang sertifikat di eBay.
Sertifikat ini menawarkan potongan 30-50 persen dari harga menu,
sehingga menarik bagi pembeli. Dengan menggunakan mesin pencari, Anda
dapat menemukan restoran dengan hidangan pilihan anda, dan anda dapat
mencari sertifikat jika membutuhkannya. Meskipun anda membayar $ 5-$15
untuk membeli sertifikat, Anda biasanya mendapatkan diskon yang lebih
bagus daripada yang ditawarkan di surat kabar. Anda membayar dengan kartu
kredit, mencetak sertifikat, dan siap ke rumah makan. Pelanggan didorong
untuk mendaftar sebagai anggota, gratis. Selanjutnya mereka akan menerima
e-mail mengenai promosi, berita, dan sebagainya. Dalam akun pribadinya,
pelanggan dapat melihat juga pembelian diwaktu lampau. Pelanggan juga
dapat membeli sertifikat hadiah untuk diberikan ke orang lain. Dan penawaran
dapat ditemukan : Misalnya, sertifikat potongan $ 50 dari harga biasa ke
Manhattan Grille di New York City dilelang dengan harga hanya $ 16.

HASILNYA
HASILNYA. Model bisnis ini berjalan. Dengan pergi ke eBay, mal virtual
terbesar di dunia, Restaurants.com menemukan jutaan pembeli online.
Dengan mengirim kupon melalui e-mail ke pelanggan, perusahaan ini
menghemat biaya terbesar dari pemasar kupon yang paling konvensional
pencetakan dan pengiriman. Akhirnya, model ini berjalan dengan baik dalam
kondisi ekonomi yang sulit, ketika pelanggan yang sensitif terhadap harga
mencari penawaran terbaik.
Hasil keuangannya sangat mengejutkan: Pendapatan meningkat dua kali
lipat selama lima bulan pertama operasional ( akhir 2001 ). Perusahaan ini
telah mendapatkan keuntungan sejak kuartal ketiga di tahun 2002. Dan pada
bulan Juni 2003, perusahaan ini menjual lebih dari 80.000 sertifikat per bulan,
dengan nilai total lebih dari $5 juta pada tahun 2002, dan memperkirakan
sekitar $ 10 juta pada tahun 2003.

Sumber:: 'Introduction to Information Technology', 2006, Efraim Turban, R.

Sumber
Kelly Rainer, Richard E. Potter, Penerbit Salemba Infotek, p.234-235.

PERTANYAAN
1. Apa yang memotivasi restoran untuk berpatisipasi dalam model bisnis
yang baru padahal mereka menolak melakukan hal ini pada model
bisnis yang lama?
2. Mengingat setiap orang dapat memulai bisnis pesaing, bagaimana
Restaurants.Com melindungi posisinya? Apa saja keunggulan
kompetitifnya?