Pertengahan 1999, 80 persen dari kebutuhan dukungan teknik pelanggan dipenuhi secara online.

Hasil
bersihnya – selama lima tahun dari 1994 sampai 1999, penjualan Cisco juga mendorong konsumen
untuk menggunakan internet untuk berbagi pengalaman dengan menggunakan peralatan Cisci tidak
hanya dengan perusahaan tetapi juga dengan pelanggan lain, dengan demikian menciptakan “balon
pengetahuan yang mengembang sendiri”

Cisco juga menjalankan banyak aspek fungsi manajemen sumber daya manusianya melalui web.
Calon karywawan direktur dan disaring melalui Web. Posisi pekerjaan internal didaftar pada web untuk
diaskes oleh karyawan dan bila diinginkan maka ini di ambil. Pada tahun 1999 akhir, perusahaan juga
mengumumkan peluncuran inisiatif e-learning skala besar yang secara signifikan mengubah cara
perusahaan mendidik dan memberi pelatihan karyawannya, channel partners, dan pelanggan. Dengan
inisiatif ini, Cisco ingin menggeser keseluruhan struktur pelatihan ke model e-learning skala besar secara
signifikan mengubah cara perusahaan mendidik dan memberi pelatihab kryawannya, channel partners,
dan pelangga. Dengan inisiatif ini, Cisco ingin menggeser keseluruhan struktur pelatihan ke model e-
learning. Tambahan pula, karyawan dapat memeriksa ke dalam kebijakan korporat, mencari rinciann
paket tunjangan mereka, atau membeli atau menjual saham dalam perusahaan – semua di web. Bahkan
rencana perjalanan dan prosedur penyerahan ongkos seluruhnya telah di lakukan melalui web sehingga
orang dapat memperoleh pembayaran dalam dua hari.

Cisco menganggap kempetensi intinya sendiri apda riset dan pengembangan dan manajemen
hubungan dengan pelanggan. Dengan penyebaran operasi perusahaan sendiri dan secara global dan
operasi pelanggannya, kedua kegiatan ini tersebar menuurut geografis. Lagi pula, Cisco mengandalkan
pada internet untuk mempermudah kolaborasi R&D lintas – batas dan juga manajemen perkiraan
pelanggan global.

Pada akhirnya, para manajer Cisco yakin bahwa, dengan bekerja keras untuk menempatkan
semua aspen kegiatan perusahaan pada Web, mereka mempunyai akses real-time pada data
operasional dan finansial. Pada tahun 2000, Cisco menjadi perusahaan pertama di dunia yang dapat
secara virtual menutup bukunya dalam sehari pada hari apa pun dalam setiap triwulan. Larry Carter,
pejabat finansial kepada untuk Cisco, mencatat “bahwa ini bukan pamer. Mengetahui di mana anda
semua setiap waktu memungkinkan anda untuk merespons lebih cepat daripada pesaing anda. Tetapi ini
juga berarti bahwa 600 orang yang biasa memerlukan waktu 10 hari setiap triwulan untuk menelusuri
transaksi sekarang dapat secara lebih berguna pada hal-hal seperti data mining untuk intelejensi bisnis.
“Secara keseluruhan, Carter mengestimasikan bahwa, dengan menjalankan perusahaan dengan
menggunakan Web, Cisco menghemat sekita $500 juta perhari (sama dengan seperenam dari
pendapatan operasi tahun 1999 sebesar $3 miliar). Ia menambahkan bahwa, dengan kelangkaan tenaga
manusi yang terlatih secara tehnik dan kompleksitas operasi perusahaan itu, Cisco secara sederhana
tidak dapat tumbuh pada tingkat pertumbuhan tahunan hamper 50% tanpa tergantung pada browser.

Pertanyaan

1. Deskripsikan penggunaan internet oleh Cisco untuk membangun keunggulan persaingannya

2. Bagaimana sebuah perusahaan besar yang mapan (seperti General Motors) menggunakan
Internet sebagai senjata strategis? Apakah pelajaran Cisco dapat digeneralisasikan ?
Sampai dengan mater 2001, Cisci Systems menikmati reputasi sebagai e-business paling canggih di
dunia. Biasanya, bila sega sesuatu dapar dihubungkan dengan Web pada Cisco, segala sesuatu menjadi
kenyataan. Sementara perusahaan itu dapat dikatakan memiliki iniovasi luar biasa, Cisco jauh dari
memuaskan untuk dapat memelihara posisi kepemimpinannya sehubungan dengan praktik e-business.
Amir Hartman, co-author Net Ready, mendeskripsikan kehebatan tersebut: “Apa yang bersifat inovatif
kemarin, dalam banyak hal menjadi cara standar menyelenggarakan bisnis esok hari. Anda telah
memperoleh paket dan aplikasi software di pasar yang memiliki 90% plus dari fungsionalitas barang
yang biasa kami buat untuk perusahaann kami sendiri. Maka bagaimana kami memelihara dan/atau
membentangkan posisi kepemimpinan kami vis-a-vi (terkait dengan) e-business”.

Bagi Hartman dan eksekutif Cisco yang lain, bergulat dengan pertanyaan bagaimana memelihara
posisi kepemimpinan menghasilkan sejumlah masalah yang sangat sulit.

1. Berapa banyak Cisco harus menginvestasikan untuk menghasilkan dan mengimplemnetasikan

praktik e-business? Apakah mekanisme pendanaan yang akan digunakan?
2. Apakah model organisasi terbaik untuk menjamin inovasi yang berkelanjutan?
3. Apakah yang harus diukur Cisco untuk agar dapat menilai keberhasilan usaha-usaha inovasinya?
Dapatkan ukuran-ukuran ini dikaitkan dengan system insentif untuk karyawan ?

Dengan keberhasilan Cisco dalam menghasilkan inisiatif e-business baru sejauh ini, setiap perubahan
dari status quo tentu akan ditentang oleh banyak karyawan Cisco.

INOVASI PADA CISCO

Kunjungi Cisco dan Anda akan mendengar banyak karyawan mengklaim bahwa “Cisco adalah
pemula dengan biaya miliaran dollar.” Dengan lebih dari 30.000 karyawan, dan karyawan baru yang
masuk pada tingkat kurang lebih dari 3.000 per caturwulan (sejak musim panas 2000), Cisco mungkin
terlalu besar untuk menyebut dirinya sebagai perusahaan pemula (start-up). Walaupun demikian,
perusahaan ini lekat dengan banyak nilai yang umumnya di tonjolkan oleh perusahaan pemula,
khususnya kecemasan yang dalam untuk politik birokrasi – yakni, khawatir tentang siapa yang
mendapatkan kepercyaan, siapa yang akan dipersalahkan, positioning dalam bagan organisasi,
tunjangan, gelar, dan sebagainya. Cisco menganut perubahan, konfrontasi penciptaan nilai, memajukan
lingkungan di mana gagasan dapat secara bebas “dilontarkan ke depan”, dan membangun semangat
kerja tim yang dibangun di atas kepercayaan. Etos mengambil risiko, inisiatif, dan tanggung jawab yang
dijunjung tinggi, dan kecepatan dinilai atas koordinasi, efisiensi, atau kesempurnaan.

Sampai tahun 1993, Cisco membiayai inisiatif e-business dengan cara sserupa dengan apa yang
diterapkan di banyak perusahaan dewasa ini. Pendanaan dating melalui departemen teknologi
informasi, yang merupakan puasat biaya yang diakui secara akrual sebagai biaya overhead
administrasi(G&A). departemen tersebut dibiayai ppada 0,75% dari pendapatan yang diperoleh Cisco.
 Pada tahun 1993, Cisco mengambil langkah untuk menyesuaikan tujuan-tujuan departemen TI
dengan tujuan strategi perusahaan sebagai keseluruhan. Mekanisme pendanaan yang ada berarti bahwa
inisiatif bisnis semuanya dievaluasi atas dasar pengurangan biaya, sering kali mengabaikan dampak pada
penjualan, kepuasan pelanggan, atau mengikat mempertahankan karyawan.

Dalam gerakan yang agak tidak biasa, Cisco menciptakan system yang mendesentralisasikan
investasi TI, ”Client Funded Model (CFM)” baru ini memberi setiap manajer uit bisnis wewenang untuk
membuat pengeluaran apa pun yang bertanggung jawab untuk meningkatkan penjualan dan kepuasan
pelanggan. Tambahan pula, struktur organisasi diubah sehingga TI yang dilaporakan pada Cisco tidak
menjadi salah satu dari e-business yang paling canggih didunia dengan menetapkan ini sebagai tujuan
dan memaparkan usaha untuk mencapainya. Sebaliknya, perusahaan menerapkan system insentif yang
berfokus pada kepuasan pelanggan dan membuat manajer untuk tetap bertanggung jawab. Dough
Allred, SVP dari Customer Advocacy, dan salah seorang arsitek dari mekanisme pendanaan TI
terdesentralisasi, dimulai tahun 1993, yakin bahwa kunci untuk memelihara keunggulan dalam e-
business adalah focus yang kuat pada pelanggan. “ketika saya berpikir untuk mengambil langkah
berikutnya, saya mengerti bahwa setiap langkahmasa lalu yang sungguh erat dengan pelanggan kunci
dan memahami apa yang sedang merka coba lakukan, dan kemudian melayani kebutuhan mereka dalam
bentuk apa yang kami sebut fungsionalitas e-business.”

Menurut Allred, ketika inisiatif mengalami kegagalan, mereka gagal dari sifat terlalu introvert,
yang terlalu berrfokus pada kecepatan dan efisiensi dengan melalaikan untuk berfokus pada pelanggan.
System pendanaan TI yang dikombinasikan dengan ketika organisasi sekarang menyediakan berbagai
produk yang dapat disesuaikan dalam Cisco menjadi sedikit kacau.

Hamper tidak terjadi kekurangan inisiatif; gagasan-gagasan baru muncul di manapun. Ini dapat
diakibatkan oleh budaya kewirausahaan yang kuat dan system kompensasi yang menyebarkan lebih dari
40% dari opsi saham di balik peringkat manajernya. Mungkin benar bahwa karyawan Cisco tidak sabra
untuk tetap berada di keunggulan utama teknologi. Kesempatan untuk bekerja pada proyek e-business
dirindukan dan merupakan sambutan dan kesempatan yang memotivasi untuk pada ahli teknologi, yang
mungkin frustasi dengan kerja sehari-hari pada system yang lebih tua atau teknologi yang lebih tua juga.