STRATEGI PELAKSANAAN,

KONTROL DAN INOVASI

BAB X
 STRATEGI PELAKSANAAN, KONTROL DAN INOVASI

4 Langkah mencapai kesuksesan yang saling berhubungan:

• Menciptakan sasaran dan rencana tindakan jangka pendek
yang jelas dan bersih.
• Pengembangan mengenai taktik fungsional yang spesifik,
yang meliputi outsourcing yang dapat menciptakan
kompetisi yang bermanfaat.
• Penguasaan dari personil untuk pengoperasian sampai
kepada kebijakan untuk memandu keputusan.
• Implementasi mengenai sistem penghargaan yang efektif .
 Tujuan Jangka Pendek

Tujuan jangka pendek akan membantu pelaksanaan dari

strategi dengan cara:
• Membuat sasaran jangka pendek yang akan diterapkan pada
tujuan jangka panjang
• Diskusi mengenai persetujuan jangka pendek
• Sasaran jangka pendek membantu dalam pelaksanaan strategi
Mengapa ada satu perusahaan yang berhasil dan yang
lain gagal?

Alasan yang menyebabkan kesuksesan dari Anne Mulcahy

adalah dia memfokuskan pada 5 hal utama yaitu :
• Mengidentifikasi tujuan jangka pendek
• Membuat taktik fungsional yang spesifik.
• Mengeluarkan fungsi/sumber yang tidak penting
• Mengkomunikasikan kebijakan yang melibatkan orang di
dalam organisasi
• Pemberian penghargaan yang efektif
 Apa yang diingat utk memikirkan/
mengevaluasi ulang manfaat sasaran
bagi perusahaan?
• Sasaran terbaik adalah yang mudah dipahami, mudah
dikomunikasikan, dan setiap orang relatif mudah untuk
mengakses data yang menyampaikan hasilnya. Yang
menjadikan sasaran-sasaran berfungsi sebagai alat
manajemen yang efektif. Kesederhanaan adalah kuncinya.
• Anda harus memilih sasaran terpenting dan mengelolanya
sesuai standar yang ditentukan. Juga mengevaluasi
tantangan bisnis untuk menjamin bahwa sasaran-sasaran
anda masih relevan.
 Terkait Dengan Sasaran Jangka Pendek
• Sasaran jangka pendek dapat memperluas dan meningkatkan
kekhususan dalam mengidentifikasi apa yang harus
diselesaikan untuk mencapai sasaran jangka panjang.
• Kaitan antara sasaran jangka pendek dan jangka panjang
harus menyerupai riam/air terjun yang mengalir melalui
perusahaan dari sasaran dasar jangka panjang ke sasaran
khusus jangka pendek dalam bidang-bidang operasi penting.
• Dampak pengaliran itu memiliki manfaat sampingan dalam
penyediaan acuan yang jelas bagi komunikasi dan negosiasi,
yang dibutuhkan dalam mengintegrasikan dan
mengkoordinasikan sasaran dan aktivitas di tingkat
operasional.
 Manfaat Nilai Tambah Sasaran Jangka Pendek
dan Rencana-Rencana Aksi
• Memberi pemahaman yang lebih baik bagi karyawan
operasional terhadap peran mereka dalam misi
perusahaan.
• Pengembangan proses. Sasaran jangka pendek dan
rencana-rencana aksi memberi alasan kuat dalam
menyelesaikan dan mengakomodasi masalah konflik
yang dapat mencampuri efektivitas strategi.
• Memberi dasar bagi kendali strategis.
• Manfaat pendorong (motivational payoff).
TAKTIK FUNGSIONAL YANG MENERAPKAN
STRATEGI BISNIS
• Taktik fungsional: keterangan terurai tentang “cara” atau
aktivitas yang akan digunakan perusahaan dalam mencapai
sasaran-sasaran jangka pendek dan menetapkan keuntungan
kompetitif
• Taktik fungsional merupakan aktivitas kunci dan rutin yang
harus dijalankan di tiap bidang fungsional—pemasaran,
keuangan, produksi/operasi, R&D, dan manajemen HRD
• Dalam batas tertentu, taktik fungsional menerjemahkan
pemikiran (strategi besar), menjadi tindakan yang dirancang
untuk menyelesaikan sasaran-sasaran jangka pendek.
 Sifat dan nilai kekhususan dalam taktik
fungsional dibanding strategi bisnis
• Bisnis restoran sedang menghadapi masalah. California
Pizza Kitchen terus menghadapi inkonsitensi di berbagai
lokasi restorannya menyangkut seberapa baik ia berfungsi.
Konsultan mengidentifikasi bahwa pengalaman pelanggan
sangat beragam dari satu toko ke toko lainnya.
Kesimpulannya adalah bahwa sementara manajemen
faham “strategi bisnis”, demikian juga secara umum para
karyawannya, pelaksanaanya tidak memadai karena
kurangnya spesifikasi dalam taktik fungsional—apa yang
harus dikerjakan oleh setiap orang setiap hari di
restoran—untuk menjadikan visi itu menjadi kenyataan
dalam pengertian pengalaman makan pelanggan.
Strategi dalam Tindakan

Umum Kekhususan Sangat Khusus

Strategi Taktik
bisnis fungsional
 Menyajikan Tempat parkir (bila mungkin). Posisi
kemudahan akses dan gaya pintu. Papan nama mudah
Menu kreatif. dilihat
Item-itemnya
unik bahkan
Menyajikan suasana Disain lantai. Penempatan bar Tema: skema warna. Materi warna.
bernilai sensitif
yang menyenangkan (meja/rak pajang menu). Fitur/desain. Bahan meja. Dekorasi jendela
Tata letak meja.

Memberi sambutan Sambutan pemilik (oleh pelayan).

khusus Minuman/makanan pembuka.
Pengenalan menu. Dekorasi meja.

Menjamin waktu
menunggu untuk Sistem antri jelas. Literatur
mendapatkan meja pemasaran. Hiburan bagi yang antri.
seperti yang
diharapkan dan
seceria mungkin
Fokus dan Memberi Pelatihan kepribadian. Penetapan
pembedaan di antara layanan jumlah pajak pelanggan.
restoran pizza kelas pelanggan yang Seleksi pelayan. Pengembangan Penanganan gangguan. Mengiris
atas berdasarkan menyenangkan Menjalin hubungan pelatihan pelayan. Pelatihan dengan menekan. Pelatihan menu.
lokasi, menu, dan khusus antara pelanggan. Rangkaian salam/ Pengalaman kerja. Penghargaan
layanan pelanggan pelayanan dan meja sambutan. Aturan untuk meminta motivasi. Rapat harian. Proses
bantuan pelayan pelatihan/ pembekalan. Sistem
disiplin.
Menjamin agar menu
yang dihidangkan
menyenangkan Ukuran menu. Materi menu.
(mengundang selera) Penghidangan menu. Tata letak menu
dan menghidangkan
apa yang dipesan
Lokasi yang
berada di distrik
restoran kelas
Memberi layanan cepat
atas yang Sistem antri dapur. Standar layanan
sesuai keadaan
melayani
pengunjung di
tempat ramai
dan di dekat
pemukiman Mengurangi
kerumunan saat
membayar
Membangun Menyebabkan Sari buah Memutar
Bakat Produksi baru Arus kas Pertumbuh
an Atas

Mengidentifikasi Perhentian yang Melanjut Menanam

pelaku yang menuangkan untuk modal
tepat dalam saran besar ke memoton dalam
organisasi dalam riset yang g biaya- Negeri
dan tidak biaya dan China
pemeliharaan mengakibatkan menaikka merah-
karier produk komersil n pijar,
mereka Membantu tegangan punggung
Mengurus perkembangan efisiensi yang
seorang kerja Menggunaka memotong
pengganti sama/kolaborasi n uang di dalam
antar pemasar tabungan Amerika
dan ilmuwan untuk Serikat
sejak dini memancin Mencurahkan
g dengan sumber
tali untuk daya dan
didapatny kepedulian
a pada atas
dua paling
berjanji
grafik dan
pajangan
dan
 Perbedaan antara Strategi bisnis dan
Taktik Fungsional
• Kaki langit waktu.
• Ketegasan.
• Peserta.
 OUTSOURCING FUNGSIONAL ACTIVIES
• Outsourcing, menguasakan sebagai cost-cutting ukuran oleh
guru manajemen seperti sebagai Petrus Drucker dan Nama
julukan thomas Mereda, telah muncul ketika paling menyapu
kecenderungan untuk memukul manajemen karena insinyur
kembali. Di dalam kesibukan untuk meningkatkan efisiensi,
Amerika Perusahaan akan orang luar untuk membeli pernah
lebih produk dan jasa yang sekali ketika dibuat oleh karyawan
sendiri.
 RENCANA EKSEKUTIF GANTI-RUGI BONUS
• Rencana Utama Mengetik
• Sukses ganti-rugi bonus sebagai suatu perangsang
atas suatu pertandingan sesuai antara seorang bonus
eksekutif merencanakan dan sasaran hasil
perusahaan strategis. Ketika seorang pengarang
menulis, " Perusahaan dapat berhasil dengan
menjelaskan strategi atau visi bisnis mereka dan
perusahaan membariskan membayar program
dengan arah strategis nya
 PEMBERIAN KUASA OPERASI PERSONIL:
PERAN KEBIJAKAN
• Empowerment adalah tindakan dalam membiarkan
perorangan atau regu adalah hak/ kebenaran dan fleksibilitas
untuk membuat keputusan dan tindakan permulaan. sedang
diperluas dan secara luas didukung di dalam banyak organisasi
hari ini.
• Kebijakan adalah dirancang direktif untuk memandu
pemikiran, keputusan, dan tindakan para manajer dan para
bawahan;subordinat mereka di dalam menerapkan suatu
strategi perusahaan.
 Jenis Ganti-Rugi Bonus
Eksekutif
Bonus Uraian Dasar Kekurangan
Mengetik pemikiran

Saham Hak-Hak untuk Perangsang Pergerakan di

membeli penyedia untuk dalam harga
bursa/stock di eksekutif untuk atau saham tidak
masa datang menciptakan
menjelaskan
mahal kekayaan untuk
menetapkan pemegang saham semua dimensi
sekarang. Ganti- sebagai tentang
Rugi ditentukan peningkatan di pencapaian
oleh " yang dalam harga / managerial.
di/tersebar" saham
antara harga perusahaan.
pelaksana
tawaran dan
harga pilihan.
Bonus Mengetik Uraian Dasar Kekurangan
pemikiran
Bursa/Stock Saham . Tidak ada sisi
Restriced diberikan Mempromosika menurun/jatuh
merencanakan kepada n masa jabatan resiko
eksekutif yang eksekutif lebih eksekutif, yang
dilarang dari panjang
penjualan selalu
dibanding beruntung tidak
mereka untuk
format ganti- sama dengan
suatu periode
waktu spesifik. rugi lain pemegang
Mei juga saham lain.
meliputi
pembatasan
capaian.
Bonus Uraian Dasar Kekurangan
Mengetik pemikiran
Belenggu Pendapatan Menawarkan Mei
keemasan bonus suatu mempromosika
menunda perangsang n resiko-
dalam deretan untuk eksekutif menentang
angsuran untuk tinggal pengambilan
tahunan. dengan keputusan
Sejumlah yang perusahaan itu. dalam kaitan
ditunda belum dengan sisi
dibayar menurun/jatuh
kehilangan resiko yang
dengan dipikul oleh
pengunduran eksekutif.
diri eksekutif.
Bonus Mengetik Uraian Dasar pemikiran Kekurangan

Parasut Eksekutif Menawarkan Ganti-Rugi

keemasan mempunyai hak- suatu dicapai ya atau
hak untuk perangsang tidaknya
mengumpulkan
untuk eksekutif kekayaan
bonus jika mereka
hilang[kan posisi untuk tinggal diciptakan untuk
dalam kaitan dengan pemegang
dengan takeover, perusahaan itu. saham.
menembak, Memberilah
pengunduran diri, penghargaan
atau pengunduran baik sukses
diri. maupun
kegagalan.
 STRUKTUR
ORGANISASI
Bab Kesebelas
 LIMA STRUKTUR
ORGANISASI TRADISIONAL
1. Struktur Organisasi Sederhana (Simple
Organizational Structure)
2. Struktur Organisasi Fungsional
3. Struktur Organisasi Divisi
4. Struktur Organisasi Matriks
5. Struktur Tim Produksi (Product-Team
Structure)
 Struktur Organisasi Sederhana
(Simple Organizational Structure)

 Struktur organisasi dimana terdapat seorang

pemilik dan biasanya hanya memiliki beberapa
karyawan;
 Perencanaan dari suatu tugas, tanggung jawab,
dan komunikasi sangat informal dan dicapai
melalui pengawasan langsung
 Struktur Organisasi Sederhana
(Simple Organizational Structure)
Keunggulan :
 Memaksimalkan peran dari pemilik
 Memungkinkan respon yang cepat terhadap perpindahan
pasar/produk
 Memiliki kemampuan untuk mengakomodasi
permintaan konsumen yang tidak biasa/unik tanpa
kesulitan koordinasi yang berarti
Kelemahan :
Ketergantungan perusahaan kepada pemilik sebagai titik
pusat dari semua keputusan dapat menghambat
perkembangan mendatang dari kemampuan manajer untuk
melaksanakan pekerjaannya, yang memungkinkan pemilik
untuk memiliki waktu sebagai seorang pengatur strategi
 Struktur Organisasi Fungsional
Keunggulan :
 mencapai efisiensi melalui spesialisasi
 mengembangkan keahlian fungsional
 diferensiasi dan delegasi keputusan operasional
sehari-hari
 memelihara kendali terpusat atas keputusan-
keputusan strategik
 struktur terkait erat dengan strategi melalui
penunjukan kegiatan-kegiatan kunci sebagai
unit-unit terpisah
 Struktur Organisasi Fungsional
Kelemahan :
 Mendorong spesialisasi yang sempit dan
persaingan atau konflik antar fungsi
 Menimbulkan kesulitan dalam koordinasi
fungsional dan pengambilan keputusan antar-
fungsional
 Membatasi pengembangan manajer umum
(general manager)
 Mengandung potensi kuat untuk terjadinya
konflik antar fungsi - prioritas diletakkan pada
bidang fungsional, bukan keseluruhan bisnis
 Struktur Organisasi Fungsional

CEO

Finance
Engineering Production Personnel Marketing
and
accounting
 Struktur Organisasi Divisi
Keunggulan :
 mendorong koordinasi dan wewenang yang diperlukan
ke tingkat yang sesuai demi ketanggapan yang cepat
 menempatkan pengembangan dan implementasi
strategi dekat dengan lingkungan yang khas dari divisi
yang bersangkutan
 membebaskan CEO untuk melakukan pengambilan
keputusan yang lebih luas
 secara tajam memusatkan tanggung jawab atas kinerja
 memepertahankan spesialisasi fungsional dalam
masing-masing divisi
 memberikan landasan pelatihan yang baik bagi para
manajer strategik
 Struktur Organisasi Divisi
Kelemahan :
 memupuk persaingan tidak sehat
memperebutkan sumber daya tingkat korporat
 menimbulkan masalah mengenai seberapa
besar wewenag yang harus diberikan kepada
manajer divisi
 menimbulkan kemungkinan tidak konsistennya
kebijakan di antara divisi
 menimbulkan masalah pendistribusian biaya
overhead korporat yang dapat diterima oleh
para manajer yang bertanggungjawab atas
laba
 Struktur Organisasi Divisi
CEO
Vice President, Vice President,
Adminstrative Services Operating Support

General Manager General Manager General Manager

Division/SBU A Division/SBU B Division/SBU C
Manager, Human Personnel Personnel
Resources
Manager, marketing Accounting and Accounting and
and sales Control Control

Manager, marketing Division Planning

Division Planning
and sales

Manager, marketing Marketing Marketing

and sales

Manager,
Production/Operation Production/Operation
Production/Operation
 Struktur Organisasi Matriks
Keunggulan :
 mengakomodasi beragam kegiatan bisnis yg
berorientasi pada proyek
 menyediakan dasar pelatihan manajemen
untuk manajer strategik
 memaksimalkan pemanfaatan manajer-
manajer fungsional secara efisien
 memupuk kreativitas dan banyak sumber
keragaman
 memberikan kepada manajemen menegah
kontak lebih luas dengan masalah-masalah
strategik
 Struktur Organisasi Matriks
Kelemahan :
 dapat menimbulkan kebingungan dan
kebijakan-kebijakan yang kontradiktif
 menuntut koordinasi horisontal dan
vertikal yang luar biasa
 dapat menimbulkan lalu lintas informasi
dan pelaporan yang berlebihan
 dapat memicu konflik dan kehilangan
tanggung jawab
 Struktur Organisasi Matriks
CEO

Vice President, Vice President, Vice President, Vice President,

Engineering Production Purchasing Administration

Project
Manager Engineering Production Purchasing Administration
A Staff Staff Agent Coordinator

Project Engineering Production Purchasing Administration

Manager Staff Staff Agent Coordinator
B

Project Engineering Production Purchasing Administration

Manager Staff Staff Agent Coordinator
C
 Struktur Tim Produksi
(Product Team Structure)
 Bermula dari keinginan untuk menghindari kelemahan yang timbul
dari struktur matriks yang permanen, dengan menggunakan
struktur lapisan (overlay) sementara/yang fleksibel
 Menugaskan manajer-manajer fungsional dan spesialis (dalam
beberapa kasus secara permanen) ke suatu produk baru atau ke
dalam suatu tim perumus yang diberi kewenangan untuk membuat
keputusan-keputusan penting mengenai produk yang dihasilkan

 Berakibat pada berkurangnya biaya koordinasi dan biasanya

mengurangi jumlah tingkat manajemen di atas tingkat tim yang
diperlukan untuk menyetujui keputusan dari tim tersebut
 Mengurangi biaya-biaya yang berhubungan dengan desain, kegiatan
pabrik, dan pemasaran dengan sekaligus mempercepat respon
terhadap konsumen dan inovasi

 Mengeliminasi kebutuhan akan satu atau lebih lapisan manajemen

di atas tingkat tim
 Struktur Tim-Produksi
CEO

Research and Sales and

Engineering Operations Finance
Development Marketing
 Lima Cara Untuk Mengembangkan
Struktur Organisasi Tradisional
1. Mendefinisikan kembali peran dari kantor pusat
korporat dari peran pengendalian ke peran
pendukung dan koordinasi
2. Menyeimbangkan permintaan untuk
pengendalian/perbedaan dengan kebutuhan
akan koordinasi/penggabungan
3. Restrukturisasi untuk menonjolkan dan
mendukung kegiatan-kegiatan yang penting
secara strategik
4. Merekayasa kembali proses kerja strategik
5. Downsize and Self-Manage : Force Decisions to
Operating Level
 Organisasi Yang Cerdas
(An Agile Organization)
Sebuah perusahaan yang mengidentifikasi suatu
kumpulan pusat kemampuan kerja terhadap
kegiatan yang sangat menguntungkan, lalu
membangun suatu organisasi virtual di sekitar
kemampuan-kemampuan tersebut,
memungkinkan perusahaan tersebut untuk
membangun bisnisnya di sekitar titik pusat,
informasi yang sangat berharga, pelayanan, dan
produk
 Organisasi Virtual

Suatu jaringan sementara dari perusahaan-

perusahaan independen (pemasok,
pelanggan, subkontraktor, bahkan pesaing)
dihubungkan terutama oleh teknologi
informasi untuk berbagi keahlian, akses
kepada pasar, dan biaya-biaya
 OUTSOURCING
Memperoleh hasil pekerjaan dengan
menggunakan sumber-sumber dari
luar perusahaan, yang sebelumnya
pekerjaan tersebut dilakukan oleh
karyawan dari dalam perusahaan
 Organisasi Modular
(A Modular Organization)

Menyediakan produk atau pelayanan

dengan menggunakan perusahaan
atau spesialis yang berbeda-beda dan
independen, untuk mengkontribusikan
kegiatan utama atau pendukung
mereka untuk menghasilkan outcome
yang memuaskan
 Business Process Outsourcing
(BPO) :
Menggunakan jasa dari luar perusahaan untuk
menangani berbagai macam kegiatan
pengelolaan pekerjaan rutin yang sebelumya
dilakukan oleh karyawan dari dalam
perusahaan seperti HR, pengadaan barang
persediaan, akuntansi dan keuangan,
pelayanan konsumen, mata rantai persediaan
logistik, hal-hal teknis, R&D, penjualan dan
pemasaran, dan manajemen/pengembangan
 Keuntungan dari Outsourcing :
 dapat menekan biaya-biaya yang timbul ketika kegiatan yang
sebelumnya dilaksanakan di dalam perusahaan dilakukan di
luar perusahaan
 dapat mengurangi jumlah modal yang harus diinvestasikan
oleh suatu perusahaan dalam kapasitas produksi atau
pelayanan
 manajer dan personel perusahaan dapat berkonsentrasi
dalam kegiatan-kegiatan yang lebih penting
 Memungkinkan perusahaan untuk mengendalikan dan
meningkatkan sumber daya perusahaan yang
menguntungkan dan kompetitif
 pemilihan yang tepat terhadap partner di luar perusahaan
memungkinkan perusahaan untuk dapat belajar dan
mengembangkan kemampuannya melaui ide-ide, dan
kemampuan yang muncul dari keahlian dan lingkup kerja
yang dilakukan oleh partner dari luar perusahaan untuk
beberapa perusahaan lain
 Kelemahan dari Outsourcing :
 melibatkan hilangnya sebagian kontrol dan ketergantungan
terhadap “pihak luar”
 dapat menciptakan pesaing-pesaing di masa yang akan datang
 hilangnya keahlian yang penting untuk suatu produk atau
pelayanan
 dapat mengakibatkan reaksi negatif dari pihak publik dan
investor
 sulit untuk menyusun suatu perjanjian/kesepakatan yang bagus
dan sah, terutama untuk pelayanan
 perusahaan dapat terikat ke dalam suatu kontrak jangka
panjang dengan resiko suatu saat kontrak tersebut tidak
kompetitif lagi
 dapat mengarah ke arah meningkatnya budaya kerja yang
terpecah dimana pekerja dengan upah yang rendah
menyelesaikan pekerjaan dengan antusias dan inisiatif yang
rendah
 Organisasi Tak Terbatas
(Boundaryless Organization)
Organisasi tak terbatas :
Struktur organisasi yang memperbolehkan seseorang untuk
berhubungan/berinteraksi dengan orang lain di dalam suatu
organisasi tanpa perlu menunggu sebuah hierarki untuk
mengatur hubungan tersebut dalam melewati batasan fungsi,
kerja, dan wilayah
Batasan horisontal :
aturan tentang komunikasi, akses, dan protokol dalam
berhubungan dengan departemen, proses, atau fungsi yang
berbeda di dalam perusahaan
Batasan Vertikal :
pembatasan dalam interaksi, hubungan, dan akses di antara
personel manajemen dan operasi; antara tingkat manajemen
yang berbeda; dan di antara bagian-bagian organisasi yang
berbeda seperti korporat versus unit divisi
 Organisasi Tak Terbatas

Batasan Geografis :
pembatasan dalam interaksi dan hubungan antara
orang-orang di dalam perusahaan berdasarkan pada
lokasi fisik yang berbeda, baik secara domestik atau
global
External Interface Boundaries :
aturan formal dan informal, lokasi, dan protokol yang
memisahkan dan/atau mendikte interaksi antara anggota
dari suatu organisasi dan mereka yang ada di luar
organisasi – pelanggan, supplier, partner, regulator,
rekan-rekan, dan bahkan pesaing
 Ambidextrous Learning
Organization
Organisasi pembelajaran :
organisasi yang dibangun di sekitar ide bahwa
organisasi diatur sedemikian rupa sehingga dapat
dimungkinkan pembelajaran, untuk berbagi
pengetahuan, untuk mencari pengetahuan, dan
untuk menciptakan kesempatan dalam menciptakan
pengetahuan baru.
Hal ini akan menciptakan suatu pasar dimana akan
ada pembelajaran tentang pasar tersebut daripada
hanya menempatkan suatu merek/brand ke pasar,
atau mencari sumber daya untuk dieksploitasi ke
dalamnya
 Ambidextrous Learning
Organization
Ambidextrous Organization :
struktur organisasi yang lebih dikenal akan
kekurangannya dalam struktur, dimana pengetahuan
dan menempatkan pengetahuan ke tempat yang
tepat secara cepat adalah kunci utama untuk
organisasi. Manajer menjadikan pengetahuan
sebagai acuan yang dapat merumitkan jaringan
hubungan pribadi – di dalam dan di luar organisasi
formal – yang secara konstan, dan biasanya
informal, terkoordinasi untuk menciptakan kegiatan
yang berhasil dan relevan
 Ring kasan Buku

"Strategi c M anagem ent,

Form ulation, Im plem entati on &
Control “
Pearce John & Ri chard Robinson

Bab 12
 Misi Perusahaan
Tanggung Jawab Sosial & Etika
( Bab 2,3 )

Lingkungan External Mungkin Analisa Internal

Domestik & Global
( Bab 6)
Remote,Industri,Oprasi Yang diinginkan
( Bab 4,5 )

U Pilihan dan analisa Strategi

M ( Bab 8,9 ) U
P M
A P
N Sasaran Hasil Jangka Panjang A
( Bab 7 ) Strategi yang umum dan baik N
B ( Bab 7 )
A B
L A
I Sasaran Hasil Jangka Pendek L
K Memberi penghargaan sistem Taktik Fungsional I
Kebijakan K
( Bab 10 ) ( Bab 10 ( Bab 10 )

Struktur Organisasi , Kepemimpinan dan Budaya

( Bab 11,12 )

Strategi Control, Inovasi dan Kewiraan

( Bab 13 )
Impac Utama
Impac Kecil
KEPEMIMPINAN
&
BUDAYA
John Kotter, seorang ahli yang dikenal dalam bidang
kepemimpinan, Ia mengatakan bahwa pimpinan
merupakan perkembangan dari peranan pimpinan didalam
organisasi, Ia membedakan pengertian antara manajemen
dan pimpinan :
Manajemen adalah tentang bagaimana menangani hal-
hal yang kompleks. Pelaksanaan dan prosedur
terutama untuk menanggapi munculnya organisasi –
organisasi besar yang berkembang sangat pesat di
abad 20. Tanpa manajemen yang baik perusahaan
besar akan menjadi kacau, hal ini merupakan ancaman
terhadap berlangsungnya hidup perusahaan-
perusahaan tersebut.

Kepemimpinan adalah bagaimana menangani

perubahan ,salah satu alasan mengapa kepemimpinan
menjadi sangat penting ,karena pada tahun-tahun
terakhir ini dunia bisnis telah menjadi sangat
kompetitif dan lebih cepat berubah .
Visi Pimpinan
Artikulasi dari Kriteria atau ciri sederhana
yang dilihat oleh Pimpinan yang
seharusnya dipenuhi/dipertahankan agar
dapat membangun dan mempertahankan
kepemimpinan Global.

Performance
Strategi yang jelas harus ditujukan untuk
menjamin keberlangsungan Perusahaan ,
baik Pada saat perusahaan tsb sedang
mewujukan visinya maupun pada saat
perusahaan tersebut telah mencapai
Visinya .
Permasalahan yang harus dapat dijawab oleh seorang
pemimpin, ketika mereka mencoba untuk membangun
atau membangun kembali organisasi mereka
 Memastikan suatu pemahaman yang umum tentang
prioritas yang organisatoris
 Menjelaskan tanggung-jawab antar manajers dan
kesatuan organisasi
 Pemberian kuasa lebih baru manajers dan mendorong
otoritas menurunkan di organisasi
 Membongkar dan memperbaiki permasalahan didalam
koordinasi dan komunikasi ke seberang organisasi dan ke
seberang batasan-batasan di dalam dan di luar itu
organisasi
 Memperoleh komitmen yang pribadi persis sama benar
berbagi visi dari para manajer sepanjang; seluruh
organisatoris
 Pemeliharaan lekat menghubungkan berlangsung dengan
apa yang di dalam dan di luar itu organisasi dan dengan
nya costomers
 Kemampuan yang harus dikuasai oleh
seorang Pemimpin :

a. Membangun confidance
b. Membangun Semangat
c. Bekerja sama
d. Menyampaikan hasil
e. Membentuk jaringan
f. Mempengaruhi orang yang lain
g. Menggunakan informasi
 kemampuan yang diperlukan oleh
para pemimpin tentang bisnis,
antara lain :
a. Literatur bisnis
b. Kreativitas
c. Crosscek - efektivitas yang budaya
d. Empathy
e. Flexibility
f. Proactivity
g. Pemecahan masalah
h. Hubungan membangun
i. Teamwork
j. Visi
 SUMBER KEKUATAN DAN
PENGARUH MANAJER :
a. KEKUATAN POSISI (JABATAN), SECARA FORMAL
DIDIRIKAN BERDASARKAN PADA POSISI MANAJER
DALAM ORGANISASI
b. KEKUATAN PENGHARGAAN, TERSEDIA KETIKA
MANAJER MEMBERIKAN PENGHARGAAN SEBAGAI
IMBALAN UNTUK KEINGINAN BERTINDAK DAN
HASILNYA
c. KEKUATAN INFORMASI, DAPAT MENJADI SANGAT
EFEKTIF DAN DAPAT DIPEROLEH DARI AKSES-
AKSES SEORANG MANAJER UNTUK DAN MENGONTROL
MELALUI PENYEBARAN INFORMASI YANG PENTING
KEPADA BAWAHAN YANG TIDAKLAH MUDAH
TERSEDIA DALAM ORGANISASI
 SUMBER KEKUATAN DAN
PENGARUH MANAJER : (LANJUTAN)
• KEKUATAN MENGHUKUM, KEKUATAN
MENGGUNAKAN PAKSAAN ATAU
KEKUATAN DARI HUKUMAN UNTUK
KESALAHAN ATAU TINDAKAN YANG TIDAK
DIINGINKAN OLEH MANAJER.
• PENGARUH AHLI (EXPERT), BERASAL DARI
PENGETAHUAN DAN PENGALAMAN
PEMIMPIN PADA AREA ATAU SITUASI
KHUSUS.
• PENGARUH REFERENSI, DATANG DARI
ORANG-ORANG YANG MEMILIKI
KEINGINAN UNTUK DIIDENTIFIKASI
SEBAGAI PEMIMPIN.
• PENGARUH PANUTAN, DAPAT MENJADI
KULTUR ORGANISASI
KULTUR (BUDAYA) ORGANISASI
ADALAH SEKUMPULAN ASUMSI
PENTING (SERINGKALI TIDAK
DIUNGKAPKAN) YANG DIANUT OLEH
SEMUA ANGGOTA SUATU ORGANISASI.
ASUMSI, MENJADI ASUMSI BERSAMA
MELALUI INTERNALISASI DIKALANGAN
ANGGOTA-ANGGOTA ORGANISASI.
 KANDUNGAN KULTUR :
a. PENGARUH LINGKUNGAN BISNIS PADA UMUMNYA DAN
INDUSTRI KHUSUSNYA MERUPAKAN FAKTOR PENENTU
PENTING DARI ASUMSI BERSAMA
b. PENDIRI, PEMIMPIN DAN KARYAWAN MEMBAWA POLA
ASUMSI MEREKA SENDIRI KETIKA MEREKA BERGABUNG
DENGAN PERUSAHAAN
c. ASUMSI BERSAMA DIBENTUK OLEH PENGALAMAN AKTUAL
YANG DIJUMPAI KARYAWAN DIPERUSAHAAN KETIKA
MEREKA MENCARI PEMECAHAN ATAS MASALAH YANG
DIHADAPI.
MEMANAJEMENI HUBUNGAN
STRATEGI - KULTUR
MANAJER SUKAR MEMBAYANGKAN
HUBUNGAN ANTARA KULTUR
PERUSAHAAN DAN FAKTOR-FAKTOR
KRITIS YANG MENENTUKAN STRATEGI.
TETAPI MANAJER MENYADARI BAHWA
KOMPONEN-KOMPONEN KUNCI
PERUSAHAAN : STRUKTUR, STAF,
SISTEM, MANUSIA DAN GAYA,
MEMPENGARUHI CARA PELAKSANA AN
TUGAS-TUGAS MANAJERIAL PENTING
DAN BAGAIMANA TATA HUBUNGAN
MANAJEMEN TERBENTUK.
 KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA

KEPEMIMPINAN ORGANISASIONAL
ADALAH SUATU PROSES DAN PRAKTEK DARI
PELAKSANA KUNCI UNTUK MEMBIMBING DAN
MENGARAHKAN ANGGOTA ORGANISASI KEARAH
PENCAPAIAN VISI SEIRING DENGAN BERJALANNYA
WAKTU SERTA MEMBENTUK PIMPINAN ORGANISASI
UNTUK MASA YANG AKAN DATANG DAN MEMBINA
BUDAYA ORGANISASI
 KEPEMIMPINAN ORGANISASI MELIBATKAN KEGIATAN
PADA DUA SEKTOR :

• YANG PERTAMA, ADALAH MEMBIMBING ORGANISASI

UNTUK MELAKUKAN KEGIATAN PERUBAHAN YANG
TERUS MENERUS.
• KEDUA, YAITU MENYIAPKAN KEMAMPUAN UNTUK
MEMIMPIN UNTUK MENGATASI BERAGAM PERUBAHAN
YANG TERUS MENERUS
STRATEGI KEPEMIMPINAN : MENGAKOMODIR
PERUBAHAN

PARA PEMIMPIN MENGGEMBLENG TANGGUNG

JAWAB UNTUK MEMASUKKAN PERUBAHAN
MELALUI 3 AKTIVITAS YANG SALING
BERHUBUNGAN :
• MENJELASKAN TUJUAN YANG STRATEGIS
• BANGUNAN SUATU ORGANISASI
• MEMBENTUK BUDAYA ORGANISASI
MENJELASKAN TUJUAN YANG STRATEGIS

• PARA PEMIMPIN MEMBANTU PERUSAHAAN

MEMBUAT CAKUPAN PERUBAHAN, MENGATUR
TUJUAN STRATEGI MEREKA SELANJUTNYA,
PENGERTIAN YANG JELAS TENTANG ARAH
PEMBINAAN PERUSAHAAN DAN HASIL YANG
DIHARAPKAN.
• PARA PEMIMPIN MELAKUKAN HAL TERSEBUT
DIATAS, DENGAN MENGHIMPUN SECARA BERSAMA
DAN DENGAN SANGAT JELAS TERHADAP DUA ISU
(PERSOALAN) YANG SANGAT BERBEDA, YAITU : VISI
DAN PELAKSANAAN (PERFORMANCE)
VISI
VISI KEPEMIMPINAN ADALAH SUATU
ARTIKULASI DARI KRITERIA ATAU CIRI
SEDERHANA DARI APA YANG DILIHAT
PIMPINAN, PERUSAHAAN HARUS
MEMBENTUK DAN MENJADI PENOPANG
KEPEMIMPINAN GLOBAL
PELAKSANAAN (PERFORMANCE)
STRATEGI YANG JELAS HARUS DITUJUKAN
UNTUK MENJAMIN KELANGSUNGAN
PERUSAHAAN, BAIK PADA SAAT PERUSAHAAN
SEDANG MEWJUDKAN VISINYA MAUPUN
PADA SAAT PERUSAHAAN TERSEBUT TELAH
MENCAPAI VISINYA.
 BANGUNAN SUATU ORGANISASI
PERMASALAHAN YANG HARUS DAPAT DIJAWAB OLEH SEORANG PEMIMPIN KETIKA
MEREKA MENCOBA UNTUK MEMBANGUN ATAU MEMBANGUN KEMBALI
ORGANISASI MEREKA ADALAH :
• MEMASTIKAN SUATU PEMAHAMAN YANG UMUM TENTANG YANG DIPERIORITASKAN
ORGANISASI
• MENJELASKAN TANGGUNG JAWAB ANTAR MANAJER DAN KESATUAN ORGANISASI
• PEMBERIAN KUASA (MEMBERDAYAKAN) MANAJER-MANAJER BARU DAN
MENDORONG OTORITAS DALAM ORGANISASI
• MEMBONGKAR DAN MEMPERBAIKI PERMASALAHAN-PERMASALAHAN DALAM
KOORDINASI DAN KOMUNIKASI SILANG ORGANISASI DAN SILANG BATASAN-BATASAN
DIDALAM DAN DILUAR ORGANISASI
• MEMPEROLEH KOMITMEN PERSONAL YANG SAMA BENAR UNTUK BERBAGI
(SHARING) VISI DARI PARA MANAJER ORGANISASI
• MENJAGA HUBUNGAN MELEKAT, BERLANGSUNG DENGAN APA YANG DIDALAM DAN
DILUAR ORGANISASI DAN DENGAN CUSTOMER.
TIGA CARA DIJALANKAN TENTANG BANGUNAN
ORGANISASI, YAITU :

• PENDIDIKAN DAN PENGEMBANGAN

KEPEMIMPINAN
• PRINSIP-PRINSIP KEPAMIMPINAN
• KETEKUNAN
MEMBENTUK BUDAYA ORGANISASI

• ELEMEN KEPEMIMPINAN YANG BAIK : VISI,

PELAKSANAAN, PRINSIP-PRINSIP, KETEKUNAN,
MERUPAKAN CARA PENTING SEBAGAI WADAH BAGI
PIMPINAN MEMBENTUK BUDAYA ORGANISASI.
• PIMPINAN MEMBENTUK BUDAYA ORGANISASI LEWAT
KEINGINANNYA UNTUK MELAHIRKAN DAN SELEKSI
ATAU MENGEMBANGKAN TALENTA-TALENTA MANAJER
UNTUK PEMIMPIN YANG AKAN DATANG
KEMAMPUAN YANG HARUS DIKUASAI OLEH
SEORANG PEMIMPIN :
1. MEMBANGUN KEPERCAYAAN DIRI
2. MEMBANGUN SEMANGAT
3. BEKERJA SAMA
4. MENYAMPAIKAN HASIL
5. MEMBENTUK JARINGAN
6. MEMPENGARUHI (ORANG) YANG LAIN
7. MENGGUNAKAN INFORMASI
KEMAMPUAN YANG DIPERLUKAN OLEH PARA PEMIMPIN
TENTANG BISNIS, ANTARA LAIN :

1. LITERATUR BISNIS
2. KREATIVITAS
3. CROSSCEK-EFEKTIVITAS BERBUDAYA
4. EMPATHY
5. FLEXIBILITY
6. PROACTIVITY
7. PEMECAHAN MASALAH
8. HUBUNGAN MEMBANGUN
9. TEAMWORK
10. VISI
SUMBER KEKUATAN DAN PENGARUH YANG DIMILIKI MANAJER

1. KEKUATAN ORGANISASI (ORGANIZATIONAL POWER) :

a. Position Power; secara formal didirikan berdasarkan pada posisi manajer dalam
organisasi
b. Reward Power; tersedia ketika manajer memberikan penghargaan sebagai imbalan
untuk keinginan bertindak dan hasilnya
c. Information Power; dapat menjadi sangat efektif dan dapat diperoleh dari akses-
akses seorang manajer untuk dan mengontrol melalui penyebaran informasi yang
penting ke bawahan
d. Punitive Power; menggunakan paksaan atau ketakutan dari hukuman atas kesalahan
atau tindakan yang tidak diinginkan
2. PENGARUH PERSONAL (PERSONAL INFLUENCE) :
a. Expert Influence; berasal dari pengetahuan dan pengalaman pemimpin pada area
atau situasi khusus
b. Referent Influence; datang dari orang yang memiliki keinginan untuk diidentifikasi
sebagai pemimpin, dengan memiliki pengaruh yang besar, atas dasar yang
sederhana pada kharisma, kepribadian, empati, dan sifat personal lainnya
c. Peer Influence; pengaruh panutan dapat menjadi jalan yang sangat efektif untuk
pemimpin mempengaruhi kebiasaan orang lain
 BUDAYA ORGANISASI
• BUDAYA (KULTUR) ORGANISASI ADALAH
SEKUMPULAN ASUMSI PENTING (SERING KALI
TIDAK DIUNGKAPKAN) YANG DIANUT OLEH
SEMUA ANGGOTA ORGANISASI.
• ASUMSI, MENJADI ASUMSI BERSAMA
MELALUI INTERNALISASI DIKALANGAN
ANGGOTA ORGANISASI.
 KANDUNGAN KULTUR
• PENGARUH LINGKUNGAN BISNIS PADA UMUMNYA DAN
INDUSTRI KHUSUSNYA MERUPAKAN FAKTOR PENENTU
PENTING DARI ASUMSI BERSAMA
• PENDIRI, PEMIMPIN DAN KARYAWAN MEMBAWA POLA
ASUMSI MEREKA MASING-MASING KETIKA BERGABUNG
DENGAN PERUSAHAAN
• ASUMSI BERSAMA DIBENTUK OLEH PENGALAMAN AKTUAL
YANG DIJUMPAI KARYAWAN KETIKA MEREKA MENCARI
PEMECAHAN ATAS MASALAH YANG DIHADAPI
MEMANAJEMENI HUBUNGAN STRATEGI -
BUDAYA
1. KAITAN DENGAN MISI
2. MEMAKSIMALKAN SINERGI
3. MEMANAJEMENI BERDASARKAN KULTUR
4. REFORMULASI STRATEGI ATAU BUDAYA
EMPAT SITUASI DASAR YANG MUNGKIN DIHADAPI DALAM MEMANAJEMENI
HUBUNGAN STRATEGI - KULTUR

Banyak Kaitkan perubahan Reformulasi

dengan misi pokok strategi atau
dan norma norma siapkan diri secara
organisasi yang cermat
fundamental menghadapi
Perubahan pada faktor-faktor perubahan jangka
Organisasi penting yang panjang yg sukar

diperlukan untuk 1
4
mengimplementasikan 2 3
Strategi baru Sinergistik–Fokus
pada meneguhkan
kultur
Sedikit

Tinggi Rendah

Kesesuaian
potensial dari
perubahan dengan
kultur yang ada
 RINGKASAN
MANAJEMEN STRATEGIK & PERUBAHAN

BAB XIII
PENGENDALIAN, INOVASI DAN
KEWIRAUSAHAAN
 1. Gambaran dan Ilustrasi
empat type kontrol strategis:
Pengendalian Strategi adalah
pengendalian yang mengikuti strategi
yang sedang diimplementasikan,
mendeteksi masalah atau perubahan
yang terjadi pada landasan
pemikirannya, dan melakukan
penyesuaian yang diperlukan.
 4 Jenis Dasar Pengendalian
Strategik
1. Pengendalian Asumsi
Dirancang untuk memeriksa secara sistematik dan
berkesinambungan apakah asumsi yang mendasari
strategi masih berlaku

Asumsi Apa yang Dipantau

a. Faktor Lingkungan
b. Faktor-Faktor Industri
2. Pengawasan Strategik
Memantau beragam peristiwa di dalam dan luar
perusahaan yang mempengaruhi jalannya strategi
perusahaan

3. Pengendalian Peringatan Khusus

Pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan
secara mendalam dan seringkali cepat

4. Pengendalian Implementasi
Bentuk pengendalian strategik yang dilakukan
ketika peristiwa sedang berlangsung.
 2. Meringkas metode kartu keseimbangan dan
mengitegrasikan strategi kontrol operasional

• Kartu keseimbangan adalah suatu sistem

pengendalian manajemen tentang strategi,
aksi, balasan kuantitatif sebagai nilai strategis,
pengaruh kompetensi utama, kenyamanan
konsumen dan balasan finansial shareholders
 Kartu Keseimbangan meliputi:
• Pembelajaran dan pertumbuhan perspektif:
Bagaimana sebaiknya kita mengimprofisasi dan menilai kreasi
secara berlanjut ?
mengukur hubungan inovasi dan pembelajaran organisasi dalam
dimensi kepemimpinan.

• Perspektif proses bisnis:

Apa yang dimaksud kompetensi dan area operasional yang terbaik
?
Internal proses bisnis dan efektivitas keputusan sebagai ukuran
dari produktivitas
• Perspektif Konsumen :
Bagaimana kenyamanan konsumen ?
Perspektif kenyamanan konsumen adalah pelayanan perusahaan
kepada konsumen dalam kerusakan, waktu pengantaran, garansi,
dan pengembangan produk dan lainnya.

• Perspektif Finansial :
Bagaimana kami dapat berbuat untuk shareholder ?
Perspektif finansial digunakan untuk pengukuran seperti aliran
dana, return on equity, penjualan dan pertumbuhan pendapatan.
Integrasi strategi kontrol operasional
Sales Order Size
Target Customer Mix
Sales/Account
COGS / Customer Churn
Margin
Sales rate
Deficit Rates
Development Cost per Delivery
Shareholder Cost/Sales Maintenance Cost
Value New Product
ROCE
Creation Development Time
Indirect/Direct
Inventory Labor
Economic Turnover Customer
Profit Complaints
Capital Capacity Downtime
Turnover Utilization Accounts Payable
Time
Cash Account
Turnover Receivable Time

Coorporate/ Department and

CEO Functional
Divisional teams
 3. Ringkasan perbedaan peningkatan inovasi
dengan radikal inovasi
• Peningkatan inovasi adalah perubahan atau
penyesuaian sederhana terus menerus terhadap
suatu produk, pelayanan atau proses yang telah ada.
• Radikal Inovasi adalah terobosan peningkatan pada
hasil produksi, proses, teknik pekerjaan dan biaya
sehingga tercipta terobosan baru.