MANAJEMEN OPERASIONAL STRATEGIK

MAKALAH
The Process of Operations Strategy – Monitoring and Control

(Chapter 10)
Nigel Slack, Mike Lewis.2017 Operations Strategy 5th Edition.
Pearson Education Limited Btitish

Disusun Oleh :
Dody Kuswady S411908013
Andhika Danu Praja S411908005
Luthfi Ahmad Nasher S411908021
Olivia Meyke Putry S411908026
Nina Indiarmeta S411908030

Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Sebelas Maret Surakarta
2020
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Proses perumusan strategi operasi berkaitan dengan 'bagaimana' untuk berdamai persyaratan
pasar dengan sumber daya operasi dalam jangka panjang. Pencapaian keselarasan jauh lebih banyak
sulit daripada kedengarannya, dan meskipun ada model langkah-demi-langkah sederhana tentang
cara melakukan 'lakukan' Strategi operasi pasti akan menjadi penyederhanaan dari kenyataan
berantakan, Pembagian proses strategi operasi menjadi: formulasi, implementasi, pemantauan dan
kontrol.
Pemantauan dan kontrol strategis melibatkan pemantauan dan evaluasi kegiatan, rencana
dan kinerja dengan maksud tindakan korektif di masa depan jika diperlukan. Itu prosedur harus
mampu memberikan indikasi awal dengan mendiagnosis data dan memicu perubahan yang sesuai
dalam cara operasi strategi sedang dilaksanakan. Dan ketika lingkungan mereka berubah dengan
cepat, organisasi merasakannya perlu mendeteksi perubahan dengan melacak kinerja, memindai
lingkungan, menafsirkan informasi yang dideteksi dan ditanggapi dengan tepat.
Dasar motivasi untuk memasukkan pertimbangan risiko dalam fase pemantauan dan kontrol
proses strategi operasi hanya untuk 'dipersiapkan' untuk peristiwa yang dapat menyebabkan
implementasi untuk menyimpang dari jalan yang dituju. Dimana tugas utama dalam proses strategi
operasi adalah pertimbangan risiko potensial, karena memahami risiko dapat membantu
mengatasinya jika terjadi.
Dalam lingkungan yang tidak pasti, kemampuan organisasi untuk merencanakan atau
membuat keputusan terlebih dahulu terbatas. Jadi, daripada mengikuti secara dogmatis rencana
yang telah ditentukan, mungkin lebih baik untuk beradaptasi ketika keadaan berubah. Dan, semakin
tidak pasti lingkungannya, semakin banyak operasi perlu menekankan bentuk fleksibilitas strategis
ini dan mengembangkan kemampuannya untuk belajar dari berbagai peristiwa. S

RTANYAAN UTAMA
B. Rumusan Masalah
1. Apa perbedaan antara pemantauan operasional dan strategis dan kontrol?
2. Bagaimana kemajuan menuju sasaran strategis dilacak?
3. Bagaimana proses pemantauan dan kontrol mencoba mengendalikan risiko?
4. Bagaimana pembelajaran berkontribusi terhadap pengendalian strategis?
 BAB II
ISI

A. Perbedaan antara operasional dan strategis pemantauan dan kontrol

Pemantauan dan kontrol strategis melibatkan pemantauan dan evaluasi kegiatan, rencana
dan kinerja dengan maksud tindakan korektif di masa depan jika diperlukan. Itu prosedur harus
mampu memberikan indikasi awal dengan mendiagnosis data dan memicu perubahan yang sesuai
dalam cara operasi strategi sedang dilaksanakan. Dalam beberapa hal pandangan strategis
pemantauan dan kontrol mirip dengan cara kerjanya secara operasional. Tetapi pada tingkat
strategis ada perbedaan.
Di tingkat operasional, pemantauan dan pengendalian kegiatan operasi tampaknya masalah
langsung. Setelah membuat rencana untuk operasi, masing-masing bagiannya harus dipantau untuk
memastikan bahwa kegiatan yang direncanakan memang terjadi. Setiap penyimpangan dari apa
yang harus terjadi (mis. rencananya) kemudian dapat diperbaiki melalui semacam intervensi dalam
operasi. Semoga ini akan membawa operasi kembali ke jalurnya, yang itu sendiri mungkin akan
melibatkan beberapa perencanaan ulang. Namun, akhirnya, beberapa lebih lanjut penyimpangan
dari aktivitas yang direncanakan akan terdeteksi dan siklus diulang.

Pada tingkat yang lebih strategis, kontrol dipotong kurang jelas. Gambar 10.2b
menunjukkan hanya beberapa banyak keberatan terhadap penggunaannya dalam konteks strategi
operasi. Sebagai contoh, tujuan jelas dan tidak ambigu? Tanyakan manajer yang berpengalaman
dan mereka akan melakukannya mengakui bahwa tidak selalu mungkin (atau selalu diinginkan)
untuk mengartikulasikan setiap aspek keputusan strategis secara rinci.
Seringkali kurangnya tujuan yang jelas adalah karena manajer individu berbeda dan
kepentingan yang saling bertentangan. Misalnya, jika dua bagian dari suatu organisasi ingin ditata
ulang sehingga kegiatan mereka digabungkan, para manajer dari masing-masing bagian cenderung
memiliki perbedaan pandangan tentang bagaimana merger harus dilakukan
Kontrol operasional mengasumsikan bahwa setiap intervensi yang dimaksudkan untuk
membawa suatu proses kembali di bawah kendali memang akan memiliki efek yang diinginkan.
Namun, ini menyiratkan bahwa hubungan antara intervensi dan konsekuensi yang dihasilkan dalam
proses dapat diprediksi, yang pada gilirannya mengasumsikan bahwa tingkat pengetahuan proses
tinggi. Namun, pada tingkat strategis, hal ini jarang sepenuhnya benar. Bahkan, banyak keputusan
strategis Beberapa kegiatan diambil tentang hubungan sebab-akibat yang hanya sebagian
dimengerti. Ada tingkat ketidakpastian dalam sebagian besar keputusan strategis, yang tidak bisa
sepenuhnya dihilangkan.
Perbedaan lebih lanjut antara kontrol operasional dan strategis adalah frekuensi dengan
mana intervensi kontrol dibuat. Intervensi kontrol operasional adalah sering berulang dan sering
terjadi (misalnya, memeriksa kemajuan setiap jam, setiap hari atau bahkan mingguan). Oleh
Sebaliknya, kontrol strategis dapat menjadi non-berulang, dengan setiap tugas implementasi
melibatkan proyek atau investasi unik.
Jadi, karena intervensi, atau penyimpangan dari rencana yang menyebabkannya, mungkin
tidak bisa diulang persis, ada sedikit pembelajaran. Kontrol operasional, ia menyimpulkan, relatif
mudah: tujuan tidak sama besar, efek intervensi diketahui dan kegiatan berulang. Jenis ini kontrol
dapat dikodifikasi menggunakan konvensi dan aturan yang telah ditentukan. Namun, ada masih ada
beberapa tantangan untuk kontrol rutin yang sukses. Untuk itu diperlukan disiplin operasional
pastikan bahwa prosedur pengendalian diterapkan secara sistematis.
1. Kontrol Ahli
Kontrol dapat didelegasikan kepada 'pakar' seseorang untuk siapa kegiatan seperti itu berulang
karena mereka telah membangun pengetahuan mereka pengalaman sebelumnya di tempat lain.
Membuat keberhasilan kontrol ahli memerlukan hal itu, para ahli ada dan dapat 'diakuisisi' oleh
perusahaan. Ini juga mengharuskan ahli mengambil keuntungan dari pengetahuan kontrol yang
ada di perusahaan dan mengintegrasikan atau pengetahuannya 'ahli' dengan dukungan yang
berpotensi ada secara internal. Keduanya berikan tekanan pada kebutuhan untuk 'jaringan', baik
dalam hal memperoleh keahlian dan kemudian mengintegrasikan keahlian itu ke dalam
organisasi.
 2. Kontrol Coba-coba
Jika tujuan strategis relatif tidak ambigu tetapi efek intervensi tidak diketahui, sementara
aktivitasnya berulang, organisasi dapat memperoleh pengetahuan tentang bagaimana
mengendalikan dengan sukses melalui kegagalannya sendiri. Organisasi dapat belajar bagaimana
melakukannya melalui pengalaman. Itu adalah sebab-akibat 'kesenjangan pengetahuan' yang
mendefinisikan jenis kontrol ini yang harus menjadi sasaran kegiatan membangun pengetahuan
perusahaan. Organisasi harus memasukkan mekanisme untuk mendapatkan pengetahuan dan
menanamkan pembelajaran ke dalam pengambilan keputusannya. Keterampilan membangun
pengetahuan inilah pada akhirnya akan menentukan efektivitas kontrol coba-coba.
3. Kontrol intuitif
Jika tujuan strategis relatif tidak ambigu tetapi efek intervensi tidak diketahui, tidak juga
pengambilan keputusan strategis berulang, belajar dengan coba-coba tidak bisa jadi. Dan dalam
keadaan ini, kontrol harus didasarkan tim manajemen menggunakan intuisi bawaannya untuk
membuat keputusan pengendalian strategis. Tujuannya jelas (bertahan dalam jangka panjang,
menghasilkan pengembalian yang dapat diterima dan sebagainya), tetapi tidak hanya intervensi
kontrol tidak berulang dan efeknya tidak sepenuhnya dipahami, ada pemohon yang minatnya
bertentangan dengan Anda. Namun, hanya menyatakan bahwa 'intuisi' diperlukan dalam keadaan
ini tidak terlalu membantu. Naluri harus dapat berkembang dengan baik saat digunakan dalam
konteks keterampilan pengambilan keputusan yang halus.

4. Kontrol yang dinegosiasikan

Keadaan yang paling sulit untuk kontrol strategis adalah ketika tujuan ambigu. Jenis
kontrol ini melibatkan pengurangan ambiguitas dalam beberapa cara dengan membuat tujuan
lebih sedikit tidak pasti. Lebih konsensual, penyelesaian yang dinegosiasikan dapat dicari yang
kemudian bisa menjadi tujuan yang jelas. Atau, ahli luar (misalnya, konsultan) dapat digunakan,
baik untuk membantu negosiasi atau untuk menghilangkan kontrol keputusan dari mereka yang
memiliki pandangan yang bertentangan. Keberhasilan metode ini akan tergantung sebagian pada
apakah 'pakar' memiliki kredibilitas dalam organisasi sebagai seseorang yang dapat mengatasi
ambiguitas. Namun, bahkan dalam kerangka negosiasi, hampir ada selalu menjadi elemen politik
ketika ambiguitas dalam tujuan ada. Proses negosiasi akan, sampai batas tertentu, tergantung
pada struktur daya.

B. Melacak kemajuan menuju sasaran strategis

Ketika lingkungan mereka berubah dengan cepat, organisasi merasakannya perlu mendeteksi
perubahan dengan melacak kinerja, memindai lingkungan, menafsirkan informasi yang dideteksi
dan ditanggapi dengan tepat. Jika informasi yang dihasilkan dari ini kegiatan pemantauan berguna
untuk tujuan pengendalian, ia harus mengumpulkan data yang berguna dan menafsirkan maknanya
melalui perbandingan dengan standar atau tujuan yang sudah ada sebelumnya, dan kemudian
merespons dengan beberapa cara. Pada tingkat strategis, proses penafsiran ini harus melibatkan
lebih dari sekadar analisis data sederhana; itu harus menjadi latihan yang mencoba masuk akal
tentang apa yang sebenarnya terjadi dengan implementasi. Untuk melakukan ini dengan sukses,
setiap operasi proses strategi harus
1) melacak elemen yang sesuai sehingga kemajuan dapat dinilai;
2) membandingkan kemajuan dengan beberapa aspirasi atau target; dan
3) memiliki beberapa gagasan tentang risiko apa yang dihadapi implementasi.

 Melacak elemen yang sesuai

Aspek kinerja implementasi mana yang tepat untuk dilacak akan jelas tergantung pada
implementasinya sendiri. Implementasi dengan berbagai keberatan strategis Tives akan fokus
pada tujuan operasi yang berbeda. Karena itu, sulit untuk melakukannya menyamaratakan.
Namun, penting untuk menarik perbedaan antara dua jenis implementasi. tujuan mentation:
1. Tujuan 'Proyek' - tujuan yang mengindikasikan kemajuan implementasi menuju titik
akhirnya yang dapat digunakan untuk memantau kemajuan dan mengidentifikasi kapan
keberhasilan telah dicapai. Ini bisa dinilai dalam hal apa yang biasanya disebut 'tiga tujuan
manajemen proyek' - biaya, waktu dan 'kualitas'.
2. Tujuan 'Proses' - tujuan yang mengindikasikan konsekuensi implementasi memiliki proses
operasi yang dimaksudkan untuk mempengaruhi. Tujuan kinerja inti ' strategi operasi -
kualitas, kecepatan, ketergantungan, fleksibilitas, dan biaya. Jadi, di minimal, efek
implementasi terhadap lima tujuan dasar ini seharusnya dinilai. Namun, di samping itu,
langkah-langkah yang lebih luas seperti pengembalian aset, atau lebih spesifik langkah-
langkah spesifik seperti pemanfaatan kapasitas juga dapat digunakan.

 Efek 'Ratu Merah'

Untuk implementasi jangka panjang, level target dari tujuan proses tidak akan
diperlukan tetap konstan. Mereka bisa bergeser selama implementasi itu sendiri, terutama di
lingkungan yang sangat kompetitif atau dinamis. Misalnya, jika kompetitor bertambah kinerja
mereka selama implementasi, kinerja sendiri perlu meningkat secara proporsional hanya untuk
tetap (relatif) diam. Ini kadang-kadang disebut Efek 'Ratu Merah'. Strategi yang terbukti paling
efektif adalah yang akan dicoba orang untuk memblokir atau meniru. Inovasi segera dilawan,
sebagai tanggapan oleh orang lain yang lebih kuat. Revolusi kualitas di industri manufaktur,
untuk contoh, diterima secara luas, tetapi sebagian besar perusahaan yang telah bertahan selama
15 tahun terakhir (dalam sektor otomotif, misalnya) sekarang mencapai tingkat kualitas yang
jauh lebih tinggi, yang mencerminkan kedalaman kapabilitas operasional yang lebih besar.
Namun, posisi relatif mereka dalam banyak kasus tidak berubah. Pesaing mereka yang selamat
hanya melakukan jadi dengan mencapai tingkat kualitas yang sama sendiri.
 Pendekatan balanced scorecard
'Balanced scorecard mempertahankan ukuran keuangan tradisional. Tetapi langkah-
langkah keuangan mengatakan kisah peristiwa masa lalu, cerita yang memadai untuk
perusahaan zaman industri yang berinvestasi Yang ada dalam kemampuan jangka panjang
adalah hubungan pelanggan tidak penting untuk kesuksesan. Namun, langkah-langkah
keuangan ini tidak memadai untuk memandu dan mengevaluasi perjalanan yang harus dibuat
oleh perusahaan abad informasi untuk menciptakan nilai masa depan melalui investasi di
Indonesia pelanggan, pemasok, karyawan, proses, teknologi, dan inovasi.' (Kaplan dan Norton)
Ukuran kinerja keuangan, dengan cara yang sama seperti tradisional sistem pengukuran
kinerja nasional, pendekatan balanced scorecard juga berupaya memberikan informasi penting
yang diperlukan untuk memungkinkan keseluruhan strategi organisasi untuk tercermin secara
memadai dalam pengukuran kinerja spesifik dan mencakup lebih banyak operasi ukuran
nasional kepuasan pelanggan, proses internal, inovasi dan lainnya kegiatan perbaikan. Dengan
demikian, ia mengukur faktor-faktor di balik kinerja keuangan. yang dipandang sebagai
pendorong utama kesuksesan finansial masa depan. Secara khusus, itu
berpendapat bahwa serangkaian tindakan yang seimbang memungkinkan manajer untuk
mengatasi hal-hal berikut pertanyaan

 Bagaimana kita memandang pemegang saham (perspektif keuangan)?

 Apa yang harus kita kuasai (perspektif proses internal)?
 Bagaimana pelanggan kami melihat kami (perspektif pelanggan)?
 Bagaimana kita dapat terus meningkatkan dan membangun kemampuan
(pembelajaran dan pertumbuhan) perspektif)
Balanced scorecard berupaya menyatukan elemen-elemen yang mencerminkan elemen
bisnis posisi strategis, termasuk ukuran kualitas produk atau layanan, produk dan layanan waktu
pengembangan, keluhan pelanggan, produktivitas tenaga kerja dan sebagainya. Keuntungan dari
pendekatan ini adalah bahwa ia menyajikan gambaran keseluruhan dari organisasi. Kinerja
dalam satu laporan dan, dengan menjadi komprehensif dalam tindakan kinerja yang
digunakannya, mendorong perusahaan untuk mengambil keputusan demi kepentingan seluruh
organisasi daripada sub-optimalisasi di sekitar langkah-langkah sempit. Ukuran kinerja yang
dirancang secara tidak memadai dapat menyebabkan perilaku disfungsional, sehingga tim
manajer sering digunakan untuk mengembangkan kartu skor yang mencerminkan kebutuhan
spesifik organisasi mereka.
C. Proses Pemantauan Dan Kontrol Mencoba Mengendalikan Risiko
Dasar motivasi untuk memasukkan pertimbangan risiko dalam fase pemantauan dan kontrol
proses strategi operasi hanya untuk 'dipersiapkan' untuk peristiwa yang dapat menyebabkan
implementasi untuk menyimpang dari jalan yang dituju. Tentu saja, risiko adalah masalah yang
berkelanjutan untuk semua perusahaan; Inilah sebabnya mengapa mereka memiliki ahli dan
departemen audit internal. Intern audit seharusnya menjadi kegiatan yang independen dan obyektif
yang dirancang untuk menambah nilai dan meningkatkan operasi organisasi dengan menghadirkan
sistematika dan pendekatan ciplined untuk mengevaluasi dan meningkatkan efektivitas manajemen
risiko. Manajemen risiko adalah topik besar dalam dirinya sendiri, dan sebagian besar di luar
ruang lingkup buku ini. Enam aspek risiko yang sangat relevan dengan strategi operasi:
1. Dinamika pemantauan dan kontrol
2. Risiko kinerja pasar dan operasi menjadi tidak seimbang
3. Perbedaan antara risiko murni dan spekulatif
4. Mengontrol risiko melalui pencegahan, mitigasi dan pemulihan
5. Risiko biaya penyesuaian
6. Risiko intervensi

1. Dinamika pemantauan dan kontrol

Aktivitas kompetitif atau lebih umum perubahan lingkungan dapat memengaruhi tingkat kinerja
yang diperlukan, seperti pada Merah Efek ratu yang dijelaskan sebelumnya, atau perubahan
mungkin perlu lebih mendasar dengan perubahan arah strategi serta luasnya. Seberapa mudah
operasi ditemukan perubahan arah akan tergantung pada kelincahannya, yang, pada gilirannya,
sebagian akan bergantung pada seberapa erat sumber daya operasinya sejalan dengan
persyaratan pasarnya.
Penjajaran ketat dan penjajaran longgar
Dalam representasi diagram keselarasanmmewakili penyelarasan sebagai satu titik di antara
persyaratan pasar dan kemampuan sumber daya operasi. Implikasinya adalah bahwa ada satu,
'ketat' dan pernyataan yang jelas tentang persyaratan pasar, bersama dengan yang relative
serangkaian kemampuan operasi yang sempit yang sesuai persis dengan persyaratan pasar.
Kebutuhan pasar dan kemampuan sumber daya operasi ikatan dapat berubah seiring waktu.
Kemampuan sumber daya operasi dapat berubah pada kecepatan yang lebih lambat tetapi masih
di bawah cocok dengan gerakan yang terkadang tidak terduga. Jika penyelarasan antara
kemampuan operasi dan persyaratan pasar terlalu 'ketat' atau 'sempit' ini bisa berarti apa yang
sebelumnya selaras keduanya dapat (relatif) keluar dari garis itu. Perangkat yang lebih longgar
atau lebih luas dan hubungan pasar, bagaimanapun, dapat menyediakan beberapa asuransi
terhadap hal-hal yang tidak terduga ini bergeser. Perbedaan antara penjajaran ketat dan longgar
diilustrasikan pada Gambar 10.6.
2. Kinerja Pasar dan Operasi Menjadi Tidak Seimbang
Terutama selama implementasi, ketika perubahan posisi pasar dan sumber daya operasi
kemungkinan besar, kemungkinan menyimpang dari 'line of fit'. Penyimpangan dari
penyelarasan antara pasar persyaratan dan sumber daya operasi membuat perusahaan terekspos
terhadap risiko, dan meskipun ada tidak ada definisi yang diterima secara luas untuk risiko
terkait operasi, definisi kerja kami tentang risiko terkait operasi adalah sebagai berikut:
'Risiko operasi adalah potensi konsekuensi negatif yang tidak diinginkan dari suatu
operasiacara terkait. '
Banyak risiko yang bisa terkait dengan ketidakpastian yang terkait dengan kedua perkembangan
tersebut dari basis sumber daya operasional dan kebutuhan pasar bergeser. Operasi apa pun
implementasi strategi, oleh karena itu, harus mengakomodasi risiko ini.

Bergerak di atas diagonal menyiratkan bahwa kinerja pasar (yaitu persyaratan dan / atau
harapan pasar) ada di depan operasi kemampuan untuk memuaskannya. Ini disebut risiko terkait
operasi eksternal. Area di bawah diagonal menyiratkan bahwa suatu perusahaan memiliki
tingkat kompetensi atau kinerja potensial yang tidak dieksploitasi di pasar. Ini disebut risiko
terkait operasi internal.
3. Risiko Murni dan Spekulatif
Perbedaan yang bermanfaat adalah bahwa antara risiko murni (melibatkan peristiwa
yang akan menghasilkan kemungkinan hanya kerugian, atau hasil negatif) dan risiko spekulatif
(yang muncul dari skenario kompetitif dan pegang potensi kerugian atau keuntungan - hasil
positif). Sebuah risiko murni mungkin risiko itu, sambil menerapkan strategi pengujian darah
baru untuk HIV, seorang teknisi di laboratorium medis terlibat dalam kecelakaan yang
mengarah pada infeksi yang parah.
Risiko spekulatif mungkin risiko yang terkait dengan pengembangan yang baru
diagnostik dan infrastruktur informasi berbasis komputer memungkinkan laboratorium untuk
menawarkan berbagai layanan baru yang menguntungkan. Risiko di sini adalah bahwa
teknologinya mungkin tidak bekerja (atau tidak bekerja tepat waktu atau sesuai anggaran), atau
bahwa pasar tidak mau membayar untuk itu layanan baru.
4. Mengontrol risiko
Praktisi strategi operasi sangat tertarik dengan bagaimana operasi dapat menghindari
kegagalan sejak awal atau, dengan kata lain, bagaimana mereka bisa mengendalikan risiko.
Struktur sederhana untuk menggambarkan mekanisme umum untuk mengendalikan risiko
menggunakan tiga pendekatan:
1. Strategi pencegahan - adalah saat operasi berusaha untuk sepenuhnya mencegah (atau
mengurangi frekuensi) suatu peristiwa yang terjadi.
2. Strategi mitigasi - adalah di mana operasi berusaha untuk mengisolasi suatu peristiwa dari
segala kemungkinan konsekuensi negatif.
3. Strategi pemulihan - adalah saat operasi menganalisis dan menerima konsekuensi dari
suatu peristiwa tetapi berusaha untuk meminimalkan atau mengurangi atau
mengimbanginya.

 Strategi Pencegahan
Hampir selalu lebih baik untuk menghindari konsekuensi negatif daripada harus
pulih darinya. Pendekatan klasik adalah mengaudit rencana untuk mencoba dan
mengidentifikasi penyebab risiko. Misalnya, dengan menekankan penggunaan prinsip-
prinsip 'perdagangan yang adil', pengecer kelas atas The Body Shop mampu
mengembangkan identitas merek 'etis' sebagai keuntungan yang kuat, tetapi juga menjadi
sumber kerentanan potensial. Ketika seorang jurnalis menuduh salah satu pemasok
perusahaan tersebut menggunakan pengujian produk hewani, seluruh media dengan
bersemangat mengangkat ceritanya. Untuk mencegah tuduhan semacam ini muncul
kembali, perusahaan memperkenalkan metode audit rinci untuk mencegah kecurigaan
perilaku tidak etis dalam seluruh rantai pasokannya.
 Strategi mitigasi
Tidak semua peristiwa dapat dihindari, tetapi operasi dapat mencoba memisahkan
peristiwa dari konsekuensi negatifnya. Ini disebut mitigasi. Misalnya, cara operasi
menangani paparan fluktuasi mata uang. Perusahaan dapat merestrukturisasi strategi
 operasinya untuk mengurangi risiko mata uangnya dan mengembangkan fasilitas
produksinya sendiri. Ini dapat mengurangi, atau bahkan menghilangkan, risiko mata uang,
meskipun mungkin akan menimbulkan risiko lain. Opsi selanjutnya adalah membentuk
kemitraan pasokan dengan perusahaan lainnya. Sekali lagi, ini tidak akan menghilangkan
risiko tetapi bisa menggesernya ke risiko yang perusahaan lebih bisa kendalikan.
 Strategi pemulihan
Strategi pemulihan dapat melibatkan berbagai kegiatan, seperti langkah-langkah
pemulihan (mikro) yang diperlukan untuk meminimalkan ketidakpuasan pelanggan
individu. Ini mungkin termasuk meminta maaf, mengembalikan uang, mengerjakan ulang
produk atau layanan, atau memberikan kompensasi. Pada saat yang sama, operasi harus
dipersiapkan untuk krisis besar (makro) yang mungkin memerlukan penarikan produk
lengkap atau pengabaian layanan.

5. Risiko biaya penyesuaian

Perlu ditekankan bahwa setiap metodologi implementasi perlu memperhitungkan biaya
implementasi. Biaya-biaya ini termasuk biaya langsung dan / atau investasi untuk menyediakan
sumber daya tambahan apa pun yang dibutuhkan oleh strategi, dan juga apa yang dapat disebut
biaya penyesuaian untuk melakukan perubahan. Dengan menyesuaikan biaya adalah kerugian
yang bisa terjadi sebelum strategi baru berfungsi.
Bruce Chew dari Massachusetts Institute of Technology berpendapat bahwa biaya
penyesuaian berasal dari ketidaksesuaian yang tak terduga antara kemampuan dan kebutuhan
teknologi baru dan operasi yang ada. Teknologi baru jarang bertindak sesuai yang direncanakan
dan ketika perubahan dilakukan, dampaknya beriak di seluruh organisasi. Gambar 10.9 adalah
contoh dari apa yang Chew sebut sebagai ‘Murphy Curve'.

Gambar ini menunjukkan pola pengurangan kinerja yang khas (dalam hal ini, kualitas)
ketika teknologi proses baru diperkenalkan. Diakui bahwa implementasi mungkin
membutuhkan waktu; oleh karena itu, tunjangan dibuat untuk panjang dan biaya periode
'peningkatan'. Namun, ketika operasi bersiap untuk implementasi, gangguan menyebabkan
 kinerja memburuk. Bahkan setelah dimulainya implementasi, tren penurunan ini berlanjut dan
hanya beberapa minggu, bahkan mungkin beberapa bulan, kemudian tingkat kinerja lama
tercapai. Area kemiringan menunjukkan besarnya biaya penyesuaian, dan karenanya tingkat
kerentanan yang dihadapi oleh operasi.

6. Risiko intervensi - mengembalikan kinerja ke jalurnya

Kontrol membutuhkan keputusan dan intervensi. Diperlukan keputusan apakah akan
melakukan intervensi atau tidak, serta bagaimana melakukan intervensi. Intervensi berarti tidak
hanya melakukan sesuatu untuk membawa implementasi lebih dekat ke tujuannya, tetapi juga
belajar dari intervensi, sehingga intervensi di masa depan akan lebih tepat sasaran.

Tipe I dan tipe II kesalahan dalam kontrol

Konsep kesalahan tipe I dan tipe II umumnya digunakan dalam kontrol operasional dan
juga berguna dalam memahami kontrol strategis. Ini menyangkut kemungkinan mendapatkan
keputusan apakah akan melakukan intervensi yang salah. Kesalahan tipe I, adalah mengambil
tindakan ketika seseorang tidak seharusnya. Kesalahan tipe II, tidak mengambil tindakan saat
seharusnya. Jadi kesalahan tipe I adalah kesalahan yang terjadi ketika keputusan dibuat untuk
melakukan sesuatu dan situasi tidak menjaminnya. Kesalahan tipe II adalah kesalahan yang
terjadi ketika tidak ada yang dilakukan, namun keputusan untuk melakukan sesuatu seharusnya
diambil karena situasinya memang menuntutnya. Diterapkan pada kontrol strategis, kesalahan
tipe I adalah ketika intervensi dilakukan untuk implementasi ketika tidak diperlukan; kesalahan
tipe II adalah ketika ada kegagalan untuk campur tangan dalam implementasi meskipun
diperlukan intervensi. Ini dirangkum dalam Tabel 10.1.
Manajer yang mengidentifikasi dan menafsirkan data pemantauan menghadapi risiko
kesalahan tipe I dan tipe II. Kontrol strategi operasi yang efektif meminta respons yang tepat
pada waktu yang tepat, menghindari kedua jenis kesalahan. Kesalahan tipe I dapat terjadi ketika
manajer 'terlalu aktif', dengan bias menjadi lebih intervensi daripada yang diperlukan. Kesalahan
tipe II dapat terjadi ketika manajer terlalu lembam, gagal mengenali kebutuhan untuk intervensi
di mana sebenarnya ada. Telah dikemukakan bahwa dalam lingkungan bisnis yang tidak pasti dan
dinamis, kesalahan tipe II lebih mungkin terjadi.

D. Pembelajaran Berkontribusi Pada Pengendalian Strategis

 Kesalahan tipe I dan tipe II akan berkurang karena organisasi dan manajernya meningkatkan
pengetahuan situasional mereka melalui pembelajaran. Seiring waktu, kelancaran implementasi
perubahan strategi operasi perlu mengatasi empat masalah penting:
1. Bagaimana strategi operasi dapat mendorong pembelajaran yang diperlukan untuk memastikan
bahwa pengetahuan operasi dijalankan lebih lanjut dari waktu ke waktu?
2. Bagaimana strategi operasi memastikan bahwa organisasi mengambil (menangkap nilai)
manfaat kompetitif yang diperoleh dari pengembangan pengetahuan operasi?
3. Bagaimana strategi operasi mempertimbangkan fakta bahwa inovasi yang berasal dari
penumpukan pengetahuan operasi memiliki momentumnya sendiri dan sangat bergantung pada
jalur (mereka dipengaruhi oleh apa yang telah terjadi sebelumnya)?
4. Bagaimana suatu operasi dapat memperhitungkan interaksi antara tingkat sumber daya dan
proses berubah?

1) Pembelajaran organisasi
Dalam lingkungan yang tidak pasti, kemampuan organisasi untuk merencanakan atau
membuat keputusan terlebih dahulu terbatas. Jadi, daripada mengikuti secara dogmatis rencana
yang telah ditentukan, mungkin lebih baik untuk beradaptasi ketika keadaan berubah. Dan,
semakin tidak pasti lingkungannya, semakin banyak operasi perlu menekankan bentuk
fleksibilitas strategis ini dan mengembangkan kemampuannya untuk belajar dari berbagai
peristiwa. Masalah krusial di sini adalah pada dasarnya pragmatis dan praktis - 'Bagaimana
strategi operasi mendorong, memfasilitasi dan mengeksploitasi pembelajaran, untuk
mengembangkan keberlanjutan strategis?' Pada awalnya ini membutuhkan pengakuan bahwa
ada perbedaan antara pembelajaran loop tunggal dan ganda. .
Pembelajaran loop tunggal dan ganda
Pembelajaran loop tunggal adalah fenomena yang dipahami secara luas dalam
manajemen operasi. Ini terjadi ketika ada hubungan berulang antara faktor input dan output.
Kontrol proses statistik, misalnya, mengukur karakteristik keluaran dari suatu proses,seperti
berat produk, waktu respons telepon dan sebagainya. Ini kemudian dapat digunakan untuk
mengubah kondisi input, seperti kualitas pemasok, konsistensi manufaktur, dan pelatihan staf,
dengan maksud untuk 'meningkatkan' output. Setiap kali kesalahan atau masalah operasional
terdeteksi, itu diperbaiki atau diselesaikan dan lebih banyak dipelajari tentang proses, tetapi
tanpa mempertanyakan atau mengubah nilai-nilai dan tujuan yang mendasari proses.
Pembelajaran single loop sangat penting bagi manajemen operasi yang sedang
berlangsung. Sumber daya operasional yang mendasarinya dapat menjadi mahir dalam
memeriksa proses mereka dan memantau kinerja umum terhadap tujuan kinerja generik (biaya,
kualitas, kecepatan dll.), Sehingga memberikan pengetahuan dan stabilitas proses yang penting.
Sayangnya, jenis pengetahuan proses sistem 'mendalam' yang sangat penting untuk
pembelajaran single loopyang efektif, dari waktu ke waktu, dapat membantu menciptakan jenis
kelembaman yang terbukti sangat sulit diatasi ketika suatu operasi harus beradaptasi dengan
lingkungan yang berubah. Semua operasi yang efektif lebih baik dalam melakukan apa yang
telah mereka lakukan sebelumnya dan ini merupakan sumber keuntungan yang sangat penting.
Tetapi sementara suatu operasi mengembangkan kemampuannya yang khas hanya atas dasar
pembelajaran single loop, ia mengekspos dirinya pada risiko yang terkait dengan hal-hal yang
tidak dilakukannya dengan baik (lihat Gambar 10.10).

Oleh karena itu, strategi operasi yang berkelanjutan juga perlu menekankan mekanisme
pembelajaran yang mencegah operasi menjadi terlalu konservatif dan dengan demikian secara
efektif memperkenalkan penundaan dan respons yang tidak pantas terhadap keputusan
perubahan besar. Sebaliknya, pembelajaran double-loop mempertanyakan tujuan mendasar,
posisi layanan atau pasar atau bahkan budaya yang mendasari operasi. Pembelajaran semacam
ini menyiratkan kemampuan untuk menantang asumsi operasi yang ada dengan cara yang
mendasar, berusaha membingkai ulang pertanyaan kompetitif dan tetap terbuka terhadap setiap
perubahan dalam lingkungan kompetitif. Tetapi menjadi reseptif terhadap peluang-peluang baru
kadang-kadang membutuhkan pengabaian rutinitas operasi yang ada pada titik-titik waktu
tertentu - kadang-kadang tanpa adanya pertimbangan khusus. Ini sulit untuk dicapai dalam
praktik, terutama karena sebagian besar operasi cenderung menghargai pengalaman dan prestasi
masa lalu (daripada potensial) di tingkat individu dan kelompok. Gambar 10.11
menggambarkan pembelajaran loop ganda.

Suatu operasi membutuhkan pembelajaran loop-tunggal yang terbatas, sehingga dapat

mengembangkan kemampuan spesifik, dan pengalaman belajar loop-ganda yang lebih luas.
Pembelajaran loop tunggal diperlukan untuk menciptakan konsistensi dan stabilitas. Pada saat
 yang sama, operasiperlu pembelajaran double loop untuk refleksi berkelanjutan pada tujuan dan
konteks internal dan eksternal mereka. Harus ada tindakan penyeimbangan berkelanjutan jika
posisi berkelanjutan ingin dikembangkan. Suatu operasi bahkan mungkin memiliki fase atau
lokasi yang berbeda di mana ia menekankan pembelajaran loop tunggal atau ganda, di mana
perusahaan secara berkala akan terlibat dalam pembelajaran loop ganda, mencari untuk
menantang nilai dan tujuan yang diterima, sementara pada saat yang sama mempertahankan
beberapa (loop tunggal) rutinitas operasional.

2) Mengalokasikan manfaat kompetitif

Salah satu aspek inovasi yang paling mengejutkan adalah bahwa, bahkan jika
perubahan berhasil, dan bahkan jika pasar diciptakan untuk produk atau layanan baru, tidak ada
jaminan bahwa operasi inovasi akan mendapat manfaat komersial dari hasil. Masalah
apropriasi (yaitu mendapatkan manfaat dari inovasi) sangat penting untuk strategi operasi
karena, hubungan 'kemitraan' menjadi lebih penting. Produk dan layanan sering dikembangkan
bersama dengan pelanggan, dan perusahaan semakin aktif berbagi pengetahuan dengan
pemasok. Sebagai contoh, perusahaan seperti Bose telah mengadopsi hubungan yang sangat
dekat dengan pemasok, sering melibatkan pertukaran staf kunci. Manfaat utama bagi pemasok
adalah 'kesempatan' untuk mempelajari 'kontrak baru' potensial.

3) Ketergantungan jalan dan lintasan pengembangan

Pengaruh ketergantungan jalur pada keberlanjutan paling baik disimpulkan oleh gagasan
kapabilitas dan lintasan pasar. Suatu operasi mungkin telah mengejar strategi tertentu di setiap
bidang keputusannya selama periode waktu tertentu. Pola keputusan ini akan menjadi mapan
dalam budaya pengambilan keputusan dari operasi sejauh bahwa pola keputusan mungkin telah
membentuk momentumnya sendiri. Organisasi mungkin telah mengembangkan keterampilan
khusus dalam membuat keputusan untuk mendukung strateginya dan mungkin membangun
pembelajaran yang diperoleh dari keputusan serupa sebelumnya. Area keputusan telah
mengembangkan lintasannya sendiri; ini mungkin memiliki efek positif dan negatif. Misalnya,
pengecer pakaian mungkin memiliki strategi operasi yang mencakup ekspansi kapasitas yang
agresif. Hasilnya adalah perusahaan berhasil menangkap pangsa pasar yang signifikan dan
menguntungkan. Selama satu atau dua tahun keahliannya dalam mengidentifikasi, memperoleh
dan menugaskan toko-toko baru adalah faktor utama dalam keberhasilannya yang
berkelanjutan. Namun, para pesaingnya segera mulai mengadopsi strategi ekspansi serupa dan
perusahaan merasa semakin sulit untuk mempertahankan pangsa pasarnya. Namun kebijakan
ekspansi kapasitas begitu mengakar dalam pengambilan keputusan perusahaan sehingga terus
meningkatkan ruang lantai di luar waktu ketika seharusnya mengkonsolidasikan, atau bahkan
mengurangi, kapasitas keseluruhannya. Lintasan strategi kapasitasnya, yang dulunya
merupakan keuntungan signifikan, kini berada dalam bahaya merusak kelayakan finansial
seluruh perusahaan. Apa yang tadinya merupakan kemampuan inti perusahaan telah menjadi
kekakuan inti.
4) Dilema inovator
Menurut Christensen dilema inovator adalah ketika dihadapkan dengan perubahan
radikal dalam model teknologi atau operasi suatu produk atau layanan, memenuhi kebutuhan
pelanggan yang telah lama ditetapkan dapat menjadi hambatan, daripada menjadi pemacu
perubahan. Christensen membagi teknologi menjadi teknologi yang berkelanjutan dan
mengganggu. Teknologi yang bertahan adalah teknologi yang meningkatkan kinerja produk dan
layanan yang telah mapan di sepanjang lintasan kinerja yang sama dengan yang dihargai oleh
mayoritas pelanggan secara historis. Teknologi yang mengganggu adalah teknologi yang dalam
jangka pendek tidak dapat menyamai kinerja yang diharapkan pelanggan dari produk dan
layanan. Mereka biasanya lebih sederhana, lebih murah, lebih kecil dan kadang-kadang lebih
nyaman, tetapi mereka tidak sering memberikan karakteristik produk atau layanan yang
ditingkatkan secara konvensional. Namun, semua teknologi, yang mendukung atau
mengganggu, akan meningkat seiring waktu. Poin utama Christensen adalah bahwa, karena
teknologi dapat berkembang lebih cepat dari persyaratan pasar, teknologi yang mengganggu
pada akhirnya akan memasuki zona kinerja yang dapat diterima pasar (lihat Gambar 10.12).

Salah satu contoh yang digunakan Christensen adalah mobil listrik. Saat ini, tidak ada
mobil listrik yang mendekati karakteristik kinerja mesin pembakaran internal.Dalam pengertian
itu, teknologi ini bukan ancaman langsung bagi produsen mobil atau mesin yang ada. Namun,
mobil listrik adalah teknologi yang mengganggu dalam banyak hal karena kinerjanya pada
akhirnya akan meningkat sejauh memasuki ujung bawah zona kinerja yang dapat diterima.
Mungkin pada awalnya, hanya pelanggan dengan persyaratan yang relatif tidak menuntut akan
mengadopsi kendaraan bermotor menggunakan teknologi ini. Namun, pada akhirnya, itu bisa
menjadi teknologi yang dominan untuk semua jenis kendaraan. Dilema yang dihadapi semua
organisasi adalah bagaimana secara simultan meningkatkan kinerja produk atau layanan
 berdasarkan pada teknologi yang berkelanjutan, sambil memutuskan apakah dan bagaimana
menggabungkan teknologi yang mengganggu.

5) Sumber daya dan proses 'jarak'

Tingkat pembelajaran, dan tingkat kesulitan dalam proses implementasi, akan
tergantung pada tingkat kebaruan sumber daya baru dan perubahan yang diperlukan dalam
proses operasi. Semakin sedikit sumber daya baru dipahami (mungkin dipengaruhi oleh tingkat
inovasi), semakin besar 'jarak' mereka dari basis sumber daya operasi saat ini. Demikian pula,
sejauh mana implementasi membutuhkan operasi untuk memodifikasi proses yang ada, semakin
besar 'jarak proses'. Semakin besar sumber daya dan jarak proses, semakin sulit implementasi
yang mungkin terjadi. Ini karena jarak seperti itu membuat sulit untuk mengadopsi pendekatan
sistematis untuk menganalisis perubahan dan belajar dari kesalahan. Implementasi yang
melibatkan proses yang relatif sedikit atau sumber daya 'jarak' menyediakan peluang ideal
untuk pembelajaran organisasi.

6) Stakeholder
Semua proyek implementasi memiliki pemangku kepentingan yang harus dimasukkan
dalam perencanaan dan pelaksanaannya. Para pemangku kepentingan adalah individu dan
kelompok yang memiliki minat dalam proses atau hasil proyek. Pemangku kepentingan
individu cenderung memiliki pandangan berbeda tentang tujuan proyek yang mungkin
bertentangan dengan pemangku kepentingan lain. Paling tidak, para pemangku kepentingan
yang berbeda cenderung menekankan aspek-aspek yang berbeda dari suatu proyek. Jadi,
keharusan etis untuk memasukkan sebanyak mungkin pemangku kepentingan dalam suatu
implementasi, juga dapat mencegah masalah di kemudian hari dalam implementasi.
Stakeholder yang kuat dapat membentuk implementasi pada tahap awal, membuatnya lebih
mungkin bahwa mereka akan mendukung proyek.

The power–interest grid

Mengelola pemangku kepentingan bisa menjadi tugas yang halus dan rumit,
membutuhkan keterampilan sosial dan politik yang signifikan. Ini didasarkan pada tiga
kegiatan: mengidentifikasi, memprioritaskan, dan memahami kelompok pemangku
kepentingan. Salah satu pendekatan untuk membedakan antara pemangku kepentingan yang
berbeda dan, yang lebih penting, bagaimana mereka harus dikelola, adalah untuk membedakan
antara kekuatan mereka untuk mempengaruhi proyek dan minat mereka untuk melakukannya.
Grid kekuasaan-kepentingan, ditunjukkan pada Gambar 10.14, mengklasifikasikan pemangku
kepentingan hanya dalam hal dua dimensi ini. Meskipun akan ada kelulusan di antara mereka,
dua dimensi berguna dalam memberikan indikasi tentang bagaimana pemangku kepentingan
dapat dikelola dalam empat kategori:
1. Kelola dengan cermat - Kelompok berkepentingan tinggi dan berkepentingan harus
terlibat penuh, dengan upaya terbesar yang dilakukan untuk memuaskan mereka.
 2. Tetap puas - Kelompok yang berkekuatan tinggi dan kurang berminat membutuhkan
upaya yang cukup untuk membuat mereka puas, tetapi tidak sampai mereka bosan atau
jengkel dengan pesan tersebut.
3. Tetap terinformasi - Kelompok yang berkekuatan rendah dan berkepentingan perlu diberi
informasi yang memadai, dengan cek untuk memastikan tidak ada masalah besar yang
muncul. Kelompok-kelompok ini mungkin sangat membantu dengan detail proyek.
4. Monitor - Daya rendah, tetapi kelompok yang kurang berminat perlu pemantauan, tetapi
tanpa komunikasi yang berlebihan.

BAB III
KESIMPULAN

Apa perbedaan antara pemantauan dan pengendalian operasional dan strategis?

Pemantauan dan kontrol strategis melibatkan pemantauan dan evaluasi kegiatan, rencana dan
kinerja dengan maksud tindakan korektif di masa depan jika diperlukan. Pandangan strategis
pemantauan dan kontrol mirip dengan pandangan operasional, tetapi ada perbedaan. Pada tingkat
strategis, tujuan seringkali kurang jelas. Mungkin juga ada sedikit pengetahuan tentang bagaimana
mewujudkan hasil yang diinginkan. Demikian pula, frekuensi intervensi kontrol dibuat berbeda.
Kontrol strategis dapat menjadi tidak berulang, dengan setiap tugas implementasi melibatkan proyek
atau investasi yang unik.
Salah satu model kontrol menggunakan perbedaan ini untuk membedakan
● kontrol ahli;
● kontrol coba-coba;
● kontrol intuitif;
● kontrol yang dinegosiasikan; dan
● kontrol rutin (operasional).

Bagaimana kemajuan menuju sasaran strategis dilacak?

 Pemantauan dan kontrol melibatkan pelacakan kinerja, pemindaian lingkungan, menafsirkan
informasi yang dideteksi dan ditanggapi dengan tepat. Pemantauan mencakup tiga kegiatan pertama ini.
Untuk melakukan ini dengan sukses, setiap proses strategi operasi harus
 melacak kemajuan terhadap dua jenis tujuan implementasi - tujuan 'proyek' yang
menunjukkan kemajuan pelaksanaan menuju titik akhir, dan tujuan 'proses' yang
menunjukkan konsekuensi bahwa implementasi memiliki pada proses operasi yang
dimaksudkan mempengaruhi.
 membandingkan kemajuan dengan beberapa aspirasi atau target, lebih disukai melibatkan
berbagai tindakan - seperti niat balance scorecard, yang mempertahankan ukuran
keuangan tradisional tetapi juga mencakup ukuran kepuasan pelanggan, proses internal,
inovasi dan kegiatan peningkatan lainnya.

Bagaimana proses pemantauan dan pengendalian mencoba mengendalikan risiko?

Tugas utama dalam proses strategi operasi adalah pertimbangan risiko potensial, karena
memahami risiko dapat membantu mengatasinya jika terjadi.
Ada enam aspek risiko yang sangat relevan dengan strategi operasi:
1. Dinamika pemantauan dan kontrol, termasuk konsep kesesuaian atau keselarasan yang
longgar dan ketat.
2. Risiko kinerja pasar dan operasi menjadi tidak seimbang, yang dapat mengarah pada
risiko terkait operasi 'eksternal' dan 'internal'.
3. Perbedaan antara risiko murni, yang melibatkan peristiwa yang hanya akan menghasilkan
kemungkinan kerugian (atau hasil negatif), dan risiko spekulatif, yang muncul dari
skenario kompetitif dan memiliki potensi kerugian atau keuntungan (hasil positif).
4. Mengontrol risiko melalui strategi pencegahan (di mana suatu operasi berupaya untuk
mencegah suatu peristiwa terjadi), strategi mitigasi (di mana suatu operasi berupaya untuk
mengisolasi suatu peristiwa dari kemungkinan konsekuensi negatif) dan strategi
pemulihan (di mana suatu operasi menganalisis dan menerima konsekuensi dari suatu
peristiwa tetapi berjanji untuk meminimalkan atau mengurangi atau mengompensasi
mereka).
5. Risiko biaya penyesuaian - Ini adalah kerugian yang dapat terjadi sebelum strategi baru
berfungsi sebagaimana dimaksud.
6. Risiko intervensi, yang menimbulkan kesalahan ‘tipe I and dan‘ tipe II ’. Kesalahan tipe I
terjadi ketika manajer melakukan intervensi ketika tidak perlu. Kesalahan tipe II terjadi
ketika manajer gagal mengenali kebutuhan untuk intervensi di mana sebenarnya ada.

Bagaimana pembelajaran berkontribusi pada pengendalian strategis?

Risiko implementasi berkurang karena organisasi belajar dari waktu ke waktu. Empat masalah
penting dalam memahami bagaimana pembelajaran memengaruhi implementasi:
 1. Bagaimana strategi operasi dapat mendorong pembelajaran yang diperlukan untuk
memastikan bahwa pengetahuan operasi dijalankan lebih lanjut dari waktu ke waktu? Di
sini perbedaan antara pembelajaran loop tunggal dan loop ganda adalah penting.
2. Bagaimana strategi operasi memastikan bahwa organisasi mengambil (menangkap nilai)
manfaat kompetitif yang diperoleh dari pengembangan pengetahuan operasi?
3. Bagaimana strategi operasi mempertimbangkan fakta bahwa inovasi yang berasal dari
penumpukan pengetahuan operasi memiliki momentumnya sendiri dan sangat bergantung
pada jalur (mereka dipengaruhi oleh apa yang telah terjadi sebelumnya)?
4. Bagaimana suatu operasi dapat memperhitungkan interaksi antara tingkat sumber daya
dan proses berubah?
Semua proyek implementasi memiliki pemangku kepentingan, yang merupakan individu dan
kelompok yang memiliki kepentingan dalam proses atau hasil proyek dan yang harus dimasukkan
dalam perencanaan dan pelaksanaannya. Salah satu pendekatan untuk membedakan antara pemangku
kepentingan yang berbeda, dan bagaimana mereka harus dikelola, adalah untuk membedakan antara
kekuatan mereka untuk mempengaruhi proyek dan minat mereka untuk melakukannya. Ini
menghasilkan jaringan kekuasaan-bunga. Posisi pemangku kepentingan di grid memberikan indikasi
bagaimana mereka dapat dikelola.
The Process of Operations Strategy – Monitoring and Control
IMPLIKASI
A. PT. KUSUMAHADI SANTOSA
 Sejarah PT. Kusumahadi Santosa
Di daerah Karanganyar, Jawa Tengah terdapat sebuah perusahaan tekstil yang dikelola
oleh satu keluarga besar yang diberi nama “PT. Kusumahadi Santosa”. Produk yang dihasilkan
berupa kain mentah dan kain polosan yang terbuat dari benang yang dihasilkan oleh PT.
Kusumaputra Santosa, dimana produk tersebut dipasarkan baik lokal maupun ekspor.
Perusahaan Tekstil PT. Kusumahadi Santosa didirikan secara resmi pada tanggal 14 Mei
1980 oleh R. H. Santosa sebagai Direktur Utama dengan Akte Notaris Maria Theresia Budi
Santosa, SH dengan akta notaries nomor 93 dan SK No. A.5/287/4 yang berlokasi di desa Jaten,
Kecamatan Jaten, Kabupaten Karanganyar, Jawa Tengah. PT. Kusumahadi Santosa dan PT.
Kusumaputra Santosa merupakan anak perusahaan dari PT. Danar Hadi dimana Dra Mariam S.
dan Suhendro, Bsc selaku pemiliknya.
Sejak berdiri perusahaan tekstil PT. Kusumahadi Santosa berbentuk Perseroan Terbatas
(PT), yang sepenuhnya dimiliki dan dikelola oleh pengusaha dan tenaga-tenaga pribumi
berdasar pada UU No. 6 tahun 1986 tentang Penanaman Modal Dalam Negeri (PMDN).
Saham-saham yang beredar di dalam PT. Kusumahadi Santosa hanya dalam lingkup keluarga
saja sebagai berikut: a.R.H. Santosab. Danarsih Santosa c. Dra. Mariam Sampurno d.
Soehendro BSC
Perusahaan ini beroperasi pada tahun 1981 yang diresmikan oleh Menteri Tenaga Kerja
RI pada saat itu yaitu Bapak Soedomo pada tanggal 21 September 1983. PT. Kusumahadi
 Santosa dilengkapi dengan ijin lokasi No. 530/370/1981 tanggal 14 November 1981, IMB No.
647/1/130 tanggal 23 Mei 1981 oleh PEMDA, usaha industri No. 64/T/Industri/1994 tanggal 25
Januari 1994 oleh BKPPNP Jawa Tengah.Serta pengambilan air No. 1247/1011/DGT/1995
tanggal 8 April 1995 oleh BKMD Jawa Tengah.
Semakin berjalan PT. Kusumahadi Santosa mengalami perkembangan dan kemajuan
yang sangat signifikan di segala aspek. Aspek-aspek tersebut meliputi aspek bangunan, fasilitas,
mesin, teknologi dan lain sebagainya yang dapat dijabarkan sebagai berikut :
a. Dibangunnya perumahan karyawan, masjid Al-Hadi, Taman kanak-kanak, serta Sekolah
Menengah Pertama (SMP) Al-Hadi yang dibuka untuk masyarakat umum.
b. Penambahan 16 mesin pada departemen finishing serta 8 mesin di department weaving.
c. Dibangunnya koperasi karyawan, tempat olahraga serta bangunan-bangunan lain sebagai
sarana pelengkap perusahaan.
Perluasan usaha yang paling mencolok adalah pada tanggal 9 Juli 1990 PT. Kusumahadi
Santosa mendirikan anak perusahaan PT. Kusumaputra Santosa yang bergerak di bidang
pemintalan kapas menjadi benang dengan produksi sebesar 33.120 mata pintal. Perusahaan ini
didirikan dengan tujuan untuk dapat memenuhi kebutuhan benang untuk bagian produksi di PT.
Kusumahadi Santosa, kemudian akan dipasarkan kebeberapa daerah lokal serta untuk diekspor.
 Visi dan Misi
PT. Kusumahadi Santosa siap menghadapi tantangan dengan selalu memperhatikan dan
berusaha memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan dengan meningkatkan mutu hasil
produksi, pelayanan dan daya saing. Adapun visi, misi perusahaan adalah :
 Visi Perusahaan
1. Meningkatkan Sumber Daya Manusia (SDM), disiplin yang tinggi, mampu bekerja
keras menghadapi ketatnya persaingan pada usaha tekstil.
2. Meningkatkan mutu pelayanan dan menjamin pemenuhan pesanan pelanggan
sebaik mungkin.
3. Karena hasil produksinya diminati pasar lokal dan Internasional, maka perusahaan
berorientasi pada laba.
 Misi Perusahaan

1. Melestarikan Batik dan pengadaan bahan baku yang dibutuhkan dan dalam
pembuatan kain batik halus.
2. Menjaga kualitas dan kuantitas produksi agar dapat memenuhi selera dan
permintaan konsumen.
3. Membantu pemerintah dalam menciptakan lapangan kerja dan menunjang
pembangunan khususnya sandang untuk kebutuhan masyarakat.

 Saran Mutu Perusahaan

1. Meningkatkan produktivitas.
2. Mengurangi jumlah keluhan dari pelanggan.
 3. Mengurangi jumlah tuntutan ganti rugi atau Claim.
4. Mencari pelanggan sebanyak mungkin.

 Lokasi Perusahaan
Lokasi perusahaan PT. Kusumahadi Santosa dapat dilihat pada gambar berikut ini :

 Produksi
1) Produksi Produksi PT. Kusumahadi Santosa yaitu benang, kain gerige, kain siap printing,
kain Printing, kain dyeing, baju batik (Danar hadi). Dengan serat Cotton dan Rayon 100%.
2) Pemasaran
Pemasaran untuk kain tersebut export 20 % keberbagai negara asia dan eropa dan lokal
80%.
3) Alur proses order PR
ORDER MARKETING PPIC RND OD
DARI UK
CUSTOMER SI

KIRIM GUDANG PACKING INSPEKTING

CUSTOMER

 Pembahasan
Pentingnya manufacturing process monitoring & control di PT. Kusumahadi Santosa, dalam
struktur Organisasi dibawah langsung Manager PPIC yang bertanggungjwab Penuh dibantu
oleh Manager Produksi.
Manufacturing Control merupakan pengendalian serta menjadi jaminan mutu dari sebuah
manajemen mutu, yang merupakan seperangkat kebijakan, prosedur, dan proses yang
digunakan untuk menjamin kualitas, kuantitas, dan mutu suatu produk-produk industri dan
 jasa pada khususnya. pentingnya sistem manajemen sehingga sistem manajemen sangat
berperan untuk mengatur kinerja, proses struktural dan peningkatan kualitas, kuantitas dan
mutu untuk produk-produk hasil industri serta jasa pelayanan yang telah dihasilkan.
Proses monitoring dan kontrol di PT. Kusumahadi Santosa yang sangat bertanggung jawab
adalah : Manager PPIC secara keseluruhan dibantu Manager Produksi tentunya.
Proses Monitoring dan Kontrol di PT. Kusumahadi Santosa melakukan Total
Pengendalian Mutu Terpadu (TQM) dan di bagi menjadi dua :
1. Monitoring dan kontrol secara Quantitas
2. Monitoring dan Kontrol secara Qualitas.

1. MONITORING DAN KONTROL SECARA QUANTITAS.

 
Monitoring Control di PT. Kusumahadi Santosa dilakukan pada mesin harus selalu terjaga
jangan sampai terbengkalai perawatan dan prosedur penggunaannya demi terjaganya
kesinambungan antara kinerja mesin dengan produksi yang akan dihasilkan, proses
manufaktur umumnya digunakan pada sektor-sektor industri, manufaktur adalah sebuah
proses produksi mengutamakan tenaga kerja dan mesin pendukung untuk menghasilkan
produksi yang berproses dari bahan mentah diolah menjadi barang setengah jadi dan
disempurnakan untuk menghasilkan barang jadi dan siap diperdagangkan untuk
memperoleh keuntungan..
PT. Kusumahadi Santosa melakukan monitoring dan kontrol secara quantitas sbb :
a. Planning produksi setiap hari oleh bagian PPIC dibawah kendali Manager PPIC
b. Bahan baku, persediaan chemical , spare parts mesin.
c. Pelaksanaan Prventive maintenance mesin secara keseluruhan
d. Pelaksanaan pengiriman barang sesuai jadwal deliveri yang dinginkan customer.

A. Planning produksi setiap hari oleh bagian PPIC dibawah kendali Manager PPIC
Perencanaan produksi dilakukan oleh bagian PPIC dengan memperhatikan jadwal yang
diberikan oleh bagian sales sesuai dengan keinginan Customer. Di rencanakan sesuai
dengan pronsip FIFO.
PT. Kusumahadi Santosa mempunyai Target Sucses Rate keberhasilan pengiriman 95%.
Dan dilakukan jadwal harian, Mingguan dan Bulanan. Dilakukan evaluasi dan
pengontrolan yang ketat oleh Manager PPIC dengan koordinasi ke Manager Produksi
untuk pelaksaan tugasnya.

B. Bahan baku, persediaan chemical , spare parts mesin.

Perencanaan kebutuhan bahan baku, chemical, spare mesin dilakukan setiap bulan, 3
Bulan, serta dimasukan anggaran tahunan.

Untuk tempat penyimpanan bahan baku, chemical, dan spare parts mesin kita
 siapkan di gudang secara terpisah dengan tanggung jawab PPIC bagian Inventory
dengan tempat penyimpanan yang cukup sampai 3 bulan kedepan. Tetapi kalau kondisi
yang Normal hanya kebutuhan 1 bulan penyimpanan dengan buffer stock kurang lebih
20 %. Hal ini dilakukan apabila pihak suplyer tidak bisa mensuplay barang yang kita
butuhkan.

C. Pelaksanaan Prventive maintenance mesin secara keseluruhan

Pelaksanaan preventive di mesin dilakukan oleh bagian Maintenance meknik dan
elektrik dibawah kendali jadwal yang sudah ditetapkan bagian PPIC , jadwal harian, 1
bulan, 6 bulan dan tahunan.
Hal ini dilakukan supaya tidak ada gangguan selama produksi sehingga bisa menggangu
jadwal pengiriman.

D. Pelaksanaan pengiriman barang sesuai jadwal deliveri yang dinginkan Customer.

Pembuatan deliveri time sesuai dengan kemauan customer yang di komunikasikan
dari sales, hal ini disusun setiap bulan, dan dilakukan pembuatan jadwal harian,
mingguan dan bulanan.
Untuk pengontrolan dilakukan oleh PPIC bagian pembuatan perencanaan dan pimpinan
bagian mempunyai tanggungjawab juga terhadap kesuksesan pengiriman. Kesuksesan
pengiriman akan ditentukan dengan target dan standar PT. Kusumahadi buat dengan
target 95% sucses rate nya.

2. MONITORING DAN KONTROL QUALITAS

Dalam Hal Qualitas produksi PT. Kusumahadi Santosa mempunyai sistem Sistem
Pengendalian Mutu Terpadu,Atau istilah nya Total Quality Management (TQM).Next
procces our customer semua karyawan mempunyai prinsip seperti itu.
Dimana proses TQM ini dilakukan dari tingkat karyawan operator sampai ke pucak
pimpinan bertanggung jawab secara qualitas di semua bagian. Dalam hal ini yang
bertanggungjwab dibawah Manager QARD (Quality Ansurance Research n Development)
bagian Quality Ansurance yang bertanggungjawab penuh.
Tugas mengontrol qualitas ada bagian Quality control dibawah bagian QA.
PT. Kusumahadi Santosa melakukan monitoring dan kontrol secara qualitas sbb
a. Bahan baku, chemical, dan Sparepart.
b. Hasil pereventive maintenace
c. Proses semua bagian produksi
d. Laboratorium tes quality
e. Inspekting quality control dan pendataan hasil

A. Bahan baku, chemical, dan Sparepart

 Pengendalian monitoring dan control di mulai dari bahan baku yang diterima
sampai proses akhir sehingga mendapatkan qualitas yang sesuai yang di standarkan.
Proses pemilihan bahan baku, chemical dan bahan sparepart mesin dilakukan
pengujian standar qualitas yang disesuaikan dengan Standar Nasional Indonesia (SNI)
dan standar JIS (Jepang ) standar ISO , AATCC (Amerika dan Eropa) sesuai
keinginan customer.

B. Hasil Perventive maintenace

Proses pendataan preventive dilakukan dan evaluasi pereventive maintenance
untuk mekanik dan elektrik di PT. Kusumahadi Santosa dilakukan oleh bagian
Maintenace dan penilaain dilakukan oleh bagian Quality Ansurance dilihat dari data
cacad kain/qualitas nya.
Monitoring dan Kontrol tersebut dibetulkan untuk minggu depan dan bulan sebagai
hasil evaluasi nya.

C. Proses semua bagian produksi

Proses dari bahan baku datang, bahan baku di tempat penyimpanan dan proses ke
proses berikutnya sampai ke bagian gudang untuk penyimpanan barang siap kirim ke
customer.
Bahan baku datang dilakukan inspekting oleh bagian quality qontrol, begitu juga
chemical dan spareparts datang.
Semua Karywan samapai tingkat pumpinan memperhatikan qualitas dengan prinsip
Next process our customer hal ini di terpakan kesemua bagian.
Pada proses sebelum pengiriman barang di tes qualiatasnya , apabila sudah baik di
kirim kebagian berikutnya, apabila ada masalah kita simpan di tempat barang
bermasalah untuk dilakukan perbaikan secara qualitas.

D. Laboratorium tes quality

Semua hasil proses dilakukan di bagian laboratorium qualitas baik dari matrial
datang, sedang proses maupun hasil akhir proses sebelum masuk inpeting.
Standar laboratorium pakai standar SNI, JIS, ISO dan AATCC ( sesuai keinginan
Customer).
Apabila hasil di lab tes di temukan barang fail akan dilakukan percobaan dan mencari
perbaikannya oleh bagian RND setelah melakukan perbaikan dan hasil baik kemudian
secara produksi hasilnya diserahkan ke bagian produksi untuk dialakukan perbaikan
secara bulk production bagian RnD melakukan monitoring dan kontrol terhadap
bagian produksi.

E. Inspekting quality control dan pendataan hasil

 Hasil akhir dari proses produksi di lakukan di bagian inspekting untuk di lakukan
inpekting finish good dengan sistem grading qualitas .
PT. Kusumahadi Santosa melakukan sistem inspekting dengan sistem Jepang dan
Eropa, yaitu sistem 10 point (jepang) dan sistem 4 point( eropa).
Setelah hasil didapat dan dipisah sesuai grading A , B dan BS di pisah semua
dilakukan pendataan secara order sesuai customernya. Bagian Quality Ansurance
melakukan penilaian akhir untuk barang yang sudah selesai inspekting. Dan hasil nya
semua dimasukan kebagian packing dan kemudian ke gudang untuk siap kirim.
Setelah hasil akhir harian, mingguan dan bulanan di data bagian quality ansurance
melakukan evaluasi untuk perbaikan dibagian mana yang banyak masalah dan apakah
penyebabnya dari matrial, mesin atau sumber daya manuasia.
KESIMPULAN :
PT. Kusumahadi Santosa melakukan monitoring dan kontrol dilakukan secara
menyeluruh melibatkan semua bagian dan semua karyawan terlibat di dalamnya,
dengan tanggungjawab di setiap bagian yang terlibat produksi. Bagian PPIC , Bagian
QARD dan Bagian Produksi punya peran yang sama untuk menjaga hasil secara
quantitas dan qualitas.
 The Process of Operations Strategy – Monitoring and Control

PONDOK PESANTREN MODERN ISLAM ASSALAAM

Sukoharjo – Jawa Tengah – Indonesia

1. PROFIL PPMI ASSALAAM

Pondok Pesantren Modern Islam Assalaam, biasa disingkat dengan PPMI Assalaam adalah
lembaga pendidikan swasta Islam yang berada di bawah naungan Yayasan Majelis Pendidikan Islam
(YMPI) Surakarta, yang didirikan oleh Bapak H. Abdullah Marzuki (alm) dan Ibu Hj. Siti Aminah
Abdullah.
PPMI Assalaam berdiri pada tanggal 17 Syawwal 1402 H bertepatan dengan tanggal 7
Agustus 1982 M, berlokasi di jalan Yosodipuro No. 56 Punggawan Surakarta, mengempati tanah
seluas 2.845 m, wakaf dari keluarga Bapak H. Abdullah Marzuki (alm) dan Ibu Hj. Siti Aminah
Abdullah, pemilik percetakan PT. Tiga Serangkai Solo.
Sebelum PPMI Assalaam berdiri kegiatan pendidikan yang dilakukan adalah kegiatan
Madrasah Diniyyah Awaliyah (MDA), kemudian atas tuntutan masyarakat YMPI mendirikan
Madrasah Tsanawiyah (MTs) dengan sistem asrama yang merupakan cikal bakal berdirinya Pondok
Pesantren yang waktu itu diberi nama Pondok Pesantren Punggawan.
Pada tanggal 20 Juli 1985 Assalaam secara resmi digunakan, serta sekaligus menandai awal
mula digunakannya kampus baru di desa Pabelan, Kartasura, Sukoharjo di atas areal tanah wakaf
seluas 5,6 Ha dari keluarga Bapak H. Abdullah Marzuki (alm) dan Ibu Hj. Siti Aminah Abdullah.
Bangunan yang pada saat itu terdiri dari ruang kelas, gedung olah raga (GOR), asrama santri,
perumahan guru dan pengasuh, dapur, dll. Bersamaan dengan itu pula didirikan Madrasah Aliyah
(MA) sebagai kelanjutan dari Madrasah Tsanawiyah (MTs) Assalaam, serta sebagai jawaban dari
tuntutan masyarakat terhadap PPMI Assalaam.
Pada tahun 1986/ 1987 didirikan Madrasah Takhashushiyyah, sebuah kelas persiapan untuk
calon santri yang akan melanjutkan ke MA Assalaam yang berasal dari SMP/ MTs umum di luar
Assalaam.
Pada tahun 1988/ 1989 SMA Assalaam didirikan dalam rangka memenuhi kebutuhan
masyarakat dan mengikuti perkembangan pendidikan yang terjadi di luar Assalaam.
Memasuki tahun pelajaran 2005/ 2006, Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) didirikan, yang
mengambil program keahlian Komputer dan Jaringan, dan persiapan Grafika. SMK bermaksud
untuk mencetak tenaga profesional dengan tetap berwawasan pada nilai-nilai Keislaman.
Pada perkembangan lebih lanjut Yayasan Majelis Pengajian Islam (YMPI) Surakarta yang
diketuai Ibu Hj. Siti Aminah Abdullah memperluas areal Pondok dengan membeli tanah di desa
Gonilan Kartasura Sukoharjo seluas 38.600 m. Areal ini sekarang telah dikembangkan sehingga
sudah berdiri bangunan kelas 3 lantai untuk belajar. Lapangan olah raga serta poerumahan guru dan
pengasuh. Dengan demikian sekarang ini PPMI Assalaam menempati areal seluas + 10 hektar lebih
dengan berbagai fasilitas pendukung yang lengkap dan modern.
 Di usianya yang ke-38 tahun pada tahun 2020, PPMI Assalaam telah mencetak ribuan alumni
yang tersebar di seluruh Indonesia dan negara di dunia. Para alumni Assalaam ini terwadahi dalam
sebuah organisasi yang bernama IKMAS (Ikatan Keluarga Ma’had Assalaam Surakarta) dan telah
berperan aktif di berbagai bidang dalam kehidupan masyarakat dan negara.
2. VISI DAN MISI
2.1. VISI
Terwujudnya insan yang memilikikeseimbangan Spiritual, Intelektual, dan Moral
menuju generasi ulul albab yang berkomitmen tinggiterhadap kemajuan Umat dengan
berlandaskanAl-Qur’an dan As-Sunnah.
2.2. MISI
 Menyelenggarakan proses pendidikan Islamyang berorientasi pada mutu, berdaya saing
tinggidan Berbasis pada sikap Spiritual, Intelektual, dan Moralguna mewujudkan kader
umat yang menjadi rahmatan Lilalamin. (Qs. 9: 122)
 Mengembangkan pola kerja pondok Pesantren denganberbasis pada manajemen profesional
yang Islami gunamenciptakan suasana kehidupan di Iingkungan pondokyang tertib, aman,
dan damai. (Qs. 56 : 25-26; Qs. 9 : 105; Qs. 67 : 2)
 Meningkatkan citra positif lembaga Pendidikan PondokPesantren yang berwawasan sains
dan teknologi Informasi serta berbudaya modern yang Islami. (Qs. 39 : 18)
3. PRODUK
3.1. SISTEM PENDIDIKAN
Pendidikan di PPMI Assalaam dikembangkan dengan mengambil langkah-langkah yang
positif dan kongkret sebagai berikut:
1. Memadukan dua manhaj (system) pendidikan, yaitu Memadukan sistem pendidikan
salafiyah dengan sistem pendidikan modern, yang terkenal di Assalaam dengan istilah
majma’ul bahraini, dimana dalam kegiatan belajar mengajar menganut sistem sekolah
pada umumnya. Sedangkan dalam kehidupan sehari-hari para santri diatur dalam sistem
asrama, sebagaimana pondok pesantren salafiyah, dengan Tata Tertib dan Disiplin
Pondok.
2. Pendidikan yang bersifat integral-holistik ; bertolak dari konsep manusia yang bersifat
integral-holistik, serta berorientasi kehidupan yang menjangkau tiga dimensi waktu,
yaitu : masa lalu, masa kini, dan mendatang. Assalaam tidak hanya meletakkan dirinya
berada dalam dunianya sendiri, akan tetapi juga berupaya untuk hidup bersama dan
berdialog dengan kehidupan dunia yang kongkrit, sebagai keniscayaan dari kebutuhan
hidup manusia di dunia. Dengan demikian sistem pendidikan yang dikembangkan
berorientasi pada duniawi dan ukhrawi.
Wawasan keseimbangan (equilibrium) ini, dikembangkan berdasarkan ragam ilmu-ilmu
alamiyah dan teknologi dengan ilmu-ilmu diniyah Islamiyah intelektual, spiritual dan
moral, yang menyeimbangkan antara fikirdan dzikir.
 Para santri nantinya diharapkan memiliki ilmu pengetahuan yang luas, baik ilmu dienul
Islam, ilmu-ilmu alamiyah maupun teknologi. Dengan menanamkan aqidah shahihah,
akhlak karimah dan amal soleh yang berdasarkan pemahaman agama yang benar
(tafaqquh fiddin).
3. Modern
Kata modern dimaksudkan oleh para pendiri mengandung beberapa makna sebagai
berikut:
 Memotivasi santri agar selalu mampu memberikan jawa ban secara handal terhadap
tantangan kehidupan yang sesuai dengan tuntutan perkembangan zaman.
 Memadukan secara harmonis tradisi pesantren dengan sistem pendidikan persekolahan
mutakhir.
 Mengubah citra negatif (kumuh dan gudikan) terhadap pondok pesantren
 Agar pondok pesantren menjadi lembaga yang memiliki kredibilitas dalam bidang
pendidikan Islam.
Kemoderenan seperti yang terkandung di atas, menuntut pola kerja (manajemen) yang
tidak lagi didasarkan atas tuntutan emansipatoris yang di dorong oleh perasaan emosional,
dan sentimen personal. Melainkan berdasar atas sebuah logika kelembagaan yang
profesional, sehat dan akuntabel, serta berorientasi ke masa depan
3.2. PROGRAM PENDIDIKAN
Program pendidikan yang ada di PPMI Assalaam saat ini adalah :
1. Madrasah Tsanawiyah (MTs)
2. Madrasah Takhashushiyah (TKS)
3. Madrasah Aliyah (MA)
4. SekolahMenengahAtas (SMA)
5. Sekolah Menengah Kejuruan (SMK)
6. Kesantrian
3.3. ALUMNI
Kurikulum pendidikan dan pengajaran di tingkat pondok merupakan standar mutu yang
menjiwai kurikulum pendidikan dan pengajaran di unit kesantrian dan sekolah formal. Di
tingkat pondok ditentukan profil lulusan, kategori kelulusan, struktur mapel, ujian akhir
pondok dan kegiatan santri 24 jam.
NO PROFIL INDIKATOR PROFIL KEGIATAN
1. Spiritual Memiliki Aqidah Sahihah/Salimah KBM dan Ceramah
Mampu menghafal minimal 3 KBM dan Sima'an
juz(Juz 30, 1 dan 2)
Mampu berpidato dalam tiga Muhadharah
bahasa
Mampu menjadi imam dan khotib Praktik Imam
danKhotib
Mampu mendirikan lbadah Wajib Praktik lbadah
danSunnah
2. Intelektual Memiliki rata-rata murni Ujian KBM dan Ujian
 NO PROFIL INDIKATOR PROFIL KEGIATAN
Akhir
Sekolah minimal 6
Mampu berkomunikasi dalam Ujian Lisan dan
bahasaArab dan Inggris PraktikBahasa
Mampu menulis Karya Karya Tulis/Paper
tulis/paperberbahasa asing
Menguasai Aplikasi Komputer dan Praktik
Internet
3. Moral Memiliki Suluk Jayyid Praktik AkhlakSehari-
hari
Memiliki jiwa kepemimpinan Praktik Berorganisasi
Memiliki kepedulian Menanam,
terhadaplingkungan tamanisasidll
Mampu mengabdi kepada Bakti Sosial, khitan
masyarakat dll
4. Penerapan The Process of Operations Strategy – Monitoring and Control
4.1. Struktur Organisasi
PPMI Assalaam memiliki struktur organisasi sebagai berikut:
4.2. Monitoring dan Control
PPMI Assalaam memiliki beberapa pelaku monitoring dan control yang dibagi menjadi
dua, Internal dan eksternal, yaitu:
1) Internal
o UPM (Unit Penjaminan Mutu)
o HRD (Human Resource Development)
o YAYASAN
2) Eksternal
o Dinas Pendidikan Sukoharjo
Dalam keberjalanannya, PPMI Assalaam dalam mencetak alumni tak lepasa dari beberapa
kegiatan, diantaranya Input, Proses dan Output.
1) Input
Kegiatan input adalah kegiatan dimana PPMI Assalaam mencari kader terbaik untuk
dijadikan sebagai santri melalui SIPENWARU (Seleksi Penerimaan Siswa Baru).
Sipenwaru di prakarsai oleh panitia sipenwaru yang ditunjuk langsung oleh Direktur
Pondok untuk mencari calon santri. Dalam hal ini, pemilihan santri baru didasarkan oleh
hasil tes, diantaranya tes potensi akademik, tes kesehatan dan BTQ. Sehingga dengan
serangkaian tes tersebut dapat dikontrol dan monitor calon santri yang berpotensi.
2) Proses
Kegiatan proses merupakan kegiatan pendidikan yang diberikan oleh masing-masing unit
sekolah kepada santri-santri melalui ustadz dan ustadzah yang telah sesuai dengan
kurikulum yang berlaku. Dalam hal ini kegiatan monitoring dan control dilaksanakan oleh
Unit sekolah masing-masing, yang biasanya dilakukan oleh kesiswaan untuk memastikan
seluruh proses pendidikan untuk santri dan UPM untuk penjamina mutu dari masing-
masing pengajar. Begitu pula dengan bagian kesantrian, untuk santri langsung di tangani
oleh Bagian Kepengasuhan untuk memastikan keberjalanan kegiatan santri sesuai dengan
kurikullum kepondokan.
3) Output
Pada bagian ini adalah hasil dari proses pendidikan selama 3,4 atau 6 tahun bagi para santri
yang berhasil menempuh pendidikannya dengan baik. Setiap Alumni diwajibkan memiliki
standar yang sudah disesuaikan dengan aturan pondok, yaitu minimal hafidzh alquran 3
Juz, Hafal 40 Hadis Arbain, memiliki nilai akademik diatas 75 dan memiliki akhlak Jayyid
(Baik)