Summary Chapter 11 dan Analisis Case

A Strategy Evaluation Framework

Terdapat 3 pertanyaan, yaitu apakah terdapat perubahan besar
yang ada pada posisi strategis internal perusahaan, apakah terdapat
perubahan besar yang ada pada posisi strategis eksternal perusahaan,
dan apakah terdapat kemajuan yang memuaskan bagi perusahaan dalam
mencapai tujuan yang telah dinyatakan? Dalam mengevaluasi strategi
perusahaan perlu memberikan solusi alternatif dari pertanyaan, dan
tindakan yang tepat untuk diambil oleh perusahaan. Tindakan perbaikan
sebagian besar diperlukan kecuali faktor internal dan eksternal tidak
berubah secara signifikan dan terdapat kemajuan yang memuaskan
dalam mencapai tujuan dari perusahaan.
1. Reviewing Bases of Strategy
Dalam meninjau strategi perusahaan dapat menggunakan
pendekatan dengan membangun revisi matriks IFE dan EFE. Dalam
merevisi sebuah matriks IFE harus berfokus pada perubahan dalam
kekuatan dan kelemahan dari manajemen, pemasaran, keuangan dan
akuntansi, produksi dan operasi, pengembangan dan riset, dan sistem
informasi manajemen sebuah perusahaan. Dalam merevisi matriks EFE
harus mengindikasikan bagaimana efektifitas dari strategi dalam
merespon peluang dan hambatan perusahaan. Dalam menganalisi matriks
IFE dan EFE dapat menggunakan beberapa pertanyaan berikut :
a.
b.
c.
d.
e.

Bagaiamana kompetitor bertindak terhadap strategi perusahaan?

Bagaimana strategi kompetitor mengalami perubahan?
Apakah kekuatan dan kelemahan besar dari kompetitor berubah?
Kenapa kompetitor membuat perubahan strategi tersebut?
Kenapa
strategi
beberapa
kompetitor
dapat
berhasil
dibandingkan yang lainnya?
f. Bagaimana kompetitor puas dengan kondisi terkini dari
profitabilitas dan posisi dalam pasar?
g. Seberapa jauh kompetitor terbesar dapat ditekan sebelum
melakukan pembalasan?
h. Bagaimana perusahaan dapat lebih efektif bekerja sama dengan
kompetitor nya?
Sejumlah faktor eksternal dan internal bisa mencegah perusahaan
mencapai tujuan jangka panjang dan tahunan. Dari sisi eksternal seperti,
tindakan oleh kompetitor, perubahan permintaan, perubahan teknologi,
perubahan ekonomi, pergeseran demografi, dan tindak pemerintah dapat
mencegah ketercapaian tujuan. Dari sisi internal seperti, tidak efektif nya
strategi yang dipilih atau buruknya implementasi strategi. Peluang dan
hambatan eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang
merepresentasikan strategi saat ini harus secara terus menerus

dimonitor terhadap perubahan. Terdapat beberapa pertanyaan dalam

mengevaluasi strategi :
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.

Apakah kekuatan internal masih merupakan kekuatan?

Apakah sudah ditambahkan kekuatan internal lainnya? Apa saja?
Apakah kelemeahan internal masih merupakan kelemahan?
Apakah sekarang terdapat kelemahan internal lainnya? Apa saja?
Apakah peluang eksternal masih merupakan peluang?
Apakah sekarang terdapat peluang eksternal lainnya? Apa saja?
Apakah hambatan eksternal masih merupakan hambatan?
Apakah sekarang terdapat hambatan eksternal lainnya? Apa
saja?
i. Apakah kita rentan terhadap pengambil alihan secara paksa?
2. Measuring Organizational Performance
Mengukur performa perusahaan merupakan aktifitas evaluasi
strategi yang penting. Aktifitas ini termasuk membandingkan antara
perkiraan hasil dengan hasil sebenarnya, menginvestigasi deviasi dari
rencana, mengevaluasi performa individu, dan menguji kemajuan yang
ada terhadap tujuan yang telah dinyatakan. Tujuan jangka panjang dan
tahunan biasanya digunakan dalam proses ini. Kriteria untuk
mengevaluasi strategi harus terukur dan mudah diverifikasi.
Kegagalan dalam melakukan kemajuan yang memuaskan terhadap
pencapaian tujuan jangka panjang dan tahunan memberi sinyal bahwa
dibutuhkan tindakan perbaikan. Terdapat banyak faktor, seperti kebijakan
yang tidak masuk akal, perubahan ekonomi yang tidak diduga, supplier
atau distributor yang tidak dapat dipercaya, atau strategi yang tidak
efektif, dapat menghasilkan kemajuan yang tidak memuaskan. Masalah
masalah tersebut bisa muncul dari ketidakefektifan dengan tidak
melakukan hal yang benar dan ketidakefisiensian dengan melakukan hal
yang benar dengan buruk.
Beberapa variabel dapat dan harus dimasukkan dalam mengukur
performa perusahaan. Secara tipikal, varians yang baik dan tidak baik
dicatat setiap bulan, kuartal, dan tahunan, dan menghasilkan tindakan
yang dibutuhkan lalu ditentukan.
Sulit untuk menentukan tujuan yang mana yang paling penting
dalam mengevaluasi strategi. Evaluasi strategi berdasarkan kedua kriteria
kualitatif dan kuantitatif. Memilih kriteria yang tepat dalam mengevaluasi
strategi bergantung pada ukuran, industri, strategi, dan filosofi
manajemen tertentu. Kriteria kuantitatif biasanya menggunakan rasio
keuangan dalam mengevaluasi strategi untuk membandingkan beberapa
rasio, seperti membandingkan performa perusahaan dari waktu ke waktu,
membandingkan performa perusahaan dengan kompetitor, dan
membandingkan performa perusahaan dengan rata rata industri.

Sejumlah masalah potensial dapat diasosiakan hanya dengan

kriteria kuantitatif untuk mengevaluasi strategi. Pertama, kebanyakan
kriteria kuantitatif diarahkan terhadap tujuan tahunan dibanding tujuan
jangka panjang. Kedua, perbedaan metode akuntansi dapat menghasilkan
hasil yang berbeda pada beberapa kriteria kuantitatif. Ketiga, penilaian
intuisi kebanyakan selalu terlibat berasal dari kriteria kuantitatif. Oleh
karena itu, kriteria kualitatif merupakan kriteria yang penting dalam
mengevaluasi strategi, seperti faktor manusia tingginya absensi dan
tingkat perputaran, tingkat kualitas dan kuantitas yang buruk, atau
kepuasan kerja yang rendah dapat menyebabkan penurunan performa.
Faktor pemasaran, akuntansi dan keuangan, pengembangan dan riset,
atau sistem manajemen informasi
dapat menyebabkan masalah
keuangan.

3. Taking Corrective Actions

Aktifitas terakhir dalam mengevaluasi strategi adalah mengambil
tindakan perbaikan, dimana butuh membuat perubahan pada reposisi
perusahaan secara kompetitif untuk masa depan. Terdapat tindakan
perbaikan yang dibutuhkan untuk memperbaiki varians yang tidak sukar,
seperti mengubah struktur organisasi, mengganti satu atau lebih individu
kunci, menjual sebuah divisi, atau merevisi misi bisnis. Perubahan lainnya
termasuk menetapkan atau merevisi tujuan, merancang kebijakan baru,
menerbitkan saham untuk mencari modal, menambah bagian penjualan,
mengalokasikan sumber daya secara berbeda, atau mengembangkan
insentif performa baru. Mengambil tindakan perbaikan bukan berarti
mengabaikan strategi yang sudah ada tapi strategi baru perlu
diformulasikan.
Peluang dan kemungkinan pada tindakan yang tidak benar dan tidak
tepat meningkat secara geometris dengan peningkatan aritmetik pada
personil. Jika tindakan atau hasil tidak sesuai dengan pencapaian yang
direncanakan, maka tindakan perbaikan dibutuhkan.
Tidak ada perusahaan yang bisa berhasil lolos dari perubahan.
Mengambil tindakan perbaikan merupakan hal yang dibutuhkan untuk
menjaga perusahaan sesuai pada jalur nya mencapai tujuan yang telah
dinyatakan. Pada buku yang ditulis Alvin Toffler, Future Shock and The
Third Wave, dikatakan bahwa lingkungan bisnis menjadi sangat dinamis
dan kompleks dimana mereka mengancam orang dan perusahaan dengan
kejutan masa depan yang muncul saat alam, tipe, dan kecepatan
perubahan mengalahkan kemampuan individu atau perusahaan dan
kapasitas untuk beradaptasi. Evaluasi strategi meningkatkan kemampuan
perusahaan untuk beradaptasi dengan baik terhadap perubahan.
Mengambil tindakan perbaikan meningkatkan kegelisahan karyawan
dan manajer. Riset menyarankan bahwa partisipasi dalam aktifitas

evaluasi strategi merupakan salah satu cara terbaik mengatasi penolakan

individu pada perubahan. Individu dapat menerima perubahan saat
mereka memiliki pemahaman kognitif terhadap perubahan, rasa
mengontrol situasi, dan kewaspadaan yang dibutuhkan tindakan yang
harus diambil untuk implementasi perubahan.
Evaluasi strategi memicu perubahan formulasi strategi, perubahan
implementasi strategi, perubahan formulasi dan implementasi strategi,
atau tidak dapat perubahan sama sekali. Pembuat strategi tidak dapat
lolos dari revisi strategi dan pendekatan implementasi cepat atau lambat.
Penolakan terhadap perubahan seringkali berdasarkan emosional dan
tidak mudah diatasi dengan argumen rasional. Penolakan mungkin
berdasarkan pada perasaan kehilangan status, kritik tersirat pada
kompetensi saat ini, ketakutan terhadap kegagalan pada situasi yang
baru, gangguan pada tidak diajak konsultasi, kurang pemahaman dari
butuhnya perubahan, atau ketidakamanan pada perubahan dari metode
yang tetap dan sudah diketahui. Sangat dibutuhkan untuk mengatasi
penolakan ini dengan membuat situasi yang partisipatif dan penuh
penjelasan saat perubahan diperkirakan.
Tindakan perbaikan harus menempatkan perusahaan di posisi yang
lebih baik untuk meningkatkan kekuatan internal, untuk mengambil
keuntungan pada peluang kunci eksternal, untuk menghindari
mengurangi atau mitigasi hambatan eksternal, dan meningkatkan
kelemahan internal. Tindakan perbaikan harus konsisten secara internal
dan secara tanggung jawab sosial, bahkan memperkuat posisi kompetitif
perusahaan pada industrinya. Evaluasi strategi secara terus menerus
menjaga pembuat strategi dekat dengan detak perusahaan dan
memberikan informasi yang dibutuhkan untuk sistem manajemen strategi
yang efektif. Keuntungan dari evaluasi strategi mungkin memberikan
kepercayaan baru pada strategi bisnis saat ini atau titik yang dibutuhkan
untuk memperbaiki beberapa kelemahan, seperti pengikisan pada
superioritas produk atau teknologi.
Analisis Case
Toyota merupakan salah satu perusahaan manufaktur yang berbasis di
Jepang dan market nya pun sudah luas hingga manca negara. Dalam
operasional nya, Toyota banyak memiliki sistem yang mampu
mengeliminasi sisa, penyimpangan, dan membebani proses produksi,
atau bisa disebut Toyota Production System. Sistem ini sebenarnya lebih
banyak diadopsi oleh industri tekstil yang menerapkan konsep Jidoka dan
JIT. Dengan sistem ini, jika muncul sebuah masalah akan menghentikan
mesin yang sedang berjalan untuk mencegah produk yang cacat tersebut,
dan pada setiap tahap produksinya terbatas hanya pada apa yang
dibutuhkan, kapan dibutuhkan, dan jumlah yang dibutuhkan. Toyota
Production System ini terdiri dari 3 bagian, yaitu Genchi Genbutsu, Kaizen,

dan Building True

membahas Kaizen.

Competitiveness.

Pada

bahasan

ini

akan

lebih

Kaizen
Kaizen merupakan bahasa Jepang yang berarti perubahan yang lebih
baik atau continuous improvement atau usaha perbaikan atau
penyempurnaan secara kecil kecil an dan berkesinambungan dengan
melibatkan semua jajaran dalam level organisasi agar selalu lebih baik
dari kondisi sekarang. Terdapat metode yang digunakan oleh Toyota
dalam penerapan Kaizen, yaitu menemukan potensi perbaikan,
menganalisis metode yang digunakan saat ini, mencetuskan ide orisinal,
menyusun rencana penerapan, menerapkan rencana, dan mengevaluasi
metode baru. Yang perlu diketahui bahwa Toyota memiliki 8 jenis
pemborosan yang tidak memiliki nilai tambah yaitu, produksi berlebih,
waiting time, transportasi yang tidak perlu, memproses secara berlebih
atau memproses secara keliru, persediaan berlebih, gerakan yang tidak
perlu, produk cacat, dan kreatifitas karyawan yang tidak dimanfaatkan.
Lalu, Toyota memiliki 5 konsep, yaitu separate, organize, clean,
standardize, discipline. Implementasi Kaizen oleh Toyota dalam Toyota
Way menimbulkan 14 prinsip, sedangkan implementasi nya pada Toyota
Production System menimbulkan istilah DOWNTIME yang merupakan
singkatan dari Defect, Overproduction, Waiting, Not Utilize, Transportation,
Inventory, Motion, Extra Process. Intinya adalah bahwa dengan
pengimplementasian
Kaizen
diharapkan
dapat
menghilangkan
pemborosan di segala bidang pada proses produksi Toyota. Dampak dari
penerapan Kaizen ini adalah Toyota Production System sekarang banyak
ditiru oleh banyak perusahaan di dunia dan juga menjadi dasar dari
puluhan buku mengenai Lean, Toyota menjadi acuan perusahaan yang
terbaik di kelasnya oleh semua perusahaan lain maupun pesaingnya di
dunia dikarenakan reputasi kualitas yang tinggi, kecepatan produksi, dan
fleksibilitas nya, serta memperoleh peringkat kualitas tertinggi selama
bertahun tahun dari J.D. Powers and Associates, Consumer Report.

http://www.academia.edu/4410488/kaizen_dan_implementasinya