FORMULATOR PERENCANAAN

SUMBER DAYA MANUSIA

 Dalam bab ini, kita beralih ke proses
menyatukan pertanyaan-pertanyaan ini untuk memilih satu, jangka panjang, dan
strategi SDM terpadu untuk mengatur inisiatif departemen SDM.
Langkah dalam SPHR ini adalah tanggung jawab perumus perencanaan SDM. Praktisi
HRP, sebagai incumbent peran yang bertindak dalam kapasitas ini, mengarahkan
perhatiannya pada pertanyaan ini: Apa HR jangka panjang
strategi harus dipilih?
Dinda Darwis
A021181022
 Model Konseptual untuk Perencanaan Strategis
untuk Sumber Daya Manusia
Model Sederhana dari Proses Perumusan SDM :

1. Satukan apa yang diketahui tentang pekerjaan itu,

tenaga kerja, dan departemen SDM

2. Identifikasi strategi SDM alternatif

3. Pertimbangkan pro dan kontra masing-masing

strategi yang mungkin

4. Pilih strategi yang paling mungkin

berhasil dalam jangka panjang
 Analisis Kondisi

1. analisis kerja berpusat pada mendeskripsikan apa yang

dilakukan orang saat ini dalam pekerjaan atau posisi mereka;

2. pusat analisis tenaga kerja

tentang mendeskripsikan pendidikan, pengalaman, dan
karakteristik pribadi yang dimiliki

3. maksud dari setiap penyelidikan adalah untuk memberikan

gambaran singkat tentang pekerjaan, orang, dan departemen HR
organisasi saat ini.
 Metode Analisis Lainnya

1. Analisis WOTS-UP

. Untuk menerapkan pendekatan ini, praktisi HRP — sendiri atau dalam

hubungannya dengan orang lain — cukup:
(1) mengumpulkan informasi tentang pekerjaan, tenaga kerja,
dan departemen SDM saat ini;
(2) mengidentifikasi tren yang mungkin meningkat
pengaruh dari waktu ke waktu;
(3) menilai bagaimana tren tersebut harus mempengaruhi pekerjaan,
tenaga kerja, dan departemen SDM; dan
(4) memutuskan apa yang merupakan HR saat ini
kekuatan / kelemahan dan peluang / ancaman SDM di masa depan.
 2. Analisis Portofolio
Pendekatan Siklus Hidup Produk / Layanan untuk Analisis Portofolio:
Siklus hidup produk / layanan mengasumsikan bahwa permintaan akan produk atau layanan bervariasi
dengan lamanya iklan tersebut berada di pasaran. Ada empat tahapan siklus hidup.
1. Tahap pertama adalah pengenalan. Selama fase ini, produk atau
layanan diperkenalkan ke pasar. Biaya menjalankan bisnis adalah
tinggi karena produktivitas, sebagian merupakan fungsi manajemen dan
Pengalaman karyawan dengan produk atau layanan rendah.

2. Tahap kedua adalah pertumbuhan. Permintaan produk atau layanan

meningkat, sementara biaya terkait terkait dengan pemenuhan permintaan
menurun. Keuntungan melebihi kerugian.

3. Tahap ketiga adalah kedewasaan. Manajer dan karyawan berpengalaman dengan produk atau
layanan. Produktivitas berada di puncaknya.
Profitabilitas paling baik selama tahap ini.

4. Tahap keempat adalah penurunan. Pesaing tertarik oleh permintaan pasar

untuk produk atau layanan. Perusahaan yang awalnya memperkenalkannya
pendapatan menurun karena perusahaan lain mulai memenuhi permintaan pasar
produk atau layanan pengganti. Banyaknya pesaing bisa
mengusir mereka yang paling tidak kompetitif atau produktif.
 3. Grid Perencanaan Sembilan Sel

General Electric mengadaptasi matriks pertumbuhan / saham

BCG untuk kegunaannya sendiri. Ini
adaptasi, digunakan dalam perencanaan bisnis strategis, disebut
perencanaan sembilan sel
jaringan atau, lebih umum, jaringan sinyal lalu lintas.
 Rentang Strategi Besar SDM

1. Pertumbuhan. Strategi ini melibatkan salah satu atau semua

hal berikut:
a. Menambahkan tugas untuk pekerjaan yang ada atau
meningkatkan jumlah pekerjaan;
b. meningkatkan pendidikan, pengalaman, keterampilan, dan
karakteristik lainnya pada tenaga kerja yang ada, atau
meningkatnya jumlah "badan hangat"; dan / atau
c. memperluas jangkauan program dan layanan yang ditawarkan
oleh Departemen SDM atau jumlah orang yang dilayani oleh
program / layanan tersebut.
2. Penghematan. Strategi ini melibatkan salah satu atau semua
hal berikut:

a. mengurangi tugas dari pekerjaan yang ada, atau mengurangi

— melalui PHK, pemecatan, transfer, pengurangan, dan cara
lain — jumlah posisi dalam organisasi;

b. menurunnya pengalaman, keterampilan, dan karakteristik lain

yang dianggap perlu untuk kinerja yang memuaskan, atau
mengurangi jumlah orang; dan / atau

c. menurunkan kisaran program / layanan yang ditawarkan oleh

departemen SDM, atau menurun jumlah orang yang dilayani oleh
program tersebut
3. Diversifikasi. Strategi ini melibatkan salah satu atau
semua hal berikut:
a. menambahkan tugas yang benar-benar baru ke
pekerjaan atau kategori / tugas pekerjaan baru
organisasi;
b. menambahkan orang ke tenaga kerja yang dimiliki
pengalaman, keterampilan, pendidikan, dan
persyaratan lain yang berbeda persyaratan
tradisional; dan / atau
c. mengubah program SDM departemen dan / atau
kelompok yang dilayaninya
4. Integrasi. Strategi ini melibatkan salah satu atau semua hal
berikut:
a. menambahkan tugas ke pekerjaan, atau kategori pekerjaan
baru ke yang ditemukan dalam organisasi, yang secara
sengaja terkait dengan aktivitas pemasok, pesaing, atau
distributor;
b. sengaja menambahkan orang dari pemasok, pesaing, atau
distributor hingga organisasi tenaga kerja; dan / atau
c. membangun, melalui aktivitas departemen HR, hubungan
yang lebih dekat dengan pemasok, pesaing, atau distributor
HR. Pemasok SDM termasuk perguruan tinggi atau agen
tenaga kerja khusus industri; Pesaing SDM dapat
mengumpulkan pelatihan dan pendidikan; dan distributor
SDM termasuk perusahaan yang secara historis menerima
anggota staf yang memberhentikan.
5. Turnabout. Strategi ini melibatkan penghematan yang diikuti
oleh strategi lain.

6. Kombinasi. Strategi ini melibatkan pengejaran dua orang

secara bersamaan atau lebih banyak strategi besar SDM di
berbagai bagian organisasi di waktu yang sama
Menimbang Alternatif Strategis
Perencana dan ahli strategi SDM hanya membutuhkan:

a. buat daftar berbagai opsi Strategi Besar SDM,

b. prediksi kemungkinan konsekuensinya selama

jangka waktu tertentu pada perbedaan SDM positif
dan negatif atau strategi organisasi, dan

c. menilai setiap opsi sesuai dengan keuntungan

relatifnya dan kerugiannya.
Pendekatan untuk Menghasilkan Alternatif
1. Teknik Delphi. Tanpa pertemuan, ahli strategi disurvei tentang preferensi
strategi SDM, kemungkinan hasil, dan hasil yang diinginkan

2. Teknik kelompok nominal. Dalam rapat atau format kelompok kecil

lainnya, ahli strategi menghasilkan preferensi strategi SDM masing-
masing; mendiskusikan asumsi mereka tentang pekerjaan, orang, dan
departemen HR; menghasilkan prediksi individu tentang positif dan
negatif konsekuensi atau keuntungan dan kerugian dari strategi besar HR;
mendiskusikan asumsi mereka tentang prediksi; dan memilih Strategi
Besar SDM dan dengan demikian mencapai konsensus tentang tindakan
3. Analisis lintas dampak. Menggunakan hasil yang dihasilkan oleh Delphi
atau teknik kelompok nominal, ahli strategi memperkirakan kemungkinan
berbagai konsekuensi — seperti peningkatan omset, misalnya — tumbuh dari
Strategi Besar SDM, menilai keterkaitan antara konsekuensi — yaitu,
kemungkinan bahwa satu tindakan akan menciptakan banyak reaksi dalam
subsistem SDM — dan mengumpulkan hasil.

4. Analisis skenario. Ahli strategi dilengkapi dengan deskripsi naratif tentang

organisasi seperti yang ada di masa depan. Mereka kemudian meminta
pendapat tentang kemungkinan bahwa masa depan akan datang
lulus; jenis pekerjaan, orang, dan bidang praktik departemen HR apa
inisiatif akan dibutuhkan; dan seperti apa Strategi Besar SDM
menjadi yang paling penting dalam menciptakan masa depan yang diinginkan.
5. Kuesioner atau wawancara. Ahli strategi ditanya tentang
HRP mereka preferensi strategi, kemungkinan hasil, dan nilai
relatif dari setiap alternatif strategis. Komite manajemen
kemudian menerima hasilnya, dan sebuah strategi dipilih.
Siapa yang Akan Terlibat dalam Proses
Perumusan Perencanaan SDM
Dalam budaya otoriter atau hubungan manusia, mungkin yang
terbaik adalah diserahkan kepada eksekutif HR senior, yang akan
bertanggung jawab atas hal itu oleh CEO dan dewan direksi.
Dalam budaya konsultatif dan partisipatif, senior Eksekutif
personalia lebih berperan sebagai fasilitator dan koordinator
daripada wasit strategi. Untuk itulah, setiap pengambil keputusan
besar di dalam dan di luar HR departemen memiliki suara dalam
pilihan Strategi Besar SDM
 Waktu Perumusan Perencanaan SDM

(1) terdapat perubahan dalam Strategi Besar organisasi;

(2) ada perubahan besar dalam tren lingkungan eksternal dari kondisi internal
organisasi, atau di lapangan manajemen SDM; atau
(3) ada perubahan besar dalam kepemimpinan, struktur, atau kebijakan
organisasi atau departemen SDM itu sendiri. Setiap perubahan bisa
mempengaruhi tujuan departemen dan tujuan yang harus memandu
strategi. Semuanya sama, strategi departemen juga harus ditinjau
setidaknya setiap tahun untuk memetakan kemajuan.
 Hubungan Strategi Besar SDM
dan Strategi Organisasi
• 1. Hubungan Administratif : tingkat integrasi yang rendah, perhatian
Manajemen SDM fokus pada aktivitas sehari-hari, terpisah dengan unsur
proses manajemen strategi.
• 2. Hubungan Satu Arah : rencana strategi diinformasikan kebagian
Manajemen SDM, sehingga Manajemen SDM berperan untuk merancang
sistem-sistem dan/atau program-program yang mendukung penerapan
rencana strategi.
• 3. Hubungan Dua Arah : masalah-masalah dan dampak-dampak terhadap
SDM dipertimbangkan dalam proses perumusan rencana stategi. Fungsi
perencanaan strategi dan Manajemen SDM saling bergantung pada
hubungan dua arah dengan tiga langkah sebagai berikut:
 Lanjutan ....
• Perencanaan strategi dinformasikan kebagian Manajemen SDM.

• Manajemen SDM berfungsi menganalisa masalah dan dampak dari rencana strategi
tersebut terhadap SDM untuk kemudian menginformasikannya kebagian perencanaan
strategi.

• Tim perencanaan strategi membuat keputusan strategi dan menginformasikan

kebagian Manajemen SDM untuk kemudia nmengembangkan sistem-sistem dan/atau
program-program yang mendukung penerapan rencana strategi.

4. Hubungan Integratif : bersifat dinamis dan berinteraksi terus-menerus dalam

berbagai aspek. Fungsi Manajemen SDM dibangun langsung kedalam proses
perumusan rencana strategi dan pelaksanaan strategi.
Memilih Strategi Besar SDM
1. Penerimaan oleh pemangku kepentingan utama di dalam dan di luar organisasi.
Akankah strategi SDM dapat diterima oleh kelompok terkait di luar organisasi, manajer puncak,
manajer menengah, supervisor lini pertama, karyawan, dan orang lain? Seberapa baik
kemungkinan itu akan diterima oleh setiap kelompok?
2. Konsistensi dengan rencana bisnis strategis.

Akankah Grand Strategy SDM selaras dengan strategi organisasi? Berapa banyak? Sampai sejauh
mana, jika memang ada, prioritas yang saling bertentangan mungkin terlihat?

3. Nilai dalam memanfaatkan perbedaan positif yang ditemukan

analisis kondisi / kriteria empat faktor sambil mengoreksi perbedaan negatif.

Akankah Strategi Besar SDM dibangun di atas kekuatan SDM organisasi? Akankah itu membantu
memperbaiki kelemahan?

4. Akurasi penilaian.
Apakah strategi SDM didasarkan pada penilaian kondisi saat ini yang cukup andal? Seberapa
andal penilaian tersebut?
5. Kesesuaian perbandingan.
Apakah strategi SDM didasarkan pada norma yang akurat dan sesuai untuk
kondisi masa depan? Ini seringkali sulit diperkirakan.
6. Masuk akal.
Mengingat strategi SDM sebelumnya, sejauh mana hal yang direnungkan
masuk akal dan realistis?
7. Konsistensi dengan budaya.
Seberapa konsisten strategi SDM yang diusulkan dengan kepercayaan, norma,
dan sikap yang berlaku yang mengatur perilaku di organisasi?
8. Orientasi ke akar penyebab perbedaan negatif dan signifikan masalah.
Akankah strategi yang diusulkan membantu mengoreksi perbedaan negatif
yang signifikan? Berapa banyak?
THANKYOU