INTERNAL ENVIRONTMENT & EXTERNAL

ENVIRONMENT
Chapter 2 dan 3
Mata Kuliah Manajemen Strategik

KELOMPOK:

HASNA LUCIDA 041411331230

SAFIRA SALSABILA 041411331232
ISLAHI NAZIHAH 041411333020
PATRICIA AUDRINE B. 041411333049
GLADYS THERESIA O. S. 041411333066

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2017
Chapter 2 : The External Environment: Opportunities, Threats,
Industry Competition, and Competitor Analysis
Kondisi yang memengaruhi perusahaan menunjukan bahwa lingkungan eksternal dipenuhi
dengan ketidakpastian. Untuk menangani hal ini maka perusahan perlu mencapai strategic
competitiveness, perusahaan harus sadar dan paham atas perbedaan segmen-segmen dari
lingkungan eksternal.

Perusahaan memahami lingkungan eksternal dengan mengumpulkan informasi mengenai

kompetitor, kustomer, dan stakeholder untuk membangun dasar pengetahuan dan
kemampuan perusahaan. Strategi perusahaan akan dipengaruhi oleh kondisi dari tiga bagian
(umum, industri, dan kompetitor) dari lingkungan eksternal.

Lingkungan umum terdiri dari dimensi dalam masyarakat yang lebih luas yang
mempengaruhi suatu industri dan perusahaan-perusahaan di dalamnya. Kita
mengelmpokkan dimensi ini menjadi enam segmen lingkungan: demografi, ekonomi,
politik / hukum, sosial budaya, teknologi, dan global.

Perusahaan tidak dapat secara langsung mengontrol segmen dan elemen lingkungan
umum. Dengan demikian, perusahaan harus mengumpulkan informasi yang diperlukan
untuk memahami setiap segmen dan implikasinya untuk penyeleksian dan pelaksanaan
strategi yang tepat.

Lingkungan industri adalah serangkaian faktor yang secara langsung mempengaruhi

perusahaan dan tindakan yang kompetitif dan tanggapan kompetitif (ancaman pendatang
 baru, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ancaman pengganti produk, dan intensitas
persaingan antara pesaing).

Bagaimana perusahaan mengumpulkan dan menginterpretasikan informasi tentang pesaing

mereka disebut analisis pesaing. Memahami lingkungan pesaing perusahaan akan
melengkapi wawasan yang sebelumnya diperoleh dengan mempelajari lingkungan umum
dan industri.

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Analisis lingkungan eksternal memiliki 4 bagian: scanning, pemantauan, peramalan,
penilaian.

Pemindaian Identifikasi dinyal awal dari perubahan dan trend lingkungan

Pemantauan Mendeteksi arti dari observasi perubahan dan trend lingkungan

yang terjadi

Peramalan Mengembangkan projeksi keluaran berdasarkan pengamatan atas

perubahan dan trend lingkungan

Penilaian Menetapkan waktu dan pentingnya perubahan dan trend

lingkungan untuk strategi perusahaan dan manajemennya

Hal penting dalam mempelajari lingkungan umum adalah mengidentifikasi peluang dan
ancaman. Peluang adalah kondisi lingkungan umum dimana apabila dieksploitasi akan
membantu perusahaan mencapai strategic competitiveness.

Ancaman adalah kondisi lingkungan umum yang dapat menghambat perusahaan dalam
mencapai strategic competitveness.

Pemindaian berhubungan dengan studi semua segmen pada lingkungan umum. Melalui
pemindaian, perusahaan dapat mengidentifikasi sinyal-sinyal awal potensi perubahan pada
lingkungan umum dan mendeteksi perubahan yang sedang berlangsung. Ketika memindai,
perusahaan sering berkaitan dengan data dan informasi yang ambigu, tidak lengkap, atau
tidak berhubungan.

Pada pemantauan, analis mengamati perubahan lingkungan untuk melihat apakah tren
penting muncul dari hasil pemindaian. monitoring yang efektif memerlukan perusahaan
untuk mengidentifikasi stakeholder penting.

Pemindaian dan pemantuan berhubungan dengan kejadian dan trend yang terjadi pada
suatu waktu. Dalam peramalan, analis mengembangan proyeksi atas apa yang mungkin
terjadi, dan seberapa cepat trend dan perubahan yang diketahui melalui pemindaian dan
pemantauan mempengaruhi perusahaan.
 Objek dalam penilaian adalah untu menetapkan waktu dan signifikansi atas efek yang
diakibatkan oleh perubahan dan trend lingkungan yang sudah diidentifikasi. Melalui
pemindaian, pemantauan, dan peramalah, analis mampu untuk memahami lingkungan
umum.

SEGMEN-SEGMEN LINGKUNGAN UMUM

Lingkungan umum terdiri atas segmen-segmen yang berada di luar perusahaan (eksternal).
Lingkungan umum memiliki enam segmen: demografis, ekonomi, politik / hukum, sosial
budaya, teknologi, dan global. Untuk setiap segmen, perusahaan ingin menentukan strategi
yang relevan terhadap perubahan lingkungan dan tren.
1. Segmen Demografis

Segmen demograsi berhubungan dengan ukuran populasi, struktur usia, distribusi

geografis, campuran etnis, dan distirbusi pendapatan sebuah populasi. Segmen
demografis sering kali dianalisis secara global karena efek potensial mereka di seluruh
negara dan karena banyak perusahaan bersaing di pasar global.

a. Ukuran Populasi
Mengamati perubahan demografi pada ukuran populasi merupakan hal yang
penting pada segmen lingkungan ini. Ukuran populasi dapat menjadi acuan
atau tolak ukur dan ramalan atau ekspektasi dalam suatu negara, misal tingkat
produktivitas maupun tingkat pengangguran.
b. Struktur Usia
Struktur usia memiliki banyak pengaruh bagi suatu negara, misal memiliki
keterkaitan dengan employment rate, marketing, dan outsourcing.
c. Distribusi Geografis
Distribusi geografis dapat berupa relokasi, migrasi, urbanisasi, dsb. Distribusi
geografis dari populasi di seluruh dunia juga dipengaruhi dengan kemampuan
yang dihasilkan dari kemajuan teknologi komunikasi.
d. Campuran Etnis
Ethnic mix merupakan hal yang tidak bisa dihindari. Melalui studi yang benar,
perusahaan dapat mengembangkan dan memasarkan produk yang memuaskan
kebutuhan yang berbeda-beda dari berbagai kalangan etnis. Ethnic mix juga
memberikan efek terhadap komposisi dan kerjasama bagi tenaga kerja.

2. Segmen Ekonomis

Lingkungan ekonomi mengacu pada sifat dan arah ekonomi dimana perusahaan
bersaing atau mungkin berkompetisi. Karena negara-negara menjadi saling
berhubungan sebagai hasil dari ekonomi global, perusahaan harus memindai,
memantau, perkiraan, dan menilai kesehatan ekonomi luar negara-negara lain. Isu-isu
ekonomi saling terkait memiliki kaitan erat dengan realitas segmen politik / hukum
lingkungan eksternal.
 3. Segmen Legal/Politik

Adalah tempat di mana organisasi dan kelompok-kelompok berkepentingan bersaing

untuk perhatian, sumber daya, dan suara dalam mengawasi tubuh hukum dan
peraturan untuk membimbing interaksi antar bangsa. Pada dasarnya, segmen ini
merupakan cara organisasi mencoba untuk mempengaruhi pemerintah dan bagaimana
pemerintah mempengaruhi mereka. Sebagai politik peraturan perubahan, misalnya,
segmen ini mempengaruhi sifat kompetisi melalui perubahan aturan.
4. Segmen Budaya/Sosiokultural

Segmen ini fokus terhadap perilaku masyarakat dan nilai-nilai budaya. Karena
perilaku dan nilai membentuk dasar dari suatu masyarakat, segmen ini biasanya
mengendalikan segmen-segmen lainnya.
5. Segmen Teknologi

Perubahan teknologi mempengaruhi banyak bagian dari masyarakat. Efek ini terjadi
terutama melalui produk baru, proses, dan bahan. Segmen teknologi termasuk
lembaga-lembaga dan kegiatan yang terlibat dengan menciptakan pengetahuan baru
dan menerjemahkan pengetahuan itu ke baru keluaran, produk, proses, dan bahan.
6. Segmen Global

Segmen global mencakup pasar global baru yang relevan, pasar yang sudah ada,
peristiwa internasional yang penting, dan karakter dan budaya dari pasar global.
Globalisasi dari pasar bisnis menciptakan peluang sekaligus tantangan bagi
perusahaaan.

ANALISIS LINGKUNGAN INDUSTRI

Sebuah industri adalah sekelompok perusahaan yang memproduksi produk yang mirip
atau mungkin saling mensubstitusi satu sama lain. Dalam hal kompetisi, perusahaan-
perusahaan dalam satu industri saling mempengaruhi perusahaan lainnya. Biasanya, dalam
suatu industri mencakup bauran dari strategi-strategi kompetitif yang bertujuan untuk
mencapai daya saing strategis dan pendapatan di atas rata-rata. Juga, ada strategi yang
dipilih karena pengaruh dari suatu industri.
THE FIVE FORCES OF COMPETITION MODEL
The Five Forces of
Competition Model
merupakan salah satu cara
untuk melakukan analisis
kompetitif. Pada historisnya,
ketika mempelajari
lingkungan kompetitif,
perusahaan berkonsentrasi
penuh pada perusahaan lain
yang berkompetisi langsung
dengannya. Namun,
perusahaan-perusahaan harus
mencari lebih luas untuk
mengidentifikasi pesaing saat
ini dan mencari potensial
dengan mengidentifikasi
pelanggan potensial serta perusahaan yang melayani mereka. the Five Forces Model
memengakui bahwa pemasok dapat menjadi kompetitor bagi perusahaan dan juga pembeli
atau konsumer.

HAMBATAN MASUK
Pesaing yang ada mencoba mengembangkan hambatan masuk. Sebagai contoh,
perusahaan kabel memasuki bisnis layanan telepon. Dengan demikian, perusahaan jasa
lokal seperti SBC Communications mengembangkan strategi bundling untuk mencegah
perputaran pelanggan. Tidak adanya hambatan masuk meningkatkan kemungkinan bahwa
pendatang baru dapat beroperasi secara menguntungkan.
Ada beberapa jenis hambatan masuk berpotensi signifikan.
1. Skala Ekonomi (Economies of Scale)
Sebagai kuantitas dari produk yang dihasilkan selama periode tertentu meningkat,
biaya produksi setiap unit menurun. Skala ekonomi dapat dikembangkan di sebagian
besar fungsi bisnis, seperti pemasaran,manufaktur, penelitian dan pengembangan, dan
pembelian. Meningkatkan skala ekonomi juga akan meningkatkan fleksibiltas
perusahaan.
Beberapa kondisi persaingan akan mengurangi hambatan masuk. Banyak perusahaan
yang menyesuaikan produk mereka untuk kelompok pelanggan kecil yang jumlahnya
banyak. Produk yang disesuaikan tidak diproduksi berdasarkan volume yang
diperlukan untuk mencapai skala ekonomi. Perusahaan manufaktur menyesuaikan
produknya untuk mempelajari bagaimana merespon keinginan pelanggan dengan
cepat daripada mengembangkan skala ekonomi.
2. Diferensiasi Produk (Product Differentiation)
Pelanggan menilai keunikan produk ini cenderung menjadi setia kepada kedua produk
dan perusahaan yang memproduksi itu. Biasanya, pendatang baru harus
 mengalokasikan banyak sumber dari waktu ke waktu untuk mengatasi kesetiaan
pelanggan yang sudah ada. Untuk memerangi persepsi keunikan, pendatang baru
sering menawarkan produk dengan harga yang lebih rendah.
3. Persyaratan Modal (Capital Requirements)
Bersaing dalam industri baru memerlukan perusahaan untuk memiliki sumber daya
untuk berinvestasi. Selain fasilitas fisik, modal yang dibutuhkan untuk persediaan,
pemasaran kegiatan, dan fungsi bisnis penting lainnya. Bahkan ketika bersaing dalam
industri baru menarik, modal yang diperlukan untuk masuk pasar yang berhasil
mungkin tidak tersedia untuk mengejar peluang pasar yang jelas.
4. Pertukaran biaya (Switching Cost)
Pertukaran biaya adalah biaya satu kali pelanggan dikenakan ketika mereka membeli
dari pemasok yang berbeda. Biaya membeli perlengkapan tambahan baru dan dari
pelatihan ulang karyawan, dan bahkan biaya psikis mengakhiri hubungan, mungkin
yang terjadi beralih ke pemasok baru.
5. Akses ke Saluran Distribusi (Access to Distribution Chanels)
Seiring waktu, peserta industri biasanya berkembang dengan cara yang efektif untuk
mendistribusikan produk. Setelah hubungan dengan distributor telah dikembangkan,
perusahaan akan memeliharanya untuk membuat beralih biaya untuk distributor.
Akses ke saluran distribusi dapat menjadi hambatan masuk yang kuat bagi pendatang
baru, terutama di industri barang tahan lama konsumen (misalnya, di toko kelontong
di mana ruang rak terbatas) dan di pasar internasional. pendatang baru harus
membujuk distributor untuk membawa produk mereka, baik di samping atau di
tempat yang saat ini didistribusikan.
6. Kelemahan-kelemahan Biaya Skala Independen (Cost Disadvantages Independent of
Scale)
Kadang-kadang, pesaing yang ada memiliki keunggulan biaya yang tidak dapat
diduplikasi oleh pendatang baru. Hal ini menguntungkan untuk bahan baku, lokasi
yang diinginkan, dan subsidi pemerintah.
7. Kebijakan Pemerintah (Government Policy)
Melalui persyaratan lisensi dan izin, pemerintah dapat juga mengontrol masuk ke
industri. Minuman keras ritel, siaran radio dan TV, perbankan, dan truk adalah contoh
dari industri di mana keputusan dan tindakan pemerintah mempengaruhi
kemungkinan masuknya. Juga, pemerintah sering membatasi masuk ke beberapa
industri karena kebutuhan untuk memberikan kualitas layanan atau kebutuhan untuk
melindungi pekerjaan.

Ekspektasi Yang Diharapkan

Perusahaan yang ingin memasuki industri juga mengantisipasi reaksi dari perusahaan-
perusahaan dalam industri. Harapan tanggapan kompetitif cepat dan kuat mengurangi
kemungkinan masuk. pembalasan kuat dapat diharapkan ketika perusahaan yang ada
memiliki saham besar di industri.
DAYA TAWAR PEMASOK
Peningkatan harga dan mengurangi kualitas produk mereka adalah sarana potensial
digunakan oleh pemasok untuk mengerahkan kekuasaan atas perusahaan yang bersaing
 dalam suatu industri. Jika suatu perusahaan tidak dapat memulihkan kenaikan biaya oleh
pemasok melalui struktur harga sendiri, profitabilitas dikurangi dengan tindakan
pemasoknya. Sebuah kelompok pemasok kuat ketika
 Hal ini didominasi oleh beberapa perusahaan besar dan lebih terkonsentrasi daripada
industri yang menjual.
 produk pengganti yang memuaskan tidak tersedia bagi perusahaan-perusahaan
industri.
 perusahaan Industri bukan pelanggan yang signifikan untuk kelompok pemasok.
 Pemasok barang sangat penting untuk pembeli keberhasilan pasar.
 Efektivitas produk pemasok telah menciptakan biaya switching yang tinggi untuk
industri perusahaan.
 Ini merupakan ancaman yang kredibel untuk mengintegrasikan maju ke industri
pembeli. Kredibilitas ditingkatkan ketika pemasok memiliki sumber daya yang cukup
besar dan memberikan yang sangat berbeda produk.

DAYA TAWAR PEMBELI

Perusahaan berusaha untuk memaksimalkan laba atas investasi modal mereka, atau
pembeli ingin membeli produk dengan harga serendah mungkin dan kualitas setinggi
mungkin. Pelanggan (kelompok pembeli) yang kuat ketika
 Mereka membeli sebagian besar dari total output industri ini.
 Penjualan produk yang dibeli account untuk porsi yang signifikan dari pendapatan
tahunan penjual.
 Mereka bisa beralih ke produk lain di sedikit, jika ada, biaya.
 Produk industri yang dibeda-bedakan atau standar, dan pembeli menimbulkan
ancaman kredibel jika mereka mengintegrasikan mundur ke dalam industri penjual.

ANCAMAN PRODUK PENGGANTI

Produk pengganti adalah barang/jasa dari luar suatu industry tertentu yang melakukan
fungsi yang sama atau samadengan produk yang dihasilkan suatu industry. Secara umum,
produk pengganti merupakan ancaman yang sangat kuat ketika pelanggan sedikit.
Pembedaan produk akan mengurangi daya tarik pengganti.

INTESITAS PERSAINGAN ANTARA PESAING

Karena perusahaan industri adalah saling tergantung, tindakan yang diambil oleh satu
perusahaan biasanya mengundang tanggapan kompetitif. Dalam banyak industri,
perusahaan secara aktif bersaing satu sama lain. persaingan kompetitif mengintensifkan
ketika sebuah perusahaan ditantang oleh pesaing tindakan atau ketika sebuah perusahaan
mengakui kesempatan untuk meningkatkan posisi pasar. Perusahaan dalam industri jarang
homogen; mereka berbeda dalam sumber daya dan kemampuan dan berusaha untuk
membedakan diri dari para pesaing. Biasanya, perusahaan berusaha untuk membedakan
produk mereka dari penawaran pesaing 'dengan cara yang nilai pelanggan dan di mana
perusahaan memiliki keunggulan kompetitif. dimensi terlihat di mana persaingan
didasarkan meliputi harga, kualitas, dan inovasi.
 Banyak Pesaing Atau Seimbang
Perusahaan-perusahaan lain pada umumnya menyadari pesaing 'tindakan, sering memilih
untuk menanggapi mereka. Pada ekstrem yang lain, industri dengan hanya beberapa
perusahaan setara ukuran dan kekuatan juga cenderung memiliki persaingan yang kuat.

Biaya Tetap Yang Tinggi Atau Biaya Penyimpanan Yang Tinggi

Perusahaan mencoba untuk memaksimalkan menggunakan kapasitas produktif mereka.
Namun, ketika banyak perusahaan berusaha untuk memaksimalkan kapasitas produksi
mereka, kelebihan kapasitas dibuat secara besar-besaran. Untuk kemudian mengurangi
persediaan, masing-masing perusahaan biasanya memotong harga produk mereka dan
menawarkan potongan harga dan diskon khusus kepada pelanggan.

Kurangnya Diferensiasi Atau Biaya Pertukaran Yang Rendah

Ketika pembeli menemukan produk dibedakan yang memenuhi kebutuhan mereka,
mereka sering membeli produk setia dari waktu ke waktu. Semakin rendah biaya
switching pembeli, semakin mudah bagi pesaing untuk menarik pembeli melalui
penawaran harga dan layanan.

Ancangan Strategi Yang Tinggi

Persaingan kompetitif yang cenderung tinggi saat penting bagi beberapa pesaing untuk
tampil baik di pasar. Ada persaingan substansial di pasar ini, dan kemungkinan untuk terus
selama beberapa tahun ke depan. Taruhannya strategis yang tinggi juga bisa eksis dalam
hal lokasi geografis.

Hambatan Keluar Yang Tinggi

Kadang-kadang perusahaan terus bersaing di industri meskipun pengembalian modal yang
diinvestasikan rendah atau negatif. Hambatan keluar umum adalah
 Aset Khusus (aset dengan nilai-nilai terkait dengan bisnis tertentu atau lokasi).
 Biaya tetap dari exit (seperti perjanjian kerja).
 Keterkaitan Strategis (hubungan saling ketergantungan, seperti yang antara satu bisnis
dan bagian lain dari operasi perusahaan, termasuk bersama fasilitas dan akses ke pasar
keuangan).
 Hambatan emosional (keengganan untuk dibenarkan secara ekonomi keputusan bisnis
karena takut untuk seseorang karir sendiri, loyalitas kepada karyawan, dan
sebagainya).
 Pemerintah dan sosial pembatasan (lebih umum di luar Amerika Serikat, ini
pembatasan sering didasarkan pada kekhawatiran pemerintah untuk kehilangan
pekerjaan dan regional efek ekonomi).

MENAFSIRKAN ANALISIS INDUSTRI

Analisis industri yang efektif adalah produk dari studi yang cermat dan interpretasi data
dan informasi dari berbagai sumber. Sebuah kekayaan data industri-spesifik tersedia untuk
 dianalisis. Karena globalisasi, pasar internasional dan persaingan harus disertakan dalam
analisis perusahaan. Bahkan, penelitian menunjukkan bahwa di beberapa industri, variabel
internasional lebih penting daripada yang domestik sebagai penentu daya saing strategis.
Selanjutnya, karena perkembangan pasar global, perbatasan suatu negara tidak lagi
membatasi struktur industri.

GRUP STRATEGI
Satu set perusahaan menekankan dimensi strategis mirip dengan strategi yang sama
disebut grup strategi. Persaingan antara perusahaan dalam grup strategis lebih besar dari
persaingan antara anggota dari kelompok strategis dan perusahaan luar kelompok strategis,
atau disebut juga persaingan kelompok intra-strategis lebih ketat dari persaingan
kelompok antar-strategis.

ANALISIS KOMPETITOR
Dalam analisis pesaing, perusahaan berusaha untuk memahami
 Apa yang mendorong pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan masa depan.
 Apa pesaing yang dilakukan dan dapat melakukan, seperti diungkapkan oleh strategi
saat ini.
 Apa pesaing percaya tentang industri, seperti yang ditunjukkan oleh asumsi.
 Apa kemampuan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh kekuatan dan kelemahan.
Chapter 3 : The Internal Environment: Opportunities, Threats,
Industry Competition, and Competitor Analysis

Perusahaan mencapai daya saing strategis dan memperoleh hasil di atas rata-rata ketika
kompetensi inti mereka yang unik secara efektif diperoleh untuk memanfaatkan peluang
dalam lingkungan eksternal.

Keunggulan kompetitif dan perbedaan menciptakan kinerja perusahaan yang sering terkait
dengan sumber daya yang dimiliki perusahaan dan bagaimana sumber daya tersebu
dikelola.

Dalam waktu, manfaat strategi penciptaan nilai setiap perusahaan dapat diduplikasi oleh
pesaingnya. Dengan kata lain, semua keuntungan kompetitif memiliki hidup yang terbatas.
Secara umum, keberlanjutan keunggulan kompetitif merupakan fungsi dari tiga faktor

1. Tingkat inti kompetensi karena perubahan lingkungan

2. Ketersediaan pengganti untuk kompetensi inti
3. Kemudah diimitasinya kompetensi ini
Dengan menganalisis lingkungan internal, suatu perusahaan menentukan apa yang dapat
dilakukan yaitu, tindakan yang sesuai dengan sumber daya yang unik, kemampuan, dan
kompetensi inti.

SIFAT ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Konteks Analisis Internal

Menganalisis lingkungan internal perusahaan harus menggunakan pola pikir global.

Pikiran global adalah kemampuan untuk belajar suatu lingkungan internal dengan cara
yang tidak tergantung pada asumsi suatu negara, budaya, atau konteks tunggal. Mereka
dengan pikiran global mengakui bahwa perusahaan mereka harus memiliki sumber daya
dan kemampuan yang memungkinkan pemahaman dan tanggapan yang sesuai dengan
situasi kompetitif yang dipengaruhi oleh faktor-faktor spesifik negara dan budaya
masyarakat yang unik.

Menciptakan Nilai

Dengan memanfaatkan kompetensi inti mereka atau keunggulan kompetitif untuk

setidaknya bertemu jka tidak melebihi standar menuntut persaingan global, perusahaan
menciptakan nilai bagi pelanggan.
 Perusahaan harus memberikan nilai kepada pelanggan yang superior dengan nilai yang
diberikan oleh pesaing dalam rangka menciptakan keunggulan kompetitif. Perusahaan
menciptakan nilai dengan inovatif menggunakan sumber daya dan kemampuan.
Tantangan Analisis Internal

Kondisi yang memengaruhi keputusan manajerial tentang sumber daya, kemampuan, dan
kompetensi inti adalah
1. Ketidaktentuan
Mengenai karakteristik umum dan lingkungan industri, tindakan competitor, dan
preferensi pelanggan.
2. Kompleksitas
Mengenai penyebab yang saling terkait yang membentuk lingkungan perusahaan
dan persepsi lingkungan.
3. Intraorganisasional konflik
Antara orang-orang yang membuat keputusan manajerial dan mereka yang
terpengaruh oleh keputusan tersebut.

SUMBER DAYA, KEMAMPUAN, DAN KOMPETENSI INTI

Sumber daya adalah sumber dari kemampuan perusahaan. Sumber daya yang dibundel
untuk menciptakan kemampuan organisasi. Kemampuan pada gilirannya adalah sumber
dari kompetensi inti perusahaan, yang merupakan dasar dari keunggulan kompetitif.

Sumber Daya

 Sumber daya yang nyata adalah aset yang dapat dilihat dan diukur. Contohnya
seperti peralatan produksi, pabrik, dan struktur pelaporan formal.
 Sumber daya tidak berwujud termasuk aset yang biasanya berakar mendalam dalam
sejarah perusahaan dan telah terakumulasi selama waktu.

Kemampuan
Kemampuan ada ketika sumber daya telah terintegrasi sengaja untuk mencapai tugas
tertentu atau serangkaian tugas. Tugas-tugas ini berkisar dari pilihan sumber daya manusia
untuk aktivitas pemasaran produk dan penelitian dan pengembangan. Penting untuk
pembangunan keuntungan kompetitif, kemampuan seringkali didasarkan pada
pengembangan, membawa, dan bertukar informasi dan pengetahuan melalui modal
manusia perusahaan.

Kompetensi Inti
Kompetensi inti adalah kemampuan yang berfungsi sebagai sumber keunggulan kompetitif
bagi perusahaan dibanding lawannya. Kompetensi inti membedakan sebuah perusahaan
kompetitif dan mencerminkan kepribadiannya. Kompetensi inti muncul dari waktu ke
 waktu melalui proses organisasi mengumpulkan dan belajar bagaimana untuk
menggunakan sumber daya dan kemampuan yang berbeda.

MEMBANGUN KOMPETENSI INTI (CORE COMPETENCIES)

Dua alat yang membantu perusahaan untuk mengidentifikasi dan membangun kompetensi
intinya adalah:

 Pertama, terdiri dari empat kriteria spesifik keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan yang dapat digunakan perusahaan untuk menentukan kemampuan
yang kompetensi inti. Kriteria tersebut antara lain:
o Valuable Capabilities
Membantu perusahaan menetralisir ancaman atau memanfaatkan peluang.
o Rare Capabilities
Tidak dimiliki oleh banyak orang lain.
o Costly-to-Imitate Capabilities
Historis: Budaya organisasi atau nama merek yang unik dan bernilai.
Kasus ambigu: Penyebab dan penggunaan kompetensi tidak jelas.
Kompleksitas sosial: Hubungan interpersonal, kepercayaan, dan
persahabatan antara manajer, pemasok, dan pelanggan.
o Nonsubstitutable Capabilities
Tidak ada strategis yang sama
 Kedua yaitu analisis rantai nilai.
Analisis rantai nilai memungkinkan perusahaan untuk memahami bagian dari
operasi yang membuat nilai dan yang tidak. Penting memahami masalah ini karena
perusahaan memperoleh pengembalian diatas rata-rata hanya jika nilai yang
diciptakan lebih baik daripada biaya yang terjadi untuk menciptakan nilai tersebut.

Outsourcing
Berkaitan dengan bagaimana komponen, barang jadi, atau layanan akan diperoleh,
outsourcing adalah pembelian aktivitas penciptaan nilai dari pemasok eksternal.
Perusahaan terlibat dalam outsourcing yang efektif meningkatkan fleksibilitas mereka,
mengurangi risiko, dan mengurangi investasi modal mereka.

Kompetensi, Kekuatan, Kelemahan, dan Keputusan Strategis

Pada kesimpulan dari analisis internal, perusahaan harus mengidentifikasi kekuatan,
kelemahan sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti. Misalnya, jika mereka
memiliki kemampuan yang lemah atau tidak memiliki kompetensi inti di daerah yang
dibutuhkan untuk mencapai keunggulan kompetitif, mereka harus memperoleh sumber
daya dan membangun kemampuan dan kompetensi yang diperlukan. Atau, mereka bisa
memutuskan untuk melakukan outsourcing fungsi atau kegiatan di mana mereka lemah
dalam rangka meningkatkan nilai yang mereka berikan kepada customers.

Oleh karena itu, perusahaan harus memiliki sumber daya yang tepat dan kemampuan
untuk mengembangkan strategi yang diinginkan dan menciptakan nilai bagi pelanggan dan
pemegang saham. Memiliki banyak sumber daya tidak selalu mengarah pada kesuksesan.
Perusahaan harus memiliki orang-orang yang tepat dan kemampuan yang dibutuhkan
untuk menghasilkan nilai unggul kepada pelanggan. Tidak diragukan lagi, memiliki
kemampuan yang sesuai dan kuat diperlukan untuk mencapai keunggulan kompetitif
adalah tanggung jawab utama dari manajer tingkat atas. Para pemimpin ini harus fokus
pada kekuatan juga kelemahan perusahaan.

Alat seperti outsourcing membantu perusahaan fokus pada kompetensi inti sebagai sumber
keunggulan kompetitif. Namun, bukti-bukti menunjukkan bahwa kemampuan
menciptakan nilai kompetensi inti tidak boleh diambil untuk diberikan. Selain itu,
kemampuan kompetensi inti menjadi keunggulan kompetitif permanen tidak dapat
diasumsikan. Alasan untuk peringatan ini adalah bahwa semua kompetensi inti memiliki
potensi untuk menjadi inti kekakuan (core rigidities).