Mengatasi

Persaingan
dan Mendorong
Pertumbuhan
12
Pertumbuhan
Fungsi penting pemasaran adalah untuk mendorong pertumbuhan penjualan dan
pendapatan bagi perusahaan. Pemasaran adalah
terutama mahir dalam melakukannya untuk produk baru dengan banyak
keunggulan kompetitif dan banyak potensi. Baik
pemasaran dapat membantu mendorong percobaan dan mempromosikan dari mulut
ke mulut dan difusi. Pemasaran di pasar yang lebih matang
bisa lebih menantang. Dalam beberapa kasus, memperebutkan pangsa pasar kurang
produktif daripada memperluas ukuran
pasar secara keseluruhan.
Strategi Pertumbuhan
Bab 2 memperkenalkan bagaimana perusahaan dapat tumbuh melalui ekspansi
dengan produk baru dan pasar baru, the
fokus terperinci dari Bab 8 dan 15. Sejalan dengan itu, Phil dan Milton Kotler
menekankan strategi berikut: 2
•
Tumbuhkan dengan membangun pangsa pasar Anda
•
Tumbuh dengan mengembangkan pelanggan dan pemangku kepentingan yang
berkomitmen

Halaman 4
358

BAGIAN 4 | MEMBANGUN MEREK KUAT

•
Tumbuhkan dengan membangun merek yang kuat
•
Tumbuh dengan berinovasi dalam produk, layanan, dan pengalaman baru
•
Tumbuh dengan ekspansi internasional
•
Tumbuh dengan akuisisi, merger, dan aliansi
•
Tumbuhkan dengan membangun reputasi yang luar biasa untuk tanggung jawab
sosial
•
Tumbuh dengan bermitra dengan pemerintah dan LSM

Ttiga strategi utama, mengutip contoh-contoh ini: 5

1. Jadikan inti merek sejelas mungkin. Galaxy Chocolate telah berhasil bersaing
Cadbury dengan memposisikan dirinya sebagai "pasangan Anda dalam kesenangan
cokelat" dan menampilkan produk yang lebih halus
bentuk, rasa lebih halus, dan kemasan lebih ramping,
2. Mendorong distribusi melalui saluran yang ada dan yang baru. Costa Coffee,
kedai kopi nomor satu di Bali
Inggris Raya, telah menemukan rute distribusi baru menggunakan gerai drive-
through, mesin penjual otomatis siap melayani
stasiun, dan kedai kopi di sekolah.
3. Tawarkan produk inti dalam format atau versi baru.

Strategi Kompetitif
untuk Pemimpin Pasar
Terkadang pertumbuhan tergantung pada
mengadopsi strategi kompetitif yang tepat.
Seorang pemimpin pasar memiliki pangsa pasar terbesar dan biasanya memimpin
dalam harga
perubahan, pengenalan produk baru, cakupan distribusi, dan promosi
intensitas. Beberapa pemimpin pasar historis adalah Microsoft (perangkat lunak
komputer),
Untuk tetap nomor satu, perusahaan harus terlebih dahulu menemukan cara untuk
memperluas total permintaan pasar. Kedua, ia harus melindungi nya
bagian saat ini melalui tindakan defensif dan ofensif yang baik. Ketiga, harus
meningkatkan pangsa pasar, bahkan jika pasar
ukuran tetap konstan. Mari kita lihat setiap strategi.
Perluas Total Market DeMand
PELANGGAN BARU Seperti yang disarankan Bab 2, perusahaan dapat
mencari pengguna baru di antara tiga kelompok: mereka
yang mungkin menggunakannya tetapi tidak (strategi penetrasi pasar), mereka
yang tidak pernah menggunakannya (segmen pasar baru)
strategi), atau mereka yang tinggal di tempat lain (strategi ekspansi geografis).

PENGGUNAAN LEBIH BANYAK Pemasar dapat mencoba meningkatkan

jumlah, level, atau frekuensi konsumsi. Mereka bisa
frekuensi konsumsi membutuhkan
baik (1) mengidentifikasi peluang tambahan untuk menggunakan merek dengan
cara dasar yang sama atau (2) mengidentifikasi sepenuhnya
cara baru dan berbeda untuk menggunakan merek.

Peluang Tambahan untuk Menggunakan Merek Program pemasaran

dapat mengomunikasikan kepatutan
dan keuntungan menggunakan merek
Pendekatan lain mungkin untuk menyediakan konsumen dengan (1) informasi
yang lebih baik tentang kapan mereka pertama kali digunakan
produk atau perlu menggantinya atau (2) pengukur tingkat kinerja produk saat ini.
Pisau
Cara-Cara Baru untuk Menggunakan Merek Pendekatan kedua untuk
meningkatkan frekuensi konsumsi adalah mengidentifikasi
aplikasi yang sama sekali baru dan berbeda.

proteCtInG Pangsa Pasar

PEMASARAN PROAKTIF Dalam memenuhi kebutuhan pelanggan, kita
dapat membedakan antara responsif
pemasaran, pemasaran antisipatif, dan pemasaran kreatif. Seorang pemasar yang
responsif menemukan kebutuhan dan isi yang dinyatakan
Itu. Seorang pemasar yang antisipatif memandang ke depan untuk kebutuhan yang
mungkin dimiliki pelanggan dalam waktu dekat. Seorang pemasar kreatif
menemukan solusi yang tidak diminta oleh pelanggan tetapi mereka merespons
dengan antusias. Pemasar kreatif adalah
perusahaan penggerak pasar proaktif .
PEMASARAN DEFENSIF
Tujuan dari strategi defensif adalah untuk mengurangi kemungkinan serangan,
mengalihkan serangan ke tingkat yang lebih rendah.Keputusan tentang strategi apa
Sebagian yang akan diadopsi sebagian tergantung pada sumber daya dan tujuan
perusahaan serta harapannya tentang bagaimana pesaing
akan bereaksi. 27
•
Mempertahankan posisi. Pertahanan posisi berarti menduduki posisi yang paling
diinginkan dalam benak konsumen,
membuat merek hampir tidak dapat ditembus
•
Pertahanan sayap. Pemimpin pasar harus mendirikan pos terdepan untuk
melindungi bagian depan yang lemah atau mendukung negara yang mungkin
terattack.
•
Pertahanan preemptive. Manuver yang lebih agresif adalah menyerang terlebih
dahulu, mungkin dengan aksi gerilya di seberang
pasar — memukul satu pesaing di sini, yang lain di sana — dan membuat semua
orang tidak seimbang.

Enam Jenis Pertahanan

Strategi
Pertahanan kontra. Dalam serangan balik, pemimpin pasar dapat bertemu
penyerang secara frontal dan memukul
sayap atau meluncurkan gerakan menjepit sehingga penyerang harus menarik
kembali untuk mempertahankan diri.
•
Pertahanan seluler. Dalam pertahanan mobile, pemimpin memperluas domainnya
di wilayah baru melalui pasar
memperluas dan diversifikasi pasar. Perluasan pasar menggeser fokus perusahaan
dari produk saat ini.
•
Pertahanan kontraksi. Terkadang perusahaan besar tidak bisa lagi
mempertahankan semua wilayah mereka. Dalam kontrasepsi yang direncanakan
tion (juga disebut penarikan strategis ), mereka menyerah pasar yang lebih lemah
dan menugaskan kembali sumber daya untuk yang lebih kuat.
•
Kemungkinan memprovokasi tindakan antitrust. Pesaing yang frustrasi
cenderung menangis “memonopoli” dan mencari
tindakan hukum jika perusahaan dominan membuat terobosan lebih lanjut.
Microsoft dan Intel harus menangkis banyak
• Biaya ekonomi. Gambar 12.3 menunjukkan bahwa profitabilitas mungkin jatuh
dengan kenaikan pangsa pasar setelah beberapa level.
•
Bahaya mengejar kegiatan pemasaran yang salah. Perusahaan yang berhasil
mendapatkan bagian biasanya
mengungguli pesaing di tiga bidang: aktivitas produk baru, kualitas produk relatif,
dan biaya pemasaran
•
Pengaruh peningkatan pangsa pasar terhadap kualitas aktual dan persepsi.
Terlalu banyak pelanggan bisa membuat beban
sumber daya perusahaan, melukai nilai produk dan pengiriman layanan.

Strategi Kompetitif Lainnya

Strategi Pasar-Tantangan
Banyak penantang pasar telah mendapatkan tanah atau bahkan menyusul
pemimpin.

DEFINING TUJUAN STRATEGIS DAN PELUANG (S) Penantang

pasar pertama-tama harus mendefinisikan
tujuan strategisnya, yang biasanya untuk meningkatkan pangsa pasar. Maka harus
memutuskan siapa yang akan diserang:
Itu bisa menyerang pemimpin pasar. •
Itu dapat menyerang perusahaan sendiri ukurannya yang tidak melakukan
pekerjaan dan dibiayai kurang.
Ini dapat menyerang perusahaan lokal dan regional kecil.
Itu dapat menyerang status quo.

MEMILIH STRATEGI SERANGAN UMUM

•
Serangan frontal. Dalam serangan frontal murni , penyerang cocok dengan
produk lawannya, iklan, harga, dan
distribusi.
•
Serangan sayap. Sebuah mengapit strategi adalah nama lain untuk
mengidentifikasi pergeseran yang menyebabkan kesenjangan untuk
mengembangkan dalam
pasar, lalu bergegas mengisi kekosongan.
•
Serangan mengepung. Pengepungan berusaha untuk menangkap sepotong
wilayah yang luas dengan meluncurkan serangan besar
di beberapa bidang. Masuk akal ketika penantang memerintahkan sumber daya
yang unggul. Kembali ketika itu bernada
dalam pertempuran sengit dengan pesaing Microsoft yang jauh lebih besar, Sun
Microsystems melisensikan perangkat lunak Java-nya ke ratusan
•
Serangan bypass. Memotong musuh sama sekali untuk menyerang pasar yang
lebih mudah malah menawarkan tiga garis
pendekatan: diversifikasi ke produk yang tidak terkait, diversifikasi ke pasar
geografis baru, dan leapfrog-
ging ke dalam teknologi baru.

MEMILIH STRATEGI SERANGAN KHUSUS Setiap aspek dari

program pemasaran dapat berfungsi sebagai
dasar serangan, seperti produk dengan harga lebih rendah atau diskon, produk dan
layanan baru atau lebih baik, yang lebih luas
berbagai penawaran, dan strategi distribusi yang inovatif.

STRATEGI Pengikut Pasar

Kami membedakan tiga
strategi luas:
1. Cloner — Cloner mengemulasi produk, nama, dan kemasan pemimpin dengan
sedikit variasi.
2. Peniru — Peniru menyalin beberapa hal dari pemimpin tetapi berbeda pada
pengemasan, iklan,
harga, atau lokasi.
3. Adaptor — Adaptor mengambil produk pemimpin dan menyesuaikan atau
memperbaikinya

Biaya dan Manfaat

Fashion Cepat
Strategi Pasar-BARU
Alternatif untuk menjadi pengikut di pasar besar adalah menjadi pemimpin
pasar kecil, atau ceruk, seperti yang kami perkenalkan di Bab 8. Perusahaan kecil
biasanya menghindari bersaing dengan perusahaan besar dengan menargetkan
pasar kecil
sedikit atau tidak ada minat untuk perusahaan besar. Seiring waktu, pasar-pasar itu
bisa
kadang-kadang akhirnya cukup besar dalam hak mereka sendiri, seperti Huy Fong
Foods
telah menemukan. 51
Popchips mengadopsi program pemasaran pengantar yang mirip dengan
vitaminwater menggunakan selebriti seperti Katy Perry dan banyak produk
pengambilan sampel dengan konsumen.
Saus cabai sriracha memiliki
meningkatkan penjualannya secara organik
dengan sedikit dukungan pemasaran.
Sumber: © John Crowe / Alamy

SrirAchA APA SAJA David Tran memulai Huy Fong Foods

di Los Angeles
Chinatown pada 1980, menamai perusahaan itu setelah kapal barang
Taiwan yang membawanya ke Amerika Serikat sebagai ref
ugee dari Vietnam. Sebagian didasarkan pada bumbu yang dibuat di Si
Racha, Thailand, saus cabai panas Sriracha dikenal
sebagai “saus ayam jago” untuk ayam jago (tanda astrologi Tan) pada
botolnya yang diperas hijau. Unik
kombinasi paprika jalapeño yang bersumber secara lokal, cuka, gula,
garam, dan bawang putih menciptakan rasa yang kemasannya
pemasok berpikir akan terlalu pedas. Tran menolak untuk mengubah resep,
dengan mengatakan, “Saus pedas pasti panas. Jika tidak
suka panas, gunakan lebih sedikit. Kami tidak membuat mayones di sini. "
Untungnya, banyak konsumen setuju. Sriracha milik Huy Fong
saus dapat dibeli di Walmart dan dinikmati dalam hidangan di restoran
Applebee dan makanan jalanan di kota-kota besar.
Produk ini rasanya begitu enak sehingga NASA telah menyediakannya
untuk para astronot di ruang angkasa untuk membantu mencegah perasa
yang tumpul. Itu
belum pernah diiklankan, tidak memiliki halaman Facebook dan tidak ada
akun Twitter, dan pada satu titik belum memperbarui Web-nya
situs dalam bertahun-tahun. Karena popularitas Sriracha, Huy Fong telah
menjadi salah satu makanan AS yang tumbuh paling cepat
perusahaan. Keberhasilan telah menarik peniru, tetapi pendapatan
perusahaan terus tumbuh setidaknya 20 persen per tahun.
Perusahaan dengan pangsa rendah dari total pasar dapat menjadi sangat
menguntungkan melalui ceruk pintar. Mereka tahu
target pelanggan mereka sangat baik sehingga mereka dapat memenuhi kebutuhan
mereka lebih baik daripada perusahaan lain dengan menawarkan nilai tinggi, tetapi
mereka
juga dapat membebankan harga premium, mencapai biaya produksi yang lebih
rendah, dan membentuk budaya perusahaan yang kuat dan
penglihatan. 52 Yang lebih bagus mencapai margin tinggi, sedangkan pemasar
massal mencapai volume tinggi.
Paul Reed Smith mendirikan PRS Guitars untuk bersaing dengan rival besar
Fender dan Gibson dan memasok "itu
Stradivarius gitar. " Instrumen PRS dibangun dengan hati-hati dari kayu mahoni
yang dipilih dan maple berpola,
kiln dikeringkan dan diampelas lima kali, diikuti oleh delapan lapisan tipis.
Harganya dari $ 3.000 hingga
$ 60.000, tetapi dukungan dari musisi top seperti Carlos Santana dan distribusi
melalui dihormati
pengecer seperti Toko Musik Rudy di Manhattan telah membantu merek
membangun pijakan. 53

Halaman 15

AddReSSing ComPeTiTion and dRiving gRowTh | bab 12

369
Nichers memiliki tiga tugas: menciptakan relung, memperluas relung, dan
melindungi relung. Risikonya adalah niche tersebut
mungkin mengering atau diserang. Perusahaan kemudian terjebak dengan sumber
daya yang sangat khusus yang mungkin tidak memiliki
nilai penggunaan alternatif. Zippo telah berhasil mengatasi masalah ceruk pasar
yang menyusut dengan cepat. 54
ZiPPO Dengan merokok terus menurun, berbasis di Pennsylvania
Zippo Manufacturing menemukan pasar untuk ikon kuningan dan
kromnya
Korek api “tahan angin” menyusut dari 18 juta unit yang terjual pada
tahun 1998
menjadi 12 juta pada 2011. Dengan tulisan di dinding, perusahaan
memutuskan
untuk memperluas fokusnya untuk menjual "api," kehangatan, dan banyak
lagi, mengurangi
ketergantungannya pada produk-produk terkait tembakau hingga 50 persen
pendapatan pada 2010.
Meskipun upaya sebelumnya untuk melakukan diversifikasi ke tindakan
tape, pemegang kunci,
dan ikat pinggang pada 1960-an dan 1970-an berkurang pada 1990-an dan
Akhirnya dihentikan pada tahun 2007, Zippo nyaris mencapai tujuan
barunya. Itu
memperkenalkan korek serbaguna yang panjang dan ramping untuk lilin,
panggangan, dan api
tempat; meluncurkan Outdoors Line termasuk penghangat tangan dan api
start-
ers dijual melalui Dick's Sporting Goods, REI, dan True Value; dan
diakuisisi
WR Case & Sons Cutlery, pembuat pisau. Zippo bahkan telah
meluncurkan sebuah
ing line dan wewangian pria dan wanita sebagai cara untuk menjadi lebih
dari a
merek gaya hidup. Perusahaan masih menjual bagian korek api yang adil
dengan mempromosikan
desain baru serta favorit abadi seperti korek api dengan Elvis Presley
gambar dan logo Playboy. Sekarang mendapat 60 persen dari penjualan di
luar
Amerika Serikat, dengan Cina pasar asing terbesar di 10 persen dari
penjualan.
Karena relung dapat melemah, perusahaan harus terus menciptakan
yang baru. "Memo Pemasaran: Peran Spesialis Niche" menguraikan beberapa
pilihan. Perusahaan harus “berpegang teguh pada niching,” tetapi tidak harus
ke ceruknya. Itulah sebabnya multiple niching lebih disukai daripada single
niching. Dengan kekuatan di dua ceruk atau lebih, perusahaan meningkat
peluangnya untuk bertahan hidup.
Perusahaan yang memasuki pasar awalnya harus mengarah pada ceruk
dari seluruh pasar. Industri ponsel sudah berpengalaman
pertumbuhan fenomenal tetapi sekarang menghadapi persaingan ketat sebagai
jumlah calon pengguna baru berkurang.
Gitar PRS telah menemukan a
niche dengan hati-hati-
dibuat, gitar high-end
didambakan oleh musisi top.
Sumber: Atas perkenan Paul Reed Smith Guitars dan Mark Quigley
Zippo telah memperluas penawaran produknya di luar pemantik untuk menjual "nyala"
dan lainnya.
Sumber: Perusahaan Manufaktur Zippo

Halaman 16
370

BAGIAN 4 | Membangun BRAndS KUAT

Pemasaran Siklus Hidup
Produk
Strategi
Posisi dan strategi diferensiasi perusahaan harus berubah ketika produk, pasar, dan
kompetitornya berubah
selama siklus hidup produk (PLC). Mengatakan produk memiliki siklus hidup
adalah dengan menegaskan empat hal:
1. Produk memiliki usia yang terbatas.
2. Penjualan produk melewati tahapan yang berbeda, masing-masing memberikan
tantangan, peluang, dan masalah yang berbeda kepada penjual.
3. Keuntungan naik dan turun pada berbagai tahap siklus hidup produk.
4. Produk memerlukan strategi pemasaran, keuangan, manufaktur, pembelian, dan
sumber daya manusia yang berbeda di Indonesia
setiap tahap siklus hidup.
HIDUP SIKLUS HIDUP
Sebagian besar siklus hidup produk digambarkan sebagai kurva berbentuk lonceng,
biasanya dibagi menjadi empat tahap: pengantar,
pertumbuhan, kematangan, dan penurunan 55 (lihat Gambar 12.5).
1. Pendahuluan — Masa pertumbuhan penjualan yang lambat karena produk
diperkenalkan di pasar. Untung tidak ada
tenda karena mahalnya biaya pengenalan produk.
2. Pertumbuhan — Periode penerimaan pasar yang cepat dan peningkatan laba
yang substansial.
3. Kedewasaan — Penurunan pertumbuhan penjualan karena produk telah diterima
oleh sebagian besar potensi
pembeli. Keuntungan stabil atau menurun karena meningkatnya persaingan.
4. Penurunan —Penjualan menunjukkan arus turun dan keuntungan terkikis.
Kita dapat menggunakan konsep PLC untuk menganalisis kategori produk
(minuman keras), bentuk produk (minuman keras putih), suatu produk
(vodka), atau merek (Absolut). Tidak semua produk memiliki PLC berbentuk
lonceng. 56 Tiga pola alternatif yang umum adalah
ditunjukkan pada Gambar 12.6.
Gagasan kunci dalam nichemanship yang berhasil adalah spesialisasi. Berikut adalah
beberapa peran niche yang mungkin:
•
Spesialis pengguna akhir. Perusahaan ini berspesialisasi dalam satu jenis pengguna akhir.
Misalnya, reseller nilai tambah (VAR) menyesuaikan perangkat keras komputer
dan perangkat lunak untuk segmen pelanggan tertentu dan mendapatkan harga premium
dalam proses tersebut.
•
Spesialis tingkat vertikal. Perusahaan mengkhususkan diri pada tingkat vertikal dari rantai
nilai distribusi produksi. Perusahaan tembaga dapat berkonsentrasi pada produksi
tembaga mentah, komponen tembaga, atau produk tembaga jadi.
•
Spesialis ukuran pelanggan. Perusahaan berkonsentrasi pada pelanggan kecil, menengah,
atau besar. Banyak relung melayani pelanggan kecil yang diabaikan oleh
jurusan.
•
Spesialis pelanggan khusus. Perusahaan membatasi penjualannya ke satu atau beberapa
pelanggan. Banyak perusahaan menjual seluruh output mereka ke satu perusahaan, seperti
Walmart
atau General Motor.
•
Spesialis geografis. Perusahaan hanya menjual di wilayah, wilayah, atau wilayah tertentu
di dunia.
•
Spesialis produk atau lini produk. Perusahaan hanya membawa atau memproduksi satu
lini produk atau produk. Pabrikan hanya dapat memproduksi lensa untuk mikro
lingkup. Pengecer hanya dapat membawa ikatan.
•
Spesialis fitur produk. Perusahaan mengkhususkan diri dalam memproduksi jenis produk
atau fitur produk tertentu.
•
Spesialis bengkel kerja. Perusahaan menyesuaikan produknya untuk pelanggan individu.
•
Spesialis harga berkualitas. Perusahaan beroperasi di ujung pasar yang berkualitas rendah
atau tinggi. Laboratorium McIntosh hanya membuat audio mewah berkinerja tinggi
sistem — produk audio buatan tangannya menarik bagi audiophiles di mana saja.
•
Spesialis layanan. Perusahaan menawarkan satu atau lebih layanan yang tidak tersedia
dari perusahaan lain. Bank mungkin menerima permintaan pinjaman melalui telepon dan
menyerahkan langsung
uang kepada pelanggan.
•
Spesialis saluran. Perusahaan mengkhususkan diri dalam melayani hanya satu saluran
distribusi. Misalnya saja perusahaan minuman bersoda membuat yang berukuran sangat
besar
melayani hanya tersedia di pompa bensin.
Peran Spesialis Ceruk
pemasaran
memo
Halaman 17

AddReSSing ComPeTiTion and dRiving gRowTh | bab 12

371
Gambar 12.6 (a) menunjukkan pola kematangan-pertumbuhan-kemerosotan ,
karakteristik peralatan dapur kecil seperti roti
pembuat dan oven pemanggang roti. Penjualan tumbuh dengan cepat ketika produk
pertama kali diperkenalkan dan kemudian jatuh ke tingkat "membatu"
ditopang oleh pengadopsi akhir yang membeli produk untuk pertama kalinya dan
pengadopsi awal menggantinya.
Pola siklus-daur ulang pada Gambar 12.6 (b) sering menggambarkan penjualan
obat baru. Perusahaan farmasi
secara agresif mempromosikan obat barunya, menghasilkan siklus pertama.
Kemudian, penjualan mulai menurun, dan promosi lainnya
push menghasilkan siklus kedua (biasanya berkekuatan dan durasi lebih kecil). 57
Pola umum lainnya adalah PLC bergigi pada Gambar 12.6 (c). Di sini, penjualan
melewati suksesi kehidupan
siklus berdasarkan penemuan karakteristik, penggunaan, atau pengguna produk
baru. Penjualan nilon menunjukkan skala klasik.
pola loped karena banyaknya kegunaan baru — parasut, kaus kaki, kemeja, karpet,
layar kapal, ban mobil—
ditemukan seiring waktu. 58
STYle, FaShIon, dan FAD SIKLUS HIDUP
Kita perlu membedakan tiga kategori khusus dari siklus hidup produk: gaya, mode,
dan mode (Gambar 12.7).
Sebuah gaya adalah mode dasar dan khas dari ekspresi muncul dalam bidang
usaha manusia. Rumah bisa
kolonial, peternakan, atau Cape Cod; pakaian formal, bisnis santai, atau sporty;
seni itu realistis, surealistik, atau abstrak.
Sebuah gaya dapat bertahan selama beberapa generasi dan keluar masuk mode.
Sebuah busana adalah gaya yang diterima saat ini atau populer dalam
bidang yang diberikan. Fashions melewati empat tahap: kekhasan, emulasi, mode
massa, dan penurunan. 59
Panjang siklus mode sulit diprediksi. Satu pandangan adalah bahwa mode berakhir
karena mereka mewakili sebuah perusahaan.
mise, dan konsumen mulai mencari atribut yang hilang. 60 Misalnya, ketika mobil
menjadi lebih kecil, mereka
menjadi kurang nyaman, dan kemudian semakin banyak pembeli mulai
menginginkan mobil yang lebih besar. Penjelasan lain adalah
bahwa terlalu banyak konsumen mengadopsi mode, mengecilkan hati orang lain.
Yang lain lagi adalah panjangnya siklus fashion
tergantung pada apakah fashion memenuhi kebutuhan asli, konsisten dengan tren
lain, memenuhi norma sosial dan
nilai-nilai, dan tetap dalam batas-batas teknologi saat berkembang. 61
Mode adalah mode yang datang cepat ke tampilan publik, diadopsi dengan penuh
semangat, puncak awal, dan penurunan yang sangat cepat.
Siklus penerimaan mereka pendek, dan mereka cenderung hanya menarik pengikut
terbatas untuk mencari kegembiraan atau keinginan
Keuntungan
Penjualan
Penjualan dan Keuntungan ($)
Waktu
pengantar
Pertumbuhan
Kematangan
Menurun
(a) Pola Pertumbuhan-Kemerosotan-Kematangan
(b) Pola Siklus-Daur Ulang
(c) Pola Bergigi
Volume penjualan
Volume penjualan
Volume penjualan
Waktu
Waktu
Waktu
Utama
siklus
Daur ulang
| Gambar 12.6 |
Pola Siklus Hidup Produk Umum
| Gbr. 12.5 |
Penjualan dan Keuntungan
Siklus hidup
Halaman 18
372

BAGIAN 4 | Membangun BRAndS KUAT

untuk membedakan diri dari orang lain. Sepatu roda Heelys sangat disukai anak-
anak — untuk sementara waktu. Penjualan menurun
menghasilkan penjualan kepada perusahaan ekuitas swasta untuk sebagian kecil
dari nilai perusahaan pada IPO-nya. 62
Mode menurun karena mereka biasanya tidak memenuhi kebutuhan yang kuat.
Pemenang pemasaran adalah mereka yang mengenali
mode lebih awal dan memanfaatkannya menjadi produk dengan daya tahan, seperti
yang telah dilakukan Crocs. 63
crOcS Crocs 'bakiak plastik atau “sepatu perahu” —warna, nyaman,
cocok untuk musim panas — berhasil
segera setelah perkenalan mereka di Boulder, CO, pada tahun 2002. IPO
perusahaan tahun 2006 adalah yang terbesar di alas kaki AS, meningkat
$ 208 juta. Sahamnya memuncak setahun kemudian ketika penjualan
Crocs mencapai $ 847 juta. Tetapi resesi dan konsumen
kelelahan dengan merek adalah whammy ganda yang menyebabkan
penurunan tajam dalam penjualan dan mendorong harga saham turun
menjadi
hanya $ 1 dalam apa CFO sekarang menyebutnya "pengalaman hampir
mati." Pada 2011, bagaimanapun, Crocs telah pulih dengan lebih dari
Pendapatan $ 1 miliar dan sasaran pertumbuhan 15 persen hingga 20
persen. Apa yang terjadi? Perusahaan telah melakukan diversifikasi
lebih dari 300 gaya sepatu bot gaya, nyaman, sepatu, sepatu kets, dan
sepatu lain yang membantu mengurangi ketergantungannya
bakiak hingga kurang dari 50 persen penjualan. Ini juga mengadopsi
pendekatan distribusi multichannel untuk menjual grosir melalui ritel-
mereka seperti Barang Olahraga Kohl dan Dick (60 persen bisnis), serta
langsung online (10 persen) dan melalui lebih banyak
dari 500 toko ritelnya sendiri (30 persen). Penjualan internasional sekarang
menghasilkan lebih dari setengah penjualannya, termasuk dalam keadaan
darurat.
pemasaran dan pasar kelas menengah yang berkembang di Asia dan
Amerika Latin.
Waktu
Waktu
Waktu
Gaya
Mode
Mode
Penjualan
Penjualan
Penjualan
| Gambar 12.7 |
Gaya, Mode,
dan Fad Life
Siklus
Dengan penjualan memudar dengan cepat,
Crocs berbalik
keberuntungan dengan memperluas
lini produknya,
mengadopsi multichannel
pendekatan distribusi,
dan memanfaatkan global
pasar.
Sumber: © Per Andersen / Alamy

Halaman 19

AddReSSing ComPeTiTion and dRiving gRowTh | bab 12

373

STRATEGI MarketInG: IntroduCtIon

StaGe
dan advokasi pIoneer
Karena butuh waktu untuk meluncurkan produk baru, menyelesaikan masalah
teknis, mengisi saluran pipa dealer, dan mendapatkan keuntungan
penerimaan konsumen, pertumbuhan penjualan cenderung lambat pada tahap
pengenalan. Keuntungan negatif atau rendah, dan menguntungkan
pengeluaran motif berada pada rasio tertinggi terhadap penjualan karena kebutuhan
untuk (1) menginformasikan konsumen potensial,
(2) menginduksi percobaan produk, dan (3) distribusi aman di outlet ritel. 64 Harga
cenderung lebih tinggi karena biayanya
tinggi, dan perusahaan berfokus pada pembeli yang paling siap untuk membeli.
Pertimbangkan tantangan yang dihadapi Zipcar dalam mencoba
memantapkan dirinya di pasar penyewaan mobil per jam. 65
ZiPcAr Berbagi mobil dimulai di Eropa sebagai sarana untuk
melayani mereka yang sering menggunakan transportasi umum tetapi
masih membutuhkan mobil beberapa kali sebulan. Di Amerika Serikat,
daya tarik Zipcar, pemimpin pasar dan pelopor dalam berbagi mobil
ing, baik lingkungan maupun ekonomi. Dengan biaya keanggotaan $ 50
dan tarif total kurang dari $ 100 sehari—
termasuk gas, asuransi, dan parkir — keluarga biasa dapat menghemat $
3.000 hingga $ 4.000 setahun dengan mengganti penggunaan Zipcar untuk
kepemilikan mobil. Perusahaan memperkirakan bahwa setiap mobil yang
ditambahkan itu menyimpan hingga 20 mobil pribadi di luar jalan.
Menargetkan kota-kota besar dan
kampus perguruan tinggi, menawarkan berbagai macam kendaraan, dan
menghadapi sedikit kompetisi, itu tumbuh sekitar 30 persen per tahun
untuk
jumlah tahun. Pemimpin rental, Hertz memutuskan untuk memasuki bisnis
penyewaan mobil setiap jam pada tahun 2012, namun melengkapi
keseluruhannya
375.000 kendaraan armada AS dengan perangkat yang memungkinkan
pelanggan menggunakan komputer atau ponsel pintar untuk memesan dan
membuka kunci sewa
mobil. Tidak seperti Zipcar, Hertz menawarkan penyewaan satu arah dan
tidak memungut biaya keanggotaan atau biaya tahunan. Dengan Enterprise
juga
Di pasar dalam negeri, Zipcar mengarahkan perhatiannya ke luar negeri,
dengan berkonsentrasi pada Inggris dan Spanyol. Membutuhkan
sumber daya untuk memanfaatkan peluang global, pada Januari 2013 itu
setuju untuk diakuisisi oleh Avis Budget, nomor dua
perusahaan rental mobil.
Perusahaan yang berencana untuk memperkenalkan produk baru harus
memutuskan kapan melakukannya. Menjadi yang pertama bisa menjadi hadiah-
tetapi berisiko dan mahal. Masuk nanti adalah masuk akal jika perusahaan dapat
menghadirkan teknologi, kualitas, atau
kekuatan merek untuk menciptakan keunggulan pasar. Kami selanjutnya
mempertimbangkan beberapa pro dan kontra sebagai pelopor dalam
pasar baru.
KEUNGGULAN PELAJARAN Studi menunjukkan bahwa pelopor pasar
dapat memperoleh keuntungan besar. 66 Campbell,
Coca-Cola, Hallmark, dan Amazon.com mengembangkan dominasi pasar yang
berkelanjutan. Sembilan belas dari 25 pemimpin pasar
pada tahun 1923 masih menjadi pemimpin pasar 60 tahun kemudian. 67 Dalam
sampel bisnis barang industri, 66 persen dari
perintis bertahan setidaknya 10 tahun versus 48 persen dari pengikut awal. 68
Zipcar memelopori
pasar sewa mobil setiap jam
di AS tetapi
persaingan ketat
dari mobil mapan
perusahaan rental.
Sumber: © ZUMA Press, Inc./Alamy

Halaman 20
374

BAGIAN 4 | Membangun BRAndS KUAT

Apa sumber keunggulan perintis? "Wawasan Pemasaran: Memahami Double
Jeopardy"
menggambarkan satu cara pemimpin pasar dapat memperoleh manfaat dari
loyalitas karena ukurannya. Pengguna awal akan memanggil pelopor
nama merek jika produk memuaskan mereka. Merek perintis juga menetapkan
atribut kelas produk
harus memiliki. 69 Biasanya bertujuan di tengah pasar dan dengan demikian
menangkap lebih banyak pengguna. Inersia pelanggan juga
memainkan peran, dan ada keuntungan produsen: skala ekonomi, kepemimpinan
teknologi, paten, kepemilikan
aset langka, dan kemampuan untuk mendirikan penghalang lain untuk masuk.
Perintis dapat menghabiskan uang pemasaran lebih efektif
dan nikmati tingkat pembelian berulang yang lebih tinggi. Seorang perintis yang
waspada dapat memimpin tanpa batas.
MENDAPATKAN DRAWBACKS Namun keunggulan perintis tidak bisa
dihindari. 70 Bowmar (kalkulator tangan),
Apple Newton (asisten digital pribadi), Netscape (browser Web), Reynolds
(pulpen), dan Osborne
(komputer jinjing) adalah pelopor pasar yang diambil alih oleh pendatang
kemudian. Penggerak pertama juga harus diperhatikan
"Keuntungan penggerak kedua."
Steven Schnaars mempelajari 28 industri di mana peniru melampaui inovator. 71
Dia menemukan beberapa
beberapa perintis yang gagal, termasuk produk-produk baru yang terlalu kasar,
tidak diposisikan dengan benar, atau
muncul sebelum ada permintaan kuat; biaya pengembangan produk yang
menghabiskan sumber daya inovator;
kurangnya sumber daya untuk bersaing dengan memasuki perusahaan besar; dan
ketidakmampuan manajerial atau keluhan yang tidak sehat
kota. Peniru yang berhasil berkembang dengan menawarkan harga yang lebih
rendah, terus meningkatkan produk, atau menggunakan brute
kekuatan pasar untuk menyalip perintis.
Peter Golder dan Gerald Tellis meningkatkan keraguan tentang keunggulan
perintis. 72 Mereka membedakan
seorang penemu, pertama yang mengembangkan paten dalam kategori produk
baru, pelopor produk, pertama yang mengembangkan suatu kerja
model, dan pelopor pasar, pertama yang menjual dalam kategori produk baru.
Termasuk pionir yang tidak bertahan hidup di
sampel, mereka menyimpulkan bahwa meskipun perintis mungkin masih memiliki
keuntungan, lebih banyak perintis pasar gagal daripada sebelumnya
dilaporkan, dan lebih banyak pemimpin pasar awal (meskipun bukan perintis)
berhasil. Belakangan, para pionir pasar menyalip
selama bertahun-tahun termasuk Matsushita lebih dari Sony di VCR, GE lebih dari
EMI di peralatan pemindaian CAT, dan Google berakhir
Yahoo! dalam pencarian.
Penelitian lanjutan oleh Golder dan rekan-rekannya tentang 625 pemimpin merek
dalam 125 kategori dari tahun 1921 hingga 2010
memberikan wawasan lebih lanjut: 73
•
Merek-merek terkemuka lebih cenderung bertahan selama perlambatan ekonomi
dan ketika inflasi tinggi dan kurang
kemungkinan akan bertahan selama ekspansi ekonomi dan ketika inflasi rendah.
•
Setengah dari merek-merek terkemuka dalam sampel kehilangan kepemimpinan
mereka setelah menjadi pemimpin selama periode mulai dari 12 hingga
39 tahun.

Memahami Double Jeopardy

Double jeopardy adalah generalisasi empiris yang berakar pada banyak
orang
daerah tetapi dipopulerkan dalam pemasaran oleh Andrew akademik
Inggris
Ehrenberg. Itu bermuara pada kenyataan bahwa merek kecil-saham adalah
hukuman
dua kali — ia memiliki lebih sedikit pembeli daripada merek dengan
saham besar, dan mereka membeli
jarang. Akibatnya, sebagian besar pangsa pasar merek adalah
dijelaskan oleh penetrasi pasar dan ukuran basis pelanggannya,
bukan oleh pembelian berulang pelanggan.
Tersirat dalam prinsip bahaya ganda adalah asumsi itu
merek dapat diganti dan memiliki segmen sasaran yang sama. Ada di
Bahkan, paling sering diamati dengan merek dibedakan lemah
menargetkan
kelompok orang yang sama. Pengecualian adalah merek ceruk yang sangat
berbeda
yang berkembang di saham kecil dan loyalitas tinggi dan merek musiman
itu
menawarkan nilai unik dan penghitungan pembelian kluster dalam waktu
singkat.
Salah satu implikasi yang ditarik oleh para pendukung bahaya ganda
adalah itu
pemasar yang mencari pertumbuhan harus fokus pada peningkatan ukuran
basis pelanggan bukan pada memperdalam kesetiaan adat yang ada
ers. Mereka melihat upaya PR, rencana distribusi, dan segala cara untuk
meningkat
paparan merek, keakraban, dan ketersediaan sebagai lebih penting
daripada
iklan persuasif kepada pengalih sasaran atau upaya CRM untuk
menghargai loyal
pelanggan.
Kritik terhadap pertanyaan bahaya ganda, bagaimana bisa dihindarkan dan
dilihatnya
implikasi lain bagi pemasar. Misalnya, mereka melihat baru atau
merek yang sudah mapan dengan posisi atau pesan baru yang dibedakan
cukup untuk menghindari hasil prediksi bahaya ganda.
Sumber: John Scriven dan Gerald Goodhardt, "The Ehrenberg Legacy," Journal
Penelitian Periklanan , Juni 2012, hlm. 198–202; Byron Sharp, How Brands
Tumbuh: Apa yang Tidak Diketahui Pemasar (Melbourne, Australia: Oxford University Press,
2010); Nigel Hollis, "The Jeopardy in Double Jeopardy ," www.millwardbrown.com ,
2 September 2009; Andrew Ehrenberg dan Gerald Goodhardt, “Jeopardy Ganda
Revisited, Again, ” Marketing Research , 2002. Lihat juga Andrew Ehrenberg:
A Tribute (1926–2010), Bagian Khusus, Jurnal Penelitian Periklanan 52
(Juni 2012).

pemasaran
wawasan
Halaman 21

AddReSSing ComPeTiTion and dRiving gRowTh | bab 12

375
•
Tingkat kegigihan kepemimpinan merek telah jauh lebih rendah di era baru
daripada di
era sebelumnya (misalnya, lebih dari 30 tahun yang lalu).
•
Sekali kepemimpinan merek telah hilang, jarang diperoleh kembali.
•
Kategori dengan persistensi kepemimpinan merek di atas rata-rata adalah makanan
dan perlengkapan rumah tangga;
mereka yang memiliki tarif di bawah rata-rata adalah barang tahan lama dan
pakaian.
MENDAPATKAN KEUNGGULAN PELATIH Tellis dan Golder juga
mengidentifikasi lima faktor
menopang kepemimpinan pasar jangka panjang: visi pasar massal, ketekunan,
tanpa henti
inovasi, komitmen finansial, dan leverage aset. 74 Penelitian lain telah menyoroti
peran
inovasi produk asli. 75 Ketika seorang perintis memulai pasar dengan produk yang
benar-benar baru, seperti
Segway Human Transporter, bertahan hidup bisa sangat menantang. Untuk
inovator tambahan, seperti
MP3 player dengan kemampuan video, tingkat kelangsungan hidup jauh lebih
tinggi.
Mempercepat inovasi sangat penting dalam era memperpendek siklus hidup
produk. Menjadi awal telah
terbukti membayar. Satu studi menemukan bahwa produk debutnya terlambat
enam bulan tetapi sesuai anggaran
rata-rata laba 33 persen lebih sedikit dalam lima tahun pertama mereka; produk
yang keluar tepat waktu tetapi
50 persen dari anggaran mengorbankan hanya 4 persen dari potensi keuntungan. 76
Perusahaan tidak boleh mencoba bergerak terlalu cepat; mereka harus hati-hati
merancang dan mengeksekusi
pemasaran peluncuran produk mereka. General Motors mengeluarkan Malibu yang
baru dirancangnya
untuk mengimbangi pesaing menengah Honda, Nissan, dan Ford. Ketika semua
versi berbeda
tidak siap untuk produksi saat diluncurkan, momentum merek macet. 77 Satu studi
menemukan Internet
perusahaan yang menyadari manfaat dari bergerak cepat (1) adalah penggerak
pertama di pasar besar, (2) didirikan
hambatan masuk terhadap pesaing, dan (3) secara langsung mengendalikan
elemen-elemen penting yang diperlukan untuk memulai a
perusahaan. 78
Pelopor harus memvisualisasikan pasar produk yang bisa dimasuki, tahu bahwa itu
tidak bisa masuk semuanya
sekali. Misalkan analisis segmentasi pasar mengungkapkan segmen yang
ditunjukkan pada Gambar 12.8. Pelopor harus
menganalisis potensi keuntungan masing-masing secara tunggal dan bersama-sama
dan memutuskan jalur ekspansi pasar. Jadi, itu
pelopor dalam Gambar 12.8 berencana pertama untuk memasuki pasar produk P 1
M 1 , kemudian pindah ke pasar kedua ( P 1 M 2 ), kemudian
Kejutkan persaingan dengan mengembangkan produk kedua untuk pasar kedua ( P
2 M 2 ), kemudian ambil yang kedua
produk kembali ke pasar pertama ( P 2 M 1 ), kemudian meluncurkan produk ketiga
untuk pasar pertama ( P 3 M 1 ). Jika game ini
rencana berhasil, perusahaan perintis akan memiliki bagian yang baik dari dua
segmen pertama, melayani masing-masing dengan dua atau tiga
produk.
STRATEGI MarketInG: Pertumbuhan
StaGe
Tahap pertumbuhan ditandai dengan kenaikan penjualan yang cepat. Pengadopsi
awal seperti produk, dan konsumen tambahan
mulailah membelinya. Pesaing baru masuk, tertarik oleh peluang. Mereka
memperkenalkan fitur produk baru dan
perluas distribusi. Harga stabil atau sedikit turun, tergantung seberapa cepat
permintaan meningkat.
Perusahaan mempertahankan pengeluaran pemasaran atau meningkatkannya
sedikit untuk memenuhi persaingan dan terus melakukannya
mendidik pasar. Penjualan naik jauh lebih cepat daripada pengeluaran pemasaran,
menyebabkan penurunan sambutan di
rasio pemasaran-ke-penjualan. Keuntungan meningkat karena biaya pemasaran
tersebar pada volume yang lebih besar, dan unit manufaktur
biaya jatuh lebih cepat daripada penurunan harga, karena efek pembelajaran
produsen. Perusahaan harus memperhatikan perubahan ke
laju pertumbuhan yang melambat untuk mempersiapkan strategi baru.
Untuk mempertahankan pertumbuhan pangsa pasar yang cepat sekarang,
perusahaan:
•
meningkatkan kualitas produk dan menambahkan fitur baru dan peningkatan gaya.
•
menambahkan model-model baru dan produk pematul (dari berbagai ukuran, rasa,
dan sebagainya) untuk melindungi produk utama.
•
memasuki segmen pasar baru.
•
meningkatkan jangkauan distribusinya dan memasuki saluran distribusi baru.
•
bergeser dari kesadaran dan komunikasi percobaan ke preferensi dan komunikasi
loyalitas.
•
menurunkan harga untuk menarik lapisan pembeli sensitif harga berikutnya.
Dengan mengeluarkan uang untuk peningkatan produk, promosi, dan distribusi,
perusahaan dapat menangkap yang dominan
posisi. Ini memperdagangkan keuntungan maksimum saat ini untuk pangsa pasar
yang tinggi dan harapan akan keuntungan yang lebih besar lagi di
tahap selanjutnya.
Mempertahankan keunggulan kompetitif dalam menghadapi banyak kemungkinan
perubahan pasar bisa menjadi tantangan tetapi tidak
mustahil, sebagaimana dibuktikan oleh beberapa pemimpin pasar lama yang
disebutkan di atas. Menemukan cara baru untuk secara konsisten
M1
M2
M3
P3
P2
P1
2
3
4
5
1
| Gbr. 12.8 |
Produk Jangka Panjang
Ekspansi Pasar
Strategi ( P i = produk
saya; M j = pasar j)
Halaman 22
376

BAGIAN 4 | Membangun BRAndS KUAT

meningkatkan kepuasan pelanggan bisa sangat membantu. Brambles, pemasok
logistik Australia terkemuka, mendesain plastik
sampah untuk pelanggan grosir yang bisa diisi di ladang petani dan ditempatkan
langsung di rak toko, menyimpan
akan menimbulkan biaya tenaga kerja yang signifikan dalam proses tersebut. 79
STRATEGI MarketInG: MaturItY StaGe
Pada titik tertentu, tingkat pertumbuhan penjualan akan melambat, dan produk
akan memasuki tahap kematangan yang relatif. Paling
produk berada pada tahap siklus hidup ini, yang biasanya berlangsung lebih lama
dari yang sebelumnya.
Tahap kematangan dibagi menjadi tiga fase: pertumbuhan, kematangan stabil, dan
membusuk. Pertama, pertumbuhan penjualan
mulai melambat. Tidak ada saluran distribusi baru untuk diisi. Kekuatan kompetitif
baru muncul. Di fase kedua,
penjualan per kapita merata karena kejenuhan pasar. Sebagian besar konsumen
potensial telah mencoba produk, dan masa depan
penjualan tergantung pada pertumbuhan populasi dan permintaan penggantian.
Pada fase ketiga, kematangan yang membusuk, mutlak
tingkat penjualan mulai menurun, dan pelanggan mulai beralih ke produk lain.
Fase ketiga ini merupakan tantangan terbesar. Perlambatan penjualan menciptakan
kelebihan kapasitas dalam industri,
yang mengintensifkan persaingan. Pesaing yang lebih lemah menarik diri.
Beberapa raksasa mendominasi — mungkin kualitas
pemimpin, pemimpin layanan, dan pemimpin biaya — dan mereka mendapat
untung terutama melalui volume tinggi dan biaya lebih rendah.
Di sekelilingnya terdapat banyak relung pasar, termasuk spesialis pasar, spesialis
produk, dan
menyesuaikan perusahaan.
Pertanyaannya adalah apakah akan berjuang untuk menjadi salah satu dari tiga
besar dan meraih keuntungan melalui volume tinggi dan
biaya rendah atau untuk mengejar strategi pemasaran dan keuntungan melalui
volume rendah dan margin tinggi. Terkadang pasar
akan dibagi menjadi segmen-segmen rendah dan kelas atas, dan pangsa pasar
perusahaan-perusahaan di tengah akan terus terkikis. Ini dia
bagaimana produsen alat Swedia Electrolux telah mengatasi situasi ini. 80
eLectrOLUX AB Pada tahun 2002, produsen Swedia Electrolux
menghadapi alat polarisasi cepat
pasar. Perusahaan-perusahaan Asia berbiaya rendah seperti Haier, LG, dan
Samsung menerapkan tekanan harga yang menurun, sementara
pesaing premium seperti Bosch, Sub-Zero, dan Viking tumbuh dengan
mengorbankan merek-merek kelas menengah.
CEO Electrolux pada saat itu, Hans Stråberg, memutuskan untuk
melarikan diri dari tengah dengan memikirkan kembali keinginan dan
kebutuhan pelanggan. Dia
segmen pasar sesuai dengan gaya hidup dan pola pembelian sekitar 20
jenis konsumen untuk membantu
menargetkan dan memposisikan portofolio merek perusahaan yang luas,
termasuk Electrolux serta lemari es Frigidaire,
Oven AEG, dan mesin kopi Zanussi. Electrolux sekarang berhasil
memasarkan oven uapnya ke con berorientasi kesehatan
sumers, misalnya, dan mesin pencuci piring yang ringkas, awalnya untuk
dapur kecil, ke segmen konsumen yang lebih luas itu
mencuci piring lebih sering. Bagi perusahaan yang terjebak di tengah pasar
yang matang, Stråberg menawarkan saran ini: “Mulailah dengan
konsumen dan memahami apa kebutuhan laten mereka dan masalah apa
yang mereka alami ... kemudian menyatukan teka-teki
diri Anda untuk menemukan apa yang benar-benar orang inginkan. Henry
Ford seharusnya berkata, 'Jika saya bertanya kepada orang-orang apa
mereka
sangat ingin, aku akan membuat kuda lebih cepat atau sesuatu seperti itu.
Anda perlu mencari tahu apa yang sebenarnya diinginkan orang,
meskipun mereka tidak bisa mengungkapkannya. " Di bawah CEO baru
Keith McLoughlin, Electrolux berkonsentrasi pada ujung atas aplikasi
pasar ace, menjual rentang tingkat profesional ke segmen konsumen ultra
mewah. Dengan distribusi dan pasar lokal
hadir di lebih dari 150 negara, perusahaan ini berada dalam posisi yang
baik untuk pertumbuhan global, terutama di pasar negara berkembang.
Beberapa perusahaan meninggalkan produk yang lebih lemah untuk berkonsentrasi
pada yang baru dan lebih menguntungkan. Namun mereka mungkin
mengabaikan potensi tinggi yang dimiliki banyak pasar matang dan produk lama.
Industri secara luas dianggap
dewasa — mobil, sepeda motor, televisi, jam tangan, kamera — dibuktikan
sebaliknya oleh perusahaan Jepang, yang menemukan
cara untuk menawarkan nilai baru kepada pelanggan. Tiga cara untuk mengubah
arah merek adalah pasar, produk, dan pasar.
modifikasi program.
MODIFIKASI PASAR Suatu perusahaan mungkin mencoba memperluas
pasar untuk merek yang sudah matang dengan bekerja sama
dua faktor yang membentuk volume penjualan, jumlah pengguna merek dan
tingkat penggunaan per pelanggan, seperti pada Tabel 12.1, tetapi
pesaing mungkin cocok dengan strategi ini.
MODIFIKASI PRODUK Manajer juga mencoba merangsang penjualan
dengan meningkatkan kualitas, fitur, atau gaya.
Peningkatan kualitas meningkatkan kinerja fungsional dengan meluncurkan
produk "baru dan lebih baik". Fitur

Halaman 23

AddReSSing ComPeTiTion and dRiving gRowTh | bab 12

377
peningkatan menambah ukuran, berat, bahan, suplemen, dan aksesori yang
memperluas kinerja produk,
keserbagunaan, keamanan, atau kenyamanan. Peningkatan gaya meningkatkan
daya tarik estetika produk.
Setiap perbaikan ini dapat menarik perhatian konsumen. Dalam fotografi digital
yang sangat kompetitif
luar angkasa, Shutterfly telah meningkatkan pendapatan hingga $ 600 juta dalam
penjualan tahunan dengan mengonversi gambar digital pelanggan menjadi tan-
item yang dapat dimakan: buku foto, kalender, kartu ucapan, undangan pernikahan,
decals dinding, dan banyak lagi. 81
Industri kertas juga menghadapi tantangan era digital. Selama beberapa konsumen
lebih suka
baca, simpan, atau bagikan dokumen cetak, industri mengakuinya juga harus
ramah lingkungan
solusi mungkin. Pemasok telah bekerja untuk mengembangkan rantai pasokan
yang lebih ramah lingkungan dari benih
lings dan reboisasi, mengadopsi produksi pulp dan kertas yang lebih hijau,
mendaur ulang, dan mengurangi jejak karbon mereka. 82
Upaya semacam itu sangat penting untuk keberhasilan dan bahkan kelangsungan
hidup. Karena meningkatnya e-mail, pembayaran tagihan online, dan lainnya
perkembangan digital, pembuat amplop terkemuka Nasional Envelope menyatakan
Bab 11 kebangkrutan dua kali dari
2011 hingga 2013 sebagai akibat dari berkurangnya penjualan, sementara pemasok
meteran terkemuka Pitney Bowes memperluas digitalnya
operasi. 83
MODIFIKASI PROGRAM PEMASARAN Akhirnya, manajer merek
mungkin juga mencoba merangsang penjualan
memodifikasi elemen non-produk — harga, distribusi, dan komunikasi khususnya
— seperti yang akan kita ulas
bab-bab selanjutnya. Mereka harus menilai kemungkinan keberhasilan dari setiap
perubahan dalam hal efeknya pada yang baru dan yang sudah ada
pelanggan.
STRATEGI MarketInG: deClIne StaGe
Penurunan penjualan karena sejumlah alasan, termasuk kemajuan teknologi,
pergeseran selera konsumen, dan meningkat
kompetisi dalam dan luar negeri. Semua dapat menyebabkan kelebihan kapasitas,
peningkatan pemotongan harga, dan erosi laba. Itu
penurunan mungkin lambat, seperti untuk mesin jahit dan surat kabar, atau cepat,
seperti untuk 5,25 floppy disk dan delapan
lacak kartrid. Penjualan bisa turun ke nol atau membatu di level rendah. Perubahan
struktural ini berbeda dengan
semacam penurunan jangka pendek sebagai akibat dari krisis pemasaran. “Memo
Pemasaran: Mengelola Pemasaran
Crisis ”menjelaskan strategi untuk merek dalam masalah sementara.
Ketika penjualan dan laba menurun, beberapa perusahaan menarik diri. Yang
tersisa dapat mengurangi jumlah produk mereka
menawarkan, keluar dari segmen yang lebih kecil dan saluran perdagangan yang
lebih lemah, memotong anggaran pemasaran, dan mengurangi harga lebih lanjut.
Kecuali ada alasan kuat untuk retensi, membawa produk yang lemah sering kali
sangat mahal. Encyclopædia Britannica
menghentikan produksi set terikat ikon ensiklopedia setelah konsumen merasa
mereka bisa mendapatkan konten yang memadai
di tempat lain dengan harga lebih murah atau lebih murah. Perusahaan rebound
dengan fokus pada pasar pendidikan online. Menghargai
TABEL 12.1 Cara Alternatif untuk Meningkatkan Volume
Penjualan
Perbanyak Jumlah Pengguna
Tingkatkan Tingkat Penggunaan di antara Pengguna
• Konversi bukan pengguna. Kunci pertumbuhan
layanan angkutan udara adalah pencarian konstan untuk yang baru
pengguna kepada siapa operator udara dapat menunjukkan
manfaat menggunakan angkutan udara daripada darat
angkutan.
• Masuk ke segmen pasar baru. Ketika Goodyear
memutuskan untuk menjual bannya di Walmart, Sears, dan
Discount Tire, segera meningkatkan pasarnya
Bagikan.
• Menarik pelanggan pesaing. Pemasar
Puffs tisu wajah selalu merayu Kleenex
pelanggan.
• Minta konsumen menggunakan lebih banyak produk
kesempatan. Sajikan sup Campbell untuk camilan.
Gunakan cuka Heinz untuk membersihkan jendela.
• Mintalah konsumen menggunakan lebih banyak produk pada masing-
masing
kesempatan. Minum segelas jus jeruk yang lebih besar.
• Mintalah konsumen menggunakan produk dengan cara baru.
Gunakan Tums antacid sebagai suplemen kalsium.

Halaman 24
378

BAGIAN 4 | Membangun BRAndS KUAT

Manajer pemasaran harus berasumsi bahwa suatu krisis merek suatu hari akan muncul.
Chick-fil-A, BP, Domino, dan Toyota semuanya pernah mengalami kerusakan dan
bahkan berpotensi
krisis merek yang melumpuhkan. Bank of America, JPMorgan, AIG, dan perusahaan jasa
keuangan lainnya telah diguncang oleh skandal yang secara signifikan mengikis investasi.
untuk kepercayaan. Dampak meliputi (1) kehilangan penjualan, (2) berkurangnya
efektivitas kegiatan pemasaran, (3) peningkatan sensitivitas terhadap kegiatan pemasaran
saingan, dan
(4) mengurangi dampak dari kegiatan pemasaran perusahaan pada merek yang bersaing.
Secara umum, semakin kuat ekuitas merek dan citra perusahaan — terutama kredibilitas
dan kepercayaan — semakin besar kemungkinan perusahaan dapat menghadapi badai.
Namun, persiapan yang matang dan program manajemen krisis yang dikelola dengan baik
juga sangat penting. Sebagai penanganan yang legendaris dan nyaris sempurna dari
Johnson & Johnson
dari insiden perusakan produk Tylenol yang diajarkan pemasar di mana-mana, konsumen
harus melihat respons perusahaan sebagai cepat dan tulus. Mereka harus merasakan
perasaan langsung bahwa perusahaan benar-benar peduli. Mendengarkan saja tidak
cukup.
Semakin lama perusahaan merespons, semakin besar kemungkinan konsumen
membentuk tayangan negatif dari liputan media yang tidak menguntungkan atau berita
dari
mulut. Mungkin lebih buruk, mereka mungkin menemukan mereka tidak menyukai merek
dan
beralih secara permanen. Masuk di depan masalah dengan PR, dan mungkin
bahkan iklan, dapat membantu menghindari masalah tersebut.
Contoh klasiknya adalah Perrier — pemimpin merek satu kali dalam botol
kategori air. Pada 1994, Perrier terpaksa menghentikan produksi di seluruh dunia
dan ingat semua produk yang ada saat jejak benzena, karsinogen yang dikenal,
ditemukan dalam jumlah yang berlebihan dalam air kemasannya. Selama beberapa
minggu ke depan
ia menawarkan beberapa penjelasan, menciptakan kebingungan dan skeptisisme.
Mungkin
lebih merusak, produk itu sudah tidak tersedia selama lebih dari tiga bulan.
Meskipun peluncuran mahal yang menampilkan iklan dan promosi, merek
berjuang untuk mendapatkan kembali pangsa pasar yang hilang, dan setahun kemudian
penjualan kurang
lebih dari setengah dari mereka. Dengan asosiasi "kemurnian" kuncinya ternoda,
Perrier tidak memiliki poin perbedaan yang menarik lainnya. Konsumen dan konsumen
tailers telah menemukan pengganti yang memuaskan, dan merek tidak pernah pulih.
Akhirnya diambil alih oleh Nestlé SA.
Semakin tulus tanggapan perusahaan — idealnya pengakuan publik
ment dampak pada konsumen dan kemauan untuk mengambil yang diperlukan
langkah-langkah — semakin kecil kemungkinan konsumen akan membentuk atribusi
negatif. Kapan
pecahan kaca ditemukan di beberapa toples makanan bayi, Gerber mencoba
meyakinkan publik tidak ada masalah di pabriknya tetapi
bersikeras menolak untuk menarik produk dari toko. Setelah pangsa pasar
merosot dari 66 persen menjadi 52 persen dalam beberapa bulan, satu
pejabat perusahaan mengakui, “Tidak menarik makanan bayi kami dari rak memberi
Penampilan bahwa kami bukan perusahaan yang peduli. "
Jika ada masalah, konsumen perlu tahu tanpa bayangan a
ragu bahwa perusahaan telah menemukan solusi yang tepat. Salah satu kunci untuk
Pemulihan Tylenol adalah pengantar J&J tentang kemasan triple tamper-proof,
Berhasil menghilangkan kekhawatiran konsumen bahwa produk tersebut bisa
dirusak lagi.
Sumber: Norman Klein dan Stephen A. Greyser, "The Perrier Recall: Sumber Masalah," Kasus
Sekolah Bisnis Harvard # 9-590-104 dan "The Perrier Relaunch," Harvard
Kasus Sekolah Bisnis # 9-590-130; Harald Van Heerde, Kristiaan Helsen, dan Marnik G.
Dekimpe, "Dampak Krisis Produk-Harm pada Efektivitas Pemasaran,"
Ilmu Pemasaran 26 (Maret – April 2007), hlm. 230–45; Michelle L. Roehm dan Alice M.
Tybout, “Kapan Skandal Merek Akan Meluas dan Bagaimana Seharusnya Pesaing
Menanggapi?" Jurnal Riset Pemasaran 43 (Agustus 2006), hlm. 366–73; Michelle L. Roehm dan
Michael K. Brady, “Respons Konsumen terhadap Kegagalan Kinerja
oleh High Equity Brands, ” Jurnal Riset Konsumen 34 (Desember 2007), hlm. 537–45; Alice M.
Tybout dan Michelle Roehm, "Biarkan Responsnya Sesuai dengan Skandal,"
Harvard Business Review , Desember 2009, hlm. 82–88; Andrew Pierce, “Mengelola Reputasi
untuk Membangun Kembali Merek yang Terlantar, Berita Pemasaran , 15 Maret 2009, hlm. 19;
Kevin
O'Donnell, “Dalam Masalah Tindakan Krisis,” Berita Pemasaran , 15 April 2009, hlm. 22; Anne
Marie Kelly, "Apakah Citra Toyota Telah Dipulihkan dari Krisis Rekall Merek?" , Forbes ,
5 Maret 2012; Mark Guarino, “Chick-fil-A: Akankah Kontroversi Menyakiti Rencana Perluasan
?,” Christian Science Monitor , 3 Agustus 2012; Mark McNeilly, "5 Langkah menuju
Menangani Krisis Merek Anda Selanjutnya, ” Fast Company , 15 Agustus 2012; Kathleen
Cleeren, Harald J. van Heerde, dan Marnik G. Dekimpe, "Bangkit dari Abu: Bagaimana Brands
dan Kategori Dapat Mengatasi Krisis Berbahaya-Produk, ” Journal of Marketing 77 (Maret
2013), hlm. 58–77.
Mengelola Krisis Pemasaran
pemasaran
memo
Sumber: © SQUIB / Alamy
Dengan salah menangani krisis merek, Perrier kehilangan pangsa pasar yang tidak pernah
ada
pulih.

Halaman 25

AddReSSing ComPeTiTion and dRiving gRowTh | bab 12

379
misi jangka panjang perusahaan untuk membawa pengetahuan para ahli kepada
masyarakat umum, lebih dari setengah jumlah siswa AS
penyok dan guru memiliki akses ke beberapa konten Britannica. 84
MENGHILANGKAN PRODUK LEMAH Selain tidak menguntungkan,
produk yang lemah juga mengkonsumsi yang tidak proporsional
jumlah waktu manajemen, sering membutuhkan penyesuaian harga dan persediaan,
dikenakan pengaturan mahal untuk apa
biasanya jangka pendek produksi, menarik perhatian iklan dan tenaga penjualan
lebih baik digunakan untuk membuat produk yang sehat
lebih menguntungkan, dan memberi bayangan negatif pada citra perusahaan.
Menjaga mereka juga menunda yang agresif
mencari produk pengganti, membuat campuran produk miring panjang pada
pencari nafkah kemarin dan pendek
besok
Menyadari kelemahan-kelemahan ini, General Motors memutuskan untuk tidak
lagi menggunakan Oldsmobile dan Pontiac. 85
Sayangnya, sebagian besar perusahaan belum mengembangkan kebijakan untuk
menangani produk penuaan. Tugas pertama adalah
membangun sistem untuk mengidentifikasi mereka. Banyak perusahaan menunjuk
komite peninjau produk dengan perwakilan
dari pemasaran, R&D, manufaktur, dan keuangan yang, berdasarkan semua
informasi yang tersedia, membuat rekomendasi-
untuk setiap produk — biarkan sendiri, modifikasi strategi pemasarannya, atau
jatuhkan. 86
Beberapa perusahaan meninggalkan pasar yang menurun lebih awal dari yang lain.
Banyak tergantung pada ketinggian hambatan keluar di
industri. Semakin rendah hambatan, semakin mudah bagi perusahaan untuk
meninggalkan industri, dan semakin menggoda untuk yang lainnya
perusahaan untuk tetap dan menarik pelanggan perusahaan yang menarik. Procter
& Gamble tinggal di sabun cair yang menurun
bisnis dan meningkatkan laba ketika orang lain mundur.
Strategi yang tepat juga tergantung pada daya tarik relatif industri dan daya saing
perusahaan.
kekuatan di dalamnya. Perusahaan dalam industri yang tidak menarik yang
memiliki kekuatan kompetitif harus dipertimbangkan
menyusut secara selektif. Perusahaan dalam industri yang menarik yang memiliki
kekuatan kompetitif harus dipertimbangkan
memperkuat investasinya. Perusahaan yang berhasil mengembalikan atau
meremajakan produk yang sudah matang sering melakukannya
menambah nilai untuk itu.
MEMENUHI DAN MENYELAMATKAN Strategi untuk panen dan
divestasi sangat berbeda. Panen
panggilan untuk secara bertahap mengurangi biaya produk atau bisnis sambil
mencoba mempertahankan penjualan. Langkah pertama adalah memotong
Biaya R&D dan investasi pabrik dan peralatan. Perusahaan juga dapat mengurangi
kualitas produk, ukuran tenaga penjualan,
layanan marjinal, dan pengeluaran iklan, idealnya tanpa membiarkan pelanggan,
pesaing, dan karyawan
tahu apa yang sedang terjadi. Panen sulit dilakukan, namun banyak produk dewasa
memerlukan strategi ini. Dan itu
secara substansial dapat meningkatkan arus kas saat ini. 87
Ketika suatu perusahaan memutuskan untuk mendivestasi suatu produk dengan
distribusi yang kuat dan goodwill residual, ia mungkin dapat menjual
ke perusahaan lain. Beberapa perusahaan berspesialisasi dalam memperoleh dan
merevitalisasi merek "yatim" atau "hantu" yang lebih besar dari perusahaan
ingin melepaskan atau yang mengalami kebangkrutan, seperti Linens n 'Things,
Folgers dan Brim coffee, Nuprin
Sumber: © John Gaffen 2 / Alamy
Meskipun dengan sejarahnya
model populer satu kali
seperti GTO, General
Motor memilih untuk berhenti
produksi
Pontiac menggelepar
lini produk.

Halaman 26
380

BAGIAN 4 | Membangun BRAndS KUAT

pereda nyeri, dan sampo Salon Selektif. 88 Perusahaan-perusahaan ini berusaha
untuk memanfaatkan sisa kesadaran dalam
pasar untuk mengembangkan strategi revitalisasi merek. Reserve Brands membeli
Eagle Snacks sebagian karena penelitian
menunjukkan 6 dari 10 orang dewasa mengingat merek tersebut, memimpin CEO
Reserve untuk mengamati, “Dibutuhkan $ 300 juta untuk
$ 500 juta untuk menciptakan kembali kesadaran merek itu hari ini. " 89
Jika perusahaan tidak dapat menemukan pembeli, ia harus memutuskan apakah
akan melikuidasi merek dengan cepat atau lambat. Itu harus
juga memutuskan berapa banyak persediaan dan layanan untuk mempertahankan
pelanggan masa lalu.
evIdenCe Untuk produCt lIFe-CYCle
ConCept
Tabel 12.2 merangkum karakteristik, tujuan pemasaran, dan strategi pemasaran
dari empat tahap
siklus hidup produk. Konsep PLC membantu pemasar menafsirkan dinamika
produk dan pasar, melakukan perencanaan
dan kontrol, dan lakukan peramalan. Penelitian lain oleh Golder dan Tellis dari 30
kategori produk menemukan nomor
Temuan menarik tentang PLC: 90
•
Barang tahan lama konsumen baru menunjukkan lepas landas yang berbeda,
setelah peningkatan penjualan sekitar 45 persen per tahun, tetapi
mereka juga menunjukkan penurunan yang jelas, ketika penjualan menurun sekitar
15 persen setahun.
•
Perlambatan terjadi pada penetrasi 34 persen rata-rata, jauh sebelum sebagian besar
rumah tangga memiliki produk baru.
TABEL 12.2 Ringkasan Karakteristik, Tujuan, dan Strategi
Siklus Hidup Produk
pengantar
Pertumbuhan
Kematangan
Menurun
Karakteristik
Penjualan
Penjualan rendah
Penjualan meningkat pesat
Penjualan puncak
Penjualan menurun
Biaya
Biaya tinggi per pelanggan
Biaya rata-rata per
pelanggan
Biaya rendah per pelanggan
Biaya rendah per pelanggan
Keuntungan
Negatif
Meningkatnya laba
Keuntungan tinggi
Keuntungan menurun
Pelanggan
Inovator
Pengadopsi awal
Mayoritas tengah
Laggards
Pesaing
Beberapa
Jumlah yang terus bertambah
Awal angka yang stabil
untuk menolak
Jumlah yang menurun
Pemasaran
Tujuan
Buat produk
kesadaran dan cobaan
Maksimalkan pangsa pasar
Maksimalkan laba sambil mempertahankan
saham
Kurangi pengeluaran
dan memerah susu merek
Strategi
Produk
Tawarkan produk dasar
Tawarkan ekstensi produk,
layanan, garansi
Diversifikasi merek dan barang
model
Hapus produk yang lemah secara bertahap
Harga
Mengisi biaya plus
Harga menembus
pasar
Harga yang cocok atau yang terbaik
pesaing
Potong harga
Distribusi
Membangun distribusi selektif Membangun intensif
distribusi
Bangun distribusi yang lebih intensif
Selektif: penghapusan fase
outlet yang tidak menguntungkan
Komunikasi Membangun kesadaran produk
dan uji coba di antara awal
pengadopsi dan dealer
Bangun kesadaran dan
minat massa
pasar
Stres perbedaan merek
dan bermanfaat serta mendorong merek
beralih
Kurangi ke level minimal
diperlukan untuk mempertahankan hard-core
loyals
Sumber: Chester R. Wasson, Strategi Persaingan Dinamis dan Siklus Hidup Produk (Austin, TX: Austin Press, 1978); John
A. Weber, "Merencanakan Pertumbuhan Perusahaan dengan Siklus Hidup Produk Terbalik," Jangka Panjang
Perencanaan (Oktober 1976), hlm. 12–29; Peter Doyle, “Realitas Siklus Hidup Produk,” Tinjauan Pemasaran Triwulan
(Musim Panas 1976).
 Halaman 27

AddReSSing ComPeTiTion and dRiving gRowTh | bab 12

381
•
Tahap pertumbuhan berlangsung sedikit lebih dari delapan tahun dan tampaknya
tidak memendek dari waktu ke waktu.
•
Ada kaskade informasi, artinya orang lebih cenderung untuk mengadopsi dari
waktu ke waktu jika orang lain sudah memilikinya
membuat evaluasi produk yang cermat. Salah satu implikasinya adalah bahwa
kategori produk dengan penjualan besar meningkat pada
lepas landas cenderung mengalami penurunan penjualan yang lebih besar saat
melambat.
Sedikit demi sedikit produk, jika siklus hidup
Teori PLC memiliki bagian dari kritik, yang mengklaim pola siklus hidup terlalu
bervariasi dalam bentuk dan durasi untuk menjadi gen.
didirikan dan bahwa pemasar jarang bisa mengetahui pada tahap apa produk
mereka berada. Suatu produk mungkin tampak matang ketika itu
sebenarnya telah mencapai dataran tinggi sebelum naik lagi. Para kritikus juga
menuduh bahwa, alih-alih kursus yang tak terhindarkan,
pola PLC adalah hasil pemenuhan sendiri dari strategi pemasaran dan bahwa
pemasaran yang terampil sebenarnya bisa mengarah pada
pertumbuhan yang berkelanjutan. 91
Evolusi pasar
Karena PLC berfokus pada apa yang terjadi pada produk atau merek tertentu
daripada pasar keseluruhan,
ini menghasilkan gambar yang berorientasi pada produk daripada gambar yang
berorientasi pasar. Perusahaan juga perlu memvisualisasikan pasar
jalur evolusi karena dipengaruhi oleh kebutuhan baru, pesaing, teknologi, saluran,
dan perkembangan lainnya dan
ubah positioning produk dan merek untuk mengimbangi. 92 produk Seperti, pasar
berkembang melalui empat tahap: emer-
gence, pertumbuhan, kematangan, dan penurunan. Pertimbangkan evolusi pasar
handuk kertas.
KERTAS KERTAS Ibu rumah tangga awalnya
menggunakan serbet katun dan linen dan handuk di dapur mereka.
Kemudian sebuah perusahaan kertas mencari pasar baru mengembangkan
tisu, mengkristalkan pasar laten yang lain
produsen masuk. Jumlah merek tumbuh dan menciptakan fragmentasi
pasar. Industri kelebihan kapasitas dipimpin
produsen untuk mencari fitur baru. Salah satu produsen, mendengar
konsumen mengeluh bahwa handuk kertas tidak
penyerap, memperkenalkan handuk "penyerap" dan meningkatkan pangsa
pasarnya. Pesaing menghasilkan versi mereka sendiri
handuk kertas penyerap, dan pasar terfragmentasi lagi. Salah satu pabrikan
memperkenalkan handuk "superstrength" itu
segera disalin. Lain memperkenalkan handuk "bebas serat", kemudian
disalin. Inovasi kemudian adalah tisu yang mengandung a
bahan pembersih (seperti Tisu Clorox Disinfektan) yang sering khusus
untuk permukaan (untuk kayu, logam, atau batu). Dengan demikian,
didorong oleh
inovasi dan persaingan, handuk kertas berevolusi dari satu produk menjadi
satu dengan berbagai daya serap, kekuatan, dan
aplikasi.

Pemasaran dalam
Pertumbuhan yang Lambat
Ekonomi
Mengingat siklus ekonomi, akan selalu ada masa-masa sulit, seperti resesi 2008-
2009 dan pemulihan yang lambat.
ery yang telah mengikuti. Meskipun dana berkurang untuk program pemasaran dan
tekanan kuat untuk membenarkannya
hemat biaya, beberapa pemasar bertahan — atau bahkan berkembang — di masa
ekonomi yang sulit. Berikut ini lima panduan-
garis untuk meningkatkan peluang keberhasilan pemasaran dalam ekonomi
pertumbuhan lambat. 93
jelajahi inSIstMent InveStMent
Empat puluh tahun bukti menunjukkan mereka yang mau berinvestasi selama
resesi, rata-rata, telah meningkatkan kemampuan mereka.
lagu lebih dari yang memotong kembali. 94 Pemasar harus mempertimbangkan
potensi peningkatan investasi
mengeksploitasi keunggulan pasar seperti produk baru yang menarik, saingan yang
melemah, atau target pasar yang diabaikan
mengembangkan. Berikut adalah dua perusahaan yang melakukannya.
•
General Mills meningkatkan pengeluaran pemasaran untuk tahun fiskal 2009
sebesar 16 persen, meningkatkan pendapatan sebesar
8 persen menjadi $ 14,7 miliar, dan meningkatkan laba operasi sebesar 4 persen.
Seperti yang dijelaskan CEO Ken Powell, “Dalam sebuah

Halaman 28
382

BAGIAN 4 | Membangun BRAndS KUAT

lingkungan di mana Anda memiliki konsumen pergi ke toko kelontong lebih sering
dan lebih memikirkan makanan
di rumah, kami pikir itu adalah lingkungan yang hebat untuk membangun merek,
untuk mengingatkan konsumen tentang produk kami. " 95
•
Raksasa supermarket Inggris, Sainsbury meluncurkan kampanye iklan dan
penjualan yang disebut “Feed Your
Family for a Fiver "yang memainkan slogan perusahaan," Coba Sesuatu yang Baru
Hari Ini, "untuk mendorong pembeli
coba resep baru yang akan memberi makan keluarga hanya dengan £ 5 (atau $ 9).
Dapatkan CloSer ke CuStoMerS
Konsumen dengan pendapatan naik level dapat mengubah apa yang mereka
inginkan dan di mana serta bagaimana mereka berbelanja. Penurunan atau
periode pertumbuhan lambat adalah kesempatan untuk belajar lebih banyak tentang
apa yang dipikirkan, dirasakan, dan dilakukan konsumen,
terutama basis loyal yang menghasilkan begitu banyak keuntungan. 96
Perusahaan harus mengkarakterisasi setiap perubahan sebagai perubahan
sementara dan bukan permanen. 97 Dalam menjelaskan perlunya
menantikan, CEO Eaton Alex Cutler mencatat, “Ini adalah waktu ketika bisnis
tidak boleh berasumsi bahwa masa depan
akan seperti masa lalu. Dan maksud saya bahwa dalam hampir setiap dimensi
apakah itu pertumbuhan ekonomi, proposisi nilai
pemerintah, atau tingkat regulasi dan keterlibatan pemerintah. ” 98
Survei Booz & Company baru-baru ini terhadap 1.000 rumah tangga AS
menemukan 43 persen lebih banyak makan di rumah
25 persen memotong pengeluaran untuk hobi dan kegiatan olahraga; responden
mengatakan mereka kemungkinan akan melanjutkan
untuk melakukannya. 99 Pengeluaran telah bergeser dalam banyak hal, dan nilai
potensial serta profitabilitas beberapa pelanggan mungkin
perubahan. Seperti yang dikomentari oleh seorang analis ritel, “Moms yang biasa
membeli setiap anggota keluarga merek mereka sendiri
sampo membeli yang murah dan besar. ” 100
revImASI BudGet alloCatIonS
Pertumbuhan melambat memberikan kesempatan bagi pemasar untuk meninjau
pengeluaran mereka, membuka opsi baru yang menjanjikan
dan menghilangkan sapi suci jika mereka tidak membuahkan hasil. Ini bisa
menjadi saat yang tepat untuk bereksperimen. Di London, T-Mobile
menciptakan "kejadian" spontan untuk menyampaikan positioning mereknya yang
"Hidup untuk Berbagi" dan menghasilkan besar-besaran
publisitas. Video "Dance" -nya, menampilkan 400 penari yang membuat penari
subway menari, ditonton jutaan kali
di Youtube. 101
Perusahaan yang beragam seperti agen penjual Century 21 dan burger gourmet Red
Robin telah meningkatkan pemasaran online
kegiatan. 102 Dokter gigi beralih ke pemasaran, berkomunikasi dengan pasien
melalui buletin email, menelepon untuk mengatur
janji temu, dan mengirim pesan Twitter tentang produk atau layanan baru. 103
letakkan Keempat proposisi nilai MoSt
CoMpellInG
Berfokus besar pada pengurangan harga dan diskon dapat merusak ekuitas merek
jangka panjang dan integritas harga.
Pemasar harus meningkatkan — dan mengomunikasikan dengan jelas — nilai
merek mereka, menyampaikan semua keuangan, logistik,
dan manfaat psikologis. 104 GE mengubah pesan iklannya untuk set mesin cuci dan
pengering Profil $ 3.500 selama
Dalam pertumbuhan yang lambat
ekonomi, banyak dokter gigi
telah memeluk pasar-
untuk terhubung dengan lebih baik
dengan pasien mereka.
Sumber: © CandyBox Images / Shutterstock

Halaman 29

AddReSSing ComPeTiTion and dRiving gRowTh | bab 12

383
penurunan untuk menekankan kepraktisannya - ini mengoptimalkan penggunaan
sabun dan air per beban dan lembut pada pakaian,
memperpanjang hidup mereka. 105
Pemasar harus memastikan harga tidak naik terlalu tinggi dari waktu ke waktu. 106
Procter & Gamble mengadopsi “surgi-
pendekatan cal selama resesi, mengurangi harga dalam beberapa kategori sambil
berkomunikasi tentang inovasi
dan nilai untuk mendukung harga premium pada orang lain. Iklan untuk Bounty
mengklaim itu lebih menyerap daripada a
"Merek murah"; iklan untuk Protokol Kerut Intensif Olay Professional Pro-X
menyebutnya sama efektifnya dengan resep dokter
"Setengah harga." 107
Diskon merek yang sukses bukanlah pilihan yang baik karena memberi tahu pasar
dua hal: Anda
harga terlalu tinggi sebelumnya, dan produk Anda tidak akan sepadan dengan
harga begitu diskon hilang.
Menarik bagi pelanggan hemat dengan merek baru dengan harga lebih rendah
untuk menghindari mengasingkan mereka yang masih bersedia membayar
merek dengan harga lebih tinggi.
Merek Tune dan produk yang ditawarkan
Pemasar dapat meninjau portofolio produk dan arsitektur merek untuk
mengonfirmasi bahwa merek dan sub-merek adalah
jelas dibedakan, ditargetkan, dan didukung berdasarkan prospek mereka. Merek-
merek mewah dapat mengambil manfaat dari
merek dengan harga murah atau sub-merek dalam portofolio mereka. Armani
adalah contohnya. 108
ArMAni Armani membedakan lini produknya menjadi tiga tingkatan
yang berbeda dalam gaya, kemewahan, penyesuaian, dan harga.
Yang paling mahal, Tier I, adalah Giorgio Armani dan Giorgio Armani
Privé, produk couture custom-made yang dijual seharga
ribuan dolar. Di Tier II adalah Emporio Armani — muda, modern, gaya
yang lebih terjangkau — dan jeans Armani. Dalam-
Harga Tier III adalah versi awet muda dan cerdas jalanan, AIX Armani
Exchange, dijual secara eksklusif di 268 lokasi ritel. Setiap
ekstensi memenuhi janji inti merek Armani tanpa melemahkan citra orang
tua. Tetapi diferensiasi yang jelas meminimalkan
kebingungan konsumen dan kanibalisasi merek. Selama pertumbuhan
lambat, ujung bawah mengambil kendur dan membantu mempertahankan
profitabilitas. Pada 2011, lini Giorgio Armani menyumbang 32 persen dari
total penjualan, Emporio Armani 27 persen, dan
Armani Exchange sebesar 14 persen.
Merek dan sub-merek yang menargetkan ujung bawah dari spektrum sosial
ekonomi mungkin sangat penting
selama pertumbuhan yang lambat. Perusahaan yang digerakkan oleh nilai seperti
McDonald's, Walmart, Costco, Aldi, Dell, E * TRADE, Southwest
Maskapai penerbangan, dan IKEA mungkin paling diuntungkan. Spam, kaleng
yang sering difitnah dari ham dan babi yang dibumbui, mendapati penjualan
melonjak
selama resesi. 109
Waktu yang lambat juga merupakan peluang untuk memangkas produk dengan
prospek yang berkurang. Dalam resesi pasca 11/9,
Procter & Gamble merek divestasi stagnan termasuk pembersih Comet, kopi
Folgers, selai kacang Jif, dan Crisco
minyak dan pemendekan untuk berkonsentrasi pada peluang pertumbuhan yang
lebih tinggi.
Tiga harga Armani
tingkatan dalam produknya
garis membantu perusahaan
bertahan hidup dan makmur di
masa baik dan buruk.
Sumber: © Michael K
emp / Alamy

Halaman 30
384

BAGIAN 4 | Membangun BRAndS KUAT

Lab Pemasaran Saya
Pergi ke mymktlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai
dengan ikon ini
dan juga untuk pertanyaan menulis berbantuan berbantuan tambahan.
Debat Pemasaran
Apakah Merek Memiliki Kehidupan Terbatas?
Seringkali, setelah sebuah merek mulai tergelincir di pasar atau
menghilang sama sekali, komentator mengamati, “Semua merek
bersenang-senanglah, ”merek-merek yang tersirat memiliki kehidupan
yang terbatas dan tidak bisa
diharapkan menjadi pemimpin selamanya. Ahli lainnya berpendapat
merek dapat hidup selamanya dan itu kesuksesan jangka panjang mereka
tergantung pada keterampilan dan wawasan pemasar.
Ambil posisi: Merek tidak dapat diharapkan bertahan
selamanya versus Tidak ada alasan bagi sebuah merek untuk selamanya
menjadi lapuk.

Aplikasi
Diskusi Pemasaran :
Peran Industri
Pilih sebuah industri. Klasifikasi perusahaan sesuai dengan empat
peran ferent yang mungkin mereka mainkan: pemimpin, penantang,
pengikut, dan
lebih baik. Bagaimana Anda mencirikan sifat kompetensi
tition? Apakah perusahaan mengikuti prinsip-prinsip yang dijelaskan
dalam ini
bab?
7. Teknologi, bentuk produk, dan merek menunjukkan kehidupan
siklus dengan tahapan yang berbeda, biasanya pengenalan, pertumbuhan,
jatuh tempo, dan menurun. Sebagian besar produk saat ini ada di
tahap kematangan.
8. Tahap pengenalan ditandai dengan pertumbuhan yang lambat
dan keuntungan minimal. Jika berhasil, produk masuk
tahap pertumbuhan yang ditandai oleh pertumbuhan penjualan yang cepat
dan
meningkatkan keuntungan. Pada tahap jatuh tempo, pertumbuhan
penjualan
melambat dan laba stabil. Akhirnya, produk masuk
tahap penurunan. Tugas perusahaan adalah mengidentifikasi
produk yang benar-benar lemah dan hilangkan dengan mini-
mal berdampak pada laba perusahaan, karyawan, dan
pelanggan.
9. Seperti produk, pasar berevolusi melalui tahapan: emer-
gence, pertumbuhan, kematangan, dan penurunan.
10. Dalam ekonomi pertumbuhan lambat, pemasar harus mengeksplorasi
terbalik dari peningkatan investasi, lebih dekat dengan pelanggan
pelanggan, tinjau alokasi anggaran, berikan paling banyak
proposisi nilai yang menarik, dan merek dan
penawaran produk.

Ringkasan
1. Menumbuhkan inti atau mencari pertumbuhan organik — fokus
tentang peluang dengan produk dan pasar yang ada — adalah
seringkali cara yang bijaksana untuk meningkatkan penjualan dan
keuntungan.
2. Seorang pemimpin pasar memiliki pangsa pasar terbesar dalam
hubungan tersebut.
pasar produk yang sama. Untuk tetap dominan, tampaknya
memperluas permintaan total dan melindungi dan mungkin meningkatkan
bagiannya saat ini.
3. Penantang pasar menyerang pemimpin pasar dan lainnya
pesaing dalam tawaran agresif untuk pangsa pasar lebih banyak.
Ada lima jenis serangan umum dan serangan spesifik
strategi.
4. Pengikut pasar adalah perusahaan runner-up yang bersedia untuk
mempertahankan
mempertahankan pangsa pasarnya dan tidak mengguncang kapal. Itu bisa
menjadi
Cloner, peniru, atau adaptor.
5. Pasar yang lebih bagus melayani segmen pasar kecil yang diabaikan
oleh perusahaan yang lebih besar. Kuncinya adalah spesialisasi, yang bisa
perintah harga premium dalam proses.
6. Perusahaan harus menjaga keseimbangan
sumer dan pemantauan pesaing dan tidak terlalu fokus
pada pesaing.