Nama : Steven

NIM : 202060116
Tugas : Resume Chapter 2

Chapter 2
Market and Competitive Space

Markets and Strategies

Pengetahuan tentang pasar dan ruang kompetitif sangat penting dalam memandu strategi
bisnis dan pemasaran. Pertama, kita melihat bagaimana pasar memengaruhi strategi dan
mendiskusikan pentingnya berpikir di luar kotak kompetitif. Selanjutnya, kami memeriksa
beberapa kekuatan yang menciptakan perubahan batas dan struktur pasar, dan
mempertimbangkan kebutuhan untuk mendefinisikan pasar hal kebutuhan pembeli dan
manfaat produk.

Markets and Strategies Are Interlinked

Perubahan pasar sering membutuhkan perubahan strategi bisnis dan pemasaran. Manajer
yang melakukannya tidak memahami pasar mereka dan bagaimana mereka akan berubah di
masa depan mungkin menemukan strategi mereka tidak memadai karena persyaratan nilai
pembeli berubah dan produk baru tersedia yang lebih memuaskan persyaratan pembeli.
Banyak kekuatan yang menyebabkan transformasi industri dan mengubah struktur pasar dan
sifat persaingan. Ini pengaruh menciptakan peluang dan ancaman pasar dengan mengubah
sifat dan ruang lingkup produk, pasar, dan ruang persaingan. Perusahaan yang digerakkan
oleh pasar secara proaktif mengubah strategi untuk memberikan nilai superior kepada
pelanggan lama dan baru. Misalnya, PepsiCo menunjukkan kinerja yang mengesankan dalam
memahami dan melayani perubahan selera di pasar minuman dan makanan ringan, daripada
mencoba mengubahnya. Perusahaan menghadapi fakta tentang perubahan pasar dan
menyesuaikan produk dengan mereka. Untuk memanfaatkan pasar yang berkembang untuk
Minuman New Age yang diperkaya secara herbal, PepsiCo mengakuisisi SoBe Beverages
pada tahun 2001, dan memperluas merek menjadi minuman energi untuk pasar usia sekolah
—SoBe No Fear—dan SoBe Fuerte, ditujukan untuk pasar Hispanik. Keripik Sabrita
didatangkan dari PepsiCo Anak perusahaan Meksiko yang menargetkan segmen kelahiran
asing di AS yang besar dan meningkat. pasar Hispanik. PepsiCo mendefinisikan misinya
sebagai melayani konsumen, bukan melindunginya merek yang ada.

Thinking Outside the Competitive Box

Tidak mengherankan jika ada kecenderungan para eksekutif untuk berpikir dalam kerangka
“kompetitif” yang stabil kotak” di sekitar bisnis mereka—ditentukan oleh teknologi, geografi,
pesaing, dan basis pelanggan yang ada. Kerangka acuan ini memungkinkan alat analisis
berhasil diterapkan sepenuhnya, penelitian dilakukan, dan rencana dibuat. Perspektif
tradisional ini logis di pasar yang stabil tetapi gagal untuk mengatasi kenyataan bahwa
ancaman nyata juga karena peluang menarik mungkin ada di luar kotak kompetitif
konvensional yang ditampilkan dalam Tampilan 2.1 . Semakin banyak, pasar baru, jenis
persaingan baru, dan bisnis baru desain muncul yang memicu pertumbuhan pasar dan
mengkanibalisasi basis pelanggan yang ada pasar incumbent. Yang penting, proses yang
efektif untuk memahami pasar dan ruang kompetitif dan memandu inisiatif strategis yang
sesuai dengan kebutuhan pasar pemikiran strategis di luar kotak kompetitif.
An Array of Challenges
Perubahan pasar secara drastis mengubah peluang dan ruang kompetitif dan meningkatkan
pentingnya pemikiran strategis di pasar yang terus berubah ini. Inovasi yang mengganggu,
komoditisasi desain produk, penciptaan ruang pasar baru, dan pasar yang cepat berubah
merupakan tantangan yang menggarisbawahi kebutuhan untuk mengidentifikasi perubahan di
pasar dan mendiagnosa implikasi strategis dari perubahan.
Disruptive Innovation
Inovasi ini memberikan cara yang lebih sederhana dan lebih murah untuk menyesuaikan
persyaratan nilai ditawarkan oleh produk (barang dan jasa) dari perusahaan lama yang
melayani pasar. Contoh inovasi yang mengganggu dan model bisnis baru diilustrasikan oleh
Amazon.com ditoko buku tradisional, fotografi digital pada kamera dan film, dan pabrik baja
mini pabrik terintegrasi. Peluang untuk akses pasar dengan inovasi yang mengganggu
diciptakan oleh produk perusahaan mapan di pasar yang melebihi persyaratan nilai pembeli.
Inovasi yang mengganggu dapat memenuhi kebutuhan segmen baru atau seluruh pasar.

Commoditization Threats
Ketika modularisasi (produk terdiri dari komponen standar) terjadi, produk menjadi
komoditas, sehingga sulit untuk mendapatkan apa pun selain penghidupan. pengembalian.
Misalnya, ketika pasar komputer pribadi (PC) menjadi komoditas, peluang keuntungan
dialihkan ke mikroprosesor (Intel) dan perangkat lunak sistem operasi (Microsoft).
Komoditisasi merupakan faktor kunci bagi manajemen IBM dalam memutuskan untuk
pindah keluar dari pasar PC. Bisnis tersebut dijual ke Lenovo, perusahaan PC China
terkemuka.
 Efek potensial dari komoditisasi di pasar menyoroti pentingnya mengembangkan visi
tentang bagaimana pasar kemungkinan akan berubah di masa depan, dan memutuskan apa
yang akan terjadi. inisiatif strategi bisnis untuk dikejar. Strategi untuk mengatasi ancaman
komoditisasi mungkin melibatkan persaingan pada tahap yang berbeda dalam rantai nilai atau
pindah ke produk yang berbeda kategori yang memberikan peluang pertumbuhan dan
keuntungan yang menarik.
Creating New Market Space
Kim dan Mauborgne menawarkan perspektif yang menarik dan relevan tentang bagaimana
perusahaan bisa melakukannya menciptakan ruang pasar baru. Tindakan ini memerlukan
menemukan dan mengejar peluang untuk ditawarkan nilai pembeli potensial di pasar dan
segmen yang tidak dilayani. Tujuan adalah menargetkan peluang baru di mana persyaratan
nilai pembeli tidak terpenuhi oleh produk yang ada. Misalnya, penjualan unit ponsel kamera
diperkirakan melebihi 400 juta unit pada tahun 2006, lebih dari empat kali penjualan kamera
digital. Pengguna ponsel memiliki akses ke fotografi digital karena kamera disubsidi oleh
operator nirkabel. Ini menciptakan ruang pasar baru dan penggunaan baru oleh pengguna
kamera digital. Menciptakan ruang pasar baru memerlukan perubahan perspektif strategis
tradisional manajemen untuk mencari pasar peluang di dalam Kotak Kompetitif.
Fast Changing Markets
Semakin sedikit pasar yang stabil, dan sebaliknya, banyak yang berubah dengan cepat. Pasar
yang berubah dengan cepat memerlukan modifikasi dalam pemikiran strategis manajemen.
Indikasi dari perubahan ditandai dengan pergeseran persyaratan nilai pelanggan, teknologi
baru, perubahan dalam ruang kompetitif, dan model bisnis baru. Pasar yang berubah cepat
kadang-kadang bisa sulit diprediksi dan inisiatif strategi mungkin memerlukan penyesuaian
coba-coba dipandu oleh respons pasar. Tidak mengakui atau menanggapi ancaman dan
persyaratan pasar yang berubah dengan cepat adalah bahaya yang nyata. Yang penting,
bahkan di pasar diasumsikan relatif stabil, inovasi dapat dengan cepat mengubah ruang pasar.

Matching Needs with Product Benefits

Istilah pasar produk mengakui bahwa pasar hanya ada jika ada pembeli kebutuhan yang
memiliki kemampuan untuk membeli barang dan jasa dan produk tersedia untuk memenuhi
kebutuhan. Ada logika yang meyakinkan bahwa kekuatan kompetitif berasal dari penempatan
kebutuhan pelanggan di pusat operasi perusahaan; bahwa perspektif ini harus membimbing
pemikiran strategis untuk pasar. Misalnya, Asuransi Progresif menunjukkan penjualan yang
luar biasa pertumbuhan dan penciptaan nilai pemegang saham dengan fokus pada kebutuhan
pelanggan yang paling penting. FITUR INOVASI menjelaskan bagaimana perusahaan
menyesuaikan operasinya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif.
Pasar terdiri dari kelompok orang yang memiliki kemampuan dan kemauan untuk membeli
sesuatu karena mereka mempunyai kebutuhan (value requirement) terhadapnya. Kemampuan
untuk membeli dan keinginan untuk membeli menunjukkan bahwa ada permintaan untuk
produk tertentu. Orang dengan kebutuhan dan ingin membeli manfaat yang diberikan oleh
barang atau jasa untuk memuaskan salah satu rumah tangga atau situasi penggunaan
organisasi. Pasar produk mencocokkan orang-orang dengan kebutuhan—membutuhkan itu
mengarah pada permintaan akan barang atau jasa—untuk manfaat produk yang memuaskan
kebutuhan tersebut. Dengan demikian, pasar produk menggabungkan manfaat suatu produk
dengan kebutuhan yang memotivasi orang untuk menyatakan permintaan akan produk
tersebut.

Defining and Analyzing Product-Markets

Di sisa bab ini kita membahas kegiatan yang terlibat dalam mendefinisikan dan menganalisis
produk-pasar. Langkah-langkahnya ditunjukkan pada Tampilan 2.2, dimulai dengan
menentukan batasan dan struktur produk-pasar.
Determining Product-Market Boundaries and Structure
Batasan dan struktur pasar produk menyediakan informasi penting bagi para manajer
mengembangkan strategi bisnis dan pemasaran, dan mengingatkan manajemen terhadap
persaingan baru. Mempertimbangkan hanya merek perusahaan dan pesaing langsung dapat
menutupi potensi ancaman atau peluang kompetitif.
Product-Market Structure
Merek perusahaan bersaing dengan merek perusahaan lain dalam hal generik, tipe produk,
dan produk-varian produk-pasar. Pasar produk generik mencakup kelompok produk yang
luas yang memuaskan kebutuhan umum, namun serupa. Misalnya, beberapa kelas atau jenis
produk dapat digabungkan untuk membentuk pasar produk generik untuk peralatan dapur. Itu
titik awal dalam menentukan batas produk-pasar adalah untuk mengidentifikasi kebutuhan
tertentu atau ingin sekelompok produk memuaskan, seperti menjalankan fungsi dapur. Sejak
orang dengan kebutuhan serupa mungkin tidak memenuhi kebutuhan dengan cara yang sama,
pasar produk generik seringkali heterogen, berisi kelompok pengguna akhir yang berbeda dan
beberapa jenis produk terkait (misalnya, peralatan dapur).

Pasar produk-jenis produk mencakup semua merek dari jenis produk tertentu, seperti oven
untuk digunakan dalam persiapan makanan oleh konsumen. Jenis produk adalah produk
kategori atau klasifikasi produk yang menawarkan sekumpulan manfaat spesifik yang
dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan atau keinginan pelanggan dengan cara tertentu.
Perbedaan dalam produk dalam pasar produk jenis produk mungkin ada, menciptakan
varian-produk. Misalnya listrik, gas, dan oven microwave semuanya menyediakan fungsi
pemanasan tetapi menggunakan teknologi yang berbeda.

Guidelines for Definition

Dalam mendefinisikan pasar produk, akan sangat membantu untuk menunjukkan (1) dasar
untuk mengidentifikasi pembeli di pasar produk yang diminati (wilayah geografis,
konsumen/bisnis, dll.); (2) ukuran dan karakteristik pasar; dan (3) merek dan/atau kategori
produk yang bersaing untuk kebutuhan dan keinginan pembeli yang termasuk dalam pasar
produk
Komposisi pasar produk dapat ditentukan dengan mengikuti langkah-langkah yang
ditunjukkan dalam Tampilan 2.3 . Kami menggambarkan bagaimana proses ini dapat
digunakan untuk menentukan komposisi pasar produk peralatan dapur. Misalkan manajemen
puncak peralatan dapur perusahaan sedang mempertimbangkan untuk memperluas bauran
produknya. Lini produk binatu dan pencuci piring perusahaan saat ini memenuhi kebutuhan
umum untuk fungsi pembersihan dapur. Situasi penggunaan dapur lainnya termasuk
memanaskan dan mendinginkan makanan. Dalam contoh ini kebutuhan generik melakukan
berbagai fungsi dapur. Produk yang menyediakan dapur fungsi adalah cara untuk memuaskan
kebutuhan generik. Pemecahan produk menjadi spesifik pasar produk (misalnya, A, B, C, dan
D) akan mencakup peralatan untuk mencuci dan mengeringkan pakaian, peralatan untuk
mendinginkan makanan, peralatan memasak, dan mesin pencuci piring. Pembeli di berbagai
pasar produk tertentu dan berbagai merek yang bersaing di pasar produk ini dapat
diidentifikasi dan dianalisis. Proses pemetaan struktur pasar produk dimulai dengan
mengidentifikasi kebutuhan generik (fungsi) yang dipenuhi oleh produk yang menarik bagi
manajemen. Identifikasi kebutuhan adalah dasar untuk memilih produk yang sesuai dengan
pasar produk.
Contoh struktur pasar produk untuk memenuhi kebutuhan masyarakat akan makanan
ditunjukkan pada Pameran 2.4 . Rantai restoran cepat saji seperti McDonald's harus
mempertimbangkan lebih dari itu pelanggan reguler dan pesaing langsung dalam analisis
peluang pasarnya. Konsumsi perlu dipuaskan adalah persiapan makanan yang cepat dan
nyaman. Pembeli memiliki beberapa cara memenuhi kebutuhan seperti membeli makanan
cepat saji, menyiapkan makanan di microwave di rumah, menggurui supermarket delis,
membeli makanan siap saji di toko serba ada, dan memesan take out dari restoran tradisional.
Ruang kompetitif yang relevan mencakup semua ini sumber makanan cepat saji. Sangat
penting untuk menganalisis perilaku dan tren pasar di pasar produk ditunjukkan pada
Tampilan 2.4 , karena persaingan dapat berasal dari salah satu layanan alternatif.

Forming Product-Markets
Faktor-faktor yang mempengaruhi bagaimana batas produk-pasar harus ditentukan meliputi
tujuan untuk menganalisis pasar produk, tingkat perubahan komposisi pasar dari waktu ke
waktu, dan sejauh mana kompleksitas pasar.
Purpose of Analysis
Jika manajemen memutuskan apakah akan keluar dari bisnis atau tidak, penekanan utama
mungkin pada kinerja keuangan dan posisi kompetitif. Analisis terperinci tentang pasar
produk mungkin tidak diperlukan. Sebaliknya, jika tujuannya adalah menemukan satu atau
lebih segmen pasar yang menarik untuk dibidik di pasar produk, analisis yang jauh lebih
tajam adalah diperlukan. Ketika produk yang berbeda memenuhi kebutuhan yang sama, batas
produk-pasar harus berisi semua produk dan merek yang relevan. Misalnya, pasar produk
fotografi harus mencakup kamera digital, peralatan dan layanan terkait, dan konvensional
kamera, film, dan layanan. Batas produk-pasar harus ditentukan dengan cara tertentu yang
akan memfasilitasi pemikiran strategis, memungkinkan manajemen untuk memanfaatkan
yang ada dan peluang potensial dan untuk menghindari kemungkinan ancaman.

Changing Composition of Markets

Seperti yang telah dibahas sebelumnya, pasar produk dapat berubah ketika teknologi baru
tersedia dan persaingan baru muncul. Teknologi baru menawarkan pembeli berbagai cara
untuk bertemu kebutuhan - kebutuhan mereka. Misalnya, teknologi faks memberi orang yang
membutuhkan pengiriman surat dalam semalam cara alternatif untuk mengirimkan informasi.
Masuknya pesaing baru ke dalam pasar juga mengubah ruang persaingan.
Klasifikasi industri seringkali tidak secara jelas mendefinisikan batasan produk-pasar.
Untuk Misalnya, orang dapat memenuhi kebutuhannya akan makanan dengan produk dari
beberapa industri seperti ditunjukkan pada Tampilan 2.4 . Definisi berbasis industri tidak
mempertimbangkan cara alternatif untuk memenuhi kebutuhan. Klasifikasi industri biasanya
memiliki pasokan produk daripada pelanggan orientasi permintaan. Tentu saja, karena
asosiasi industri, publikasi perdagangan, dan lembaga pemerintah menghasilkan banyak
informasi tentang produk dan pasar, informasi dari sumber-sumber ini harus disertakan dalam
analisis pasar. Namun, kegiatan analisis pasar tidak boleh dibatasi oleh batas-batas industri.

Extent of Market Complexity

Tiga karakteristik pasar menangkap sebagian besar variasi dalam kompleksitasnya: (1) fungsi
atau kegunaan produk yang dibutuhkan pelanggan, (2) teknologi yang digunakan dalam
produk untuk menyediakan fungsi yang diinginkan, dan (3) segmen pelanggan yang berbeda
menggunakan produk untuk melakukan fungsi tertentu
Fungsi pelanggan mempertimbangkan peran atau tujuan barang atau jasa. Ini adalah nilai
disediakan untuk pelanggan. Dengan demikian, fungsi memberikan kemampuan untuk
memenuhi nilai kebutuhan pelanggan. Dalam kasus komputer pribadi, fungsi dilakukan
mungkin hiburan untuk rumah tangga, pencarian informasi, pembelian internet, atau
pelaksanaan berbagai fungsi bisnis.
Teknologi yang berbeda dapat memuaskan situasi penggunaan pelanggan. Bahan baja dan
aluminium memenuhi kebutuhan serupa dalam berbagai situasi penggunaan. Teknologi
terdiri dari bahan dan desain yang dimasukkan ke dalam produk. Dalam kasus layanan,
teknologi berkaitan dengan bagaimana layanan diberikan. Misalnya, panggilan suara dapat
dikirim melalui Internet, saluran telepon tradisional, dan telepon nirkabel.
Segmen pelanggan mengakui keragaman kebutuhan pelanggan pada suatu tertentu produk-
pasar seperti mobil. Merek dan model tertentu tidak akan memuaskan semua kebutuhan dan
keinginan pembeli. Dua segmen pasar yang luas untuk penggunaan mobil adalah rumah
tangga dan organisasi. Klasifikasi ini dapat dibagi lagi menjadi segmen pelanggan yang lebih
spesifik, seperti preferensi untuk sedan mewah bergaya Eropa, kendaraan sport, dan mobil
sport.
Penting untuk fokus pada konsumen (atau organisasi) pengguna akhir produk saat
mendefinisikan pasar, karena pengguna akhir mendorong permintaan akan produk. Ketika
kebutuhan dan keinginan pengguna akhir berubah, pasar berubah. Meskipun seorang
produsen menganggap distributor tempat produknya dijual sebagai pelanggan, pasarnya
adalah benar-benar ditentukan oleh konsumen dan pengguna akhir organisasi yang membeli
produk untuk konsumsi.

Illustrative Product-Market Structure

Misalkan Anda adalah manajer merek untuk produsen sereal. Anda tahu bahwa merek seperti
Life, Produk 19, dan Special K bersaing untuk penjualan kepada orang-orang yang
menginginkan manfaat nutrisi sereal. Meskipun demikian, pembahasan kita sebelumnya
menyoroti pentingnya mempertimbangkan gambaran yang lebih lengkap tentang bagaimana
merek-merek pesaing seperti Life, Produk 19, dan Special K juga dapat mengalami
persaingan dari cara lain untuk memenuhi kebutuhan yang dipenuhi oleh merek-merek ini.
Untuk Misalnya, seseorang mungkin memutuskan untuk makan sebatang sereal Nutri-Grain
Kellogg daripada semangkuk sereal, dan konsumen mungkin ingin memvariasikan jenis
sereal, makan jenis alami atau biasa sereal. Karena jenis dan varian produk yang berbeda
bersaing untuk kebutuhan yang sama dan keinginan, manajer merek sereal harus
mengembangkan gambaran tentang struktur pasar produk di mana mereknya diposisikan.
Pameran 2.5 memberikan ilustrasi pasar produk struktur untuk sereal. Diagram dapat
diperluas untuk menggambarkan jenis produk lain yang relevan (misalnya, bar sarapan) di
pasar produk generik untuk makanan dan minuman.

Describing and Analyzing End-Users

Setelah menentukan struktur pasar produk, akan bermanfaat untuk mengembangkan profil
pengguna akhir pembeli untuk tingkat generik, tipe produk, dan varian produk dari pasar
produk (Gambar 2.2). Pembeli diidentifikasi, dijelaskan, persyaratan nilai diindikasikan, dan
pengaruh lingkungan (misalnya tren suku bunga) ditentukan. Analisis pembeli di segmen
pasar dalam pasar produk dipertimbangkan dalam Bab 3.

Identifying and Describing Buyers

Karakteristik, seperti ukuran keluarga, usia, pendapatan, lokasi geografis, jenis kelamin, dan
pekerjaan seringkali berguna dalam mengidentifikasi pembeli di pasar konsumen. Faktor
ilustratif yang digunakan untuk mengidentifikasi pengguna akhir di pasar organisasi termasuk
jenis industri, ukuran perusahaan, lokasi, dan jenis produk. Banyak sumber informasi yang
diterbitkan tersedia untuk digunakan dalam mengidentifikasi dan menggambarkan pelanggan.
Contohnya termasuk data Sensus AS, perdagangan publikasi asosiasi, dan studi oleh media
periklanan (TV, radio, majalah). Kapan pengalaman dan informasi yang ada tidak memadai
dalam menentukan pembeli, studi penelitian mungkin diperlukan untuk mengidentifikasi dan
menggambarkan pelanggan dan prospek.
How Buyers Make Choices
Seringkali, menjelaskan pembeli saja tidak memberikan informasi yang cukup untuk
memandu keputusan penargetan dan penentuan posisi pasar. Kita juga perlu mencoba
mencari tahu mengapa orang membeli produk dan merek produk tertentu. Dalam
mempertimbangkan bagaimana pelanggan memutuskan apa yang akan dibeli, ini berguna
untuk menganalisis bagaimana mereka bergerak melalui urutan langkah-langkah yang
mengarah ke keputusan untuk membeli merek tertentu. Pembeli biasanya mengikuti proses
pengambilan keputusan. Mereka mulai dengan mengenali kebutuhan (pengenalan masalah);
selanjutnya, mereka mencari informasi; kemudian, mereka mengidentifikasi dan
mengevaluasi produk alternatif; dan akhirnya, mereka membeli merek. Tentu saja, lama dan
rumitnya proses ini bervariasi menurut produk dan situasi pembelian. Keputusan untuk sering
produk yang dibeli dengan pengalaman masa lalu pembeli cenderung rutin. Satu bagian
mempelajari proses keputusan pembeli adalah mencari tahu kriteria apa yang digunakan
orang dalam membuat keputusan. Misalnya, seberapa penting nama merek suatu produk
dalam pembelian keputusan?
Ilustrasi tahapan proses keputusan pembelian untuk pembelian konsumen dan an
pembelian organisasi ditunjukkan pada Tampilan 2.6. Pembelian konsumen melibatkan
pemutar CD portabel yang dibeli oleh siswa, sedangkan pembelian organisasi adalah untuk
portable Komponen pemutar CD dari pemasok luar. Kedua proses bergerak melalui jurusan
tahapan dalam proses keputusan pembelian, tetapi isu dan aktivitasnya sangat berbeda.

Environmental Influences
Langkah terakhir dalam membangun profil pelanggan adalah mengidentifikasi faktor
lingkungan eksternal yang memengaruhi pembeli dan dengan demikian memengaruhi ukuran
dan komposisi pasar dari waktu ke waktu. Pengaruh ini termasuk tindakan pemerintah
(misalnya, pemotongan pajak), perubahan sosial, ekonomi pergeseran, teknologi, dan faktor
lain yang dapat mengubah kebutuhan dan keinginan pembeli. Biasanya, ini faktor tidak
dikendalikan oleh pembeli atau perusahaan yang memasarkan produk, dan substansial
perubahan pengaruh lingkungan dapat berdampak besar pada pembelian pelanggan kegiatan.
Oleh karena itu, penting untuk mengidentifikasi pengaruh eksternal yang relevan pada pasar
produk dan memperkirakan dampaknya di masa depan. Selama dekade terakhir berbagai
perubahan dalam peluang pasar terjadi akibat faktor lingkungan yang tidak terkendali.
Ilustrasi mencakup pergeseran komposisi kelompok umur penduduk, perubahan undang-
undang perpajakan yang mempengaruhi investasi, dan variasi suku bunga. Pertimbangkan,
misalnya, tren populasi untuk 50 negara bagian di Amerika Serikat dari tahun 1995 hingga
2025. Perhatikan bahwa beberapa negara bagian (Gambar 2.7) menampilkan tingkat
pertumbuhan yang tinggi sementara yang lain menurun dalam ukuran. Tingkat konstruksi
perumahan dan berbagai pasar produk lainnya akan terpengaruh oleh perbedaan pertumbuhan
penduduk di seluruh wilayah dan negara bagian di A.S.
Building Customer Profiles
Menggambarkan pelanggan dimulai dengan pasar produk generik. Pada tingkat ini profil
pelanggan cenderung menggambarkan ukuran dan komposisi umum basis pelanggan. Untuk
misalnya, profil pelanggan perjalanan udara komersial untuk wilayah geografis tertentu (mis.,
Amerika Selatan) akan mencakup ukuran pasar, tingkat pertumbuhan, perpaduan pelancong
bisnis dan rekreasi, dan karakteristik umum lainnya. Profil tipe produk dan varian adalah
lebih spesifik tentang karakteristik pelanggan seperti kebutuhan dan keinginan, situasi
penggunaan, kegiatan dan minat, pendapat, proses pembelian dan kriteria pilihan, dan
lingkungan berpengaruh pada keputusan pembelian. Biasanya, analisis tipe produk
mempertimbangkan produk organisasi dan tipe produk yang terkait erat.
Dalam mengembangkan strategi pemasaran, manajemen berkepentingan dengan
memutuskan pembeli mana yang menjadi sasaran dalam pasar produk yang diminati dan
bagaimana memposisikan ke setiap sasaran. Itu profil pelanggan membantu memandu
keputusan ini. Informasi profil juga berguna dalam memutuskan bagaimana melakukan
segmentasi pasar. Analisis pelanggan yang lebih komprehensif diperlukan dalam analisis
segmentasi pasar, yang akan kita bahas di Bab 3.

Analyzing Competition
Analisis pesaing mempertimbangkan perusahaan dan merek yang bersaing di pasar produk
yang diminati. Menganalisis kompetisi mengikuti lima langkah yang ditunjukkan pada
Exhibit 2.8. Di dalam Langkah 1 kami menentukan arena kompetitif di mana organisasi
bersaing dan menjelaskan karakteristik ruang persaingan. Langkah 2 dan 3 mengidentifikasi,
mendeskripsikan, dan mengevaluasi pesaing utama organisasi. Langkah 4 dan 5
mengantisipasi tindakan pesaing di masa depan dan mengidentifikasi pesaing potensial yang
dapat memasuki pasar.
Defining the Competitive Arena
Persaingan seringkali mencakup lebih dari sekadar perusahaan yang merupakan pesaing
langsung, seperti Coke dan Pepsi. Misalnya, berbagai tingkat persaingan untuk diet cola
ditunjukkan pada Pameran 2.9 . Varian produk adalah jenis persaingan yang paling langsung.
Namun demikian, lainnya kategori produk minuman ringan juga bersaing untuk mendapatkan
pembeli, seperti halnya minuman lainnya. Pemahaman lengkap tentang arena kompetitif
membantu memandu desain dan implementasi strategi. Karena persaingan sering terjadi
dalam industri tertentu, pelajarilah industri tersebut struktur berguna dalam mendefinisikan
arena kompetitif, mengakui bahwa lebih dari satu industri mungkin bersaing di pasar produk
yang sama, tergantung pada kompleksitas struktur produk-pasar. Misalnya, pasar produk
fotografi digital termasuk pesaing kamera dan film tradisional dan pesaing industri
elektronik.
Industry Analysis
Analisis pesaing dilakukan dari sudut pandang perusahaan tertentu. Misalnya, perusahaan
minuman ringan seperti Coca-Cola harus menyertakan merek minuman lain dalam
industrinya analisis. Diperlukan dua jenis informasi: (1) profil deskriptif industri; dan (2)
analisis rantai nilai (distribusi) saluran yang menghubungkan berbagai organisasi dalam
sistem nilai tambah dari pemasok ke pengguna akhir. Dengan demikian, industry analisis
bersifat horizontal dan mencakup jenis perusahaan yang serupa (misalnya, produsen
minuman ringan), sedangkan analisis rantai nilai mempertimbangkan jaringan vertikal
perusahaan yang memasok bahan dan/ atau suku cadang, menghasilkan produk (dan
layanan), dan mendistribusikan produk ke pengguna akhir.
Analisis industri meliputi: (1) karakteristik dan tren industri, seperti penjualan, jumlah
perusahaan, dan tingkat pertumbuhan; dan (2) praktik operasi perusahaan dalam industri,
termasuk bauran produk, layanan yang diberikan, hambatan masuk, dan cakupan geografis.
Banyak industri menyediakan informasi dalam publikasi dan situs web yang berguna dalam
analisis. Asosiasi industri juga menerbitkan laporan penelitian yang biasanya mencakup
prakiraan pertumbuhan.
Pertama, kita perlu mengidentifikasi perusahaan yang membentuk industri dan
mengembangkan informasi deskriptif tentang industri dan anggotanya. Penting untuk
memeriksa industry struktur di luar batas pasar domestik, sejak perkembangan industri
internasional sering mempengaruhi pasar regional, nasional, dan internasional. Itu juga perlu
untuk memasukkan semua industri yang relevan dalam analisis. Misalnya, seperti yang
ditunjukkan pada Exhibit 2.10 , termasuk saja perusahaan yang menyediakan layanan telepon
jarak jauh tradisional akan memberikan layanan yang tidak lengkap penilaian industri dan
perusahaan yang menyediakan layanan. Batas-batas adat antara perusahaan telepon, penyedia
kabel, dan perusahaan teknologi lainnya berubah dengan cepat. Catatan perbedaan besar
dalam pertumbuhan pendapatan.
Identifikasi industri didasarkan pada kesamaan produk, lokasi pada tingkat yang sama dalam
rantai nilai (misalnya, produsen, distributor, pengecer) dan cakupan geografis. Itu analisis
industri mempertimbangkan:
 Ukuran industri, pertumbuhan, dan komposisi.
 Praktik pemasaran yang khas.
 Perubahan industri yang diantisipasi (misalnya tren konsolidasi).
 Kekuatan dan kelemahan industri.
 Aliansi strategis dan potensi merger/akuisisi di antara para pesaing.

Analysis of the Value-Added Chain

Studi tentang pemasok dan saluran distribusi penting dalam memahami dan melayani pasar
produk. Sementara beberapa produsen mungkin langsung ke pengguna akhir mereka, banyak
yang berhasil dengan organisasi lain melalui saluran distribusi. Tingkat integrasi vertical oleh
pesaing ke belakang (pasokan) dan ke depan menuju pengguna akhir juga merupakan
informasi yang berguna.
Jenis hubungan (kolaboratif atau transaksional) dalam saluran distribusi harus diidentifikasi
dan dievaluasi. Luasnya kegiatan outsourcing dalam rantai nilai juga bunga. Saluran berbeda
yang mengakses pelanggan pengguna akhir harus disertakan dalam analisis saluran. Dengan
melihat pendekatan distribusi anggota industri, kita bisa mengidentifikasi pola dan tren
penting dalam melayani pengguna akhir. Analisis rantai nilai juga bisa mengungkap peluang
pasar baru yang tidak dilayani oleh saluran distribusi saat ini. Akhirnya, informasi dari
berbagai tingkatan rantai nilai dapat membantu dalam meramalkan penjualan pengguna akhir.
Competitive Forces
Kekuatan kompetitif yang berbeda hadir dalam rantai nilai tambah. Pandangan tradisional
persaingan diperluas dengan mengakui lima kekuatan kompetitif Michael Porter itu
berdampak pada kinerja industri:
1. Persaingan di antara perusahaan yang ada.
2. Ancaman pendatang baru.
3. Ancaman produk pengganti.
4. Daya tawar pemasok.
5. Daya tawar pembeli.

Key Competitor Analysis

Analisis pesaing dilakukan untuk perusahaan yang secara langsung bersaing satu sama lain
(misalnya, Nike dan Reebok) dan perusahaan lain yang dianggap penting oleh manajemen
analisis strategi (misalnya, pendatang pasar potensial). Ekspansi pesat kegiatan intelijen
pesaing oleh banyak perusahaan dalam dekade terakhir menyoroti prioritas tinggi eksekutif
menempatkan pemantauan aktivitas pesaing. Banyak perusahaan di seluruh dunia telah
mengembangkan unit intelijen yang sangat efektif. Meskipun demikian, ada etika yang
penting dan masalah hukum untuk dipertimbangkan dalam pengumpulan intelijen kompetitif.
Isu-isu ini diilustrasikan dalam FITUR ETIKA.

Describing and Evaluating the Competitor

Pesaing utama adalah organisasi mana pun yang mengejar target pasar yang sama dengan
perusahaan yang melakukan analisis. American dan Southwest Airlines adalah pesaing utama
di banyak A.S. rute. Pesaing utama adalah merek yang bersaing di pasar atau segmen produk
yang sama dalam pasar (ponsel Motorola, Nokia, dan Samsung). Jenis produk yang berbeda
yang memenuhi kebutuhan atau keinginan yang sama mungkin juga secara aktif bersaing satu
sama lain. Dengan demikian, makan malam microwave dapat bersaing dengan operator
makanan cepat saji.
Penting untuk mendapatkan pengetahuan sebanyak mungkin tentang latar belakang,
pengalaman, kualifikasi, dan masa jabatan eksekutif kunci untuk setiap pesaing utama.
Informasi ini mencakup catatan kinerja eksekutif, bidang keahlian khusus mereka, dan
perusahaan tempat mereka sebelumnya bekerja. Analisis ini mungkin menyarankan inisiatif
strategis masa depan dari pesaing utama.

Target pasar dan analisis basis pelanggan berpusat pada segmen pasar yang ditargetkan oleh
pesaing dan posisi pangsa pasar aktual dan relatif pesaing. Relatif posisi pasar diukur dengan
membandingkan pangsa perusahaan terhadap pesaing dengan pangsa pasar tertinggi di
segmen tersebut. Semua segmen di pasar produk yang bisa ditargetkan oleh perusahaan harus
dimasukkan dalam evaluasi pesaing.

Anticipating Competitors’ Actions

Langkah 4 dan 5 dalam analisis pesaing (Gambar 2.8) mempertimbangkan apa yang mungkin
dilakukan oleh masing-masing pesaing utama lakukan di masa depan, dan mengidentifikasi
pesaing baru yang potensial. Informasi yang didapat di langkah analisis sebelumnya harus
membantu dalam memperkirakan tren masa depan, meskipun kemungkinan pergeseran
strategi oleh pesaing dapat terjadi.
Estimating Competitors’ Future Strategies
Strategi masa depan pesaing dapat melanjutkan arah yang telah mereka tetapkan di masa lalu,
terutama jika tidak ada pengaruh eksternal yang besar yang memerlukan perubahan strategi
mereka. Namun demikian, menganggap strategi yang ada akan terus berlanjut tidaklah
bijaksana. Arus pesaing tindakan dapat menandakan kemungkinan pergeseran strategi yang
dapat menciptakan ancaman di masa depan.
Identifying New Competitors
Pesaing baru dapat berasal dari empat sumber utama: (1) perusahaan yang bersaing dalam
satu kesatuan pasar produk; (2) perusahaan dengan teknologi terkait; (3) perusahaan sudah
membidik kelompok pelanggan yang serupa dengan produk lain; dan/atau (4) perusahaan
yang bersaing di perusahaan lain wilayah geografis dengan produk sejenis. Masuknya pasar
oleh pesaing baru kemungkinan besar terjadi di bawah satu atau lebih dari kondisi ini:
 Margin keuntungan yang tinggi sedang dicapai oleh petahana pasar.
 Peluang pertumbuhan masa depan di pasar menarik.
 idak ada hambatan masuk pasar yang besar.
 Persaingan terbatas pada satu atau beberapa pesaing.
 Memperoleh keunggulan kompetitif yang setara (atau lebih baik) atas perusahaan(-
perusahaan) yang ada yang melayani pasar adalah layak.
Jika satu atau lebih dari kondisi ini ada dalam situasi persaingan, persaingan baru mungkin
akan muncul.

Market Size Estimation

Bagian penting dari analisis peluang pasar adalah memperkirakan saat ini dan potensi ukuran
pasar. Ukuran pasar biasanya diukur dengan penjualan dolar dan/atau penjualan unit untuk
pasar produk tertentu dan jangka waktu tertentu. Ukuran ukuran lainnya termasuk nomor
pembeli, kuantitas pembelian rata-rata, dan frekuensi pembelian. Tiga ukuran utama dari
ukuran pasar adalah: potensi pasar, perkiraan penjualan, dan pangsa pasar.
Market Potential
Potensi pasar adalah jumlah maksimum penjualan produk yang dapat diperoleh dari suatu
perusahaan yang ditetapkan produk-pasar selama periode waktu tertentu. Ini mencakup
peluang total untuk penjualan oleh semua perusahaan yang melayani pasar produk. Potensi
pasar adalah batas atas penjualan yang bisa dicapai oleh semua perusahaan untuk pasar
produk tertentu selama periode waktu tertentu. Sering, penjualan industri aktual pada tahun
tertentu turun agak di bawah potensi pasar karena sistem produksi dan distribusi tidak dapat
sepenuhnya memenuhi kebutuhan semua pembeli yang bersedia dan mampu membeli produk
selama periode bunga.
Sales Forecast
Ramalan penjualan menunjukkan penjualan yang diharapkan untuk pasar produk tertentu
selama periode waktu tertentu. Perkiraan penjualan industri adalah total volume penjualan
yang diharapkan oleh semua perusahaan yang melayani pasar produk. Perkiraan penjualan
tidak boleh lebih besar dari potensi pasar dan biasanya jauh dari potensi seperti yang dibahas
di atas. Ramalan dapat dibuat untuk total penjualan di setiap tingkat pasar produk (umum,
jenis produk, varian) dan untuk spesifik subset dari produk-pasar (misalnya, segmen pasar).
Ramalan penjualan perusahaan juga bisa dibuat untuk penjualan yang diharapkan oleh
perusahaan tertentu.
Market Share
Penjualan perusahaan dibagi dengan total penjualan semua perusahaan untuk pasar produk
tertentu menentukan pangsa pasar perusahaan tertentu. Pangsa pasar dapat dihitung
berdasarkan penjualan aktual atau perkiraan penjualan. Pangsa pasar dapat digunakan untuk
meramalkan penjualan perusahaan di masa depan dan untuk membandingkan posisi pasar
sebenarnya di antara merek-merek produk yang bersaing. Saham dapat bervariasi tergantung
pada penggunaan penjualan dolar atau penjualan unit karena perbedaan harga di seluruh
pesaing.
Sangat penting dalam menyiapkan peramalan untuk menentukan dengan tepat apa yang
sedang diramalkan (didefinisikan produk-pasar), periode waktu yang terlibat, dan wilayah
geografis. Jika tidak, perbandingan penjualan dan pangsa pasar dengan perusahaan pesaing
tidak akan bermakna.
Evaluating Market Opportunity
Karena penjualan perusahaan bergantung, sebagian, pada rencana pemasarannya, ramalan
manajemen dan strategi pemasaran saling terkait erat. Peramalan melibatkan analisis
"bagaimana jika". Strategi pemosisian alternatif (produk, distribusi, harga, dan promosi) perlu
dilakukan dievaluasi untuk memperkirakan pengaruhnya terhadap penjualan. Karena
hubungan upaya pemasaran/penjualan, penting untuk mempertimbangkan potensi pasar
(peluang) dan pengeluaran pemasaran yang direncanakan dalam menentukan peramalan.
Dampak dari perkiraan penjualan yang berbeda harus dievaluasi dari perspektif bisnis total,
karena perkiraan ini mempengaruhi produksi perencanaan, kebutuhan sumber daya manusia,
dan kebutuhan keuangan.
Prakiraan penjualan pasar sasaran diperlukan agar manajemen dapat memperkirakan
daya tarik keuangan dari peluang pasar baru dan yang sudah ada. Potensi pasar dan perkiraan
pertumbuhan mengukur daya tarik pasar secara keseluruhan. Ramalan penjualan untuk merek
perusahaan dalam kombinasi dengan perkiraan biaya memberikan dasar untuk proyeksi
keuntungan. Keputusan untuk memasuki pasar baru atau keluar dari pasar yang ada sangat
bergantung pada analisis dan proyeksi keuangan. Target pasar alternatif yang
dipertimbangkan dapat dibandingkan dengan menggunakan proyeksi penjualan dan laba.
Proyeksi serupa dari pesaing utama adalah juga berguna dalam mengevaluasi peluang pasar.

Developing a Strategic Vision About the Future

Perkembangan pasar dan ruang persaingan mungkin tidak terdefinisi dengan jelas dan dapat
diprediksi jalan. Meskipun demikian, sinyal dapat diidentifikasi yang berguna untuk
menunjukkan kemungkinan pasar perubahan. Jawaban atas pertanyaan yang ditunjukkan
pada Tampilan 2.14 diperlukan dalam Mengembangkan Visi Strategis mengenai pasar
perusahaan. Masalah-masalah ini perlu ditangani untuk masing-masing pasar produk.
Phases of Competition
Sangat berguna untuk membedakan fase-fase yang berbeda dalam perkembangan kompetisi.
Di dalam tahap awal, perusahaan bersaing dalam mengidentifikasi konsep produk, pilihan
teknologi, dan membangun kompetensi. Fase ini melibatkan eksperimen dengan gagasan, dan
sang jalan untuk kepemimpinan pasar tidak didefinisikan dengan jelas. Fase 2 mungkin
melibatkan kemitraan perusahaan dengan tujuan mengendalikan standar industri, meskipun
perusahaan-perusahaan ini akhirnya menjadi pesaing. Akhirnya, karena pasar menjadi jelas
dan ruang kompetitif didirikan, pesaing berkonsentrasi pada pangsa pasar untuk produk akhir
dan keuntungan. Itu pasar komputer pribadi saat ini dalam tahap ini.
Anticipating the Future
Semakin banyak, kami menemukan bahwa perubahan dan turbulensi, bukannya stabilitas,
menjadi ciri banyak orang produk-pasar. Selain itu, seperti yang dibahas di atas, seringkali
dimungkinkan untuk menentukan gaya berlangsung yang akan mengubah struktur produk-
pasar. Padahal pengaruh tersebut tidak mudah diidentifikasi dan dianalisis, organisasi yang
memilih untuk menginvestasikan waktu dan upaya yang substansial mengantisipasi masa
depan menciptakan peluang untuk keunggulan kompetitif. Fuji tampaknya memiliki
melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam mengantisipasi masa depan fotografi digital
daripada Kodak. Eksekutif di perusahaan yang digerakkan oleh pasar menyadari pentingnya
mengembangkan kemampuan ini.

Nama : Steven
NIM : 202060116
Tugas : Resume Chapter 3

Strategic Market Segmentation

Segmentasi pasar adalah landasan untuk kinerja yang unggul. Memahami caranya kebutuhan
dan keinginan pembeli yang bervariasi sangat penting dalam merancang strategi pemasaran
yang efektif. Pendekatan yang efektif untuk segmentasi pasar mungkin menjadi salah satu
faktor yang paling penting dalam mengembangkan dan menerapkan strategi berbasis pasar.
Kebutuhan untuk meningkatkan pemahaman organisasi tentang pembeli meningkat karena
tuntutan pembeli akan keunikan dan berbagai teknologi yang tersedia untuk menghasilkan
produk untuk memenuhi permintaan ini. Perusahaan merespons peluang untuk memberikan
nilai pelanggan yang unik produk mulai dari pager telepon yang disesuaikan untuk pengguna
bisnis hingga yang dirancang sendiri kartu ucapan untuk konsumen, dan bahkan perangko
dengan foto milik pelanggan digabungkan.

Best Buy memberikan ilustrasi menarik tentang segmentasi pasar yang strategis. Meskipun
menguasai sekitar 17 persen dari pasar elektronik konsumen AS dan Kanada, namun pada
tahun 2003 terlihat uji coba strategi "sentris-pelanggan" Best Buy, yang secara radikal
menggeser penekanan strategis perusahaan dari produk dan teknologi ke pelanggan.
Tujuannya adalah untuk fokus pada pelanggan yang paling menarik berdasarkan perbedaan
penting di antara mereka dalam pembelian dan preferensi mereka dalam elektronik
konsumen. Basis pelanggan telah tersegmentasi ke dalam kelompok gaya hidup dasar.
Kelompok sasaran prioritas tinggi digambarkan sebagai:

● Jill —“ibu sepak bola”, yang merupakan pembelanja utama keluarga, tetapi sering
menghindari toko elektronik, dia terpelajar dan percaya diri, dan ingin memperkaya
kehidupan anak-anaknya dengan teknologi, namun dia terintimidasi oleh teknologi
dan jargon.
● Barry—pria profesional kaya raya, yang menuntut teknologi terkini dan layanan
terbaik. • Buzz —“penggemar teknologi” muda yang menginginkan teknologi dan
hiburan.
● Ray —pria keluarga, yang menginginkan teknologi yang meningkatkan kehidupannya
dan keluarganya.
● Mr Storefront —pelanggan bisnis kecil yang dapat menggunakan solusi dan layanan
produk Best Buy.
Levels and Types of Market Segmentation
Segmentasi adalah kemampuan penting dalam pemasaran strategis, yang terkait dengan
pemilihan target pasar dan positioning terhadap alternatif untuk membangun keunggulan
kompetitif. Yang penting, kami menyadari bahwa segmentasi dapat melayani beberapa tujuan
pada tingkat yang beragam dari strategis ke operasional. Analisis Best Buy dari basis
pelanggan dan penataan kembali toko dan perilaku karyawan di sekitar segmen
mengilustrasikan pendekatan yang menarik untuk segmentasi pasar strategis. Banyak
pandangan tradisional menekankan segmentasi sebagai alat operasional—misalnya, untuk
mengarahkan periklanan secara efektif pada jenis yang berbeda pelanggan.
Namun, model segmentasi mungkin cocok untuk mengembangkan program periklanan sangat
berbeda dari yang digunakan untuk mengembangkan strategi pemasaran. Sementara
berorientasi iklan segmentasi bertujuan untuk mengidentifikasi target yang berbeda dalam
tanggapan mereka terhadap pesan yang diberikan, segmentasi strategis memiliki tujuan untuk
mengidentifikasi segmen pasar yang berbeda dalam daya beli, tujuan, aspirasi dan perilaku
mereka, dengan cara yang relevan untuk mengidentifikasi produk baru dan peluang nilai.
Sangat berguna untuk memeriksa segmentasi yang beroperasi pada beberapa tingkat
pengambilan keputusan dalam cara yang disarankan oleh Exhibit 3.1. Segmentasi strategis
terkait dengan visi manajemen dan strategic intent dari strategi perusahaan dan menekankan
manfaat produk yang berbeda jenis pembeli mencari. Segmentasi manajerial berkaitan
dengan pengalokasian sumber daya sekitar target segmen, termasuk mereka dalam rencana
pemasaran dan menyelaraskan organisasi proses di sekitar mereka. Masalah segmentasi
operasional berkaitan dengan perubahan program pemasaran yang diperlukan untuk
mencapai target segmen dengan iklan dan promosi, dan dengan sistem distribusi. Contoh Best
Buy mengilustrasikan tingkat pendekatan segmentasi ini: isu-isu strategis berkaitan dengan
gaya hidup konsumen dan manfaatnya yang dicari berbagai jenis konsumen dalam memilih
dan membeli elektronik konsumen. Masalah manajerial berkaitan dengan mengidentifikasi
anggota segmen sasaran, mendesain ulang toko untuk melayani segmen yang dipilih, dan
memberikan pelatihan dan kekuatan untuk fokus pada target segmen. Masalah segmentasi
operasional menjadi perhatian dengan menyampaikan pesan yang relevan kepada target dan
mendukung strategi segmentasi di tingkat toko.
Dalam mempertimbangkan peran segmentasi, keputusan terdalam adalah apakah akan
merevisi model bisnis dalam menanggapi bagaimana kekuatan sosial mengubah kehidupan
berbagai jenis pelanggan, bagaimana memposisikan merek, segmen mana yang harus dikejar,
dan apakah akan dibuat perubahan mendasar pada produk atau untuk mengembangkan
produk yang sama sekali baru. Yang paling dangkal keputusan berkaitan dengan isu-isu
seperti apakah akan membuat perbaikan kecil yang ada produk, cara memilih target
kampanye media, atau menyesuaikan harga.
Penting untuk strategi yang digerakkan oleh pasar yang efektif bahwa aspek-aspek
segmentasi yang berbeda ini harus diselaraskan dan diintegrasikan. Tujuan segmentasi
pemasaran strategis adalah untuk mendukung proses dimana produk dirancang dan
dikembangkan di sekitar kebutuhan berbagai jenis pembeli untuk menawarkan nilai
pelanggan yang unggul, dan kemudian mengidentifikasi mekanisme dimana nilai tersebut
dapat disampaikan. Ini membutuhkan segmentasi pasar dengan cara itu mencerminkan
bagaimana pelanggan benar-benar menjalani hidup mereka dan pekerjaan yang harus mereka
selesaikan.

Market-Driven Strategy and Segmentation

Segmentasi pasar perlu diperhatikan sejak dini dalam pengembangan market-driven strategi.
Segmen diidentifikasi, peluang nilai pelanggan dan ruang pasar baru dieksplorasi di setiap
segmen, kemampuan organisasi disesuaikan dengan peluang segmen yang menjanjikan,
target pasar dipilih dari segmen yang diminati, dan strategi positioning dikembangkan dan
diimplementasikan untuk setiap target pasar (Gambar 3.2). Kami memeriksa setiap aktivitas
ini untuk menunjukkan peran segmentasi dalam pemasaran proses strategi.

Market Segmentation, Value Opportunities, and New Market Space

Segmentasi pasar adalah proses menempatkan pembeli di pasar produk ke dalam
subkelompok sehingga anggota setiap segmen menunjukkan respons yang serupa terhadap
strategi penentuan posisi tertentu. Kesamaan pembeli ditunjukkan oleh jumlah dan frekuensi
pembelian, loyalitas terhadap merek tertentu, bagaimana produk digunakan, dan ukuran
lainnya daya tanggap. Jadi, segmentasi adalah proses identifikasi yang ditujukan untuk
menemukan subkelompok pembeli dalam pasar total. Peluang untuk segmentasi terjadi ketika
perbedaan dalam fungsi permintaan (respons) pembeli memungkinkan permintaan pasar
dibagi menjadi segmen-segmen, masing-masing dengan fungsi permintaan yang berbeda.
Istilah “ceruk pasar” terkadang digunakan untuk merujuk ke segmen pasar yang mewakili
porsi yang relatif kecil dari pembeli di pasar total. Kami menganggap ceruk dan segmen
sama.
Yang penting, analisis pasar dapat mengidentifikasi segmen yang tidak dikenali atau dilayani
secara efektif oleh pesaing. Mungkin ada peluang untuk memanfaatkan area nilai baru dan
menciptakan ruang unik di pasar. Misalnya, sementara bisnis maskapai penerbangan global
sangat kompetitif, maskapai penerbangan bertarif rendah seperti Southwest mampu
mengembangkan peluang yang menguntungkan. Menariknya, pendatang terbaru di sektor ini
adalah maskapai penerbangan kelas bisnis, yang menyediakan perjalanan udara premium
dengan tarif yang sangat bersaing dengan maskapai penerbangan konvensional.
Perkembangan ini dijelaskan dalam FITUR INOVASI.
Sementara perbandingan kompetitif yang luas dapat dibuat untuk seluruh pasar produk,
wawasan yang lebih mendalam tentang keunggulan kompetitif dan peluang pasar dihasilkan
dari analisis segmen pasar. Meneliti segmen pasar tertentu membantu mengidentifikasi
bagaimana (1) mencapai lebih dekat kecocokan antara preferensi nilai pembeli dan
kemampuan organisasi, dan (2) membandingkan kekuatan (dan kelemahan) organisasi
terhadap pesaing utama di setiap segmen.

Market Targeting and Strategic Positioning

Penargetan pasar terdiri dari mengevaluasi dan memilih satu atau lebih segmen yang nilainya
persyaratan memberikan kecocokan yang baik dengan kemampuan organisasi. Perusahaan
biasanya menarik hanya sebagian orang atau organisasi di pasar produk, terlepas dari berapa
banyak segmen yang ditargetkan. Manajemen dapat memutuskan untuk menargetkan satu,
beberapa, atau beberapa segmen untuk mendapatkan kekuatan dan keunggulan spesialisasi.
Atau, sementara strategi segmen tertentu tidak digunakan, program pemasaran dipilih oleh
manajemen cenderung menarik bagi subkelompok pembeli tertentu di dalam pasar.
Identifikasi dan penargetan segmen jelas lebih disukai. Menemukan segmen secara kebetulan
tidak memberi manajemen kesempatan mengevaluasi segmen yang berbeda dalam hal
keuangan dan implikasi keunggulan kompetitif dari setiap segmen. Ketika segmentasi
digunakan, itu harus dengan desain, dan analisis yang mendasarinya harus mengarah pada
pemilihan satu atau segmen yang lebih menjanjikan untuk dibidik.
Segmentasi pasar meletakkan dasar untuk penargetan pasar dan strategi positioning.
Keterampilan dan wawasan yang digunakan dalam mensegmentasi pasar produk dapat
memberikan keunggulan kompetitif yang penting bagi perusahaan dengan mengidentifikasi
kelompok pembeli yang akan merespons dengan baik. untuk upaya pemasaran perusahaan.
Contoh Best Buy sebelumnya adalah ilustrasi. Segmentasi yang salah mengurangi efektivitas
penargetan dan penentuan posisi. Misalnya, pada tahun 2000 General Motors membuat
keputusan untuk menghentikan merek Oldsmobile—mobil tertua merek di AS. Meskipun
terkadang merupakan simbol inovasi dan gaya, Oldsmobile gagal untuk membangun posisi
yang kuat dalam ceruk atau segmen pasar jangka panjang—itu tidak memberikan “kelas”
Cadillac dan Buick, maupun daya tarik pasar yang lebih luas dari Chevrolet.

Activities and Decisions in Market Segmentation

Proses segmentasi pasar melibatkan beberapa kegiatan dan keputusan yang saling terkait
dimulai dengan mendefinisikan pasar yang akan disegmentasi (Gambar 3.3). Perlu untuk
memutuskan bagaimana mensegmentasi pasar, mengidentifikasi segmen, yang melibatkan
pemilihan variabel(s) untuk digunakan sebagai dasar untuk mengidentifikasi segmen.
Misalnya, frekuensi penggunaan suatu produk (misalnya, sering, sedang, dan kadang-kadang)
dapat menjadi dasar yang memungkinkan untuk segmentasi. Berikutnya, metode
pembentukan segmen pasar diputuskan. Ini mungkin terdiri dari manajer yang menggunakan
pertimbangan dan pengalaman untuk membagi pasar menjadi segmen-segmen. Atau, segmen
mungkin dibentuk dengan menggunakan analisis statistik. Ketersediaan informasi perilaku
pembelian pelanggan dalam sistem CRM, misalnya, memberikan dasar yang berkembang
untuk analisis ini. Bagian dari segmen pembentuk memutuskan apakah segmen yang lebih
halus (lebih kecil) harus digunakan. Akhirnya, analisis strategis dilakukan pada setiap
segmen untuk membantu manajemen dalam memutuskan mana segmen untuk ditargetkan.
Defining the Market to Be Segmented
Segmentasi pasar dapat terjadi pada tingkat pasar produk mana pun yang ditunjukkan pada
Tampilan 3.4. Segmentasi tingkat generik diilustrasikan dengan mensegmentasi pembeli
supermarket berdasarkan tipe pembelanja (misalnya berdasarkan waktu belanja yang
tersedia). Segmentasi tipe produk ditunjukkan oleh perbedaan harga, kualitas, dan fitur alat
cukur. Produk segmentasi varian mempertimbangkan segmen dalam kategori seperti pisau
cukur listrik.
Pertimbangan penting dalam mendefinisikan pasar yang akan disegmentasi adalah
memperkirakan variasi dalam kebutuhan dan permintaan pembeli pada tingkat pasar produk
yang berbeda dan mengidentifikasi jenis pembeli yang termasuk dalam pasar. Maskapai
semua kelas bisnis yang dibahas di FITUR INOVASI sebelumnya mengilustrasikan strategi
yang berfokus pada segmen penumpang tertentu. Meskipun demikian, di pasar kontemporer,
batasan dan definisi bisa berubah dengan cepat, menggarisbawahi kepentingan strategis dari
definisi dan pemilihan pasar, dan perlunya evaluasi ulang yang sering.
Identifying Market Segments
Setelah pasar yang akan disegmentasi ditentukan, satu atau lebih variabel dipilih untuk
diidentifikasi segmen. Misalnya, United States Automobile Association (USAA)
mengelompokkan menurut jenis pekerjaan. Meski tidak diketahui banyak orang, USAA telah
berhasil membangun bisnis yang melayani kebutuhan layanan keuangan personel militer A.S.
yang berlokasi di seluruh dunia. USAA memiliki hubungan dekat dengan 5,6 juta anggotanya
menggunakan powerful teknologi Informasi. Perwakilan layanan USAA memiliki akses
langsung ke file konsolidasi klien, pertemuan layanan satu-ke-satu sangat dipersonalisasi, dan
USAA mencapai tingkat retensi 98 persen di segmen pasar pilihannya. 10 Pada tahun 2007,
USAA adalah “Juara Layanan Pelanggan #1” dalam survei BusinessWeek.
Pertama, kita membahas segmentasi variabel, dilanjutkan dengan review terhadap variabel
yang ada digunakan dalam analisis segmentasi.

Segmentation Variables
Satu atau lebih variabel (misalnya, frekuensi penggunaan) dapat digunakan untuk membagi
pasar produk ke dalam segmen. Karakteristik demografis dan psikografis (gaya hidup dan
kepribadian). pembeli tertarik, karena informasi ini tersedia dari laporan Sensus AS dan
banyak sumber lain termasuk database elektronik. Variabel situasi penggunaan
dipertimbangkan bagaimana pembeli menggunakan produk tersebut, seperti membeli
makanan jauh dari rumah untuk tujuan hiburan. Variabel yang mengukur kebutuhan dan
preferensi pembeli meliputi sikap, kesadaran merek, dan preferensi merek. Variabel perilaku
pembelian menggambarkan penggunaan merek dan konsumsi (misalnya, ukuran dan
frekuensi pembelian). Kami memeriksa variabel-variabel ini untuk menyoroti penggunaan,
fitur, dan pertimbangan lain yang penting dalam segmentasi pasar.

Characteristics of People and Organizations

Consumer Markets
Karakteristik orang terbagi dalam dua kategori utama: (1) geografis dan demografis, dan (2)
psikografis (gaya hidup dan kepribadian). Demografi seringkali lebih berguna untuk
menggambarkan segmen konsumen setelah mereka dibentuk daripada untuk mengidentifikasi
mereka. Meskipun demikian, variabel ini populer karena data yang tersedia sering
menghubungkan demografi dengan variabel segmentasi lainnya. Lokasi geografis mungkin
berguna untuk mensegmentasi pasar produk. Misalnya, ada perbedaan regional dalam
popularitas kendaraan transportasi. Di beberapa negara bagian AS, kendaraan paling populer
adalah truk pikap. "Sabuk truk" membentang dari Midwest atas ke selatan melalui Texas dan
pantai Teluk negara bagian. Merek Ford dominan di sabuk truk bagian utara sementara
Chevrolet memimpin di bagian selatan.

Variabel demografi menggambarkan pembeli menurut usia, pendapatan, pendidikan,

pekerjaan, dan banyak karakteristik lainnya. Informasi demografis membantu menjelaskan
kelompok pembeli seperti pengguna berat produk atau merek. Demografi yang digunakan
dalam kombinasi dengan informasi perilaku pembeli berguna dalam segmentasi pasar,
pemilihan saluran distribusi, merancang strategi promosi, dan keputusan pemasaran lainnya
strategi.
Variabel gaya hidup menunjukkan apa yang orang lakukan (aktivitas), minat mereka,
pendapat mereka, dan perilaku pembelian mereka. Karakteristik gaya hidup melampaui
demografi dan penawaran deskripsi konsumen yang lebih mendalam. Profil dapat
dikembangkan menggunakan gaya hidup karakteristik. Informasi ini digunakan untuk
mengelompokkan pasar, membantu memposisikan produk, dan memandu desain pesan iklan.

Organizational Markets
Beberapa karakteristik membantu dalam segmentasi pasar bisnis. Jenis industri (terkadang
disebut pasar vertikal) terkait dengan perilaku pembelian untuk jenis produk tertentu.
Misalnya, produsen mobil membeli baja, cat, dan bahan mentah lainnya. Karena kebutuhan
perusahaan mobil mungkin berbeda dari perusahaan di industri lain, formulir ini segmentasi
memungkinkan pemasok untuk mengkhususkan upaya mereka dan memenuhi kebutuhan
pelanggan. Variabel lain untuk mensegmentasi pasar organisasi termasuk ukuran perusahaan,
tahap pengembangan industri, dan tahap sistem nilai tambah (misalnya, produsen, distribusi,
pengecer).
Segmentasi organisasi dibantu dengan terlebih dahulu memeriksa (1) tingkat konsentrasi
pasar, dan (2) tingkat kustomisasi produk. Konsentrasi mempertimbangkan jumlah pelanggan
dan daya beli relatif mereka. Kustomisasi produk menentukan sejauh mana di mana pemasok
harus menyesuaikan produk untuk setiap pembeli organisasi. Jika salah satu atau keduanya
faktor-faktor ini menunjukkan sedikit keragaman, peluang segmentasi mungkin ada.
Misalnya, Boeing memenuhi kebutuhan khusus setiap maskapai penerbangan yang membeli
pesawat komersial, mengadaptasi desain untuk memenuhi prioritas pelanggan. Meskipun
demikian, biaya dari kustomisasi tinggi dan Boeing harus mengevaluasi hubungan
nilai/biayanya upaya untuk memenuhi kebutuhan segmen penerbangan tunggal.
Product Use Situation Segmentation
Pasar dapat disegmentasi berdasarkan bagaimana produk digunakan. Sebagai ilustrasi, Nikon,
Perusahaan kamera asal Jepang, menawarkan jajaran kacamata berperforma tinggi yang
didesain untuk aktivitas dan kondisi ringan saat bermain ski, snowboarding, skating, dan
berkendara. Nikon bersaing di bagian premium pasar dengan harga agak lebih tinggi dari
Ray-Ban, itu pemimpin pasar. Timex menggunakan basis situasi penggunaan segmentasi
untuk jam tangannya.
Kebutuhan dan preferensi bervariasi sesuai dengan situasi penggunaan yang berbeda.
Pertimbangkan, misalnya, segmentasi pasar untuk obat resep. Astra/Merck mengidentifikasi
hal-hal berikut segmen berdasarkan jenis situasi penggunaan obat oleh dokter/pasien:
 Health care as a business— pelanggan seperti administrator perawatan terkelola
yang mempertimbangkan faktor ekonomi dari penggunaan obat terutama.
 Traditional— dokter dengan kebutuhan pasien standar berpusat di sekitar
pengobatan penyakit.
 Cost sensitive— dokter untuk siapa biaya adalah yang terpenting, seperti mereka
yang cukup besar jumlah pasien miskin.
 Medical thought leaders— orang-orang di ujung tombak, sering di rumah sakit
pendidikan, yang juara terapi terbaru.

Buyers’ Needs and Preferences

Kebutuhan dan preferensi yang khusus untuk produk dan merek dapat digunakan sebagai
basis segmentasi dan deskriptor segmen. Contohnya termasuk status loyalitas merek, manfaat
yang dicari, dan kecenderungan untuk membuat kesepakatan. Pembeli mungkin tertarik pada
merek yang berbeda karena manfaat yang mereka tawarkan. Misalnya, branding
“perdagangan yang adil” untuk berbagai produk seperti biaya kopi dan pakaian, dengan
tujuan menguntungkan produsen di negara berkembang, telah menunjukkan pertumbuhan
yang luar biasa di tahun 2000-an. Segmen tersebut terdiri dari konsumen yang siap membayar
harga yang lebih tinggi untuk produk pokok, jika tindakan mereka menguntungkan orang-
orang di negara-negara miskin. Ini adalah contoh dari “ethical branding” yang ditujukan
untuk segmen konsumen baru yang termotivasi secara etis.

Consumer Needs
Kebutuhan memotivasi orang untuk bertindak. Memahami bagaimana pembeli memuaskan
kebutuhan mereka menyediakan pedoman untuk tindakan pemasaran. Konsumen berusaha
untuk mencocokkan kebutuhan mereka dengan produk yang memuaskan kebutuhan mereka.
Orang memiliki berbagai kebutuhan, termasuk fisiologis dasar kebutuhan (makanan, istirahat,
dan seks); kebutuhan akan rasa aman; kebutuhan akan hubungan dengan orang lain
(persahabatan); dan kebutuhan kepuasan pribadi. Memahami sifat dan intensitas dari
kebutuhan ini penting dalam (1) menentukan seberapa baik merek tertentu dapat memuaskan
membutuhkan; dan/atau (2) menunjukkan perubahan merek apa yang mungkin diperlukan
untuk menyediakan solusi yang lebih baik untuk kebutuhan pembeli.
Attitudes
Sikap pembeli terhadap merek penting karena pengalaman dan temuan penelitian
menunjukkan bahwa sikap mempengaruhi perilaku. Sikap adalah sistem bertahan lama yang
menguntungkan atau evaluasi yang tidak menguntungkan tentang merek. Mereka
mencerminkan kesukaan atau preferensi pembeli secara keseluruhan terhadap suatu merek.
Sikap dapat berkembang dari pengalaman pribadi, interaksi dengan orang lain pembeli, atau
dengan upaya pemasaran, seperti iklan dan penjualan pribadi.
Informasi sikap berguna dalam pengembangan strategi pemasaran. Sebuah strategi mungkin
dirancang baik untuk menanggapi sikap mapan atau, sebaliknya, untuk mencoba mengubah
sikap. Dalam situasi tertentu, sikap yang relevan harus diidentifikasi dan diukur untuk
menunjukkan bagaimana merek membandingkan. Jika pengaruh sikap penting pada perilaku
pembeli diidentifikasi dan merek perusahaan diukur terhadap sikap ini, manajemen mungkin
dapat meningkatkan posisi merek dengan menggunakan informasi ini. Sikap seringkali sulit
diubah, tetapi tegas mungkin dapat melakukannya jika persepsi pembeli tentang merek tidak
benar. Misalnya, jika nilai tukar tambah mobil penting bagi pembeli di segmen sasaran dan
perusahaan belajar melalui riset pasar bahwa mereknya (yang sebenarnya memiliki trade-in
yang tinggi value) dianggap memiliki nilai trade-in yang rendah, iklan dapat
mengkomunikasikan informasi ini kepada pembeli.

Perceptions
Persepsi didefinisikan sebagai "proses di mana seorang individu memilih, mengatur, dan
menginterpretasikan input informasi untuk menciptakan gambaran dunia yang bermakna." 18
Persepsi adalah bagaimana pembeli memilih, mengatur, dan menafsirkan rangsangan
pemasaran, seperti iklan, penjualan pribadi, harga, dan produk. Persepsi membentuk sikap.
Pembeli selektif dalam informasi yang mereka proses. Sebagai ilustrasi persepsi selektif,
beberapa iklan pesan mungkin tidak dapat diterima oleh pemirsa karena banyaknya pesan
yang berlomba-lomba untuk perhatian mereka. Misalnya, Exhibit 3.5 mencantumkan produk-
produk dengan proporsi yang substansial Iklan TV secara aktif diabaikan atau dilewati
menggunakan perekam video pribadi. Sikap dan persepsi negatif mungkin menjadi
penghalang utama untuk berkomunikasi dengan konsumen.
Persepsi didefinisikan sebagai "proses di mana seorang individu memilih, mengatur, dan
menginterpretasikan input informasi untuk menciptakan gambaran dunia yang bermakna."
Persepsi adalah bagaimana pembeli memilih, mengatur, dan menafsirkan rangsangan
pemasaran, seperti iklan, penjualan pribadi, harga, dan produk. Persepsi membentuk sikap.
Pembeli selektif dalam informasi yang mereka proses. Sebagai ilustrasi persepsi selektif,
beberapa iklan pesan mungkin tidak dapat diterima oleh pemirsa karena banyaknya pesan
yang berlomba-lomba untuk perhatian mereka. Misalnya, Exhibit 3.5 mencantumkan produk-
produk dengan proporsi yang substansial Iklan TV secara aktif diabaikan atau dilewati
menggunakan perekam video pribadi. Sikap dan persepsi negatif dapat menjadi penghalang
utama untuk berkomunikasi dengan konsumen.
Purchase Behavior
Variabel konsumsi seperti ukuran dan frekuensi pembelian berguna dalam mensegmentasi
pasar konsumen dan bisnis. Pemasar produk industri sering mengklasifikasikan pelanggan
dan prospek ke dalam kategori berdasarkan volume pembelian. Untuk Misalnya, produsen
bahan kimia khusus memusatkan upaya pemasarannya pada bahan kimia pengguna yang
membeli setidaknya $100.000 bahan kimia setiap tahun. Perusahaan selanjutnya melakukan
segmentasi pasar berdasarkan cara pelanggan menggunakan bahan kimia tersebut.
Pengembangan sistem CRM menawarkan akses cepat ke catatan perilaku dan karakteristik
pembelian aktual pelanggan. CRM dan program loyalitas menghasilkan wawasan tentang
perilaku dan segmen pelanggan perbedaan, dan memberikan kemampuan untuk menanggapi
kebutuhan pelanggan dengan lebih tepat di segmen yang berbeda. Kami membahas dampak
CRM dalam menganalisis karakteristik pelanggan di Bab 4.

Forming Market Segments

Pembalikan kinerja bisnis Miller Brewing sebagian didasarkan pada pengembangan target
segmen baru untuk merek bir Miller. Target untuk beberapa merek terbesar adalah:
 Miller Genuine Draft—membidik "kecanggihan arus utama", laki-laki berusia 25–
35 tertarik dengan tag line “Beer. Dewasa.”
 Milwaukee’s Best Light—menargetkan "pria pekerja keras" dengan bir untuk
diambil setelah seharian bekerja, mensponsori World Series of Poker di ESPN untuk
menarik perhatian konsumen yang bermain poker ini.
 Pilsner Urquell— untuk "pecinta bir", atau peminum yang lebih cerdas. Pilih tenaga
penjualan—“pedagang bir”—mendidik staf bar dan pengecer tentang karakter khusus
bir Ceko, pilsner emas asli.
 Miller Icehouse— untuk "teman minum", nongkrong, bermain Xbox, atau bersiap-
siap untuk keluar, menargetkan laki-laki muda modern
Persyaratan segmentasi dibahas terlebih dahulu, kemudian metode segmentasi formasi
dijelaskan dan diilustrasikan.

Requirements for Segmentation

Pertanyaan penting adalah memutuskan apakah bermanfaat untuk melakukan segmentasi
pasar produk. Untuk Misalnya, selama bertahun-tahun Gillette berhasil menerapkan strategi
"satu produk untuk semua" di pasar pisau cukur. Sementara dalam banyak kasus segmentasi
adalah strategi yang baik, itu kelayakan dan nilai perlu dievaluasi. Meskipun demikian,
fragmentasi tumbuh pasar massal yang matang menjadi segmen dengan kebutuhan dan daya
tanggap yang berbeda terhadap pemasaran tindakan dapat mengamanatkan strategi
segmentasi. Sejalan dengan itu, pertumbuhan narrowcast media—televisi kabel dan radio;
majalah khusus; ponsel dan layar asisten digital pribadi; dan Internet—telah membuat
perubahan besar dalam biaya jangkauan segmen pasar. Target segmen yang biasanya tidak
dapat dijangkau dengan komunikasi dan varian produk untuk menyesuaikan kebutuhan
mereka dengan biaya yang masuk akal bagi penjual dapat sekarang menjadi target yang dapat
diakses. Misalnya, FITUR INTERNET menggambarkan beberapa tentang cara-cara di mana
Web mengubah kemampuan perusahaan baik untuk mengidentifikasi segmen di pasar, tetapi
yang lebih penting untuk menjangkau mereka secara lebih tepat dengan target yang
ditargetkan komunikasi.
Penting untuk memutuskan apakah bermanfaat untuk melakukan segmentasi pasar produk.
Lima kriteria tersebut berguna untuk mengevaluasi strategi segmentasi potensial.

Response Differences
Menentukan perbedaan dalam daya tanggap pembeli di pasar produk terhadap strategi
penentuan posisi merupakan persyaratan identifikasi segmen utama. Misalkan pelanggan
masuk pasar produk ditempatkan ke dalam empat kelompok, masing-masing segmen
potensial, menggunakan variabel seperti pendapatan (makmur, tinggi, sedang, dan rendah).
Jika setiap kelompok merespons (mis., jumlah pembelian) dengan cara yang sama seperti
semua kelompok lain untuk strategi bauran pemasaran, kemudian empat kelompok bukan
segmen pasar. Jika segmen benar-benar ada dalam ilustrasi ini, pasti ada perbedaan dalam
daya tanggap kelompok terhadap tindakan pemasaran, seperti penetapan harga, fitur produk,
dan promosi. Kehadiran segmen nyata membutuhkan perbedaan respons yang sebenarnya.
Hanya menemukan perbedaan dalam karakteristik pembeli seperti pendapatan tidaklah
cukup.
Misalnya, pendapatan berguna untuk menemukan perbedaan respons di pasar negara
berkembang. Di Rusia, pendapatan rata-rata per orang pada tahun 2006 hanya $300 per
bulan. Meskipun demikian, jumlah orang Rusia yang mengejutkan hidup sama baiknya atau
lebih baik daripada rekan-rekan Barat mereka—sebenarnya, sepersepuluh penduduk terkaya
Rusia berpenghasilan sekitar lima belas kali lipat kesepuluh termiskin. Pada tahun 2006,
Rusia adalah rumah bagi 88.000 jutawan. Yang penting, beberapa 70 persen pendapatan
orang Rusia dapat dibuang, dibandingkan dengan sekitar 40 persen untuk tipikal konsumen
Barat—hasil dari pajak penghasilan flat-rate yang rendah dan perumahan bersubsidi dan
utilitas. Munculnya kelas menengah Rusia dengan daya beli yang besar memberikan target
yang menjanjikan untuk merek barang mewah seperti Mercedes-Benz, Cartier, dan Christian
Dior.
Identifiable Segments
Harus dimungkinkan untuk mengidentifikasi kelompok pelanggan yang menunjukkan
perbedaan respon, dan terkadang menemukan kelompok yang tepat mungkin sulit. Misalnya,
meskipun variasi jumlah pembelian oleh pelanggan terjadi di pasar, hal itu mungkin tidak
dapat dilakukan mengidentifikasi orang mana yang sesuai dengan kelompok respons yang
berbeda di pasar. Sementara itu biasanya layak untuk menemukan perbedaan deskriptif di
antara pembeli di pasar produk, ini variasi harus disesuaikan dengan perbedaan respons.
Pengaruh Internet itu penting untuk mengidentifikasi segmen (FITUR INTERNET).
Actionable Segments
Sebuah bisnis harus mampu mengarahkan strategi program pemasaran pada setiap segmen
yang dipilih sebagai sasaran pasar. Seperti telah dibahas sebelumnya, majalah khusus
menawarkan salah satu cara selektif penargetan. Idealnya, upaya pemasaran harus fokus pada
segmen yang diminati dan bukan pada segmen yang diminati terbuang pada pembeli non-
segmen. Televisi kabel, majalah, dan media radio bisa menyediakan cakupan segmen pasar
yang didefinisikan secara sempit. Internet menawarkan potensi besar untuk saluran
pemasaran langsung untuk menjangkau segmen khusus. Demikian pula, database
menawarkan akses yang sangat terfokus kepada pembeli.

Cost/Benefi ts of Segmentation
Segmentasi harus menarik secara finansial dalam hal pendapatan yang dihasilkan dan biaya
ditanggung. Penting untuk mengevaluasi manfaat segmentasi. Sementara segmentasi
mungkin lebih mahal dalam hal penelitian dan menambahkan biaya pemasaran, itu juga harus
menghasilkan lebih banyak penjualan dan margin yang lebih tinggi. Tujuannya adalah untuk
menggunakan pendekatan segmentasi yang menawarkan kombinasi pendapatan dan biaya
yang menguntungkan. Menariknya, penelitian Bain & Co menunjukkan bahwa di studi
mereka selama periode lima tahun, perusahaan yang berhasil menyesuaikan penawaran
produk segmen pelanggan yang diinginkan menunjukkan pertumbuhan laba tahunan sekitar
15 persen—dibandingkan menjadi hanya 5 persen pertumbuhan tahunan di perusahaan lain di
sektor mereka.

Stability over Time

Akhirnya, segmen tersebut harus menunjukkan stabilitas yang memadai dari waktu ke waktu
sehingga pemasaran perusahaan upaya akan memiliki cukup waktu untuk menghasilkan hasil
yang menguntungkan. Jika kebutuhan pembeli juga berubah cepat, kelompok dengan pola
respons serupa pada satu titik dapat menampilkan pola yang sangat berbeda beberapa bulan
kemudian. Jangka waktu mungkin terlalu singkat untuk dibenarkan menggunakan segmentasi
strategi. Namun, pertanyaan ini juga merupakan salah satu dampak dari media narrowcast
dan teknologi produksi yang maju dapat secara drastis mengurangi waktu di mana suatu
segmen target harus stabil untuk menjadi target yang menarik.

Product Differentiation and Market Segmentation

Perbedaan antara diferensiasi produk dan segmentasi pasar tidak selalu jernih. Diferensiasi
produk terjadi ketika penawaran produk dirasakan oleh pembeli berbeda dari persaingan pada
setiap karakteristik produk fisik atau non fisik, termasuk harga. Menggunakan strategi
diferensiasi produk, perusahaan dapat menargetkan seluruh pasar atau satu (atau lebih)
segmen. Perusahaan yang bersaing dapat membedakan penawaran produk mereka dalam
mencoba untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan kelompok pembeli sasaran yang
sama. Pasar penargetan menggunakan strategi diferensiasi dibahas lebih lanjut di Bab 6.

Approaches to Segment Identification

Segmen dibentuk dengan cara: (A) mengelompokkan pelanggan dengan menggunakan
karakteristik deskriptif dan kemudian membandingkan perbedaan respons antar kelompok;
atau (B) membentuk kelompok berdasarkan pada perbedaan respon (misalnya, frekuensi
pembelian) dan menentukan apakah kelompok bisa diidentifikasi berdasarkan perbedaan
karakteristiknya. Tampilan 3.8 mengilustrasikan keduanya pendekatan. Pendekatan A
menggunakan karakteristik seperti pendapatan atau ukuran keluarga diyakini berhubungan
dengan respon pembeli. Setelah membentuk kelompok, mereka diperiksa untuk melihat
apakah ada tanggapan bervariasi antar kelompok. Pendekatan B menempatkan pembeli
dengan pola respons serupa ke dalam kelompok dan kemudian mengembangkan profil
pembeli menggunakan karakteristik pembeli. Kami menjelaskan setiap pendekatan untuk
menunjukkan bagaimana itu digunakan untuk mengidentifikasi segmen.

Customer Group Identification

Setelah pasar produk yang diminati ditentukan, segmen yang menjanjikan dapat
diidentifikasi, dengan menggunakan penilaian manajemen dalam kombinasi dengan analisis
informasi yang tersedia dan/atau studi riset pemasaran. Pertimbangkan, misalnya, layanan
penginapan hotel. Tampilan 3.9 mengilustrasikan cara untuk mensegmentasikan pasar produk
penginapan hotel. Kerusakan tambahan bisa jadi dibuat sesuai dengan pelancong bisnis dan
rekreasi. Kategori ini dapat disempurnakan lebih lanjut oleh segmen pelanggan individu dan
kelompok pelanggan. Kelompok dapat mencakup konvensi, pertemuan perusahaan, dan
kelompok tur. Beberapa kemungkinan segmen dapat dibedakan. Pertimbangkan, misalnya,
jaringan hotel Courtyard Marriott. Hotel-hotel ini termasuk dalam harga menengah kategori
dan ditargetkan terutama untuk pelancong bisnis yang sering terbang ke tujuan, berada dalam
rentang usia 40-an lebih, dan memiliki pendapatan yang relatif tinggi.

Management Insight and Available Information

Pengetahuan manajemen tentang kebutuhan pelanggan seringkali merupakan panduan yang
berguna untuk segmentasi. Untuk Misalnya, baik pengalaman maupun analisis informasi
yang dipublikasikan sering membantu dalam segmentasi pasar bisnis. Variabel segmen bisnis
meliputi jenis industri, ukuran pembelian, dan aplikasi produk. Catatan perusahaan sering
berisi informasi untuk menganalisis basis pelanggan yang ada. Data yang dipublikasikan
seperti milis industri dapat digunakan untuk mengidentifikasi segmen pasar potensial.
Kelompok-kelompok ini kemudian dianalisis untuk menentukan apakah mereka
menampilkan tingkat respons yang berbeda. Segmentasi yang efektif terkadang dapat dicapai
melalui wawasan dan kreativitas, tetapi penting untuk menghindari pemikiran stereotip
berdasarkan norma industri. Strategi segmentasi khusus yang tidak mencerminkan strategi
para pesaing dapat menjadi sumber keunggulan yang penting.

Cross Classification Analyses

Metode lain untuk membentuk segmen adalah dengan mengidentifikasi kelompok pelanggan
menggunakan deskriptif karakteristik dan membandingkan tingkat respons (misalnya,
penjualan) dengan menempatkan informasi di meja. Kelompok pelanggan membentuk baris
dan kategori respons membentuk kolom. Tinjauan publikasi industri dan informasi lain yang
diterbitkan dapat mengidentifikasi cara untuk putus pasar produk ke dalam segmen-segmen.
Layanan informasi standar seperti Informasi Resources Inc. mengumpulkan dan menerbitkan
data panel konsumen secara teratur. Data ini memberikan berbagai karakteristik konsumen,
penggunaan media periklanan, dan informasi lainnya yang dianalisis oleh penjualan produk
dan merek serta pangsa pasar. Data diperoleh dari sampel besar rumah tangga melalui
Amerika Serikat. Data statistik serupa adalah tersedia di banyak negara di luar negeri.
Informasi tersedia untuk digunakan dalam membentuk subkelompok populasi dalam pasar
produk. Analis dapat menggunakan banyak sumber, serta wawasan dan firasat manajemen
mengenai pasar. Perhatian penting adalah apakah skema segmentasi mengidentifikasi
kelompok pelanggan yang menampilkan daya tanggap produk dan merek yang berbeda.
Lebih bukti perbedaan yang berarti, semakin besar peluang adanya segmen yang bermanfaat.
Klasifikasi silang memiliki beberapa keunggulan nyata dalam hal biaya dan kemudahan
penggunaan. Mungkin ada dasar yang kuat untuk memilih skema segmentasi yang
menggunakan pendekatan ini. Ini terjadi lebih banyak sering di pasar bisnis dan organisasi, di
mana manajemen memiliki pengetahuan yang baik kebutuhan pengguna, karena ada lebih
sedikit pengguna daripada di pasar produk konsumen. Atau, pendekatan ini mungkin
merupakan langkah pertama yang mengarah ke jenis yang lebih komprehensif analisis.
Data Mining for Segmentation
Ketersediaan database terkomputerisasi menawarkan berbagai kemampuan analisis
segmentasi. Jenis analisis ini sangat berguna dalam segmentasi pasar konsumen. Basis data
diatur menurut geografi dan karakteristik deskriptif pembeli. Database dapat digunakan untuk
mengidentifikasi kelompok pelanggan, merancang program pemasaran yang efektif, dan
meningkatkan efektivitas program yang ada. Jumlah database yang tersedia adalah
berkembang pesat, biaya menurun, dan sistem informasi menjadi pengguna ramah. Beberapa
riset pemasaran dan perusahaan surat langsung menawarkan layanan database. Lebih jauh
diskusi tentang data mining disediakan dalam Bab 4.

Segmentation Illustrations
Sebuah studi klasik untuk Mobil memeriksa pembeli di pasar bensin untuk mengidentifikasi
segmen. Temuan, termasuk informasi yang diperoleh dari lebih dari 2.000 pengendara,
dirangkum dalam Tampilan 3.10. Penelitian ini mengidentifikasi lima kelompok pembelian
utama. Menariknya, studi menemukan bahwa Price Shopper menghabiskan rata-rata $700 per
tahun, dibandingkan dengan $1.200 untuk Road Warriors dan True Blues. Strategi pemasaran
Mobil adalah menawarkan bensin pembeli pengalaman membeli yang berkualitas, termasuk
fasilitas yang ditingkatkan, lebih banyak pencahayaan untuk keselamatan, petugas yang
tanggap, dan produk kenyamanan yang berkualitas. Segmen sasarannya adalah Jalan
Warriors dan Generasi F3, melibatkan upaya besar di toko serba ada dan dikurangi waktu di
pompa bensin berdasarkan Mobil Speed Pass. Hasil tes dari strategi baru meningkatkan
pendapatan sebesar 25 persen dari penjualan sebelumnya untuk situs ritel yang sama.

Di sektor lain, satu bank Eropa mempekerjakan seorang psikolog untuk memeriksa laporan
bulanan pelanggan untuk mencari petunjuk tentang gaya hidup dan profil kepribadian.
Pembelajaran mengidentifikasi tiga kelompok pelanggan:
 Hedonistic Grazers— orang impulsif dan spontan, dengan kecenderungan untuk
hidup untuk saat ini; Karakter Bridget Jones yang merupakan pencari kesenangan
instan dan tidak disukai untuk menunda kesenangan dan pemborosan lebih lama dari
yang diperlukan.
 Material Martyrs— master manajemen waktu dan efisiensi; mengendalikan orang
aneh siapa rencanakan makanan mingguan mereka sebelumnya dan lebih suka
membeli furnitur daripada pergi keluar; tertutup dan mencintai rumah; hati-hati dan
hemat.
 Steady Builders— orang dewasa, mapan, stabil, dengan rasa tanggung jawab yang
kuat, yang memperdebatkan pengeluaran besar daripada membelanjakannya secara
spontan.

Memahami perbedaan gaya hidup sangat penting untuk menyediakan layanan keuangan yang
disesuaikan perbedaan antara kelompok-kelompok ini, karena ada hubungan antara gaya
hidup dan kebutuhan untuk layanan keuangan, serta daya tanggap terhadap penawaran yang
berbeda.
Di era globalisasi yang meningkat, penting juga untuk mengenali segmentasi itu memiliki
dimensi internasional di banyak pasar. Pada tingkat yang paling sederhana, perbedaan negara
akan menentukan kebutuhan akan variasi ukuran produk seperti pakaian jadi dan perabot
rumah tangga berdasarkan identitas etnis di negara-negara luar negeri. Namun, pendekatan
strategis untuk segmentasi internasional membutuhkan analisis yang lebih mendalam.
Misalnya, merek global dapat dinilai kualitas, karakteristik tanggung jawab global dan sosial
oleh konsumen. Internasional studi penelitian menyarankan segmen yang berkaitan dengan
bagaimana konsumen berhubungan dengan merek global adalah:
 Global Citizens (55%)— bergantung pada keberhasilan global perusahaan untuk
menunjukkan kualitas dan inovasi, tetapi khawatir tentang masalah tanggung jawab
sosial. AS dan Inggris Raya memiliki warga global yang relatif sedikit, tetapi lebih
umum di Brasil, China, dan Indonesia.
 Global Dreamers (23%)— kurang cerdas tentang dan lebih bersemangat dalam
kekaguman mereka dari perusahaan transnasional. Mereka melihat merek global
sebagai produk berkualitas dan menerimanya simbol budaya yang mereka berikan,
dan kurang peduli dengan masalah tanggung jawab sosial.
 Antiglobals (13%)— skeptis bahwa perusahaan transnasional memberikan kualitas
yang lebih tinggi barang, dan tidak menyukai merek yang mengkhotbahkan nilai-nilai
Amerika. Jangan percayai perusahaan global untuk berperilaku secara bertanggung
jawab, dan preferensi merek mereka menunjukkan bahwa mereka berusaha
menghindari melakukan bisnis dengan perusahaan transnasional.
 Global Agnostics (9%)— tidak mendasarkan keputusan pembelian pada atribut
global suatu merek, dan menilai mereka berdasarkan kriteria yang sama dengan yang
mereka gunakan untuk merek lokal. Angka yang lebih tinggi di AS, tetapi lebih
rendah di Jepang, Indonesia, dan Cina.

Forming Groups Based on Response Differences

Alternatif untuk memilih kelompok pelanggan berdasarkan karakteristik deskriptif adalah

dengan mengidentifikasi kelompok pembeli dengan menggunakan perbedaan tanggapan
untuk membentuk segmen. Tinjauan analisis segmentasi untuk divisi pengemasan Signode
Corporation mengilustrasikan bagaimana metode ini digunakan.

Produk terdiri dari strapping baja untuk berbagai aplikasi pengemasan. Analisis basis
pelanggan mengidentifikasi segmen berikut: pembeli terprogram (kebutuhan layanan
terbatas), pembeli hubungan, pembeli transaksi, dan pemburu barang murah (harga rendah,
layanan tinggi). Analisis statistik (cluster) membentuk segmen menggunakan dua belas
variabel mengenai harga dan layanan trade-off dan daya beli. Studi ini mencakup 161 akun
nasional Signode. Ukuran variabel diperoleh dari catatan penjualan, manajer penjualan, dan
perwakilan penjualan. Segmen bervariasi dalam responsivitas berdasarkan harga relatif dan
layanan relatif.
Penerapan sistem CRM secara luas menawarkan peluang yang lebih besar untuk analisis yang
tepat waktu dan terperinci tentang perbedaan respons antara pelanggan. “Data warehouse”,
dengan mengintegrasikan data transaksional di sekitar tipe pelanggan, memungkinkan
analisis kompleks untuk memahami perbedaan perilaku kelompok pelanggan yang berbeda,
untuk mengamati siklus hidup pelanggan, dan untuk memprediksi perilaku.

Cluster Analysis
Analisis kluster (teknik statistik) mengelompokkan orang-orang menurut kesamaannya
jawaban atas pertanyaan seperti preferensi merek atau atribut produk. Metode ini digunakan
untuk membentuk segmen untuk Signode Corporation. Tujuan dari analisis cluster adalah
untuk mengidentifikasi pengelompokan di mana kesamaan dalam suatu kelompok tinggi dan
variasi antar kelompok tinggi sebesar mungkin. Setiap cluster adalah segmen potensial.
Perceptual Maps
Metode segmentasi lain menggunakan data riset konsumen untuk membuat peta persepsi
persepsi pembeli terhadap produk dan merek. Informasi tersebut membantu memilih target
pasar strategi, dan memutuskan bagaimana memposisikan produk untuk target pasar.

Finer Segmentation Strategies

Kombinasi faktor dapat membantu perusahaan menggunakan strategi segmentasi yang lebih
baik. Teknologi mungkin tersedia untuk menghasilkan penawaran produk yang disesuaikan.
Selanjutnya, database yang sangat canggih untuk mengakses pembeli dapat digunakan, dan
preferensi pembeli yang meningkat untuk produk unik mendorong pertimbangan segmen
yang semakin kecil. Dalam beberapa situasi, pembeli individu dapat terdiri dari segmen
pasar. Jadi, masalah segmentasi yang penting adalah memutuskan seberapa kecil segmen
seharusnya. Kami mempertimbangkan logika segmen yang lebih halus diikuti dengan diskusi
tentang strategi segmentasi yang lebih halus yang tersedia.

Logic of Finer Segments

Beberapa faktor yang bekerja sama menunjukkan manfaat dari mempertimbangkan segmen
yang sangat kecil—dalam beberapa kasus, segmen satu. Ini termasuk (1) kemampuan
perusahaan untuk menawarkan penawaran khusus yang hemat biaya; (2) keinginan pembeli
untuk produk yang sangat disesuaikan; dan (3) keuntungan organisasi dari hubungan dekat
dengan pelanggan.

Customized Offerings
Kemampuan organisasi untuk menawarkan produk yang disesuaikan dimungkinkan karena
arus informasi yang luas dan basis data yang komprehensif, sistem manufaktur yang
terkomputerisasi, dan rantai nilai yang terintegrasi. Pengetahuan basis data, desain dan
manufaktur produk berbantuan komputer, dan teknologi distribusi (mis., Persediaan just-in-
time) menawarkan peluang yang menjanjikan untuk melayani kebutuhan dan preferensi
segmen pasar yang sangat kecil. Teknologi ini dikombinasikan dengan Internet telah
menyebabkan munculnya perusahaan “sliver” atau “micro-multinationals”—organisasi kecil
dan fleksibel yang menjual produk yang sangat terspesialisasi di seluruh dunia. Misalnya
dengan produk yang dapat didigitalkan dan dikirimkan secara online, seperti perangkat lunak
komputer, koleksi musik, keuangan layanan seperti perjalanan dan asuransi mobil, dan e-
book, sudah ada kapasitas hamper kustomisasi tanpa batas.
Diverse Customer Base
Persyaratan basis pelanggan yang semakin beragam untuk banyak produk terlihat jelas.
Misalnya, industri otomotif internasional sedang menghadapi tantangan Tiga Program Day
Car—memungkinkan pembeli menentukan detail dan pilihan desain kendaraan online,
pesanan merangsang produksi, dengan pengiriman tiga hari kemudian. Program ini memiliki
telah dirancang karena keragaman dalam preferensi pelanggan di otomotif, dan semata-mata
jumlah varian termasuk dalam kendaraan modern.
Close Customer Relationships
Perusahaan mengakui manfaat dari hubungan dekat dengan pelanggan mereka. Dengan
mengidentifikasi peluang nilai pelanggan dan mengembangkan penawaran khusus yang
hemat biaya, hubungan dapat menguntungkan dan efektif dalam menciptakan hambatan
kompetitif.

Finer Segmentation Strategies

Kami memeriksa tiga pendekatan untuk peluang segmentasi yang lebih baik: segmentasi
mikro, kustomisasi massal, dan pencarian variasi.
Micro-segmentation
Bentuk segmentasi ini berusaha mengidentifikasi segmen yang didefinisikan secara sempit
menggunakan satu atau lebih dari variabel segmentasi yang dibahas sebelumnya ( Exhibit 3.7
). Ini berbeda dari lebih pembentukan segmen agregat dalam mikro-segmentasi menghasilkan
sejumlah besar sangat segmen kecil. Setiap segmen yang menarik bagi organisasi menerima
bauran pemasaran dirancang untuk memenuhi persyaratan nilai segmen.
Mass Customization
Menyediakan produk yang disesuaikan dengan harga yang tidak jauh lebih tinggi dari barang
yang diproduksi secara massal layak menggunakan konsep dan metode kustomisasi massal.
Mencapai kustomisasi massal tujuan dimungkinkan melalui desain berbantuan komputer dan
perangkat lunak manufaktur, fleksibel teknik manufaktur, dan sistem pasokan yang fleksibel.

Variety-Seeking Strategy
Strategi produk ini dimaksudkan untuk menawarkan kesempatan kepada pembeli untuk
memvariasikan pilihan mereka berbeda dengan membuat pilihan yang unik. Logikanya
adalah pembeli yang ditawari alternatif dapat meningkatkan total pembelian merek mereka.
Metode kustomisasi massal juga memungkinkan perusahaan untuk menawarkan variasi yang
luas dengan harga yang relatif rendah, sehingga mendapatkan keuntungan penawaran yang
disesuaikan dan beragam.
Finer Segmentation Issues
Meskipun manfaat penyesuaian terlihat jelas, ada beberapa masalah yang perlu diperhatikan
diperiksa ketika mempertimbangkan strategi segmentasi yang lebih baik :
1. Berapa banyak variasi yang harus ditawarkan kepada pembeli? Atribut apa yang
penting pada pembeli pilihan dan sejauh mana mereka perlu divariasikan?
2. Apakah terlalu banyak variasi akan berdampak negatif pada pembeli? Ada
kemungkinan bahwa pembeli akan menjadi bingung dan frustrasi ketika ditawarkan
terlalu banyak pilihan?
3. Apakah mungkin untuk meningkatkan keinginan pembeli akan variasi, menciptakan
keunggulan kompetitif?
4. Proses apa yang harus digunakan untuk mempelajari preferensi pelanggan? Ini
mungkin melibatkan metode tidak langsung (misalnya, analisis database), atau
melibatkan pembeli dalam proses.
Strategi variasi tinggi, disusun dan dilaksanakan dengan benar, menawarkan peluang yang
kuat untuk keunggulan kompetitif dengan memberikan nilai superior kepada pelanggan.
Seperti yang digarisbawahi oleh masalah di atas, mengejar strategi segmentasi yang lebih
halus ini melibatkan keputusan besar termasuk strategi mana yang harus dikejar dan
bagaimana menerapkan strategi tersebut. Memperkirakan nilai dan pengorbanan biaya dari
alternatif yang relevan adalah penting dalam memutuskan seberapa baik segmentasi
seharusnya.

Selecting the Segmentation Strategy

Kami telah mempertimbangkan beberapa pendekatan untuk segmentasi pasar, mulai dari
membentuk segmen melalui pengalaman dan penilaian hingga strategi segmentasi yang lebih
baik. Kami sekarang membahas memutuskan bagaimana segmen pasar dan analisis strategis
dari segmen yang telah diidentifikasi.

Deciding How to Segment

Pilihan metode segmentasi tergantung pada faktor-faktor seperti kematangan pasar, struktur
persaingan, dan pengalaman organisasi di pasar. Semakin komprehensif proses segmentasi,
semakin tinggi biaya identifikasi segmen, mencapai tingkat tertinggi ketika studi penelitian
lapangan dilibatkan dan strategi segmentasi yang lebih baik dipertimbangkan. Penting untuk
memaksimalkan pengetahuan yang tersedia tentang pasar produk. Langkah pertama yang
penting dalam segmentasi adalah menganalisis basis pelanggan yang ada untuk
mengidentifikasi kelompok pembeli dengan perilaku respons yang berbeda (misalnya,
pembelian sering versus pembelian sesekali). Mengembangkan pandangan tentang
bagaimana mensegmentasi pasar oleh manajer dapat membantu. Dalam beberapa kasus,
informasi ini akan memberikan dasar yang memadai untuk pembentukan segmen. Jika tidak,
pengalaman dan informasi yang ada sering kali membantu dalam memandu desain studi riset
pelanggan.

Lima kriteria segmentasi yang dibahas sebelumnya membantu mengevaluasi segmen

potensial. Memutuskan apakah kriteria dipenuhi terletak pada manajemen setelah memeriksa
perbedaan respons di antara segmen. Rencana segmentasi harus memenuhi kriteria daya
tanggap ditambah kriteria lainnya (pengguna akhir dapat diidentifikasi, mereka dapat diakses
melalui program pemasaran, segmen tersebut layak secara ekonomi, dan segmen tersebut
stabil dari waktu ke waktu). Kriteria terakhir mungkin tidak terlalu menjadi masalah dengan
kustomisasi massal karena perubahan dapat diakomodasi. Strategi segmentasi tidak boleh
statis. Keunggulan kompetitif yang diperoleh dengan menemukan (atau mengembangkan)
segmen pasar baru bisa menjadi sangat penting.

Strategic Analysis of Market Segments

Setiap segmen pasar yang diminati perlu dikaji untuk menentukan daya tarik potensialnya
sebagai sasaran pasar. Bidang analisis utama meliputi pelanggan, pesaing, strategi
pemosisian, dan daya tarik keuangan dan pasar.

Customer Analysis

Variabel seperti yang digunakan dalam membagi produk-pasar menjadi segmen adalah juga
membantu dalam menggambarkan orang-orang di segmen yang sama. Tujuannya adalah
untuk menemukan karakteristik deskriptif yang berkorelasi tinggi dengan variabel yang
digunakan untuk membentuk segmen.

Competitor Analysis

Analisis segmen pasar mempertimbangkan sekumpulan pesaing utama yang saat ini aktif di
pasar di mana segmen tersebut berada ditambah setiap pendatang potensial di segmen
tersebut. Di pasar yang kompleks struktur, pemetaan arena kompetitif memerlukan analisis
rinci. Perusahaan yang bersaing dijelaskan dan dievaluasi untuk menyoroti kekuatan dan
kelemahan mereka. Informasi bermanfaat dalam analisis pesaing mencakup ruang lingkup
dan tujuan bisnis; posisi pasar; target pasar dan basis pelanggan; strategi penentuan posisi;
finansial, teknis, dan operasional kekuatan; pengalaman dan kemampuan manajemen, dan
keunggulan kompetitif khusus (misalnya, paten).

Positioning Analysis

Analisis segmen melibatkan beberapa pendahuluan pilihan tentang strategi positioning. Salah
satu tujuan dari analisis segmen adalah untuk mendapatkan pedoman untuk mengembangkan
strategi positioning. Fleksibilitas ada dalam memilih bagaimana memposisikan perusahaan
(atau merek) dengan pelanggannya dan melawan persaingannya dalam suatu segmen.
Analisis positioning menunjukkan bagaimana menggabungkan strategi produk, distribusi,
harga, dan promosi untuk memposisikan merek secara menguntungkan dengan pembeli di
segmen tersebut.

Estimating Segment Attractiveness

Daya tarik keuangan dan pasar dari setiap segmen perlu dievaluasi. Termasuk adalah estimasi
spesifik pendapatan, biaya, dan kontribusi laba segmen atas perencanaan cakrawala. Daya
tarik pasar dapat diukur dengan proyeksi tingkat pertumbuhan pasar dan penilaian daya tarik
yang dilakukan oleh manajemen.

Segmentation “Fit” and Implementation

Salah satu aspek penting dalam mengevaluasi daya tarik segmen adalah seberapa cocok
segmen tersebut kemampuan perusahaan dan kemampuan untuk menerapkan strategi
pemasaran di sekitar segmen tersebut. Ada banyak hambatan organisasi untuk penggunaan
strategi segmentasi yang efektif. Target segmen baru yang tidak sesuai dengan pelaporan
informasi konvensional, proses perencanaan, dan sistem anggaran di perusahaan mungkin
diabaikan atau tidak memadai sumber daya.

Nama : Steven
NIM : 202060116
Tugas : Resume Chapter 4

Strategic Customer Relationship Management

Inisiatif CRM yang sukses dipandu oleh formulasi dan implementasi yang hati-hati strategi
organisasi. CRM menawarkan penjual kesempatan untuk mengumpulkan informasi
pelanggan dengan cepat, mengidentifikasi pelanggan yang paling berharga selama jangka
waktu yang relevan, dan meningkatkan loyalitas pelanggan dengan menyediakan produk dan
layanan yang disesuaikan. Ini digambarkan sebagai “mengikat aset” ketika aset tersebut
adalah pelanggan. CRM mendukung pelanggan-responsif strategi, yang mendapatkan
keunggulan kompetitif ketika:
 Memberikan nilai pelanggan yang unggul dengan mempersonalisasikan interaksi
antara pelanggan dan perusahaan.
 Menunjukkan kepercayaan dan keandalan perusahaan kepada pelanggan.
 Mempererat hubungan dengan pelanggan.
 Mencapai koordinasi kemampuan organisasi yang kompleks di sekitar pelanggan
Kami mulai dengan melihat lebih detail CRM dan perannya yang sangat penting dalam
berkontribusi untuk kinerja perusahaan bottom-line. Selanjutnya, mengembangkan strategi
dan membangun CRM nilai seumur hidup pelanggan diperiksa. Terakhir, kami membahas
proses penciptaan nilai dan pertimbangkan hubungan antara CRM dan segmentasi pasar,
penargetan, dan strategi penentuan posisi.

Pivotal Role of Customer Relationship Management

Istilah CRM memiliki arti yang sangat berbeda dalam keadaan yang berbeda, sebuah
konsekuensi evolusi yang cepat dan pengembangan pendekatan ini untuk mengelola kapal
hubungan pelanggan. CRM dapat digunakan untuk mengidentifikasi serangkaian inisiatif
termasuk pelanggan otomatis sistem kontak, produktivitas tenaga penjualan, layanan
pelanggan dan pusat panggilan otomatis, dan sistem di seluruh perusahaan yang dirancang
untuk mengintegrasikan informasi tentang pelanggan menjadi satu jalur akses.
CRM in Perspective
CRM dapat mengacu pada sedikit lebih dari membangun hubungan dengan pelanggan untuk
mencocokkan produk dan layanan perusahaan menawarkan lebih baik dengan kebutuhan
pelanggan. Yang lain melihat CRM sebagai mengembangkan pandangan pelanggan yang
terpadu dan kohesif, tanpa memperhatikan bagaimana pelanggan memilih untuk
berkomunikasi dengan organisasi (secara pribadi, melalui surat, internet, atau telepon).
Penekanan ditempatkan pada peningkatan layanan pelanggan dan penggunaan call center
untuk menyediakan konsistensi dalam bagaimana perusahaan berinteraksi dengan pelanggan.
Atau, CRM dapat fokus hanya pada pembuatan dan penggunaan database pelanggan untuk
mendukung pembuat keputusan.
Penting untuk mengalihkan perhatian dari teknologi dan perangkat keras CRM ke proses
berkelanjutan “membuat keputusan manajerial dengan tujuan akhir meningkatkan nilai basis
pelanggan melalui hubungan yang lebih baik dengan pelanggan, biasanya pada individu
dasar." Penekanan pada strategi yang dibangun di sekitar pelanggan yang menguntungkan
sebagai perhatian utama CRM ditekankan oleh Bain & Co. Pandangan Bain adalah bahwa
CRM harus menggabungkan bisnis proses dengan strategi pelanggan untuk mengembangkan
loyalitas pelanggan dan meningkatkan kinerja keuangan. Sudut pandang lain yang berguna
menunjukkan bahwa CRM terdiri dari tiga elemen utama:
 Mengidentifikasi, memuaskan, mempertahankan, dan memaksimalkan nilai
pelanggan terbaik perusahaan.
 Membungkus perusahaan di sekitar pelanggan untuk memastikan bahwa setiap kontak
dengan pelanggan tepat dan didasarkan pada pengetahuan luas tentang kebutuhan
pelanggan dan profitabilitas.
 Membuat gambaran lengkap tentang pelanggan.
CRM and Database Marketing
Teknologi informasi telah memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan database yang
luas mengenai pelanggan yang ada dan pelanggan potensial. Informasi ini berguna dalam
segmentasi, manajemen akun, dan banyak aplikasi pemasaran lainnya. Teknologi dapat
digunakan oleh perusahaan untuk berinteraksi dengan pelanggan dan mengembangkan
respons tingkat pelanggan yang fleksibel. Database adalah bagian penting dari CRM.
“Namun, kerangka menyeluruh dari CRM mencakup banyak hal lebih dari sekadar database
dan sistem TI.” CRM memungkinkan penggunaan aplikasi database pada tingkat yang sangat
terpilah termasuk pelanggan individu.
Database yang dibuat melalui teknologi CRM harus berisi informasi tentang mengikuti:
 Transactions— harus menyertakan riwayat pembelian lengkap untuk setiap pelanggan
rincian terlampir (tanggal, harga yang dibayarkan, produk yang dibeli).
 Customer Contacts— dengan berbagai saluran distribusi dan komunikasi database
harus merekam semua kontak pelanggan dengan perusahaan dan distributornya,
termasuk panggilan penjualan, permintaan layanan, keluhan, pertanyaan, dan program
loyalitas partisipasi.
 Descriptive Information— untuk setiap pelanggan individu, data deskriptif yang
relevan itu memberikan dasar untuk segmentasi pasar dan komunikasi pemasaran
yang ditargetkan.
 Response to Marketing Stimuli— apakah pelanggan menanggapi iklan tertentu,
penawaran harga, prakarsa pemasaran langsung, atau telepon penjualan, atau kontak
langsung lainnya.
Perangkat lunak yang semakin canggih tersedia untuk melakukan penambangan data dan data
model dari database CRM.

Customer Lifetime Value

Sementara pendekatan tradisional untuk segmentasi pasar mengidentifikasi kelompok
pelanggan berdasarkan mereka perilaku pembelian dan/atau data deskriptif, CRM
menawarkan kesempatan untuk memeriksa pelanggan individual atau kelompok yang
didefinisikan secara sempit, dan untuk menghitung apa yang ditawarkan setiap pelanggan.
perusahaan dalam keuntungan. Nilai seumur hidup pelanggan metrik (CLV) menghitung laba
masa lalu diproduksi oleh pelanggan untuk perusahaan—jumlah dari semua margin semua
produk dibeli dari waktu ke waktu, dikurangi biaya untuk menjangkau pelanggan tersebut.
Untuk ini ditambahkan perkiraan margin pada pembelian di masa mendatang (berdasarkan
asumsi yang berbeda untuk pelanggan yang berbeda), didiskon kembali ke nilai sekarang.
Proses ini memberikan perkiraan profitabilitas dari pelanggan selama rentang waktu
hubungan. Perhitungan CLV adalah alat yang ampuh untuk memfokuskan upaya pemasaran
dan promosi di tempat yang paling produktif.

Developing a CRM Strategy

Kami membahas tingkat alternatif fokus organisasi terhadap CRM, diikuti dengan strategi
pedoman pengembangan dan proses implementasi CRM.
CRM Levels
CRM dapat dilihat dari level perusahaan, customer-facing, dan fungsional. Masing-masing
tingkat memiliki implikasi penting tetapi berbeda untuk pemasaran strategis. Ketiga
perspektif itu penting, meskipun tingkat perusahaan atau strategis menyediakan yang paling
lengkap tampilan CRM. Perspektif fungsional mempertimbangkan proses yang dibutuhkan
untuk dipenuhi fungsi pemasaran yang dibutuhkan. Tingkat menghadapi pelanggan
menawarkan satu tampilan pelanggan di semua saluran akses organisasi ke pelanggan.
Tingkat CRM ini berkaitan dengan koordinasi informasi di semua saluran kontak secara
berkelanjutan. FITUR HUBUNGAN menggambarkan aktivitas pelanggan grup hotel Accor.
Tingkat seluruh perusahaan memberikan fokus strategis untuk CRM. 13 Ini
mempertimbangkan implikasi pengetahuan tentang pelanggan dan preferensi mereka di
seluruh perusahaan. Itu Maksudnya adalah untuk memandu interaksi antara organisasi dan
pelanggannya dalam mencari memaksimalkan nilai seumur hidup pelanggan bagi perusahaan.
Yang penting, perspektif strategis mengakui bahwa: (1) pelanggan memiliki nilai ekonomi
yang berbeda-beda bagi perusahaan; Dan (2) pelanggan berbeda dalam harapan mereka
terhadap perusahaan.
CRM Strategy Development
Langkah-langkah utama dalam mengembangkan strategi CRM ditunjukkan pada Exhibit 4.1.
Kami menyediakan sebuah ikhtisar setiap langkah.

Organizational Commitment to CRM

Setiap orang di perusahaan harus mendukung inisiatif CRM, dimulai dari atas pengelolaan.
Komitmen ini sesuai dengan karakteristik market oriented budaya. Semua fungsi di
perusahaan cenderung memiliki keterlibatan dengan CRM tertentu proses dan kegiatan.
Bagian-bagian bisnis ini perlu dilibatkan sejak awal dari pengembangan strategi. Kerja sama
dan penerimaan yang berkelanjutan sangat penting untuk kesuksesan. Itu pelanggan adalah
dasar pemersatu untuk karyawan dan keterlibatan fungsional.
The Project Team
Tim lintas fungsi adalah pusat analisis keputusan dan tindakan untuk CRM proses. Tim harus
terbiasa dengan proses CRM sebelum mengejar inisiatif analisis dan tindakan. Semua fungsi
dan departemen terkait harus dilibatkan. Awalnya, kemampuan konsultasi eksternal mungkin
diperlukan. Komitmen keuangan utama akan diperlukan serta manajemen dan komitmen
waktu profesional. Representasi rantai nilai mungkin juga diperlukan tergantung pada posisi
perusahaan dalam rantai nilai (pemasok, produsen, atau perantara pemasaran). Misalnya,
strategi CRM oleh PepsiCo akan perlu menyertakan representasi pembotolan independen.
Business Needs Analysis
Persyaratan setiap perusahaan mengenai hubungan pelanggan perlu diperiksa. Analisis ini
sangat penting dalam memberikan arah inisiatif CRM, yang harus diintegrasikan ke dalam
strategi bisnis. Departemen dan individu menyatukan CRM sistem (misalnya, manajer dari
penjualan, pemasaran, layanan pelanggan, dan rantai nilai) harus jelas menunjukkan apa yang
dibutuhkan dari strategi dan kesepakatan harus dicapai mengenai ekspektasi CRM dan metrik
kinerja.
The CRM Strategy
Komponen strategi CRM ditunjukkan pada Exhibit 4.2. 17 Proposisi nilai menjabarkan apa
yang harus disediakan organisasi untuk memenuhi harapan pelanggan. Memahami
persyaratan nilai pelanggan sangat penting. Kasus bisnis adalah penilaian yang menunjukkan
nilai pemegang saham dan pengembalian keuangan dari pengiriman yang diperlukan Nilai
pelanggan. Inisiatif CRM membutuhkan sumber daya yang substansial dan pengembalian
perlu dievaluasi dengan hati-hati. Strategi pelanggan menunjukkan bagaimana segmen
pelanggan akan berbeda dibentuk dan dikelola. Di pasar bisnis-ke-bisnis, perusahaan
mungkin perlu menargetkan individu pelanggan. Rencana transformasi perusahaan
menunjukkan inisiatif yang diperlukan untuk diluncurkan strategi CRM—perubahan yang
diperlukan di seluruh perusahaan. Akhirnya, semua pemangku kepentingan yang relevan
harus terbiasa dengan rencana tersebut, untuk memastikan bahwa nilai yang diperlukan
proposisi ditentukan dan diberikan kepada segmen pelanggan sasaran.

CRM Implementation
Gartner Inc. memperkirakan pengeluaran CRM di seluruh dunia sebesar $76 miliar pada
tahun 2005 dan berkembang pada tingkat pertumbuhan yang cepat. Perkiraan lain
menempatkan pengeluaran pada tingkat yang jauh lebih tinggi. Namun, bukti kinerja sistem
CRM telah mengecewakan banyak perusahaan. Grup Gartner menyimpulkan bahwa 55
persen dari semua proyek CRM tidak membuahkan hasil. Survei alat manajemen Bain & Co.
2001 menempatkan CRM di bawah untuk kepuasan— memang, satu dari lima pengguna
dalam survei Bain melaporkan inisiatif CRM mereka tidak hanya gagal untuk menghasilkan
pertumbuhan yang menguntungkan, tetapi juga merusak hubungan pelanggan jangka
panjang.
Successful Implementation
Salah satu rekomendasi mengusulkan bahwa komponen utama keberhasilan penerapan CRM
adalah:
 Kantor depan yang mengintegrasikan fungsi penjualan, pemasaran, dan layanan di
semua media (pusat panggilan, orang, gerai ritel, anggota rantai nilai, Internet).
 Gudang data yang menyimpan informasi pelanggan dan alat analisis yang sesuai yang
dapat digunakan untuk menganalisis data tersebut dan mempelajari tentang perilaku
pelanggan.
 Aturan bisnis dikembangkan dari analisis data untuk memastikan keuntungan kantor
depan pembelajaran perusahaan tentang pelanggannya.
  Ukuran kinerja yang memungkinkan hubungan pelanggan terus meningkat.
 Integrasi ke dalam sistem dukungan operasional perusahaan (atau "back office"),
memastikan janji kantor depan disampaikan.

Causes of Failure
Ada beberapa saran yang disebabkan oleh tingkat kegagalan yang tinggi terkait dengan CRM
oleh manajer meremehkan perubahan organisasi yang diperlukan diperlukan untuk efektif
implementasi yang memperoleh manfaat dari CRM. Sedangkan front end dari sistem CRM
adalah berkaitan dengan membangun database, mengintegrasikan data pelanggan,
menyediakan pelanggan yang lebih baik layanan, dan membangun sistem seperti pusat
panggilan otomatis untuk meningkatkan daya tanggap, mencapai potensi penuh CRM
memerlukan perubahan dalam proses perusahaan secara keseluruhan, struktur organisasi, dan
budaya perusahaan.
Beberapa pelajaran awal tentang implementasi CRM berhubungan dengan call center dan
teknologi sekitarnya. Pusat panggilan mungkin merupakan titik kontak yang paling penting
dengan pelanggan. FITUR GLOBAL memeriksa situasi dengan panggilan internasional
pusat, yang telah menyebabkan beberapa kontroversi.

Bain & Co. research suggests that there are four significant pitfalls to avoid in CRM
initiatives:
 Implementing CRM before creating a customer strategy—kesuksesan bergantung
pada pembuatan pilihan pelanggan dan pemosisian yang strategis, dan ini melebihi
pentingnya sistem komputer, perangkat lunak, pusat panggilan, dan teknologi lainnya.
 Putting CRM in place before changing the organization to match—CRM
mempengaruhi lebih banyak daripada proses yang dihadapi pelanggan: ini berdampak
pada struktur dan sistem internal yang mungkin harus berubah.
 Dengan asumsi bahwa lebih banyak teknologi CRM tentu lebih baik, daripada
mencocokkannya teknologi ke strategi pelanggan.
  Berinvestasi dalam membangun hubungan dengan pelanggan yang tidak tertarik,
bukan pelanggan yang menghargai mereka.

Value Creation Process

Payne dan Frow mendefinisikan proses penciptaan nilai dalam CRM sebagai (1) nilai
pelanggan menerima; dan (2) nilai yang diterima organisasi. Berhasil mengelola nilai
pertukaran antara pelanggan dan perusahaan sangat penting dalam CRM yang efektif.
Customer Value
Manfaat yang diterima pelanggan dinyatakan oleh proposisi nilai. Objektif organisasi adalah
untuk memberikan pengalaman pelanggan yang unggul. Proposisi nilai “menjelaskan
hubungan antara kinerja produk, pemenuhan kebutuhan pelanggan, dan biaya total pelanggan
selama siklus hidup hubungan pelanggan.

Value Received by the Organization

Menentukan nilai yang diterima dari CRM memerlukan informasi berikut:
Pertama, penting untuk menentukan bagaimana profitabilitas pelanggan yang ada dan
potensial bervariasi di antara pelanggan dan segmen pelanggan yang berbeda. Kedua,
ekonomi pelanggan akuisisi dan retensi pelanggan dan kesempatan untuk menjual, up-selling,
dan membangun advokasi pelanggan harus dipahami.
Seperti yang dibahas sebelumnya konsep kunci yang terkait dengan nilai yang diterima oleh
organisasi melalui CRM adalah nilai seumur hidup pelanggan (CLV). CLV adalah
profitabilitas yang diharapkan dari pelanggan selama rentang waktu hubungan dengan
pelanggan. Jumlah CLV untuk semua pelanggan perusahaan disebut ekuitas pelanggan. CLV
memberikan informasi yang berguna dalam memilih pelanggan berharga untuk penargetan.
Nilai yang diterima pelanggan juga relevan. Mengenali potensi itu penting dampak negatif
dari masalah kepercayaan konsumen pada aktivitas CRM. Jika pembeli percaya bahwa
informasi yang dikumpulkan oleh pemasok mereka dapat digunakan untuk mengeksploitasi
mereka, kepercayaan mereka hubungan itu bisa terancam. Oleh karena itu, eksekutif perlu
mengenali kepercayaan dan implikasi privasi inisiatif CRM.
Pendekatan CRM mungkin juga berharga dalam mengidentifikasi pelanggan yang kurang
menarik dan mengembangkan cara yang efektif untuk menangani masalah ini—yang oleh
Larry Selden disebut sebagai pemisahan "pelanggan malaikat" dan "pelanggan iblis".
Misalnya, FITUR INTERNET menggambarkan pendekatan yang diadopsi oleh pengecer
untuk mengelola masalah produk yang berlebihan kembali oleh beberapa pelanggan.
CRM and Value Chain Strategy
Penting agar CRM diintegrasikan dengan berbagai saluran yang mengakses pengguna akhir
pelanggan. “Proses integrasi multi-saluran bisa dibilang salah satu yang paling penting proses
dalam CRM karena mengambil output dari strategi bisnis dan penciptaan nilai memproses
dan menerjemahkannya ke dalam aktivitas penambahan nilai dengan pelanggan.”
CRM and Strategic Marketing
Dari perspektif pemasaran strategis, ada beberapa alasan mengapa CRM itu penting dan
mengapa harus ada keterlibatan pemasaran yang luas dalam pengambilan keputusan tentang
CRM. Yang penting, perspektif organisasi diperlukan dalam memandu strategi CRM.
Implementation
Sangat penting bahwa adopsi dan implementasi CRM dilihat lebih dari sekadar teknologi
yang berfokus pada efisiensi. Ada implikasi signifikan untuk posisi strategis perusahaan dan
hubungan pelanggannya, di mana seharusnya suara pemasaran berada mendengar. Diskusi
kami sebelumnya tentang implementasi CRM menyoroti beberapa isu yang relevan.
Secara operasional, penting untuk tidak berasumsi bahwa penggerak nilai untuk semua
pelanggan sama, atau bahwa CRM adalah kunci untuk semua hubungan pelanggan yang
penting. Misalnya, ada tanda-tanda bahwa banyak pelanggan bosan dengan pusat panggilan
dan tanggapan otomatis.
Performance Metrics
Ketersediaan data CRM memberikan kesempatan untuk memperbarui langkah-langkah yang
digunakan oleh manajer untuk menilai keberhasilan merek mereka di pasar. keuangan
tradisional dan indikator berbasis pasar seperti penjualan, profitabilitas, dan pangsa pasar
akan terus berlanjut penting. Namun, CRM memungkinkan pengembangan tindakan yang
berpusat pada pelanggan dan lebih mendalam tentang efektivitas strategi pemasaran. langkah-
langkah berbasis CRM dari kinerja (baik online maupun offline) dapat mencakup: biaya
akuisisi pelanggan, konversi tarif (dari penonton ke pembeli), tingkat retensi/churn, tingkat
penjualan pelanggan yang sama, loyalitas tindakan, dan "bagian dompet" pelanggan.

Short-Term Versus Long-Term Value

Penting bahwa ketika keputusan dibuat tentang prioritas pelanggan perusahaan menggunakan
profitabilitas pelanggan historis, masalah jangka panjang harus dipertimbangkan. Pelanggan
yang saat ini tidak menguntungkan mungkin merupakan prospek jangka panjang yang
menarik bagi pemasok yang mempertahankan loyalitas melalui masa-masa sulit sampai
pelanggan menjadi menguntungkan, dan pelanggan yang saat ini menguntungkan mungkin
bukan prospek terbaik untuk masa depan. Ketersediaan informasi CRM yang sederhana tidak
boleh mengesampingkan pilihan strategis pelanggan untuk dipertahankan di mana hubungan
jangka panjang mungkin sangat menarik. Inilah mengapa partisipasi aktif eksekutif
pemasaran dalam inisiatif CRM adalah penting.
Nilai seumur hidup pelanggan adalah ukuran yang menarik untuk digunakan untuk
memeriksa pelanggan jangka panjang daya tarik. Misalnya, di banyak negara bank ritel
secara agresif merekrut kaum muda orang sebagai pelanggan ketika mereka adalah
mahasiswa sarjana dan pascasarjana (dan mungkin tidak menguntungkan bank) dengan
tujuan mempertahankan pelanggan dengan peluang yang lebih baik dari rata-rata untuk
menjadi individu berpenghasilan tinggi (dan menawarkan peluang menguntungkan bagi
bank).
Competitive Differentiation
Jika pelanggan tertentu tidak menguntungkan, daripada "memecat" pelanggan, masalah
persaingan mungkin adalah bagaimana mengubah rute ke pasar agar menguntungkan bagi
pelanggan. perusahaan. Misalnya, ketika British Airways membuat keputusan untuk fokus
hanya pada miliknya penumpang kelas bisnis yang menguntungkan dengan mengorbankan
pelancong ekonomi, Virgin Airways mendapatkan penumpang kelas ekonomi dengan
menawarkan proposisi nilai yang lebih baik daripada BA. Data CRM dapat menyediakan
salah satu alat paling ampuh untuk mengidentifikasi perbedaan pelanggan berdasarkan
perilaku mereka dan karakteristik lainnya, untuk menemukan mereka yang kebutuhan
memiliki kesesuaian yang baik dengan kemampuan perusahaan. Sebagai pakar pemasaran
satu-ke-satu, Don Peppers mencatat: “Untuk setiap perusahaan kartu kredit yang ingin
berkonsentrasi lebih tinggi pelanggan berpenghasilan, ada perusahaan kartu kredit lain yang
ingin berkonsentrasi pelanggan berpenghasilan rendah, dan mereka melakukannya dengan
merampingkan layanan mereka dan menjadikannya lebih hemat biaya.” Penting bahwa
keputusan tentang pilihan pelanggan mencerminkan strategi prioritas.

Nama : Steven
NIM : 202060116
Tugas : Resume Chapter 5

Chapter 5
Capabilities for Learning About Customers and Markets

Market-Driven Strategy, Market Sensing, and Learning Processes

Kemampuan untuk belajar dari pelanggan mendukung strategi yang digerakkan oleh pasar.
Perusahaan yang digerakkan oleh pasar dicirikan oleh kemampuan mereka untuk merasakan
dan menanggapi peristiwa dan tren di pasar mereka. Penginderaan pasar adalah kemampuan
kunci dari organisasi yang digerakkan oleh pasar, berkaitan dengan kemampuan organisasi
untuk terus belajar tentang pasar mereka, dan bertindak sebagai anteseden untuk orientasi
pasar. Perusahaan seperti P&G menggambarkan hubungan erat antara budaya berorientasi
pasar dan pembelajaran organisasi. Orientasi pasar adalah budaya dan juga proses yang
berkomitmen untuk mencapai nilai pelanggan yang unggul (Bab 1). Prosesnya terdiri dari
perolehan informasi, penyebaran informasi yang luas, dan diagnosis bersama dan tindakan
terkoordinasi.

Market Sensing Processes

Ada banyak pendekatan yang digunakan oleh perusahaan yang digerakkan oleh pasar untuk
memahami peluang dan ancaman yang muncul di pasar mereka, dan untuk memprediksi
bagaimana pelanggan akan bereaksi terhadap perubahan dalam strategi pemasaran. Mereka
termasuk:
• Building open-minded inquiry processes— organisasi yang digerakkan oleh pasar
menunjukkan keterbukaan untuk mempelajari perubahan, untuk menghindari rasa
puas diri.
• Analyzing competitors’ actions— perhatian mendetail pada taktik dan strategi
pesaing untuk mengembangkan pemahaman tentang rencana dan kemampuan mereka.
• Listening to front- line employees— memotivasi keterlibatan staf yang berhubungan
dengan pelanggan dalam membangun pemahaman tentang perubahan serta peluang
dan ancaman baru.
• Searching for latent customer needs— menemukan kebutuhan yang belum terlayani
melalui dialog, observasi, dan keterlibatan dengan pelanggan.
• Scanning the periphery of the market— secara aktif mencari peluang baru di pasar
• Encouraging experimentation— membangun budaya dan proses di sekitar rasa
ingin tahu yang terus-menerus dan ide-ide baru.

Learning Organization
Pemahaman kita tentang organisasi pembelajaran tidak lengkap. Proses yang digunakan oleh
organisasi yang sukses terus dipelajari dan ditafsirkan. Namun, jelas bahwa ini organisasi
berbagi beberapa karakteristik penting, relevan dengan penginderaan pasar yang unggul
kemampuan:
Organisasi pembelajaran dipandu oleh visi bersama yang memfokuskan energi organisasi
anggota dalam menciptakan nilai unggul bagi pelanggan. Organisasi-organisasi ini secara
terus-menerus memperoleh, memproses, dan menyebarluaskan ke seluruh organisasi
pengetahuan tentang pasar, produk, teknologi, dan proses bisnis. Mereka tidak ragu
mempertanyakan asumsi yang telah lama dipegang dan keyakinan tentang bisnis mereka.
Pengetahuan mereka didasarkan pada pengalaman, eksperimen, dan informasi dari
pelanggan, pemasok, pesaing, dan sumber lainnya. Melalui proses komunikasi, koordinasi,
dan resolusi konflik yang kompleks, organisasi-organisasi ini mencapai tujuan Bersama
interpretasi informasi, yang memungkinkan mereka untuk bertindak cepat dan tegas untuk
mengeksploitasi peluang dan meredakan masalah. Organisasi pembelajaran luar biasa dalam
kemampuan mereka untuk mengantisipasi dan menindaklanjuti peluang di pasar yang
bergejolak dan terpecah-pecah.

Learning and Competitive Advantage

Keuntungan yang diperoleh dari pembelajaran adalah bahwa organisasi mampu dengan cepat
dan efektif menanggapi peluang dan ancaman, dan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
dengan produk baru dan layanan yang ditingkatkan.
Kemampuan dan keterampilan belajar merupakan inti dari kelincahan bisnis. Belajar secara
drastis mengurangi waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek seperti
pengembangan produk baru. Misalnya, pengecer mode H&M dapat memasukkan desain baru
ke tokonya hanya dalam waktu tiga minggu, dibandingkan dengan enam bulan yang
dibutuhkan oleh pengecer pakaian tradisional. Desainer H&M dengan cermat mengamati tren
mode—misalnya laporan penjualan di seluruh dunia. Mengidentifikasi tren baru mengarah
pada tindakan segera sketsa dan pola yang dikirim secara elektronik ke pembeli kain dan unit
produksi di seluruh dunia. Eksekutif di biaya dapat menyusun dan menghasilkan mode baru
pada otoritas mereka sendiri. Kemampuan belajar yang unggul dan kecepatan belajar
menciptakan keunggulan kompetitif baru, yang mungkin sangat sulit untuk ditiru atau
disamai oleh pesaing.
Learning About Markets
Belajar tentang pasar membutuhkan proses pengembangan di seluruh organisasi untuk
memperoleh, menafsirkan, dan bertindak berdasarkan informasi dari aktivitas penginderaan.
Proses pembelajaran perusahaan yang berorientasi pasar mencakup rangkaian kegiatan yang
dimulai dengan penyelidikan yang berpikiran terbuka.
 Objective Inquiry. Salah satu bahaya yang harus dihindari adalah tidak
mengeksplorasi pandangan baru tentang pasar dan persaingan, karena tidak dianggap
serius. Pencarian informasi tidak akan berarti apa-apa jika manajemen sudah memiliki
pandangan tetap tentang informasi baru yang tidak akan memengaruhi apa pun yang
ditunjukkannya. Tidak semua perusahaan melihat nilai dalam pembelajaran
berkelanjutan tentang pasar. Manajer yang bukan bagian dari budaya yang digerakkan
oleh pasar mungkin tidak mau berinvestasi dalam informasi untuk meningkatkan hasil
pengambilan keputusan mereka. Perusahaan yang sama sering menghadapi masalah
karena penginderaan pasar yang salah atau tidak lengkap. Mengembangkan proses
untuk pembelajaran berkelanjutan memungkinkan perusahaan menangkap lebih
banyak informasi tentang pelanggan, pemasok, dan pesaing.
 Information Distribution for Synergy. Distribusi informasi yang luas dalam
organisasi dapat meningkatkan nilai informasi dengan memotong fungsi bisnis untuk
berbagi informasi tentang pelanggan, saluran distribusi, pemasok, dan pesaing.
Distribusi sinergis bekerja untuk menghilangkan rintangan dan praktik fungsional.
Tim lintas fungsi berguna untuk mendorong transfer informasi lintas fungsi. Ledakan
konektivitas (akses) informasi memudahkan penyebaran informasi secara
luas.Pemisahan informasi dari operator fisiknya seperti wiraniaga akan memberikan
akses serta kecepatan dalam organisasi. Ini akan membantu tim lintas fungsi dan
mengubah struktur hierarkis dan sistem informasi berpemilik. Konektivitas informasi
yang diperluas menjanjikan untuk mendorong kerjasama antar fungsi dan
meningkatkan pembelajaran organisasi.
 Mutually Informed Interpretations. Model mental pasar memandu interpretasi
informasi oleh manajer. Tujuannya adalah untuk mencapai visi bersama tentang pasar
dan tentang dampak informasi baru terhadap visi ini. Berorientasi pasar budaya
mendorong penginderaan pasar. Tetapi prosesnya membutuhkan lebih dari sekadar
mengumpulkan dan mempelajari informasi. Interpretasi ini difasilitasi oleh model
mental manajer, yang berisi aturan keputusan untuk memutuskan bagaimana
bertindak berdasarkan informasi dengan mempertimbangkan hasil yang diantisipasi.
 Accessible Memory. Bagian dari proses pembelajaran ini menekankan pentingnya
menjaga dan memperoleh akses ke pembelajaran sebelumnya. Tujuannya agar tidak
kehilangan informasi berharga yang dapat terus digunakan. Melakukan ini melibatkan
pengintegrasian informasi ke dalam memori organisasi, dan tidak kehilangan
informasi ketika orang meninggalkan organisasi. Teknologi penyimpanan informasi
merupakan fasilitator penting, tetapi faktor manusia tetap penting.
Barriers to Market Learning Processes
Dalam beberapa situasi, proses belajar mungkin tidak efektif. Jika manajer tidak memahami
atau menerima nilai informasi dan wawasan baru dari pasar, mereka cenderung
mempertahankan perspektif yang ada dan menolak perspektif baru. Struktur organisasi yang
kaku dan sistem informasi yang tidak fleksibel dapat menghalangi pembelajaran dan berbagi
pengetahuan dalam sebuah organisasi. Kepentingan politik dapat mempertahankan status
quo, atau tekanan dari operasi bisnis yang ada dapat menghalangi kapasitas manajer untuk
mengambil ide-ide baru. Misalnya, Donald Sull menggambarkan perusahaan yang menjadi
mangsa "kelembaman aktif"—menanggapi pergeseran pasar dengan mempercepat aktivitas
yang berhasil di masa lalu—dengan hasil bahwa pasar berubah tetapi perusahaan tidak
berubah dan kinerja menurun.

Marketing Information and Knowledge Resources

Beberapa aktivitas pengembangan sumber daya informasi pemasaran berkaitan dengan
menciptakan proses untuk pemindaian pasar secara terus-menerus untuk mencatat tren,
peristiwa, dan perubahan yang signifikan secara cepat, sementara beberapa mungkin
melakukan studi terfokus khusus untuk menjawab pertanyaan manajemen—seperti efektivitas
iklan. kampanye di sebuah pasar. Sumber daya informasi pemasaran dapat dihasilkan secara
internal—misalnya, dalam menganalisis catatan perusahaan, atau melakukan studi riset pasar
—atau secara eksternal—menggunakan agen dan konsultan riset pemasaran. Meningkatkan
sumber daya informasi pemasaran yang tersedia untuk eksekutif mungkin melibatkan
penggunaan sumber informasi yang sudah ada—misalnya, pencarian Google untuk
penawaran pesaing—atau pengembangan.

Scanning Processes
Beberapa pengembangan sumber daya informasi berkaitan dengan membangun proses
untuk pemantauan terus menerus terhadap pelanggan dan pasar untuk dengan cepat
mengidentifikasi dan menjelaskan perubahan, tren baru, dan peristiwa penting yang harus
ditanggapi oleh eksekutif. Pemindaian yang efektif harus menyeimbangkan kebutuhan untuk
menyediakan intelijen yang relevan bagi para eksekutif, sementara pada saat yang sama tidak
berusaha untuk melaporkan segala sesuatu yang terjadi di pasar dan membebani para
eksekutif dengan informasi. Meskipun demikian, pemindaian mungkin memerlukan
pengamatan terhadap peluang baru di luar pasar inti yang ada. Mengatur pemindaian secara
efektif sebagai komponen penginderaan dan pembelajaran pasar dapat melibatkan sejumlah
inisiatif atau pendekatan:
• Making existing functional groups responsible for scanning— meskipun dengan
risiko mereka hanya akan fokus pada yang sudah dikenal, bukan periferal.
• Create ad hoc issue groups— mengidentifikasi pertanyaan penting untuk ditangani
dan menugaskannya ke gugus tugas.
• A high-level lookout— IBM memiliki fasilitas yang disebut “Crow’s Nest”, sebuah
tim yang memindai topik-topik tertentu di pinggiran organisasi dan berbagi wawasan
dengan manajemen puncak.
• New initiatives— Shell menciptakan Program GameChanger pada tahun 1996,
untuk mendorong para manajer membayangkan dan menguji peluang baru di luar
 bisnis inti: dalam enam tahun pertamanya mengomersialkan tiga puluh teknologi dan
menciptakan tiga bisnis baru.
• Investing in start-ups— investasi sederhana yang dapat membangun pandangan
yang jelas tentang teknologi dan pasar yang sedang berkembang.
• Outsource— gunakan konsultan untuk mendapatkan perspektif baru tentang bisnis
yang akan dimasukkan dalam pengambilan keputusan strategis.

Specific Marketing Research Studies

Riset pemasaran adalah “pengumpulan, pencatatan, pemrosesan, dan analisis data pemasaran
yang sistematis, yang—bila ditafsirkan—akan membantu eksekutif pemasaran mengungkap
peluang dan mengurangi risiko dalam pengambilan keputusan.” Strategi untuk memperoleh
informasi riset pemasaran meliputi pengumpulan informasi yang ada, menggunakan layanan
riset yang terstandarisasi, dan melakukan studi riset khusus. Titik awal dalam melakukan
studi riset pemasaran tertentu adalah dengan hati-hati mendefinisikan masalah yang akan
dipelajari, menunjukkan tujuan tertentu, dan menentukan informasi apa yang diperlukan
untuk membantu memecahkan masalah. Kerangka definisi masalah untuk memandu studi
riset pemasaran.

Internal and External Marketing Information Resources

Sumber daya informasi pemasaran ada di internal perusahaan, serta dikumpulkan dari sumber
eksternal.
Internal Information Resources
Sistem informasi internal perusahaan mempengaruhi luas dan kemudahan pengumpulan
informasi yang ada. Sifat dan ruang lingkup informasi dan jaringan sistem informasi akan
sangat bervariasi dari perusahaan ke perusahaan dan di antara industri. Bahkan sistem
informasi sederhana pun mampu menghasilkan analisis data penjualan dan biaya. Banyak
perusahaan memiliki sistem informasi internal yang ekstensif, atau setidaknya kemampuan
untuk mengimplementasikan sistem tersebut. Ingat sumber informasi pelanggan baru yang
dibuat oleh sistem CRM. Organisasi besar mempertahankan unit riset pemasaran internal
untuk melakukan studi sesuai kebutuhan, meskipun tren dalam beberapa tahun terakhir telah
mengalihdayakan setidaknya sebagian dari proses riset ke penyedia eksternal (agen riset
pemasaran).

External Information Resources

Sumber daya informasi pemasaran eksternal mencakup sumber daya open source (data yang
tersedia secara bebas di Internet atau sumber cetak), layanan informasi (berbayar, laporan dan
database standar), dan studi khusus yang dilakukan oleh lembaga riset pemasaran dan
konsultan (misalnya, survei dari konsumen). Dalam penggunaan agen riset pemasaran untuk
studi tertentu, penting bagi para eksekutif untuk mengelola hubungan dengan penyedia
sumber informasi pihak ketiga ini dengan hati-hati.

Relationships with External Marketing Research Providers

Penyedia informasi pemasaran kemungkinan besar adalah perusahaan riset pemasaran. Studi
penelitian mengikuti proses langkah-demi-langkah dimulai dengan mendefinisikan masalah
yang akan diselidiki dan tujuan penelitian. Proposal proyek harus menunjukkan tujuan,
metode penelitian, rencana pengambilan sampel, metode analisis, dan biaya. Dalam
memutuskan apakah akan melakukan studi riset pemasaran khusus dan ketika menafsirkan
hasilnya, beberapa pertimbangan penting:
 Defining the Problem. Kehati-hatian harus dilakukan dalam merumuskan masalah
penelitian. Sangat penting untuk menguraikan dengan tepat informasi apa yang
dibutuhkan untuk memecahkan masalah. Jika ini tidak dapat dilakukan, penelitian
eksplorasi harus dilakukan untuk membantu menentukan penelitian masalah dan
menentukan tujuan proyek.
 Understanding the Limitations of the Research. Sebagian besar studi tidak dapat
melakukan semua yang ingin dicapai pengguna dan juga tetap dalam anggaran yang
tersedia. Prioritas untuk informasi yang dibutuhkan harus ditunjukkan. Juga,
memperoleh informasi tertentu mungkin tidak layak. Misalnya, mengukur dampak
iklan pada laba mungkin tidak mungkin dilakukan karena pengaruh banyak faktor lain
terhadap laba. Pemasok penelitian harus dapat menunjukkan batasan yang mungkin
 ada untuk proyek tertentu. Diskusi dengan pemasok potensial disarankan sebelum
membuat komitmen akhir untuk proyek tersebut. Ini akan berguna dalam
memfinalisasi prioritas kebutuhan informasi.
 Quality of the Research. Ada banyak tantangan untuk mendapatkan hasil penelitian
yang baik. Bukti yang tersedia menunjukkan bahwa beberapa penelitian tidak
dirancang dan diimplementasikan dengan baik dan mungkin mengandung hasil yang
menyesatkan. Faktor-faktor yang mempengaruhi kualitas hasil studi meliputi
pengalaman personel penelitian, keterampilan dalam mengelola dan mengendalikan
proses pengumpulan data dengan cermat, ukuran sampel, susunan kata pertanyaan,
dan cara data dianalisis.
 Costs. Studi penelitian yang disesuaikan seringkali mahal. Faktor-faktor yang
mempengaruhi biaya studi termasuk ukuran sampel, panjang kuesioner, dan
bagaimana informasi akan diperoleh. Kompleksitas tujuan studi dan metode analisis
juga meningkatkan kemampuan profesional yang dibutuhkan dalam personel
penelitian. Biaya harus dibandingkan dengan hati-hati dengan kemungkinan manfaat
penelitian bagi para eksekutif dalam membuat keputusan.
 Evaluating and Selecting Suppliers. Ketika memilih pemasok riset pemasaran, akan
berguna untuk berbicara dengan klien sebelumnya untuk menentukan kepuasan
mereka terhadap perusahaan riset. Penting juga untuk mengidentifikasi konsultan
yang berpengalaman dalam melakukan jenis penelitian tertentu yang dibutuhkan oleh
pengguna. Keakraban dengan industri mungkin juga penting. Menghabiskan waktu
dalam mengevaluasi pemasok penelitian potensial sangat berharga. Pengalaman dan
kualifikasi penting dalam memilih pemasok. Beberapa pertanyaan penyaringan yang
berguna ditunjukkan pada Tampilan 5.4. Ini dapat digunakan untuk mengevaluasi
pemasok yang mungkin sebelum meminta proposal penelitian terperinci dari
pemasok.
 Research Methods. Penting untuk mengetahui bahwa masalah penelitian yang akan
dibahas menunjukkan kesesuaian metode penelitian yang berbeda. Survei
konsumen/perusahaan skala besar mungkin bukan pendekatan yang paling tepat.
Metode penelitian kualitatif, daripada survei dan metode kuantitatif lainnya mungkin
lebih tepat dalam beberapa keadaan.

Existing Marketing Information Sources

In-Company Resources
Ada nilai dan potensi yang cukup besar dalam menggunakan informasi dalam sistem
organisasi saat ini. Hal ini penting untuk misi strategis perusahaan, serta untuk pemanfaatan
aset yang efisien. Informasi adalah sumber daya yang perlu dikelola secara sadar. Manajemen
harus menyusun sistem informasi untuk menangkap sumber daya ini dan mengontrol
penggunaannya. Informasi bukanlah produk sampingan dari aktivitas perusahaan. Ini adalah
sumber daya yang langka dan berharga yang memengaruhi keberhasilan atau kegagalan
perusahaan di masa depan. Manajemen mungkin tidak memiliki kendali atas tindakan pesaing
atau konsumen, tetapi sistem informasi yang efektif menyediakan cara untuk mengantisipasi
dan bereaksi.
Bauran produk dan sifat operasi bisnis mempengaruhi jenis sistem informasi pemasaran
internal yang sesuai di perusahaan tertentu. Meskipun demikian, sistem informasi elektronik
diperlukan di semua jenis perusahaan. Sistem perlu dirancang untuk memenuhi kebutuhan
informasi organisasi. Produsen memiliki persyaratan informasi yang berbeda dari pengecer
atau grosir. Ukuran dan kompleksitas perusahaan juga mempengaruhi komposisi sistem
informasi.
Open Source Resources
Berbagai macam sumber informasi ada dalam bentuk informasi yang dipublikasikan yang
dapat diakses secara bebas atau dengan biaya rendah. Pemerintah dan badan-badan
internasional menyediakan sumber statistik yang berharga di bidang-bidang seperti tren
populasi, perkembangan ekonomi, pembelian rumah tangga, dan perbedaan pasar
internasional. Universitas, perusahaan riset swasta, organisasi industri dan perdagangan, dan
konsultan sering kali mempublikasikan informasi yang berguna. Seringkali sumber daya ini
dapat diakses secara online. Misalnya, Bank Dunia ( www.worldbank.com ) dan publikasi
Badan Intelijen Pusat AS The World Factbook ( www.cia.gov/library ) keduanya
memberikan data yang ringkas dan berkualitas tinggi tentang kinerja ekonomi, karakteristik
pemerintahan, komunikasi, dan infrastruktur untuk sebagian besar negara di dunia.
Research Agency Resources
Berbagai macam informasi pemasaran tersedia untuk dibeli dalam publikasi khusus dan
berdasarkan langganan. Keuntungan utama dari informasi standar dalam sumber daya ini
adalah bahwa biaya pengumpulan dan analisis ditanggung bersama oleh banyak pengguna.
Keterbatasan utama adalah bahwa informasi tersebut mungkin tidak sesuai dengan kebutuhan
individu pengguna. Banyak layanan memungkinkan akses online ke data, memungkinkan
pelanggan untuk secara otomatis memasukkan informasi eksternal ke dalam sistem informasi
mereka sendiri.

Creating New Marketing Information

Ketika sumber daya informasi pemasaran yang ada tidak memenuhi kebutuhan penelitian
eksekutif, maka mungkin diperlukan untuk mengumpulkan informasi baru. Pendekatan dapat
mencakup observasi dan studi etnografi, survei penelitian kuantitatif, atau pengumpulan data
berbasis internet. Metode pengumpulan data ini mungkin memerlukan sumber daya agen riset
pemasaran atau dilakukan oleh analis di dalam perusahaan.
Observation and Ethnographic Studies
Studi yang melibatkan pengamatan meliputi, misalnya, menghitung arus lalu lintas pelanggan
di toko ritel, mengukur waktu tunggu untuk layanan di toko, atau reaksi pengunjung pameran
terhadap stan pajangan.
Perhatian yang cukup besar diberikan pada penggunaan pendekatan etnografi dalam
mengumpulkan informasi pemasaran. Penelitian menunjukkan bahwa mungkin keliru bagi
para eksekutif untuk berasumsi bahwa konsumen berpikir dengan cara yang masuk akal atau
rasional, atau bahwa mereka dapat dengan mudah menjelaskan pemikiran dan perilaku
mereka. 36 Oleh karena itu, mengajukan pertanyaan langsung kepada pelanggan dapat
memberikan hasil yang menyesatkan, dan teknik pengamatan seperti etnografi mungkin lebih
mendalam.
Etnografi adalah ilmu sosial berdasarkan antropologi, dan penggunaannya dalam studi
pemasaran didasarkan pada gagasan bahwa informasi dan wawasan yang lebih kaya dapat
dihasilkan dengan pencelupan dalam kehidupan konsumen. Misalnya, proyek Henley Center
untuk sebuah stasiun radio bernama Modal Targeting menyoroti berbagai mode yang dilalui
pendengar pada siang hari, untuk menentukan kapan mereka paling mudah menerima
berbagai jenis pesan. Proyek etnografi lain meneliti perilaku orang tua dan anak berbelanja
bersama dengan mengamati mereka di toko dan mencatat informasi dasar seperti apa yang
mereka katakan satu sama lain.

Research Surveys
Survei penelitian dimulai sebagai tanggapan atas masalah atau kebutuhan informasi khusus.
Contohnya meliputi segmentasi pasar, pengujian konsep produk baru, pengujian penggunaan
produk, penelitian nama merek, dan pengujian ingatan iklan. Studi menggunakan survei
lapangan yang melibatkan wawancara pribadi, telepon, atau surat dengan responden yang
mewakili populasi sasaran.

Internet-Based Research
Dampak sumber daya Internet terhadap kemampuan mengumpulkan informasi pasar baru
cukup besar. Cara baru dan cepat dalam melakukan studi menggunakan kuesioner elektronik,
kuesioner email, dan panel elektronik berkembang pesat. Pengeluaran untuk riset pemasaran
berbasis Internet sekarang melebihi $1,2 miliar per tahun. Kemampuan untuk mengevaluasi
umpan balik pelanggan dan memantau perilaku berbasis Web pelanggan juga dapat
memberikan wawasan dan mengidentifikasi peluang baru (scanning). FITUR INTERNET
merangkum beberapa dampak utama Internet pada pengumpulan informasi pemasaran.

Marketing and Management Information Systems

The marketing information system menyediakan mekanisme untuk mengintegrasikan
informasi pemasaran dan sumber daya intelijen. Sistem informasi pemasaran “terdiri dari
orang, peralatan, dan prosedur untuk mengumpulkan, menyortir, menganalisis, mengevaluasi,
dan mendistribusikan informasi yang dibutuhkan, tepat waktu, dan akurat kepada pembuat
keputusan pemasaran.” Ini dikembangkan dari catatan internal perusahaan, kegiatan intelijen
pemasaran, dan riset.
Marketing Information Systems
Management information systems (MIS) menyediakan data mentah untuk pengambil
keputusan di seluruh perusahaan. Sistem mengumpulkan data tentang transaksi dan operasi
perusahaan dan dapat mencakup informasi pesaing dan lingkungan. Pengambil keputusan
(dan analis sistem) bertanggung jawab untuk mengekstraksi data yang relevan untuk
keputusan dan dalam format yang sesuai untuk memfasilitasi proses tersebut. Sistem dapat
memberikan informasi untuk keputusan di semua tingkatan organisasi. Manajer tingkat
bawah dan menengah cenderung menggunakan sistem paling sering untuk keputusan operasi.
Sistem dapat menghasilkan laporan rutin untuk keputusan operasi yang sering, seperti
penjualan mingguan berdasarkan produk, atau dapat ditanyakan untuk analisis khusus sesuai
kebutuhan. Keputusan non-rutin dapat terdiri dari melacak kinerja penjualan suatu distrik
penjualan selama beberapa bulan, menentukan jumlah retur pelanggan untuk barang tertentu,
atau mendaftar semua pelanggan atau pemasok dalam wilayah geografis tertentu. SIM dasar
mengumpulkan data dan memungkinkan pengambilan dan manipulasi format secara
terorganisir. Biasanya, MIS tidak berinteraksi dalam proses pengambilan keputusan.
Kemampuan MIS yang lebih maju memberikan kemampuan analisis keputusan yang penting.
Management Information Systems
Decision-support system (DSS) membantu dalam proses pengambilan keputusan
menggunakan informasi yang ditangkap oleh MIS. Marketing decision-support system
(MDSS) imengintegrasikan data yang tidak mudah ditemukan, diasimilasi, diformat, atau
mudah dimanipulasi dengan perangkat lunak dan perangkat keras ke dalam proses
pengambilan keputusan yang memberikan bantuan kepada pembuat keputusan pemasaran
bila diperlukan. MDSS memungkinkan fleksibilitas pengguna dalam aplikasi dan untuk mat.
MDSS dapat digunakan untuk berbagai tingkat pengambilan keputusan mulai dari
menentukan titik pemesanan ulang untuk inventaris hingga meluncurkan produk baru.
Marketing Decision-Support Systems
MDSS dapat beroperasi secara mandiri atau mungkin memerlukan interaksi dengan pembuat
keputusan selama proses berlangsung. Mungkin ada beberapa tahapan sebelum rekomendasi
terbentuk di mana pembuat keputusan menanggapi pertanyaan untuk menyempurnakan
skenario. Dengan demikian, MDSS interaktif membutuhkan lebih banyak bantuan dari
pembuat keputusan dan memiliki lebih banyak ruang untuk variasi daripada MDSS otonom.
Sistem tergantung pada kualitas dan keakuratan informasi dan asumsi yang digunakan dalam
merancang sistem. Proses harus dipandang sebagai alat untuk membantu pengambilan
keputusan dan bukan merupakan produk akhir itu sendiri.

Marketing Intelligence and Knowledge Management

Mengekstraksi nilai penginderaan dan pembelajaran maksimum dari sumber daya informasi
pemasaran ditingkatkan dengan upaya untuk mengembangkan sistem informasi formal.
Namun, dalam mengejar tujuan ini, peningkatan perhatian juga diberikan pada pengumpulan
intelijen pemasaran aktif dan pendekatan manajemen pengetahuan. Potensi seorang chief
knowledge officer untuk mengelola proses pembelajaran adalah pengembangan yang relevan,
dengan tujuan memanfaatkan pelanggan pengetahuan untuk keunggulan kompetitif.
Marketing Intelligence
Penekanan pada penginderaan pasar di perusahaan yang digerakkan oleh pasar tidak
bergantung pada data keras saja. Misalnya, banyak perusahaan telah berinvestasi dalam unit
intelijen dalam perusahaan untuk mengoordinasikan dan menyebarluaskan data “lunak” atau
kualitatif dan meningkatkan pengetahuan perusahaan bersama. Kecerdasan dapat berasal dari
materi yang diterbitkan dalam jurnal perdagangan dan ilmiah, laporan kunjungan wiraniaga,
program kunjungan pelanggan oleh eksekutif, kontak sosial, umpan balik dari pameran
perdagangan dan kontak pribadi, atau bahkan rumor di pasar. Kegiatan pengumpulan intelijen
pemasaran formal mungkin merupakan elemen penting dari proses pemindaian yang telah
kita bahas sebelumnya.

Knowledge Management
Ada peningkatan pengakuan bahwa pengetahuan tentang pelanggan harus dikelola sebagai
aset strategis, karena keunggulan kompetitif dapat diciptakan tidak hanya dengan memiliki
informasi pasar saat ini tetapi dengan mengetahui bagaimana menggunakannya. Pengetahuan
pasar terkait erat dengan pembelajaran organisasi dan orientasi pasar di perusahaan yang
digerakkan oleh pasar.
Peter Drucker berpendapat, misalnya, bahwa sering kali 90 persen informasi yang
dikumpulkan perusahaan bersifat internal—riset pasar dan laporan manajemen yang hanya
disampaikan kepada eksekutif. tentang perusahaan mereka sendiri—sementara tantangan
sebenarnya adalah membangun pengetahuan tentang pasar baru yang belum mereka layani
dan teknologi baru yang belum mereka miliki. Pengetahuan itu membangun keunggulan
kompetitif melibatkan penekanan besar pada perspektif pelanggan yang ketat dan
perbandingan pesaing.

Role of the Chief Knowledge Officer

Untuk memenuhi tantangan ini, beberapa perusahaan telah menetapkan posisi dengan jabatan
seperti chief knowledge officer atau chief learning officer. Sementara judul dan tanggung
jawab pekerjaan berbeda-beda, semuanya tampak terkait dengan peningkatan manajemen
pengetahuan dan proses pembelajaran organisasi. Peran kepala manajer
pengetahuan/pembelajaran dapat berupa posisi staf dengan hanya sejumlah kecil personel
yang terlibat, atau peran yang lebih luas dengan tanggung jawab untuk membangun
infrastruktur dan fungsi manajemen pengetahuan terkait. Posisi tersebut dapat melapor
kepada chief executive officer, information officer atau eksekutif tingkat tinggi lainnya.
Perusahaan yang memiliki posisi tersebut antara lain Ernst & Young, IBM, dan Bank Dunia.

Leveraging Customer Knowledge

Satu studi menggambarkan metode yang digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan
ketersediaan dan penggunaan pengetahuan pelanggan dalam mempengaruhi keputusan
strategis.
Creating “Customer Knowledge Development Dialogues”
Misalnya, divisi Jeep Chrysler menjalankan acara pelanggan yang disebut "Jeep Jamborees",
menarik peminat kendaraan. Karyawan Jeep terhubung dengan pelanggan melalui percakapan
informal dan meja bundar semi formal. Insinyur dan peneliti etnografi berfokus pada
hubungan pemilik Jeep dengan kendaraannya, mendorong perubahan pada model yang ada
dan merencanakan model baru.
Operating Enterprise-Wide “Customer Knowledge Communities”
IBM, misalnya, menggunakan ruang kerja Internet kolaboratif yang disebut dengan
CustomerRoom akun utama, di mana individu di seluruh divisi dan fungsinya dapat bertukar
pengetahuan satu sama lain dan dengan pelanggan.
Capturing Customer Knowledge at the Point of Customer Contact
Sistem Manajemen Hubungan Pelanggan menangkap perilaku dan respons pelanggan
informasi yang menawarkan potensi yang kaya untuk wawasan yang lebih baik tentang isu-
isu seperti pembelotan pelanggan dan kekuatan pesaing, serta kebutuhan dan persepsi
pelanggan yang muncul.
Management Commitment to Customer Knowledge
Tanggung jawab manajemen mencakup menginvestasikan sumber daya, waktu, dan perhatian
dalam mempertahankan dialog pelanggan dan komunitas sebagai komitmen untuk
meningkatkan organisasi pemahaman tentang pelanggan. Misalnya, Wakil Presiden
Pemasaran di Ford's Divisi LincolnMercury secara aktif berpartisipasi dalam ruang obrolan
terkait pelanggan di internet Inter dan mendorong karyawan lain untuk mengikuti petunjuk
ini. Pendekatan lain termasuk direncanakan program kunjungan pelanggan untuk tim
eksekutif lintas fungsi sebagai cara yang sistematis memperoleh informasi pelanggan, tetapi
juga membangun pemahaman yang unggul dan tanggap terhadap perspektif pelanggan.
Ethical Issues in Collecting and Using Information
Terakhir, masalah privasi dan etika penting terkait peran informasi dalam organisasi perlu
dinilai oleh manajer dan profesional. Pertanyaan mengenai perilaku yang bertanggung jawab
secara etis dan sosial semakin penting bagi para eksekutif individu dan organisasi.
Pertanyaan-pertanyaan ini dapat berdampak terutama pada pendekatan pengumpulan
informasi pelanggan, dan penggunaan informasi tersebut.
Invasion of Customer Privacy
Peningkatan dramatis dalam penggunaan database telah menimbulkan kekhawatiran tentang
invasi privasi individu. Perusahaan telah menanggapi masalah ini dengan meminta pelanggan
untuk menunjukkan preferensi mereka tentang milis dan penggunaan informasi lainnya.
Meskipun begitu, Kekhawatiran terhadap masalah ini tentu akan terus berlanjut seiring
dengan kecanggihan teknologi komunikasi dan perangkat lunak yang terus berkembang.
Information and Ethics
Terkait dengan masalah pelanggaran privasi adalah masalah bagaimana perusahaan dan
pemasok penelitian harus menanggapi masalah etika. Misalnya, haruskah calon klien berbagi
proposal proyek terperinci pemasok dengan pemasok pesaing? Masalah utama menyangkut
organisasi mana yang membayar biaya persiapan proposal. Jika proposal dibuat atas biaya
pemasok, maka proposal tersebut menjadi milik pemasok. Berbagi proposal dengan
pesaingnya akan menjadi masalah etika yang dipertanyakan. Masalah lain terkait dengan cara
pengumpulan informasi dan dari siapa informasi itu dikumpulkan. Ada batasan profesional
utama, misalnya, dalam mengumpulkan informasi pemasaran dari anak-anak. Kemungkinan
penggunaan ruang obrolan Internet untuk membuat dialog dengan konsumen anak-anak
menghindari pembatasan konvensional, tetapi menimbulkan dilema etika yang substansial
bagi para eksekutif yang diberikan data tersebut, serta risiko terhadap reputasi perusahaan.
 Strategic Marketing

Resume Chapter 6

“Market Targeting and Strategic Positioning”

Dosen Pengampu:

Zuhad Ichyaudin
 Oleh:

Nama: Dian Fannes

NIM: 202060199

Trisakti School of Management

Jakarta 2023

Market Targeting Strategy

Keputusan penargetan pasar mengidentifikasi orang-orang atau organisasi di pasar produk

ke mana organisasi mengarahkan inisiatif strategi pemosisiannya. Memilih satu atau lebih target
pasar yang menjanjikan merupakan tantangan manajemen yang sangat menuntut.

➔ Misalnya, haruskah organisasi berusaha melayani semua pembeli yang bersedia dan
mampu membeli barang atau jasa tertentu, atau malah secara selektif berfokus pada satu
atau lebih subkelompok (segmen)? Manajemen Whole Foods mengadopsi strategi
penargetan pasar selektif.

Targeting Alternatives

Keputusan penargetan menentukan kelompok pelanggan mana yang akan dilayani oleh
organisasi. Upaya pemasaran khusus (strategi positioning) diarahkan ke setiap target yang
diputuskan manajemen untuk dilayani.

Pendekatan penargetan pasar terbagi dalam dua kategori utama, yaitu:

(1) penargetan segmen ketika segmen didefinisikan dengan jelas.

(2) penargetan berdasarkan diferensiasi produk.

Factors Influencing Targeting Decisions

Evaluasi ini mencakup informasi pelanggan, kekuatan dan posisi pesaing, dan daya tarik
keuangan dan pasar dari segmen tersebut. Panduan penting dalam penargetan adalah menentukan
persyaratan nilai pembeli di setiap segmen. Analisis segmen pasar sangat penting dalam
mengevaluasi target pasar yang ada dan potensial.
 Manajemen perlu memutuskan apakah akan menargetkan satu segmen, secara selektif
menargetkan beberapa segmen, atau menargetkan semua atau sebagian besar segmen di pasar
produk. Beberapa faktor dapat memengaruhi pilihan strategi penargetan:
• Tahap kematangan produk-pasar.
• Tingkat keragaman dalam persyaratan nilai pembeli.
• Struktur industri.
• Kemampuan dan sumber daya perusahaan.
• Peluang untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.

Targeting in Different Market Environments

Lingkungan pasar produk dipengaruhi oleh tingkat konsentrasi perusahaan yang bersaing,
tahap kedewasaan, dan keterpaparan terhadap persaingan internasional.

➔ Berikut ini empat tahap siklus hidup menggambarkan berbagai struktur pasar produk:
1. Emerging. Pasar produk yang baru terbentuk dikategorikan sebagai pasar baru, dan
diciptakan oleh faktor-faktor seperti teknologi baru, kebutuhan pembeli yang berubah, dan
identifikasi kebutuhan yang tidak terpenuhi oleh pemasok. Pasar layanan radio satelit
menggambarkan pasar produk yang sedang berkembang.
2. Growth. Pasar produk ini mengalami pertumbuhan yang cepat. TV panel datar sedang
dalam tahap pertumbuhan yang lanjut, terhitung penjualan di seluruh dunia pada tahun
2006 sebanyak 44 juta unit dari total 185 juta TV. Persaingan terdiri dari beberapa
perusahaan dan satu atau lebih mungkin mendapatkan posisi pasar terdepan.
3. Mature. Pasar produk ini bergeser dari pertumbuhan ke kedewasaan, seperti yang
ditunjukkan oleh siklus hidup produk dari produk tersebut. Berkembang pesat hingga
mencapai tingkat penetrasi rumah tangga yang tinggi, oven microwave kini berada dalam
tahap kematangan.
4. Declining. Pasar produk yang menurun sebenarnya memudar alih-alih mengalami
penurunan sementara atau perubahan siklus. Produk fotografi kamera dan film telah
mencapai tahap penurunan karena fotografi digital mendominasi pasar produk.

Emerging Markets
Pengetahuan tentang pasar negara berkembang sangat terbatas. Pasar baru dan relatif kecil.
Jumlah pesaing awalnya terdiri dari peserta pasar pertama dan satu atau dua perusahaan
lainnya. Pola pertumbuhan tidak pasti dan pasar negara berkembang pada akhirnya bisa
menghilang.

Definisi dan analisis pasar agak umum pada tahap awal pengembangan pasar produk.
Kebutuhan dan keinginan pembeli tidak terlalu terdiferensiasi karena mereka tidak memiliki
pengalaman dengan produk tersebut. Menentukan ruang lingkup masa depan dan arah
pertumbuhan pengembangan pasar produk mungkin sulit, seperti halnya meramalkan ukuran
pertumbuhan pasar.

Ada dua jenis pasar negara berkembang:

(1) pasar produk yang benar-benar baru.
(2) teknologi produk baru memasuki pasar produk yang sudah ada.
Buyer Diversity
➔ Kesamaan preferensi pembeli di pasar negara berkembang seringkali membatasi upaya
segmentasi. Dimungkinkan untuk mengidentifikasi beberapa segmen luas. Jika segmentasi
tidak memungkinkan, alternatifnya adalah mendefinisikan dan menggambarkan pengguna
rata-rata atau tipikal, mengarahkan upaya pemasaran ke pembeli potensial ini. Product-
Market Structure
➔ Perusahaan baru lebih mungkin memasuki pasar produk baru daripada perusahaan besar
dan mapan. Pengecualian adalah inovasi besar di perusahaan besar ditambah dengan
hambatan masuk yang kuat. Pelopor yang mengembangkan pasar produk baru “biasanya
adalah organisasi kecil baru yang didirikan secara khusus untuk mengeksploitasi keunggulan
penggerak pertama di ruang sumber daya baru.” Pengusaha ini seringkali memiliki sumber
daya yang terbatas dan harus mengejar peluang pasar produk yang membutuhkan tingkat
investasi yang rendah.
 ➔ Perkembangan industri dipengaruhi oleh berbagai faktor, termasuk daya tarik pasar, tingkat
penerimaan produk oleh pembeli, hambatan masuk, kinerja perusahaan yang melayani
pasar, dan ekspektasi masa depan. Capabilities and Resources
➔ Sebuah perusahaan memasuki pasar produk yang ada dengan produk baru lebih mungkin
untuk mencapai keunggulan kompetitif dengan menawarkan pembeli manfaat yang unik
daripada harga yang lebih rendah untuk manfaat yang setara, meskipun biaya mungkin
menjadi dasar nilai superior ketika produk baru lebih rendah. biaya alternatif teknologi untuk
produk yang ada.
➔ Misalnya, Voiceover Internet Protocol merupakan ancaman potensial terhadap model
penetapan harga industri telekomunikasi. Targeting Strategy
➔ Menargetkan di pasar yang sedang berkembang cenderung berfokus pada preferensi atau
situasi penggunaan yang sesuai dengan proposisi nilai yang ditawarkan oleh produk baru.
Keputusan penargetan akan bergantung, sebagian, pada apakah pasar produk yang benar-
benar baru atau teknologi produk baru yang terlibat. Penargetan dalam situasi sebelumnya
cenderung berfokus pada pengguna rata-rata atau tipikal.
➔ Menargetkan teknologi baru di pasar yang ada mungkin memerlukan upaya untuk
menghubungkan nilai yang ditawarkan oleh teknologi tersebut dengan pembeli yang
diharapkan mendapat manfaat dari nilai yang ditawarkan. Eksperimen masuk pasar mungkin
diperlukan untuk menyempurnakan strategi penargetan. Growth Markets
➔ Segmen cenderung ditemukan pada tahap pertumbuhan pasar. Mengidentifikasi kelompok
pelanggan dengan persyaratan nilai yang serupa meningkatkan penargetan, dan
“pengalaman dengan teknologi produk, proses, dan bahan mengarah pada efisiensi yang
lebih besar dan peningkatan standarisasi.” Selama tahap pertumbuhan, lingkungan pasar
bergerak dari sangat tidak pasti menjadi tidak pasti sedang. Perubahan lebih lanjut di pasar
mungkin terjadi, tetapi ada tingkat kesadaran tentang kekuatan yang mempengaruhi ukuran
dan komposisi pasar produk. Product-Market Structure
➔ Perusahaan yang sudah ada cenderung memasuki pasar produk baru pada tahap
pertumbuhan. Mereka memiliki sumber daya untuk mendukung masuknya pasar, dan jika
ada kemampuan yang baik/persyaratan nilai pelanggan yang sesuai, dan pertumbuhan pasar
menawarkan potensi yang tinggi, kemungkinan masuknya.
Capabilities and Resources
➔ Perusahaan yang bersaing di pasar pertumbuhan cenderung mengikuti salah satu dari
strategi berikut:
(1) sesuai dengan strategi kepemimpinan pasar.
 (2) mengikuti strategi penargetan dan penentuan posisi yang sangat selektif. Eastman
Kodak mengikuti strategi kepemimpinan di pasar fotografi digital, sedangkan Pentax
menggunakan strategi yang lebih fokus.
Targeting Strategy
➔ Setidaknya ada tiga kemungkinan strategi penargetan di pasar pertumbuhan:
(1) cakupan pasar yang luas oleh perusahaan dengan bisnis mapan di pasar terkait.
(2) penargetan selektif oleh perusahaan dengan portofolio produk yang terdiversifikasi.
(3) strategi penargetan yang sangat terfokus oleh organisasi kecil yang melayani satu atau
beberapa segmen pasar.
Mature Markets
Tidak semua perusahaan yang memasuki tahap kemunculan dan pertumbuhan pasar
bertahan dalam tahap kedewasaan. Kebutuhan dan karakteristik pembeli juga berubah seiring
waktu. Masuk pasar pada tahap kedewasaan lebih kecil kemungkinannya dibandingkan tahap siklus
hidup sebelumnya, meskipun perusahaan dengan teknologi yang mengganggu kemungkinan besar
akan masuk pada tahap ini. Buyer Diversity

➔ Kematangan pasar produk dapat mengurangi daya tariknya bagi perusahaan yang melayani
pasar, sehingga organisasi yang digerakkan oleh pasar dapat mengambil manfaat dari
(1) memindai lingkungan eksternal untuk peluang baru yang konsisten dengan
keterampilan dan sumber daya organisasi (kompetensi inti).
(2) mengidentifikasi potensi ancaman teknologi yang mengganggu terhadap teknologi
saat ini untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
(3) mengidentifikasi peluang dalam segmen tertentu untuk produk baru dan lebih baik.
Inisiatif ini menjadi semakin mendesak ketika pertumbuhan pasar bergeser ke penurunan.
Product-Market Structure
➔ Pasar produk yang matang biasanya mengalami persaingan ketat untuk pangsa pasar,
penekanan pada pengurangan biaya, kebutuhan berkelanjutan akan produk baru,
persaingan internasional, margin keuntungan yang ketat, dan peningkatan peran dan
pentingnya strategi rantai nilai. Memutuskan bagaimana bersaing dengan sukses di pasar
produk yang matang merupakan tantangan yang berat. Capabilities and Resources
➔ Bergantung pada posisi perusahaan di pasar yang matang, tujuan manajemen mungkin
berupa pengurangan biaya, penargetan selektif, atau diferensiasi produk. Kinerja yang buruk
dapat menyebabkan restrukturisasi korporasi untuk mencoba meningkatkan kinerja
keuangan. Jika perbaikan tidak memungkinkan, keputusannya mungkin untuk keluar dari
bisnis. Targeting
➔ Strategi penargetan dan pemosisian dapat berubah dalam perpindahan dari tahap
pertumbuhan ke tahap kedewasaan pasar produk. Penargetan dapat diubah untuk
mencerminkan perubahan prioritas di antara target pasar. Perubahan penargetan dan
pemosisian Wal-Mart AS yang dibahas di atas adalah ilustrasi. Positioning dalam target pasar
dapat disesuaikan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan kinerja operasi.
➔ Segmen penargetan sesuai untuk semua perusahaan yang bersaing di pasar produk yang
matang. Isu strategisnya adalah memutuskan segmen mana yang akan dilayani. Kematangan
pasar dapat menciptakan peluang dan ancaman baru dalam target pasar perusahaan. Global
Markets
➔ Memahami pasar global penting terlepas dari di mana organisasi memutuskan untuk
bersaing, karena pasar domestik sering menarik pesaing internasional. Dunia yang semakin
kecil yang dihubungkan oleh komunikasi instan, jaringan pasokan global, dan mandat pasar
keuangan internasional untuk mengevaluasi peluang dan ancaman global. Dalam memilih
strategi untuk pasar global, ada dua pilihan utama untuk dipertimbangkan:
(1) keuntungan dari integrasi global.
(2) keunggulan daya tanggap lokal.
a. Integrasi Global
- Strategi ini mempertimbangkan sejauh mana produk standar dan elemen strategi
lainnya dapat dirancang untuk bersaing secara global. Dunia adalah arena pasar dan
pembeli menjadi sasaran tanpa memperhatikan batas negara dan preferensi daerah.
Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi segmen pasar yang menjangkau pasar global
dan untuk melayani peluang ini dengan strategi pemosisian global.
b. Daya Tanggap Lokal
- Sementara daya tanggap lokal adalah isu yang relevan, pertimbangan utamanya adalah
bagaimana mensegmentasikan pasar global. Semakin lama, dasar segmentasi global
bukan berdasarkan negara. Sebaliknya, variabel segmentasi lainnya seringkali lebih
penting.
- Contohnya termasuk iklim, kelompok bahasa, kebiasaan media, dan pendapatan.
Keterampilan Nestlé dalam daya tanggap lokal sangat penting dalam menghasilkan
pendapatan dan kinerja laba yang kuat.
c. Penargetan
- Strategi untuk bersaing di pasar internasional berkisar dari penargetan satu negara,
penargetan regional (multinasional), atau penargetan secara global. Isu strategisnya
adalah memutuskan apakah akan bersaing secara internasional, dan, jika ya, bagaimana
 bersaing. Juga, pilihan fokus domestik memerlukan pemahaman tentang pengaruh
global yang relevan pada strategi domestik. Positioning Strategy
➔ Strategi positioning dibahas di sisa bab ini. Pertama, kami memberikan ikhtisar tentang
penentuan posisi strategis dan mempertimbangkan pemilihan konsep penentuan posisi.
Selanjutnya, kami memeriksa komposisi strategi positioning dan bagaimana komponen
positioning digabungkan menjadi strategi yang terintegrasi. Terakhir, kami melihat
bagaimana efektivitas pemosisian dievaluasi.
➔ Positioning dapat berfokus pada seluruh perusahaan, campuran produk, lini produk tertentu,
atau merek tertentu, meskipun positioning sering berpusat pada merek. Inisiatif positioning
terkait erat dengan strategi bisnis karena positioning strategis terdiri dari upaya bisnis untuk
memberikan nilai superior kepada pelanggannya.
- Konsep positioning menunjukkan pemosisian produk (merek) yang diinginkan
manajemen di mata dan pikiran pembeli sasaran. Ini adalah pernyataan tentang apa arti
produk (merek) yang dipandu oleh persyaratan nilai pembeli di pasar sasaran.
- Strategi positioning adalah kombinasi strategi program pemasaran (bauran) yang
digunakan untuk menggambarkan positioning yang diinginkan oleh manajemen kepada
pembeli sasaran. Strategi ini mencakup produk, layanan pendukung, saluran distribusi,
harga, dan tindakan promosi yang diambil oleh organisasi.
- Efektivitas positioning mempertimbangkan seberapa baik tujuan positioning
manajemen dicapai dalam target pasar. Ini termasuk menentukan metrik yang akan
digunakan dalam menilai efektivitas.
Selecting the Positioning Concept
➔ Konsep positioning menunjukkan bagaimana manajemen ingin pembeli mempersepsikan
merek perusahaan. Memilih konsep positioning adalah pemasaran kunci dan keputusan
strategi bisnis:
- Posisi dapat menjadi pusat persepsi pelanggan dan keputusan pilihan. Selanjutnya,
karena semua elemen program pemasaran berpotensi mempengaruhi posisi, biasanya
perlu menggunakan strategi positioning sebagai fokus pengembangan program
pemasaran. Strategi pemosisian yang jelas dapat memastikan bahwa unsur-unsur
program pemasaran konsisten dan mendukung. Positioning Concepts
➔ Konsep pemosisian harus dikaitkan dengan persyaratan nilai pembeli. Fokus konsep mungkin
fungsional, simbolik, atau pengalaman. Konsep fungsional berlaku untuk produk yang
memecahkan masalah terkait konsumsi untuk kebutuhan konsumsi yang dihasilkan secara
eksternal.
 - Contoh merek yang menggunakan dasar pemosisian ini termasuk pasta gigi Crest
(pencegahan gigi berlubang), cairan pembersih Clorox (pembersihan yang efektif), dan
rekening giro di Bank ABC (layanan praktis). Positioning simbolis berhubungan dengan
kebutuhan internal pembeli akan peningkatan diri, posisi peran, keanggotaan kelompok,
atau identifikasi ego.
- Contoh pemosisian simbolis adalah jam tangan Rolex dan barang mewah Louis Vuitton.
Terakhir, konsep eksperiensial digunakan untuk memposisikan produk yang memberikan
kesenangan indrawi, variasi, dan/atau stimulasi kognitif. Merek mobil BMW diposisikan
menggunakan konsep pengalaman yang menekankan pada pengalaman berkendara.

Tiga aspek pemilihan konsep positioning adalah penting.

1. Pertama, konsep positioning berlaku untuk merek tertentu daripada semua merek pesaing
dalam klasifikasi produk seperti pasta gigi.
2. Kedua, konsep ini digunakan untuk memandu keputusan penentuan posisi (program
pemasaran) selama masa hidup merek, mengingat bahwa posisi spesifik merek dapat
berubah seiring waktu. Namun, konsistensi dari waktu ke waktu itu penting.
3. Ketiga, jika dua atau lebih konsep pemosisian, misalnya, fungsional dan pengalaman,
digunakan untuk memandu strategi pemosisian, berbagai konsep cenderung
membingungkan pembeli dan mungkin melemahkan efektivitas tindakan pemosisian. Tentu
saja, konsep spesifik yang dipilih mungkin tidak termasuk dalam salah satu dari tiga
klasifikasi.
The Positioning Decision
➔ Dalam memutuskan bagaimana memposisikan sebuah merek, penting untuk mempelajari
pemosisian merek-merek pesaing dengan menggunakan atribut-atribut yang penting bagi
pembeli yang ada dan pembeli potensial dari merek-merek pesaing.
➔ Tujuannya adalah untuk mencoba menentukan posisi yang disukai (ideal) pembeli di setiap
segmen pasar yang diminati dan kemudian membandingkan posisi yang disukai ini dengan
posisi sesungguhnya dari merek-merek pesaing. Riset pemasaran (misalnya, peta preferensi)
mungkin diperlukan dalam mengidentifikasi posisi ideal pelanggan. Manajemen kemudian
mencari posisi berbeda yang sesuai dengan kemampuan khusus perusahaan dengan posisi
pilihan pembeli dalam target yang diminati. Developing the Positioning Strategy
➔ Strategi positioning mengintegrasikan komponen program pemasaran (bauran) ke dalam
serangkaian inisiatif terkoordinasi yang dirancang untuk mencapai tujuan positioning
perusahaan. Mengembangkan strategi positioning termasuk menentukan kegiatan dan hasil
 yang menjadi tanggung jawab setiap komponen program pemasaran (produk, distribusi,
harga, promosi), memilih jumlah yang akan dibelanjakan pada setiap komponen program,
dan memutuskan berapa banyak yang akan dibelanjakan untuk seluruh program.
➔ Memilih strategi penentuan posisi dapat dipandu oleh kombinasi penilaian dan pengalaman
manajemen, analisis aktivitas dan hasil sebelumnya, uji coba (misalnya uji pemasaran), dan
penelitian lapangan. Yang perlu dipertimbangkan yaitu beberapa isu terkait penargetan dan
aktivitas pendukung, diikuti dengan memutuskan bagaimana mengembangkan strategi
positioning. Scope of Positioning Strategy
➔ Strategi pemosisian biasanya berpusat pada satu merek (total pasta gigi Colgate) atau lini
produk terkait (peralatan dapur) untuk target pasar tertentu. Apakah strategi itu khusus
untuk merek atau lebih luas cakupannya bergantung pada faktor-faktor seperti ukuran pasar
produk, karakteristik barang atau jasa, jumlah produk yang terlibat, dan hubungan timbal
balik produk dalam situasi penggunaan konsumen.
Marketing Program Decisions
a. Product Strategy
b. Value Chain Strategy
c. Pricing Strategy
d. Promotion Strategy
e. Competitive Advantage
f. Designing the Positioning Strategy
g. Cross-Functional Relationships

➔ Konsep positioning adalah fokus inti untuk merancang strategi terpadu, yang menunjukkan
bagaimana (dan mengapa) bauran produk, lini, atau merek diposisikan untuk setiap target
pasar. Strategi ini meliputi:
 • Strategi produk (barang atau jasa), termasuk bagaimana produk/merek akan
diposisikan terhadap persaingan di pasar sasaran.

• Strategi rantai nilai (distribusi) yang akan digunakan.

• Strategi penetapan harga, termasuk peran dan posisi harga relatif terhadap
persaingan.
• Strategi periklanan dan promosi penjualan serta tujuan yang diharapkan
dapat dicapai oleh komponen promosi ini.

• Strategi tenaga penjualan, strategi pemasaran langsung, dan strategi

Internet, menunjukkan bagaimana mereka digunakan dalam strategi pemosisian.
Determining Positioning Effectiveness
➔ Memperkirakan bagaimana target pasar akan menanggapi program pemasaran yang
diusulkan, dan, setelah implementasi, menentukan efektivitas program sangat penting
dalam memilih dan mengelola strategi pemosisian. Evaluasi penentuan posisi harus
mencakup analisis pelanggan, analisis pesaing, dan analisis internal.

Customer and Competitor Research

➔ Studi penelitian memberikan informasi pelanggan dan pesaing yang dapat membantu dalam
merancang strategi pemosisian dan mengevaluasi hasil strategi. Beberapa metode penelitian
yang dibahas pada Bagian II dapat digunakan untuk menentukan posisi suatu merek.
➔ Misalnya, peta preferensi dapat memandu analisis dalam mempertimbangkan strategi
program pemasaran alternatif dengan memetakan preferensi pelanggan untuk berbagai
merek pesaing dibandingkan dengan preferensi ideal pelanggan. Test Marketing
➔ Tes pemasaran menghasilkan informasi tentang kelayakan komersial dari produk baru yang
menjanjikan atau tentang strategi pemosisian baru untuk produk baru. Metode penelitian
juga dapat digunakan untuk menguji kemungkinan perubahan dalam komponen program
pemasaran (misalnya, jumlah pengeluaran iklan yang berbeda).
 ➔ Uji pemasaran konvensional dilakukan di satu atau lebih kota tempat produk dipasarkan dan
data dikumpulkan untuk menentukan kemungkinan penjualan dan/atau profitabilitas. Selain
tes pasar standar, ada jenis tes pasar lainnya termasuk tes terkontrol, elektronik, simulasi,
dan virtual. Bentuk tes alternatif memberikan pilihan yang berbeda mengenai realitas tes
dan biaya. Teknologi elektronik menawarkan beberapa opsi menarik untuk pengujian
standar. Analytical Positioning Techniques
➔ Memperoleh informasi tentang pelanggan dan prospek, menganalisisnya, dan kemudian
mengembangkan strategi berdasarkan informasi tersebut ditambah dengan pertimbangan
manajemen adalah inti dari analisis penentuan posisi. Beberapa hasil yang menjanjikan telah
dicapai dengan memasukkan data penelitian ke dalam model formal untuk analisis
keputusan.
➔ Model ini dikembangkan dengan menggunakan data program penjualan dan pemasaran
historis. Berbagai perangkat lunak tersedia untuk aplikasi model pemasaran (misalnya,
model alokasi media periklanan).

Determining Positioning Effectiveness

➔ Posisi yang salah dapat menumbangkan strategi pemasaran perusahaan. Kesalahan
penempatan meliputi:
• Underpositioning: ketika pelanggan hanya memiliki gagasan yang samar-samar
tentang perusahaan dan produknya dan tidak melihat sesuatu yang khas tentang mereka. •
Overpositioning: ketika pelanggan memiliki pemahaman yang terlalu sempit tentang
perusahaan, produk, atau merek. Misalnya, Mont Blanc menjual pulpen seharga beberapa
ribu dolar, tetapi penting bagi perusahaan agar konsumen mengetahui bahwa pulpen Mont
Blanc tersedia dalam model yang jauh lebih murah.
• Confused positioning: ketika sering terjadi perubahan dan pesan yang
bertentangan membingungkan pelanggan mengenai pemosisian merek.
• Doubtful positioning: ketika klaim yang dibuat untuk produk atau merek tidak
dianggap kredibel oleh pelanggan. Positioning and Targeting Strategies
➔ Strategi penentuan posisi menjadi sangat menantang ketika manajemen memutuskan untuk
menargetkan beberapa segmen. Tujuannya adalah untuk mengembangkan strategi
positioning yang efektif untuk setiap segmen sasaran. Penggunaan merek yang berbeda
untuk setiap segmen sasaran merupakan salah satu cara untuk memfokuskan strategi
positioning.
➔ The Gap menggunakan strategi ini dengan merek Gap, Banana Republic, dan Old Navy. Ini
merupakan tantangan bagi perusahaan dengan positioning dan pilihan segmen yang jelas
 untuk juga menargetkan segmen tambahan yang dapat merusak kekuatan positioning di
segmen yang ada. Masalah ini mungkin sangat penting untuk mempertahankan
pertumbuhan di pasar yang matang.

Nama : Filipus Juanivito

NIM : 201960058

Resume Pemasaran Stratejik Chapter 7

Pembentukan hubungan strategis antara pemasok, produsen, organisasi saluran distribusi, dan
pelanggan (pelanggan menengah dan pengguna akhir) terjadi karena beberapa alasan.
Tujuannya mungkin mendapatkan akses ke pasar, meningkatkan penawaran nilai,
mengurangi risiko yang disebabkan oleh perubahan lingkungan yang cepat, berbagi
keterampilan yang saling melengkapi, memperoleh pengetahuan baru, membangun hubungan
dekat yang berkelanjutan dengan pelanggan utama, atau memperoleh sumber daya di luar
yang tersedia untuk satu perusahaan.

The Rationale for Interorganizational Relationships

Beberapa faktor menciptakan kebutuhan untuk menjalin hubungan strategis yang kooperatif
dengan organisasi lain. Pengaruh ini termasuk peluang untuk meningkatkan penawaran nilai
kepada pelanggan; keragaman, turbulensi, dan risiko lingkungan bisnis global; kompleksitas
teknologi yang meningkat; adanya kebutuhan sumber daya yang besar; kebutuhan untuk
mendapatkan akses ke pasar global; dan ketersediaan serangkaian teknologi informasi yang
mengesankan untuk mengoordinasikan operasi antarperusahaan. Seperti yang ditunjukkan
pada Tampilan 7.2, berbagai pendorong hubungan terbagi dalam empat kategori besar: (1)
peluang untuk meningkatkan nilai dengan menggabungkan kompetensi dua atau lebih
organisasi; (2) kompleksitas lingkungan; (3) strategi bersaing; dan (4) kesenjangan
keterampilan dan sumber daya.

Opportunities to Enhance Value

Peluang yang ada di banyak pasar saat ini adalah bahwa organisasi dapat menggabungkan
kompetensi mereka untuk menawarkan nilai pelanggan yang unggul. Bahkan ketika
kemitraan tidak diperlukan, strategi hubungan dapat menghasilkan penawaran nilai yang jauh
lebih menarik.

Serangkaian aliansi dalam pencarian Internet, lelang online dan sektor jejaring sosial telah
dihasilkan. Perkembangan ini dijelaskan dalam FITUR INTERNET. Melalui kolaborasi,
perusahaan telah mengidentifikasi peluang yang lebih besar untuk meningkatkan nilai
pelanggan dengan bekerja sama daripada bersaing. Modularitas dalam desain produk dan
proses menawarkan dasar yang menjanjikan untuk memanfaatkan kemampuan
antarorganisasi untuk menciptakan nilai pelanggan yang unggul. Ini terdiri dari "membangun
produk atau proses yang kompleks dari subsistem yang lebih kecil yang dapat dirancang
secara independen namun berfungsi bersama secara keseluruhan." Fitur utama dari
modularitas adalah fleksibilitas yang diperoleh oleh desainer, produsen, dan pengguna
produk. Perusahaan dapat bermitra dengan orang lain dalam desain dan produksi modul atau
subsistem.

Environmental Complexity

Keragaman lingkungan mengurangi kapasitas organisasi untuk merespon dengan cepat

kebutuhan pelanggan dan pengembangan produk baru. Organisasi menghadapi tantangan ini
dengan: (1) mengubah struktur organisasi internal mereka; dan (2) menjalin hubungan
strategis dengan organisasi lain. Procter and Gamble telah mengonfigurasi ulang dirinya dari
perusahaan yang menghadap ke dalam menjadi organisasi yang menghadap ke luar yang
terbuka untuk kolaborasi. Lebih dari 50 persen hasil inovasinya berasal dari luar perusahaan.
Ketika teknologi pembungkus makanan revolusioner dikembangkan, P&G memilih untuk
tidak mengikuti model lama meluncurkan mereknya sendiri. CEO berpandangan bahwa ini
tidak akan memaksimalkan nilai bagi perusahaan, dan sebaliknya memasuki usaha patungan
dengan pesaing utama, yang memiliki kekuatan merek, penjualan, dan distribusi di pasar ini.

Keragaman lingkungan membuat sulit untuk menghubungkan pembeli dan barang dan jasa
yang memenuhi kebutuhan dan keinginan pembeli di pasar. Karena itu, perusahaan bekerja
sama untuk memenuhi persyaratan pasar yang terfragmentasi dan teknologi yang kompleks.
Strategi ini mungkin melibatkan kolaborasi pemasok dan produsen, aliansi strategis antara
pesaing, usaha patungan antara anggota industri, dan organisasi jaringan yang
mengoordinasikan kemitraan dan aliansi dengan banyak organisasi lain.

Competitive Strategy

Contoh menarik dari penggunaan hubungan antar organisasi untuk mempengaruhi strategi
kompetitif diberikan oleh pergerakan IBM di pasar perangkat lunak komputer. Bersama
dengan Sun Microsystems, IBM telah menjadi pendukung agresif dan aktif untuk pemasok
perangkat lunak opensource seperti Linux. Melalui berbagi teknologi dan kemitraan dalam
pengembangan teknologi, IBM membangun kembali "ekosistem" teknologi dan yang
terpenting mengubah ketergantungannya pada Microsoft. FITUR INOVASI menjelaskan
perkembangan ini.

Skills and Resource Gaps

Keterampilan dan persyaratan sumber daya teknologi di banyak industri sering kali
melampaui kemampuan satu organisasi. Bahkan perusahaan yang dapat mengembangkan
kemampuan dapat melakukannya lebih cepat melalui kemitraan. Dengan demikian, berbagi
teknologi dan risiko yang saling melengkapi merupakan pendorong penting bagi kemitraan
strategis.

Technology Constraints

Kendala teknologi berdampak pada raksasa industri serta perusahaan kecil. Perusahaan kecil
dengan kekuatan kompetitif khusus mampu mencapai daya tawar yang mengesankan dengan
perusahaan besar karena tingkat kompetensi mereka yang tinggi di bidang teknologi khusus,
dan kemampuan mereka untuk secara substansial menekan waktu pengembangan. Akses ke
teknologi dan keterampilan lainnya, keunggulan spesialisasi, dan kesempatan untuk
meningkatkan nilai produk merupakan motivasi penting untuk membangun hubungan antar
organisasi. Hubungan ini mungkin vertikal antara pemasok dan produsen atau horizontal di
seluruh anggota industri.

Financial Constraints

Kebutuhan finansial untuk bersaing di pasar global seringkali lebih besar daripada kapasitas
satu organisasi. Akibatnya, perusahaan harus mencari mitra untuk mendapatkan sumber daya
yang penting untuk bersaing di banyak industri, atau untuk menyebarkan risiko kerugian
finansial dengan perusahaan lain. Perusahaan sekarang memiliki kerjasama penelitian serta
perjanjian komersial. Sendirian, Astron Clinton tidak dapat membawa produk itu ke pasar—
atau membayar satu halaman iklan surat kabar nasional AS yang mahal yang disediakan oleh
P&G untuk mesin mereka.

Market Access

Hubungan antar organisasi juga penting dalam mendapatkan akses ke pasar. Produk secara
tradisional didistribusikan melalui perantara pemasaran seperti grosir dan pengecer untuk
mengakses pasar pengguna akhir. Saluran distribusi vertikal ini penting dalam
menghubungkan penawaran dan permintaan. Hubungan horizontal sering dibuat antara
perusahaan yang bersaing untuk mengakses pasar global dan segmen pasar domestik yang
tidak dilayani oleh perusahaan yang bekerja sama. Perjanjian pemasaran kooperatif ini
memperluas saluran tradisional cakupan distribusi dan mendapatkan keuntungan dari
pengetahuan pasar di pasar internasional.

Information Technology

Teknologi informasi membuat membangun hubungan antar organisasi layak dalam hal
waktu, biaya, dan efektivitas. Kemajuan teknologi informasi menyediakan sumber daya
penting untuk meningkatkan efektivitas komunikasi internal dan antarorganisasi.

Sistem informasi memungkinkan organisasi untuk berkomunikasi secara efektif meskipun

perusahaan yang berkolaborasi tersebar secara geografis. Secara khusus, Internet
menyediakan sarana yang ampuh untuk mengurangi waktu pengembangan produk dengan
berbagi desain untuk komponen dan sub-rakitan dengan pemasok, pelanggan, dan kolaborator
di seluruh dunia.
Alat kolaborasi internet memungkinkan komunikasi terpadu (menggabungkan sistem
informasi dengan pesan suara dan teks), pengembangan tim virtual global, konferensi video
dan Web, dan komunikasi asinkron (di mana orang berinteraksi selama periode waktu
daripada merespons pertanyaan secara instan). Alat-alat ini memfasilitasi bekerja melintasi
batas-batas perusahaan tradisional.

Evaluating the Potential for Collaboration

Beberapa kriteria relevan ketika mempertimbangkan kemungkinan hubungan kolaboratif

dengan organisasi lain. Kami memeriksa setiap faktor, menunjukkan isu-isu penting tentang
bagaimana faktor tersebut dapat mempengaruhi hubungan strategis.

What Is the Strategy?

Bermitra adalah hasil dari dua organisasi yang bekerja sama menuju tujuan bersama seperti
berbagi teknologi, akses pasar, atau menekan waktu pengembangan produk baru. Misalnya,
pemasok dapat memperoleh manfaat dari aplikasi produk pemasok terdepan dari pelanggan.
Isu utamanya adalah bahwa harus ada logika strategis yang mendasari kuat untuk kolaborasi.
Keselarasan antara strategi aliansi dan strategi bisnis sangat penting untuk keberhasilan
dalam bermitra. Banyak kegagalan aliansi menunjukkan perhatian manajemen untuk aliansi
sebagai tujuan itu sendiri, bukan sebagai sarana untuk mencapai tujuan strategis yang lebih
luas.

Misalnya, pada awal 1990-an ada beberapa aliansi antara komputer dan perusahaan
telekomunikasi seperti Apple, AT&T, dan Hewlett-Packard untuk mengembangkan komputer
genggam. Tak satu pun dari produk yang dihasilkan bertahan dan aliansi menghilang.

Meskipun demikian, ini tidak menandakan kegagalan. Aliansi memungkinkan peserta untuk
melakukan eksperimen pasar dengan cepat dan dengan biaya yang relatif rendah. Memang,
penelitian Accenture tentang isu dan tren aliansi menemukan bahwa hampir separuh
perusahaan yang terlibat dalam aliansi strategis, pembelajaran dipandang sebagai tujuan
penting. Mencapai tujuan pembelajaran melalui aliansi sangat terkait dengan aliansi yang
sukses.

The Costs of Collaboration

Faktor ini mempertimbangkan biaya serta manfaat bermitra dengan pelanggan, pemasok, dan
pesaing. Hubungan strategis menuntut baik dari segi waktu maupun sumber daya. Hubungan
tersebut mungkin memerlukan investasi besar oleh para mitra, yang mungkin tidak mudah
dialihkan ke hubungan bisnis lainnya. Oleh karena itu, manfaat perlu dinilai secara jujur dan
dibandingkan dengan biayanya. Ini membutuhkan perencanaan hubungan yang cermat untuk
menguraikan kegiatan, peserta, dan biaya.

Is Relationship Strategy Essential? : Biasanya, hubungan terbentuk karena mitra percaya

bahwa menggabungkan upaya mereka sangat penting, dan bahwa mengejar proyek saja tidak
layak. Namun, pengalaman menunjukkan bahwa hubungan strategis lebih mungkin berhasil
ketika ketergantungan itu penting dan setara antara organisasi yang berkolaborasi.

Are Good Candidates Available?

Mitra yang menjanjikan mungkin tidak mau berkolaborasi atau sudah terlibat dengan
organisasi lain. Misalnya, banyak mitra aliansi maskapai penerbangan global yang diinginkan
telah menjalin hubungan (lihat FITUR GLOBAL tentang Aliansi Strategis Maskapai), dan
kemitraan dengan perusahaan yang lebih lemah semakin tidak diinginkan di sektor ini.

Do Relationships Fit Our Culture?

Budaya perusahaan mitra harus dapat disesuaikan dengan kemitraan. Masalah ini sangat
penting bagi mitra dari negara-negara dengan perbedaan budaya nasional yang substansial.
Pendekatan mitra terhadap kegiatan dan prioritas bisnis harus kompatibel. Misalnya, aliansi
global antara British Telecom (BT) dan AT&T bertujuan untuk menggabungkan sumber daya
seputar "Konser"—produk untuk menyediakan perusahaan multinasional dengan satu sumber
telekomunikasi global berdasarkan "jaringan pribadi virtual," dengan target penjualan $10
miliar . BT memiliki catatan kemitraan yang gagal dalam sejarah globalisasinya. AT&T
kurang berpengalaman dalam situasi kolaboratif, dan aliansi global sebelumnya—Unisource
—telah runtuh karena keengganan AT&T untuk bekerja sama dengan mitra asing atau
berkomitmen untuk investasi bersama dengan mereka. Setelah hubungan pertengkaran terus-
menerus antara BT dan AT&T, aliansi Konser runtuh setelah hanya dua tahun. Biaya untuk
BT dari pelepasan dari aliansi diperkirakan $ 2,1 miliar, dengan biaya $ 5,5 miliar untuk
AT&T dari kematian Konser.

Forms of Organizational Relationships

Hubungan pemasok mencakup perusahaan-perusahaan yang menyediakan barang dan jasa,

beberapa di antaranya dapat dianggap sebagai pemasok strategis atau outsourcing, karena
berdampak pada kemampuan perusahaan fokus untuk memberikan nilai kepada
pelanggannya. Kemitraan pelanggan mencakup pelanggan perantara (misalnya, distributor)
dan pelanggan pengguna akhir (konsumen produk). Hubungan lateral mungkin dengan
pesaing, perusahaan yang tidak terkait pada tahap rantai nilai yang sama, atau organisasi
pemerintah. Kemitraan internal mencakup hubungan dengan unit bisnis strategis, departemen
fungsional, dan karyawan dalam bisnis.

Cara yang berguna untuk memeriksa hubungan organisasi adalah dengan mempertimbangkan
apakah ikatan antara perusahaan bersifat vertikal atau horizontal. Perusahaan fokus dapat
berpartisipasi dalam hubungan vertikal dan horizontal.

Supplier Relationships

Memindahkan produk melalui berbagai tahap dalam proses nilai tambah sering kali
melibatkan penyambungan pemasok, produsen, distributor, dan konsumen serta pengguna
akhir bisnis barang dan jasa ke dalam saluran vertikal. Spesialisasi dan efisiensi fungsional
menciptakan kebutuhan akan berbagai jenis organisasi. Misalnya, pedagang grosir
menyimpan produk dalam inventaris dan menyebarkannya saat dibutuhkan ke pengecer,
sehingga mengurangi penundaan pemesanan langsung dari produsen.

Strategic Suppliers

Hubungan dengan pemasok seringkali dikelola oleh fungsi pengadaan perusahaan. Namun,
ketika pemasok memiliki dampak besar pada penawaran nilai perusahaan dan hubungannya
dengan pelanggannya sendiri, pemasok dapat dianggap strategis. Dalam beberapa situasi,
mengelola sistem manajemen hubungan pemasok yang terkait erat dengan sistem manajemen
hubungan pelanggan mungkin diwajibkan. Dalam kasus seperti itu, keterlibatan eksekutif
pemasaran dalam hubungan pemasok mungkin penting.

Outsourcing

Kegiatan outsourcing, seperti transportasi, jasa perbaikan dan pemeliharaan, sistem

informasi, dan fungsi sumber daya manusia, telah menjadi banyak digunakan dalam beberapa
tahun terakhir. Mengalihdayakan bagian dari proses rantai nilai kepada mitra adalah bentuk
pertumbuhan yang dimanfaatkan—hal ini memungkinkan perusahaan untuk memperluas
penjualan tanpa investasi modal di semua tahap rantai nilai. Pemasok dan pembeli berbagai
bahan mentah, suku cadang dan komponen, peralatan, dan layanan (misalnya, konsultasi,
pemeliharaan) dihubungkan bersama dalam saluran distribusi vertikal. Dalam beberapa tahun
terakhir sejumlah besar aktivitas outsourcing telah menempatkan manufaktur dan sistem
seperti pusat panggilan di pasar negara berkembang dengan biaya yang sangat rendah.

Intermediate Customer Relationships

Pelanggan perantara dapat mencakup perantara pemasaran (misalnya, grosir dan pengecer)
dan produsen yang merakit produk untuk pasar penggunaan akhir. Hubungan vertikal juga
terjadi antara produsen dan perantara pemasaran. Hubungan rantai nilai menyediakan akses
ke konsumen dan pengguna akhir organisasi. Hubungan antar organisasi bervariasi dari yang
sangat kolaboratif hingga ikatan transaksional.

End-User Customer Relationships

Kekuatan pendorong yang mendasari hubungan strategis adalah bahwa perusahaan dapat
meningkatkan kemampuannya untuk memuaskan pelanggan dan mengatasi lingkungan bisnis
yang berubah dengan cepat melalui kemitraan. Misalnya, Boeing melibatkan maskapai
penerbangan dan bahkan penumpang dalam pilihan desain untuk badan pesawatnya; Marriott
bermitra dengan pelanggan korporat untuk menambah nilai perjalanan korporat; dan Harley-
Davidson memiliki Harley Owners Group dengan lebih dari 100.000 anggota.

Beberapa percaya bahwa masa depan persaingan terletak pada inisiatif penciptaan bersama
dengan pelanggan—hanya dengan membiarkan pelanggan korporat individu dan konsumen
membentuk produk yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan pelanggan dapat dicapai. 30
Misalnya, Sumerset Houseboats Inc. di Kentucky membuat kapal sesuai pesanan, melibatkan
setiap pelanggan individu dalam dialog selama desain dan konstruksi. Melalui Internet, juga
terhubung ke komunitas pemilik rumah perahu Sumerset sehingga mereka dapat
membandingkan catatan, yang meningkatkan kepuasan pelanggan tetapi juga memberikan
Sumerset wawasan desain yang unik untuk produk masa depan.

Strategic Customers

Demikian pula, dalam pengelolaan hubungan dengan pelanggan korporat besar, banyak
organisasi telah beralih ke penerapan struktur Manajemen Akun Strategis/Kunci dan
pendekatan Manajemen Akun Global sebagai cara membangun tim yang didedikasikan untuk
mengelola hubungan dengan pelanggan paling berharga.

Dominant Customers

Yang penting, beberapa pelanggan mungkin mendominasi portofolio pelanggan pemasok.

Pelanggan ini dapat menimbulkan tantangan yang cukup besar karena kemampuan mereka
untuk memberikan pengaruh yang cukup besar dan kontrol atas pemasok. Misalnya, lebih
dari 450 pemasok telah mendirikan kantor di kota asal Wal-Mart, Bentonville, Arkansas, agar
dekat dengan pelanggan terbesar mereka. Langkah pengurangan persediaan di Wal-Mart
menyebabkan P&G mengurangi perkiraan pertumbuhan penjualan organiknya sebesar 12
persen pada tahun 2006, dengan penurunan harga saham berikutnya. Sering keliru
menganggap pelanggan dominan sebagai hubungan atau mitra strategis; mereka hanya
rekening yang sangat besar dengan konvensional, meskipun mungkin tidak seimbang,
hubungan pembeli-penjual dengan pemasok.

Strategic Account Management

Pelanggan strategis adalah mereka yang hubungannya didasarkan pada kolaborasi dan
pengambilan keputusan bersama, di mana pembeli dan penjual menginvestasikan waktu dan
sumber daya dalam hubungan strategis. Untuk semakin banyak perusahaan, manajemen akun
strategis (SAM) menyediakan model inovatif untuk mengelola hubungan dengan pelanggan
terpenting mereka. Misalnya, pernyataan strategi yang diterbitkan dari IMI plc, sebuah
perusahaan teknik global yang berbasis di Inggris, mengidentifikasi manajemen akun
strategis (SAM) sebagai tema utama dalam mencapai tujuannya untuk “memimpin pasar
khusus global.” Perusahaan berinvestasi besar-besaran “untuk meningkatkan kemampuan
kami dalam menciptakan dan mengelola hubungan pelanggan yang erat dengan klien kami
[dan] memberi manajer bisnis IMI keterampilan untuk menciptakan dan mengembangkan
hubungan yang dekat dan sukses dengan pelanggan utama . . . yang menempatkan
manajemen akun utama di antara elemen sentral dari pendekatan bisnis IMI.”

Strategic Alliances

Aliansi strategis antara dua organisasi adalah kesepakatan untuk bekerja sama untuk
mencapai satu atau lebih tujuan strategis bersama. Aliansi strategis memainkan peran utama
di hampir setiap industri, dan perusahaan tipikal bergantung pada aliansi untuk 15-20 persen
dari total pendapatan, aset, atau pendapatannya. Hubungan tersebut dalam ruang lingkup
horizontal, antara perusahaan pada tingkat yang sama dalam rantai nilai. Sementara istilah
aliansi kadang-kadang digunakan untuk menunjuk kemitraan pelanggan, digunakan di sini
untuk mengidentifikasi hubungan kolaboratif antara perusahaan yang merupakan pesaing
atau dalam industri terkait. Hubungan aliansi dimaksudkan untuk jangka panjang dan penting
secara strategis bagi kedua belah pihak. Diskusi berikut mengasumsikan aliansi antara dua
pihak, meskipun mengakui bahwa perusahaan mungkin memiliki beberapa mitra aliansi.

Alliance Success : Realitas kompetitif untuk bertahan dan makmur dalam

lingkungan bisnis yang kompleks dan berubah dengan cepat mendorong perusahaan untuk
membentuk aliansi strategis di banyak industri yang berbeda.

Alliance Weaknesses : Kelemahan dalam aliansi dapat berasal dari beberapa

penyebab. Misalnya, kolaborasi menderita dari potensi ancaman perilaku oportunistik oleh
salah satu organisasi mitra. Penyelarasan tujuan yang lemah, metrik kinerja, dan benturan
budaya perusahaan dapat merusak efektivitas aliansi. Kemitraan yang tidak terstruktur
dengan baik dapat sangat merusak semua pihak.

Types of Alliances : Aliansi biasanya melibatkan pemasaran, penelitian dan

pengembangan, operasi (manufaktur), dan/atau hubungan keuangan antara para mitra.
Kemampuan dapat ditukar atau dibagikan

Requirements for Alliance Success : Keberhasilan aliansi mungkin sangat bergantung pada
kesesuaian yang efektif dengan kemampuan organisasi yang berpartisipasi dan pencapaian
komitmen penuh dari masing-masing mitra terhadap aliansi. Manfaat dan trade-off dalam
aliansi harus menguntungkan bagi masing-masing mitra. Kontribusi salah satu mitra harus
mengisi celah dalam kemampuan mitra lainnya.

Alliance Vulnerabilities : Terkait, penting untuk menyadari bahwa hubungan

aliansi mungkin rapuh dan sulit untuk dipertahankan secara efektif, terutama jika ada
kurangnya kepercayaan atau kepentingan bersama di antara mitra.

Joint Ventures

Usaha patungan adalah perjanjian antara dua atau lebih perusahaan untuk mendirikan entitas
yang terpisah. Hubungan ini dapat digunakan dalam beberapa cara: untuk mengembangkan
peluang pasar baru; untuk mengakses pasar internasional; untuk berbagi biaya dan risiko
keuangan; untuk mendapatkan bagian dari keuntungan manufaktur lokal; atau, untuk
memperoleh pengetahuan atau teknologi untuk bisnis inti.
Internal Partnering

Tujuannya adalah untuk mendorong dan memfasilitasi kerjasama lintas fungsi daripada
spesialisasi. Proses internal utama seperti pengembangan produk baru mendapat manfaat dari
kerjasama lintas fungsi di bidang-bidang seperti penelitian dan pengembangan, pemasaran,
pembelian, keuangan, dan operasi yang bekerja sama untuk mengidentifikasi, mengevaluasi,
mengembangkan, dan mengkomersialkan konsep produk baru.

Keberhasilan strategi hubungan internal membutuhkan pengembangan kolaborasi internal

yang kuat yang melintasi batas-batas fungsional. Seperti disebutkan dalam bab-bab
sebelumnya, banyak perusahaan menggunakan tim yang terdiri dari orang-orang dari
berbagai fungsi untuk mengelola proses seperti pengembangan produk baru, hubungan
pelanggan, pemrosesan pesanan, dan pengiriman produk.

Managing Interorganizational Relationships

Objective of the Relationship

Teknologi dan Kompetensi Baru : Tujuan ini merupakan tantangan berkelanjutan

bagi banyak perusahaan karena meningkatnya kompleksitas teknologi dan rentang waktu
yang singkat antara mengidentifikasi dan mengkomersilkan teknologi baru. Aliansi dengan
orang lain dapat memberikan pendekatan cepat untuk belajar tentang teknologi baru dan
potensinya.

Mengembangkan Pasar Baru dan Membangun Posisi Pasar : Aliansi dan hubungan
kolaboratif lainnya mungkin merupakan alternatif yang menjanjikan bagi satu perusahaan
yang tertarik untuk mengembangkan pasar atau memasuki pasar global. Strategi ini
membutuhkan menemukan mitra potensial yang memiliki kemampuan pemasaran yang kuat,
dan/atau posisi pasar. Kolaborasi dapat digunakan untuk memasuki pasar produk baru atau
secara geografis memperluas posisi di pasar yang sudah dilayani.

Selektivitas Pasar : Bersaing di pasar yang matang sering kali melibatkan

dominasi pasar atau strategi selektivitas pasar. Persaingan di pasar ini dicirikan oleh inti kecil
perusahaan besar dan beberapa pesaing kecil yang memusatkan upaya mereka di segmen
pasar

Restrukturisasi dan Pengurangan : Biaya Bersaing di pasar internasional

seringkali mengharuskan perusahaan untuk merestrukturisasi dan/atau mengurangi biaya
produk. Restrukturisasi dapat menghasilkan pembentukan hubungan kerjasama dengan
organisasi lain.

Relationship Management

Planning : Perencanaan yang komprehensif sangat penting ketika

menggabungkan keterampilan dan sumber daya dari dua organisasi independen untuk
mencapai satu atau lebih tujuan strategis. Tujuan harus ditentukan, strategi alternatif untuk
mencapai tujuan dievaluasi, dan keputusan harus dibuat mengenai bagaimana hubungan akan
terstruktur dan dikelola.

Trust and Self-Interest : Kemitraan yang sukses melibatkan

kepercayaan dan rasa hormat antara mitra dan kesediaan untuk berbagi satu sama lain tentang
berbagai masalah kepentingan pribadi. Hubungan konfrontatif tidak mungkin berhasil.
Pengalaman informal sebelumnya mungkin berguna dalam menunjukkan apakah peserta
dapat bekerja sama dalam proyek strategis yang lebih formal.

Conflicts : Menyadari bahwa konflik akan terjadi merupakan

aspek penting dari hubungan tersebut. Mitra harus merespons ketika konflik terjadi dan
bekerja secara proaktif untuk menyelesaikan masalah. Mekanisme penyelesaian konflik
termasuk melatih personel yang terlibat dalam hubungan, membentuk dewan atau komite
antarorganisasi, dan menunjuk ombudsman yang dapat diterima bersama untuk
menyelesaikan masalah.

Leadership Structure : Kepemimpinan strategis kemitraan dapat dicapai

dengan (1) mengembangkan struktur kepemimpinan yang mandiri; atau (2) memberikan
tanggung jawab kepada salah satu mitra. Yang pertama mungkin melibatkan perekrutan
direktur proyek dari luar. Opsi terakhir mungkin lebih layak dari keduanya dalam banyak
kasus.

Flexibility : Mengakui saling ketergantungan mitra sangat penting

dalam membangun hubungan yang sukses. Hubungan berubah seiring waktu. Kemitraan
harus fleksibel agar dapat menyesuaikan dengan perubahan kondisi dan persyaratan
kemitraan.

Cultural Differences : Hubungan strategis antara perusahaan dari negara

yang berbeda dipengaruhi oleh perbedaan budaya. Kedua pasangan harus menerima
kenyataan ini. Jika pasangan gagal untuk menanggapi variasi budaya, hubungan mungkin
akan terpengaruh.

Technology Transfer : Ketika kemitraan melibatkan pengembangan teknologi

dan transfer teknologi ke dalam aplikasi komersial, perhatian khusus harus diberikan pada
implementasi. Isu-isu penting termasuk masalah organisasi, mengidentifikasi sponsor
komersial, menunjuk tim untuk mencapai transfer, dan membangun mekanisme transfer ke
dalam rencana. Perencana, pemasar, dan orang-orang produksi adalah peserta penting dalam
proses transfer.

Learning From Partner’s Strengths : Akhirnya, kesempatan bagi organisasi untuk

mengembangkan keterampilan dan pengalamannya harus dimanfaatkan. Perusahaan-
perusahaan Jepang sangat efektif dalam memanfaatkan peluang ini.

Partnering Capabilities

Selain membangun proses yang baik untuk merancang dan mengelola hubungan
antarorganisasi, penting untuk mempertimbangkan apa yang diperlukan untuk membangun
kompetensi organisasi dalam kolaborasi strategis. Kemampuan untuk mengelola secara
efektif melalui kemitraan tidak ada di semua organisasi.

Control and Evaluation

Tantangan untuk mengembangkan cara yang tepat untuk menilai kinerja dan kekuatan
antarorganisasi cukup besar. Hal ini berguna untuk mempertimbangkan ukuran dan metrik
terhadap prinsip-prinsip berikut:

• Metrik harus sebanding di seluruh aliansi.

• Metrik harus didefinisikan dan didiskusikan dengan mitra aliansi.
• Harus ada kejelasan tentang implikasi kinerja aliansi.
• Sebuah proses untuk mengaudit kinerja aliansi harus dilaksanakan.
• Kinerja aliansi harus dikaitkan dengan tinjauan kinerja individu.
• Sebuah forum harus dibuat untuk meninjau dan bertindak berdasarkan data kinerja
aliansi.

Perusahaan mungkin kehilangan peluang untuk mengurangi biaya dan menghasilkan

pendapatan tambahan karena gagal: (1) Meluncurkan proses—memindai aliansi besar untuk
mencari tanda-tanda bahwa mereka membutuhkan restrukturisasi; (2) Mendiagnosis kinerja
—menilai kecocokan strategis usaha dan daya tarik untuk melanjutkan aliansi; (3) Hasilkan
opsi restrukturisasi — putuskan apakah akan memperbaiki, menumbuhkan, atau keluar dari
aliansi; (4) Jalankan perubahan — tetapkan akuntabilitas untuk membuat perubahan.

Exiting from Alliance

Penugasan tanggung jawab untuk melepaskan diri dari kemitraan strategis mungkin berguna
diberikan kepada eksekutif senior yang tidak terkait dengan pembentukan aliansi asli.
Rencana pelepasan yang berhasil, yang disepakati antara mitra pada pembentukan aliansi
harus mempertimbangkan:

• Mengidentifikasi dan menyetujui peristiwa yang akan memicu keluar dari aliansi.
• Penjelasan rinci tentang hak masing-masing mitra atas aset dan produk aliansi pada
saat pelepasan.
• Desain proses pelepasan.
• Rencana komunikasi untuk arus informasi yang berkelanjutan kepada mitra aliansi,
pelanggan, pemasok, dan pihak lain yang terlibat selama pembubaran aliansi.

Global Relationships Among Organizations

Beberapa jenis organisasi bersaing di pasar global. Salah satu bentuknya adalah perusahaan
multinasional yang dapat beroperasi di beberapa negara, menggunakan organisasi terpisah di
setiap negara.

The Global Integrated Enterprise

Integrasi global memaksa perusahaan untuk memilih di mana mereka ingin pekerjaan
dilakukan secara geografis, dan apakah mereka ingin itu dilakukan sendiri atau oleh mitra
eksternal

Inter-Nation Collaborations

Kemitraan antar negara dapat menciptakan perubahan pasar yang signifikan dan pergeseran
pola perdagangan internasional.

The Strategic Role of Government

Sementara peran pemerintah di Amerika Serikat sebagian besar adalah memfasilitasi dan
mengatur perusahaan bebas, pemerintah di beberapa negara lain memainkan peran proaktif
dengan organisasi bisnis.
Government Interventions

Intervensi pemerintah berkisar dari menunjukkan strategi pilihan kepada perusahaan hingga
subsidi penuh perusahaan komersial untuk mencapai tujuan politik.

Competing With State-Owned Enterprises

Namun demikian, perusahaan yang didukung pemerintah terus bersaing di berbagai industri
global, termasuk transportasi udara, bahan kimia, komputer, dan elektronik konsumen. Tidak
mengherankan, para pesaing sering mengkritik organisasi pemerintah karena keuntungan
mereka yang tidak adil yang dihasilkan dari dukungan keuangan pemerintah. Dampak dari
keterlibatan negara dalam perusahaan mungkin cukup besar.

Collaborating With State-Owned Enterprises

Imperatif internasionalisasi akan menempatkan banyak perusahaan pada posisi di mana

mereka mempertimbangkan potensi untuk mengembangkan hubungan strategis dengan
perusahaan yang sebenarnya dimiliki oleh pemerintah asing, atau yang baru saja diambil dari
kepemilikan negara. Kehati-hatian yang cukup diperlukan dalam mengevaluasi potensi
keuntungan dari hubungan semacam itu, dan dalam memahami berbagai persyaratan untuk
mengelolanya.

Government Regulation

Persaingan global yang ketat dan hilangnya daya saing di banyak industri tampaknya
mengubah pandangan tradisional tentang persaingan tunggal antar perusahaan. Sementara
undang-undang antimonopoli terus berlaku, mungkin ada lebih banyak fleksibilitas oleh
lembaga pemerintah dalam menafsirkan apakah kolaborasi di antara perusahaan dalam suatu
industri merupakan masalah antimonopoli. Misalnya, bahkan mengejar inisiatif tanggung
jawab sosial perusahaan atas dasar kolaboratif menimbulkan beberapa masalah antitrust.
Situasi ini dijelaskan dalam FITUR ETIKA.