RESUME SEBELUM UTS

MSDM BERBASIS KOMPETENSI

DISUSUN OLEH :

ALFITO HADI KASANEGARA

202060139

Trisakti School of Mangement

Jl. Kyai Tapa No.1 , RT. 6/ RW. 16, Grogol
Kec. Grogol Petamburan, Kota Jakarta Barat, DKI, 11440
The strategic emphasis
Persaingan untuk masa depan adalah persaingan pangsa peluang daripada pangsa pasar. Ini
adalah kompetisi untuk memaksimalkan arena berbagi peluang masa depan. Persaingan untuk
masa depan bukanlah produk versus produk atau bisnis versus bisnis, tetapi persaingan
perusahaan versus perusahaan antar perusahaan. Organisasi yang mampu dan mereka yang
memiliki kekuatan inheren yang bersifat inti dan dapat dikecualikan cenderung memiliki
keunggulan dibandingkan yang lain. Ini benar karena beberapa alasan:
- Peluang masa depan tidak mungkin cocok dengan batasan SBU yang ada; itu harus
menjadi tanggung jawab perusahaan.
- Kompetensi yang dibutuhkan untuk mengakses arena peluang baru mungkin tersebar
di sejumlah unit bisnis dan terserah kepada perusahaan untuk menyatukan kompetensi
ini pada waktu yang tepat dalam organisasi.
- Investasi dan kerangka waktu yang diperlukan untuk membangun kompetensi baru
yang diperlukan untuk mengakses pasar di masa mendatang, mungkin membebani
sumber daya dan kesabaran unit bisnis tunggal.
When Does a Company Need to go Perpetual?
· Kerangka konseptual diperlukan untuk pengukuran kinerja dan sistem manajemen.
Setiap organisasi, terlepas dari jenisnya, membutuhkan kerangka pengukuran
kinerja yang jelas dan kohesif yang dipahami oleh semua tingkatan organisasi dan
yang mendukung tujuan dan kumpulan hasil.
· Komunikasi internal dan eksternal yang efektif adalah kunci keberhasilan
pengukuran kinerja.
· Komunikasi yang efektif dengan karyawan, pemilik proses, pelanggan, dan
pemangku kepentingan sangat penting untuk keberhasilan pengembangan dan
penerapan pengukuran kinerja dan sistem manajemen.
· Akuntabilitas untuk hasil harus diberikan dengan jelas dan dipahami dengan baik.
· Organisasi berkinerja tinggi dengan jelas mengidentifikasi, apa yang diperlukan
untuk menentukan keberhasilan dan memastikan bahwa semua manajer dan
karyawan memahami, apa yang menjadi tanggung jawab mereka, dalam mencapai
tujuan organisasi

STRUCTURED VESRUS UNSTRUCTURED ARENAS OF STRATEGIC

COMPETENCY PLANNING
terpenting dari pembeda antara kompetisi di masa depan dan kompetisi pada masa kini,
adalah :
 biasanya terjadi di arena yang tidak terstruktur, di mana aturan kompetisi belum
ditulis.
 Cara berpikir yang berbeda tentang strategi dan manajemen senior.
 Memiliki cara unik dalam mengumpulkan portofolio aset yang menimbulkan risiko
tetapi mengelolanya untuk realisasi nilai.
 Dan terakhir, menempelkan nilai pada kapabilitas dalam mewujudkan strategi
Beberapa industri terstruktur lebih baik daripada yang lain. Ini berarti aturan persaingan lebih
terstruktur dan jelas, konsep produk lebih jelas, batasan industri lebih stabil, perubahan
teknologi lebih dapat diprediksi dan kebutuhan pelanggan dapat diukur dengan tepat.
Perubahan yang tidak dapat diprediksi dan bergolak dapat terjadi di industri mana pun saat
ini dan arena peluang baru, seperti rekayasa genetika, hampir secara universal tidak
terstruktur. Oleh karena itu, masalah bagi perusahaan mana pun yang ingin mencapai masa
depan terlebih dahulu adalah adanya peta apt dan bukan masa depan. Selain itu, deregulasi,
globalisasi, terobosan mendasar dalam ilmu pengetahuan dan kepentingan strategis teknologi
informasi, mengaburkan batas-batas di berbagai industri.
SCANNING OF THE INTERNAL AND EXTERNAL ENVIRONMENT- MAPPING
CORE COMPETENCIES
Pemindaian lingkungan perusahaan harus mencakup analisis semua elemen yang relevan di
lingkungan. Analisis ini berupa laporan individu, analisis kesenjangan kompetensi, yang
ditulis oleh berbagai orang di berbagai bagian perusahaan. Laporan-laporan ini dan lainnya
kemudian diringkas dan dikirimkan, ke atas hierarki perusahaan untuk digunakan manajemen
puncak dalam pengambilan keputusan strategis.
IDENTIFICATION OF EXTERNAL STRATEFIC FACTORS THAT INFLUENCE
COMPETENCIES
Salah satu cara untuk mengidentifikasi dan menganalisis perkembangan di lingkungan
eksternal adalah dengan menggunakan matriks prioritas masalah sebagai berikut:

 Untuk mengidentifikasi sejumlah kemungkinan tren yang muncul di lingkungan

masyarakat dan tugas. Ini adalah isu-isu lingkungan strategis dan berkaitan dengan
 tren penting yang, jika terjadi, akan menentukan seperti apa berbagai industri itu
nantinya.
 Untuk menilai kemungkinan tren ini benar-benar terjadi.
 Untuk mencoba memastikan kemungkinan dampak dari masing-masing tren dari
perusahaan-perusahaan ini.

CORPORATES STRATEGY DERIVES FROM COMPETENCIES

Strategi perusahaan, mencakup keputusan, mengenai aliran keuangan dan sumber daya
lainnya melalui lini produk dan unit bisnis perusahaan tetapi dibangun atas dasar perakitan
bersama kemampuan yang diperlukan untuk memberikan nilai. Melalui serangkaian
perangkat koordinasi, perusahaan mentransfer keterampilan dan kemampuannya, yang
dikembangkan di unit ke unit lain yang membutuhkan sumber daya tersebut.

DIRECTIONAL DTRATEGY FOR BUILDING UPON COMPETENCIES

Seperti produk atau bisnis unit pada umum nya, mereka harus mengikuti sebuah strategi
bisnis untuk megimprove posisi kompetitiv mereka agar tidak ketinggalan, jadi setiap
korporasi harus memutuskan orientasi nya terhadap pertumbuhan korporasi tersebut dengan
menanyakan beberapa pertanyaan ini:
 Apakah sudah sesuai dengan kompetensi inti kita?
 Haruskah kita memperluas, mengurangi, atau melanjutkan operasi kita tanpa
perubahan?
 Haruskah kita memusatkan kegiatan kita dalam industri kita saat ini atau haruskah
kita melakukan diversifikasi ke industri lain?
 Jika kita ingin tumbuh dan berkembang, haruskah kita melakukannya melalui
pengembangan internal atau melalui akuisisi eksternal, merger, atau usaha patungan?
 Apakah kemampuan orang-orang kita selaras dengan kompetensi dan strategi inti
organisasi?
Strategi arah perusahaan terdiri dari empat orientasi umum menuju pertumbuhan (kadang-
kadang disebut strategi besar):
 Strategi pertumbuhan, yang memperluas kegiatan perusahaan.
 Strategi stabilitas yang tidak mengubah aktivitas perusahaan saat ini.
 Strategi retrenchment atau restrukturisasi yang mengurangi tingkat aktivitas
perusahaan.
Terakhir, strategi realisasi nilai yang cenderung merakit dan membongkar berbagai bagian
portofolio aset untuk bereksperimen dengan lini dan cara baru dalam berbisnis.

WHAT IS COMPETENCY?
Kompetensi adalah sebuah karakteristik yang mendasari seseorang untuk memungkinkan dia
memberikan kinerja yang baik dalam sebuah pekerjaan, peran, atau dalam situasi tertentu.
Karakteristik ini dapat disebut sebagai atribut gabungan, karena terdiri dari gabungan antara
pengetahuan, keterampilan, sifat, peran sosial, citra diri dan motif.

CONTEXT FOR COMPETENCY

Kompetensi memiliki dua arti yang relevan :
 Yang pertama, membahas kemampuan individu untuk tampil secara efektif di area
yang relevan dengan pekerjaan.
 Yang kedua, adalah definisi tentang apa yang dibutuhkan seorang individu, untuk
kinerja yang efektif. Kedua hal ini terkait erat tetapi berbeda.
Yang kedua memiliki makna, yaitu melibatkan pendefinisian apa yang penting untuk
berhasil dalam suatu pekerjaan, sedangkan yang pertama berkaitan dengan sejauh mana
seorang individu melakukan, apa yang penting untuk suatu pekerjaan.

COMPETENCE MANAGEMENT—IS THERE AN EMERGING SPACE TO

DEMONSTRATE A PARADIGM SHIFT IN PERFORMANCE?
Ada berbagai definisi untuk tujuan kinerja, tujuan kinerja, ukuran kinerja, pengukuran
kinerja, dan manajemen kinerja. Untuk membingkai dialog dan bergerak maju dengan garis
dasar yang sama, konsep-konsep kunci tertentu, perlu didefinisikan dan dipahami dengan
jelas, seperti:
 Tujuan kompetensi: Ini adalah faktor penentu keberhasilan, dalam mencapai misi, visi
dan strategi organisasi, yang jika tidak tercapai, akan mengakibatkan penurunan yang
signifikan dalam kepuasan pelanggan, kinerja sistem, kepuasan atau retensi karyawan,
atau manajemen keuangan yang efektif.
 Orientasi tujuan: Tingkat target aktivitas yang dinyatakan sebagai ukuran nyata, yang
dengannya pencapaian aktual diukur secara perilaku dapat dibandingkan.
 Ukuran kriteria: Karakterisasi kinerja secara kuantitatif atau kualitatif.
  Pengukuran yang ditunjukkan: Sebuah proses penilaian kemajuan menuju pencapaian
tujuan yang telah ditentukan, termasuk informasi tentang efisiensi sumber daya yang
diubah menjadi barang dan jasa (output), kualitas output tersebut, (seberapa baik
mereka disampaikan kepada klien dan sejauh mana klien puas) dan hasil (hasil
kegiatan program dibandingkan dengan tujuan yang dimaksudkan), dan efektivitas
operasi pemerintah dalam hal kontribusi khusus mereka untuk tujuan program.
 Manajemen kompetensi: Penggunaan informasi pengukuran kompetensi untuk
menghasilkan perubahan positif dalam budaya, sistem, dan proses organisasi, dengan
membantu menetapkan tujuan kinerja yang disepakati, mengalokasikan dan
memprioritaskan sumber daya, menginformasikan manajer untuk mengonfirmasi atau
mengubah arah kebijakan atau program saat ini untuk memenuhi tujuan tersebut, dan
berbagi hasil kinerja dalam mengejar tujuan tersebut.
 Ukuran keluaran: Perhitungan atau pencatatan kegiatan atau usaha yang dapat
dinyatakan secara kuantitatif atau kualitatif.
 Ukuran hasil: Penilaian hasil suatu program, dibandingkan dengan tujuan yang
dimaksudkan.

Objectives of competencies and competency mapping for people

Kompetensi mengacu pada kompetensi intelektual, manajerial, sosial dan emosional.
Biasanya tujuan menganalisis kebutuhan pelatihan, adalah untuk mengungkap kesenjangan
yang ada antara kompetensi perusahaan saat ini dan kompetensi yang dibutuhkan untuk
mencapai tujuan strategis di masa depan. Faktor penentu untuk masalah apa yang mungkin
muncul, adalah pilihan tingkat presisi atau seberapa kompleks konsep kompetensi yang
digunakan seseorang.
Dari sudut pandang metodologi, ada perbedaan substansial antara :
 Pemetaan sistematis melalui wawancara dengan karyawan perusahaan,
 Melalui konsultan eksternal (fakta yang dikumpulkan) dan 14 Sumber Daya Manusia
Berbasis Kompetensi
 Proses pengembangan terkontrol di mana karyawan bekerja sama -beroperasi pada
masalah kompetensi dalam kaitannya dengan strategi perusahaan (metode proses).
Hasil dan masalah akan tergantung, baik pada pilihan metode maupun cara penggunaannya
dengan:
 Menciptakan budaya berbasis kompetensi dalam organisasi.
  Mengidentifikasi dan membangun kompetensi individu sebagai manajer yang efisien
dan efektif.
 Untuk memastikan bahwa orang yang tepat diidentifikasi dan ditempatkan pada
pekerjaan yang tepat dan potensi karyawan diidentifikasi, dikembangkan dan
dimanfaatkan sepenuhnya.
 Untuk membantu meningkatkan kompetensi kelompok manajer yang kritis, dengan
memberi mereka wawasan tentang kompetensi dan peluang pengembangan mereka.

HISTORICAL APPROACHES TO COMPETENCY MAPPING

kompetensi mengidentifikasi kekuatan individu, kelemahan untuk membantu mereka lebih
memahami diri mereka sendiri dan untuk menunjukkan kepada mereka di mana upaya
pengembangan karir perlu diarahkan. Pemetaan kompetensi adalah proses mengidentifikasi
kompetensi utama untuk sebuah organisasi dan/atau pekerjaan dan menggabungkan
kompetensi tersebut di seluruh berbagai proses (yaitu evaluasi pekerjaan, pelatihan,
rekrutmen) organisasi. Kompetensi berasal dari keluarga pekerjaan tertentu dalam organisasi
dan sering dikelompokkan di sekitar kategori, seperti strategi, hubungan, inovasi,
kepemimpinan, pengambilan risiko, pengambilan keputusan, kecerdasan emosional, dll.
“JOB EVALUATION” BASED COMPETENCY MAPPING INCLUDE THE
FOLLOWING STEPS
 Melakukan analisis pekerjaan dengan meminta pemegang jabatan untuk mengisi
Kuesioner Profil Peran.
 Dengan menggunakan hasil analisis pekerjaan, Anda siap untuk mengembangkan
deskripsi pekerjaan berbasis kompetensi. Ini dikembangkan setelah menganalisis
dengan cermat masukan dari kelompok pemegang jabatan yang diwakili dan
mengubahnya menjadi kompetensi standar
 mulai memetakan kompetensi di seluruh proses sumber daya manusia Anda.
Kompetensi dari job description masing-masing menjadi faktor penilaian Anda pada
evaluasi kinerja.
 Dengan mengambil pemetaan kompetensi satu langkah lebih jauh, Anda dapat
menggunakan hasil evaluasi Anda, untuk mengidentifikasi kompetensi apa yang
dibutuhkan individu untuk pengembangan atau pelatihan tambahan.

CONTEMPORARY APPROACHES TO ASSESSMENT

Pendekatan kontemporer untuk penilaian pembelajaran individu dan kinerja tempat kerja
telah dipengaruhi oleh dua filosofi yang pada dasarnya berlawanan. Yang pertama adalah
gerakan kompetensi dan yang kedua konsep pengembangan berkelanjutan (profesional),
yang kini semakin disebut pembelajaran sepanjang hayat. Perbedaan utama di antara mereka
berkaitan dengan locus of control, tanggung jawab dan akuntabilitas seputar apa yang
dianggap penting untuk diketahui (atau bagi sebagian orang, apa itu pengetahuan), dan apa
yang dianggap penting untuk dapat diterapkan secara efektif di tempat kerja. Penelitian
terbaru menunjukkan adanya beberapa metode saat ini yang terlibat. Mereka termasuk:
1. "Tipologi Kepribadian Lengkap" berkaitan dengan mengidentifikasi berbagai set
tipe kepribadian yang telah ditunjukkan sebagai hal yang penting untuk kinerja
yang efektif dan kemudian diuji melalui kombinasi serangkaian tes psikometri
dan latihan simulasi.
2. ―Analisis Kesesuaian Pekerjaan‖ adalah teknik lain yang digunakan untuk
membantu memahami kecenderungan preferensi kerja dari pihak yang dinilai dan
untuk menilai disposisi mereka saat ini untuk penempatan di berbagai jenis
pekerjaan.
Secara umum, kriteria penilaian teknik penilaian meliputi:
3. Klasifikasi: Tujuan penilaian di sini adalah untuk menghasilkan pengukuran yang
akurat dan obyektif dari dimensi pekerjaan yang dianggap mendasari kinerja
pekerjaan. Kegiatan penilaian harus memungkinkan kandidat untuk menunjukkan
beberapa kompetensi.
4. Media Pertunjukan: Latihan di sini harus terdiri dari campuran media pertunjukan
dan dapat tetapi tidak terbatas pada: Tertulis (penilai menilai standar dengan
meninjau apa yang telah ditulis), berbasis komputer (Pertanyaan pilihan ganda),
lisan (secara individual kepada asesor atau kepada anggota kelompok lain) dan
perilaku (penilaian berdasarkan pertunjukan langsung).
5. Penilaian Kinerja: Di Inggris, Laporan Dealing 1997 telah membuat kasus yang
jelas untuk pembentukan kerangka kualifikasi nasional yang koheren di setiap
tingkat, kongruen dengan Kurikulum Nasional di sekolah dan dengan Kualifikasi
Kejuruan Nasional di tempat kerja.
Ini termasuk:
 Asesor sebagai advokat bagi orang yang dinilai.
 Kecemasan tentang implikasi dari kegagalan.
 Kelonggaran atau keketatan dalam penerapan kriteria.
 Interpretasi kriteria.
 Ketaatan yang kaku terhadap kriteria 'objektif' melemahkan kreativitas dan
orisinalitas.
 Asesor sebagai gatekeeper untuk masuk ke badan profesional atau kesamaan
akademik.
 Konsistensi antar penilai.
 Konsistensi penilaian selama periode waktu tertentu.
 Konsistensi penilaian di lokasi yang berbeda dan di antara kelompok yang berbeda.
 Dampak lingkungan dan konteks penilaian – gagasan tentang tempat kerja 'COMP';
atau tempat kerja yang kompeten.
 Efek 'halo' dari kinerja sebelumnya dari orang yang dinilai atau posisi "P" mereka
dalam profesi atau organisasi.
 Kepemilikan pembelajaran dan penilaian.
6. Penilaian Formatif dan Ringkas: Kekhawatiran tentang peran penilaian baik
dalam meningkatkan atau menghambat pembelajaran telah menyebabkan
perbedaan antara penilaian formatif dan sumatif.
7. Referensi Norma dan Referensi Kriteria: Referensi norma memerlukan
perbandingan dan kontras standar yang dicapai oleh satu kelompok siswa yang
dinilai selama periode yang sama yang kadang-kadang disebut sebagai
benchmarking. Konsistensi tampaknya dicapai dengan mengatur hasil di sekitar
kelompok nilai atau persentase, misalnya persentase tertentu dari nilai A yang
lulus.
8. Penilaian diri dan penilaian sejawat: Argumen yang mendukung penilaian diri
dibuat berdasarkan dua hal utama:
 Yang pertama adalah bahwa pendekatan penilaian diri mendorong tanggung
jawab dan komitmen individu untuk belajar ke tingkat yang jauh lebih tinggi.
Oleh karena itu belajar lebih dalam, lebih kaya dan lebih relevan bagi individu.
 Yang kedua berkaitan dengan siapa yang dapat menilai pembelajaran apa yang
telah terjadi dan bagaimana otoritas diinvestasikan di dalamnya. Apakah melalui
kekuasaan posisional saja, dalam organisasi penilai; atau melalui kredibilitas
eksternal mereka atau melalui pengetahuan dan pemahaman aktual mereka
tentang pelajar atau 'tubuh pengetahuan' dalam mata pelajaran yang dinilai.
The Difference between Competence and Competency
Pada dasarnya, kita perlu memahami bahwa ada perbedaan antara kompeten dan Kompetensi
dan dampaknya terhadap individu pada tingkat kompetensi pribadi, situasi organisasi, atau
pada tingkat posisi tertentu. Kompetensi dan kompetensi cenderung berbeda dalam beberapa
hal mendasar. Keterampilan yang bergantung pada tugas kerja untuk kinerja pekerjaan
dilambangkan sebagai Kompeten. Kemampuan berbasis perilaku ini lebih sering disebut
sebagai kompetensi.

Kompetensi ditentukan oleh standar atau tolok ukur dasar (kadang-kadang juga disebut
sebagai lapisan) dan yang memiliki lapisan dan yang tidak berlapis. Kerangka kerja
sederhana yang mencakup peluang ini adalah peran yang memiliki persyaratan pekerjaan
yang sangat mirip atau perilaku yang disukai mungkin memiliki satu daftar indikator dalam
setiap kompetensi dan kerangka umum mungkin tidak ada di berbagai tingkat tolok ukur.

Kompetensi adalah karakteristik yang mendasari individu yang terkait secara kausal kriteria
yang menunjukkan kinerja yang efektif dan/atau superior dalam suatu pekerjaan atau situasi.
Sifat yang mendasari berarti bahwa kompetensi adalah penilaian yang cukup mendalam dari
orang tersebut Kepribadian dan dapat memprediksi perilaku dalam berbagai situasi dan tugas
pekerjaan. Hubungan sebab akibat berarti bahwa kompetensi menyebabkan atau memprediksi
perilaku dan kinerja.

Karakteristik fisik dan tanggapannya yang konsisten terhadap situasi dorongan informasi
proses deskripsi. Kontrol diri emosional dan inisiatif, lebih kompleks konsisten tanggapan
terhadap situasi, karena beberapa orang tidak meledak pada orang lain dan untuk bertindak
dan menjadi atas panggilan tugas untuk memilah masalah dalam kesusahan.

NEED FOR COMPETENCY FRAMEWORKS

Jika organisasi terdepan berusaha menciptakan sistem manajemen kompetensi yang efisien
dan efektif, apa yang biasanya akan mereka cakup? Mari kita lihat daftar prioritas mereka
 Terjemahkan visi agensi ke dalam hasil terukur yang jelas yang menentukan
kesuksesan dan itu dibagikan ke seluruh agensi dan dengan pelanggan dan pemangku
kepentingan.
  Menyediakan alat untuk menilai, mengelola, dan meningkatkan kesehatan dan
keberhasilan secara keseluruhan sistem bisnis.
 Terus beralih dari pengawasan preskriptif, audit dan berbasis kepatuhan, ke kemitraan
strategis yang berkelanjutan dan berwawasan ke depan, yang melibatkan kantor pusat
dan lapangan lembaga komponen.
 Identifikasi kemampuan inti dalam bisnis dan individu untuk membantu
menghubungkan pekerjaan dengan perilaku, akibatnya mempengaruhi kinerja dan
hasil.
 Termasuk ukuran kualitas, biaya, kecepatan, layanan pelanggan dan keselarasan
karyawan, motivasi dan keterampilan untuk menyediakan sistem manajemen kinerja
prediktif yang mendalam; dan
 Mengganti model penilaian yang ada dengan pendekatan yang konsisten terhadap
manajemen kompetensi.
 Terapkan secara efisien.
 Melakukan pilot jika diperlukan.
 Lakukan pembunuhan setelah penerimaan diperoleh untuk eksekusi di seluruh papan.

Pada dasarnya Kerangka Kompetensi mencakup hal-hal berikut:

 Siklus Pengembangan Kompetensi—Kompetensi Inti, Analisis Strategis, Visi dan
Orientasi nilai kerja, Implikasi Struktur Organisasi.
 Kompetensi teknis, pemberdayaan dan manajerial.
 Profil peran.
 Definisi kompetensi, cluster, Meta dan sub-set kompetensi.
 Tingkat kemahiran dan benchmarking.
 Kamus Kompetensi.
 Matriks Band Karyawan
 Perangkat Penilaian.
 Lembar kerja penilaian untuk penilaian, termasuk template.
 Melaksanakan Assessment Center.
 Data penilaian.
 Menyelenggarakan Pusat Pengembangan.
 Rencana Pengembangan Individu.
 Rencana Pengembangan Organisasi.
  Rencana Jangka Pendek.
 Rencana Jangka Panjang.
 Pusat Manajerial, jika ada.

Hal ini telah dijelaskan di bawah ini melalui presentasi tiga tingkat (Level 1 sampai 3) dari
proses kerangka kompetensi. Agar kerangka kompetensi menjadi efektif, kerangka kerja
tersebut harus dipahami dan harus diterapkan dalam berbagai situasi di mana seorang
pemegang jabatan ditempatkan saat melakukan pekerjaan. Semakin banyak standar kualitas
dasar tertentu untuk kerangka kompetensi telah ditetapkan. Mereka adalah sebagai berikut:
 Berkaitan dengan peran pekerjaan.
 Jelas dan mudah dipahami.
 Kerangka kerja akan relevan dan mempengaruhi semua staf.
 Memperhitungkan perubahan yang diharapkan.
 Memiliki indikator perilaku tertentu.
 Dapat diterapkan pada banyak situasi.
 Telah dibandingkan dengan standar tertentu.
Seperti dijelaskan di atas, model atau kerangka kompetensi yang didasarkan pada perilaku
berkinerja tinggi dapat memberikan pedoman yang jelas bagi banyak karyawan sebagai
langkah tindakan selanjutnya karena sifatnya yang konkrit. Selain itu, menggabungkan
standar abstrak sebelumnya mendefinisikan kemampuan (penilaian, daya cipta,
kepemimpinan, dll.) dalam model kompetensi memungkinkan manajer untuk lebih konkret
menyampaikan strategi perusahaan kepada karyawan.

Ini dapat diklasifikasikan menjadi 3 level

Tingkat 1 – Kerangka:
 Visi organisasi, aspirasi, pandangan ke depan dan lanskap bisnis di mana bisnis
beroperasi.
 Artikulasi strategi, kompetensi inti, penggambaran rencana bisnis, mendefinisikan
faktor penentu keberhasilan, indikator kinerja utama.
 Membuat kamus kompetensi yang sinkron dengan kompetensi inti perusahaan.
 Mendefinisikan strategi SDM dan pengaruhnya terhadap strategi inti perusahaan.
Tingkat 2 – Kerangka:
  Struktur dan arsitektur organisasi, termasuk peran, tanggung jawab.
 Mendefinisikan kelompok karyawan, peta peran, kelompok pekerjaan,
mendefinisikan variasi dalam level.
 Menentukan Assesment Set.
 Lembar kerja penilaian untuk individu termasuk templat, bidang utama yang akan
dicakup,
 diferensiasi mega dan sub kompetensi.
Tingkat 3 – Kerangka:
 Inisiatif jangka pendek dalam hal rencana pengembangan individu.
 Inisiatif jangka panjang dalam hal rencana pengembangan individu.
 Rencana pengembangan individu yang terintegrasi.
 Data Penilaian (Individu dan Diringkas).
 Teknik penilaian (Metode, alat, format, panel ahli, dll)

Limitations and learning from competency framework

Namun, empat pertanyaan berikut muncul:
- Pertanyaan tentang menentukan model tertentu: Apakah benar-benar mungkin untuk
menentukan satu model kompetensi atau mungkinkah ada pola lain?
- Pertanyaan dari sudut pandang pengembangan sumber daya manusia: Bukankah
terlalu sulit untuk membentengi titik lemah individu tidak peduli seberapa baik Anda
menyajikan model kompetensi?
- Pertanyaan tentang reproduktifitas hasil: Model adalah pola kesuksesan masa lalu.
Bisakah seseorang benar-benar menghasilkan hasil yang dapat direproduksi dengan
terus bertindak dengan cara yang sama?
- Pertanyaan tentang membatasi perilaku: Jika ada, bukankah hal itu lebih mengecilkan
hati individu, mendorong seluruh tenaga kerja untuk mengadopsi perilaku dan sikap
yang sama dan bertindak dengan cara yang sama, dan akibatnya menyebabkan
seluruh organisasi menjadi uniseluler? , melemahkan fleksibilitasnya untuk
menghadapi perubahan?
The Behavioural dimension in competency mapping
McClelland Model and its understanding of Human Behaviour
Model McClelland mengungkapkan dasar-dasar bagaimana motif dan perilaku dapat terjadi
diklasifikasikan untuk menentukan apakah kompetensi dan perilaku perlu dipetakan.
MCCLELLAND (1976), Peneliti konsep diri terkemuka telah mempelajari perilaku manusia
selama bertahun-tahun dan percaya bahwa orang dimotivasi oleh tiga kebutuhan dasar -
pencapaian, kepemilikan, dan kekuasaan. Dia lebih lanjut menegaskan bahwa meskipun kita
memiliki ketiga kebutuhan, kita memilikinya dengan cara yang berbeda Gelar - Kebutuhan
prioritas tertinggi seseorang mungkin adalah pencapaian, sementara kebutuhan orang lain
mungkin milik atau kekuasaan. Paragraf berikut memberikan deskripsi singkat tentang setiap
kebutuhan dan: Cara di mana tingkat tinggi setiap orang dalam pengaturan organisasi
diterjemahkan ke dalam perilaku.
1. Achievement
Orang dengan kebutuhan berprestasi yang tinggi memang menikmati pekerjaan yang
menantang, tetapi mereka juga menginginkannya untuk memastikan bahwa mereka
akan berhasil.
2. Affiliation
Orang-orang dengan kebutuhan afiliasi yang tinggi, mengarahkan energi mereka ke
arah pendirian dan pemeliharaan hubungan kerja yang efektif dengan orang lain. Ini
adalah kebutuhan akan afiliasi, yang mendorong orang untuk memeriksa sisi
"manusia" dari keputusan, yang dibuat dalam organisasi.
3. Power
"Kekuatan", dalam istilah model McClelland dapat dilihat sebagai kemampuan untuk
mengatasi hambatan dalam mencapai suatu tujuan atau sasaran (PFEFFER, 1981).
Orang dengan kebutuhan tinggi kekuasaan, biasanya cukup lancar, karena mereka
senang berdebat dan menyesuaikan diri dengan konflik, dan jadi keterampilan
berbicara penting bagi mereka.
4. Self-concept
Sikap, nilai, atau citra diri seseorang merumuskan dirinya menjadi konsep diri. milik
seseorang nilai atau responden atau motif reaktif yang memprediksi apa yang akan dia
lakukan dalam jangka pendek situasi tambahan di mana orang lain bertanggung
jawab. Mereka adalah orang-orang yang menghargai berada dalam manajemen tetapi
tidak secara intrinsik menyukai atau secara spontan berpikir untuk mempengaruhi
orang lain
5. The Skill
Kemampuan untuk melakukan tugas fisik atau mental tertentu, secara konsisten,
akurat dan ketika ditampilkan dengan cara yang bermakna dan secara perilaku
berubah menjadi kompetensi. Mental atau kompetensi keterampilan kognitif meliputi,
 berpikir analitik, memposting pengetahuan dan data yang menentukan biaya yang
berlaku mengatur data, rencana, dan pemikiran konseptual yang dengannya kita
berarti mengenali pola dalam data yang kompleks.

Behaviour is what business competency is all about

Mengapa orang bertindak seperti yang mereka lakukan? Kita sering bertanya pada diri sendiri
pertanyaan ini. Karena konsekuensi mendukung perilaku ini. Model ABC adalah instrumen
yang membantu Anda memahami gaya yang mendorong perilaku manusia dan menerapkan
prinsip-prinsip ini pada instrumen seperti sistem penghargaan, perubahan organisasi, proyek,
dan sebagainya.
Antecedents prompt you to act
Anteseden (kadang-kadang disebut sebagai penggerak) adalah sesuatu yang terjadi sebelum
perilaku tertentu. Ini bisa apa saja mulai dari arahan hingga efek kerja lingkungan. Anteseden
muncul baik dalam kehidupan sehari-hari maupun di tempat kerja. Bahkan Internet itu sendiri
beroperasi pada fungsi anteseden. Fakta bahwa Anda ada di sini dalam hal ini homepage
sudah merupakan konsekuensi dari anteseden. Segala sesuatu yang meminta Anda untuk
bertindak dengan cara tertentu (seperti meminta Anda untuk mengklik tombol), bisa disebut
anteseden. Sekarang Anda mengerti bahwa Internet dapat dilihat sebagai salah satu fungsi
besar dari model tersebut. Tombol yang terlihat lucu menginspirasi Anda untuk menekannya,
sebuah tombol yang menarik item di beranda membuat Anda mengklik tautan, beranda yang
bagus meminta Anda untuk memberikan perhatian yang layak. Anteseden adalah bagian
penting dari model untuk mendapatkan perilaku tertentu dimulai; itu meminta Anda untuk
mengambil tindakan.
Behaviour, how to manage it....
Tanpa perilaku, tidak ada produksi yang dapat dilakukan secara efektif dan bermakna.
Karena dalam bisnis ada begitu banyak perilaku yang terjadi, penting untuk menunjukkan
dengan tepat perilaku tersebut, yang langsung mempengaruhi hasil bisnis Anda (proses).
Proses penentuan perilaku adalah proses yang dilakukan oleh manajer bekerja sama dengan
karyawan. Pertanyaan yang bermanfaat adalah:
 Tindakan apa yang harus dilakukan untuk menjadi karyawan yang unggul?
 Apa yang menunjukkan perbedaan antara karyawan yang produktif dan karyawan
yang kurang produktif?
Results vs. behavior
Dalam bisnis', sebagian besar manajer berfokus pada hasil daripada perilaku; mereka
mengelola hasil. Tetapi ada perbedaan besar antara keduanya. Tingkah laku adalah bagian
dari throughput dari suatu proses sementara hasil adalah output. Oleh karena itu, mengelola
hasil bukanlah selalu seefektif kelihatannya. Ambil contoh seorang karyawan baru yang
harus belajar banyak tentang cara memperbaiki sepeda. Saat melakukan pekerjaannya, dia
mencoba memperbaiki masalah yang dia temui sebaik mungkin pengetahuan. Sepeda
tampaknya dalam kondisi sempurna ketika mereka mencapai ujung perakitan. Karyawan
mendapat tepukan ramah di punggungnya karena menyelesaikan pekerjaan.
Positive reinforcement, what happens to us
Item ketiga dari model adalah konsekuensi. Konsekuensi adalah instrumen yang kuat bagi
manajer untuk digunakan. Mereka juga instrumen, yang tidak digunakan sesering yang
seharusnya atau digunakan dalam kesalahan cara. Ketika seorang manajer menunjukkan apa
yang perlu dilakukan pekerja, strategi pendahuluan sedang digunakan (ini adalah instruksi
yang mendorong karyawan untuk berperilaku tertentu). Tetapi ketika pekerja dipuji karena
kinerja tugas yang benar, a strategi konsekuensi diterapkan. Gambar di bawah
mengilustrasikan berbagai jenis consequence. Istilah penguatan mengacu pada kemungkinan
yang meningkat bahwa perilaku itu akan dilakukan, atau intensitas yang dilakukan.
Behavioural Consequences
Penguatan positif. Ini adalah konsekuensi yang meningkatkan kemungkinan bahwa perilaku
(menunjuk pin) akan terjadi lebih sering di masa depan.
Penguatan negatif. Konsekuensi ini juga meningkatkan kemungkinan perilaku tersebut
terjadi lagi. Berbeda dengan penguatan positif, seringkali orang berperilaku cara tertentu
karena mereka harus, bukan karena mereka mau.
Hukuman. Ketika dihukum orang tersebut mendapatkan sesuatu yang tidak diinginkannya.
Hukuman menyebabkan ketakutan dan akan menghentikan perilaku yang dilanjutkan.
Kepunahan. Dalam sebuah pertemuan, Anda mencoba untuk mengemukakan ide baru, tetapi
Anda gagal berulang kali untuk menarik perhatian anggota yang hadir di sana. Mengabaikan

CHAPTER 2
THE COMPETENCY DEVELOPMENT PROCESS

Proses Pengembangan Kompetensi

Tiga tahap dalam proses pengembangan melibatkan, pengumpulan data, analisis data dan
validasi.
Tahap 1: Pengumpulan dan Persiapan Data
Pekerjaan yang Diidentifikasi
Tahap ini berkaitan dengan permulaan hingga proses pengembangan kompetensi yang
melibatkan pengumpulan data dan persiapan untuk intervensi. Ini pada dasarnya membahas
hal-hal berikut :
 Identifikasi serangkaian keluarga pekerjaan yang lengkap dalam organisasi.
 Identifikasi peran pekerjaan dalam setiap keluarga pekerjaan.
 Tinjau peran pekerjaan untuk kejelasannya sehubungan dengan Tujuan, Sasaran,
Tanggung Jawab Utama pekerjaan, dan faktor penentu keberhasilan.
 Tinjau ketidakcukupan, jika ada, dan perbaiki formulir Profil Peran, untuk
mempersiapkannya agar ditinjau untuk keperluan pemetaan kompetensi.
 Melakukan latihan peninjauan sejawat dari satu peran petahana yang lain.
Identifikasi kategori keterampilan utama
• Setiap pekerjaan memiliki persyaratan keterampilan minimum, untuk menetapkan
tingkat kemahiran para pekerja untuk melakukan peran mereka secara efektif.

Dimensi lain yang penting untuk peran :

 Menentukan keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif.
 Tetapkan bobot untuk masing-masing keterampilan pada skala 5 poin, untuk
menetapkan kepentingan relatif.
 Memetakan keterampilan berdasarkan perbandingan keluarga antar pekerjaan, untuk
memungkinkan under-berkorelasi berdiri dari penggunaan setiap keterampilan dalam
konteks pekerjaan.
 Memungkinkan setiap keluarga pekerjaan dan pekerjaan dalam keluarga pekerjaan itu
untuk mendapatkan konsistensi dalam keterampilan yang telah dinyatakan
sebagaimana diminta untuk melakukan suatu pekerjaan.
 Persyaratan keterampilan ini ditentukan berdasarkan fungsional dan manajerial dan
mendemonstrasikan kemampuan yang akan memungkinkan seorang petahana untuk
melakukan tugasnya pekerjaan.
 Akibatnya, setiap pekerjaan memiliki seperangkat keterampilan kritis atau utama dan
seperangkat keterampilan tambahan. Atau, keterampilan tambahan bisa menjadi
 subset keterampilan utama dan akan sangat penting untuk membuat peran petahana
melakukan keterampilan utama.
 Identifikasi set keterampilan semacam itu, akan menetapkan batas, di mana
kompetensi harus didefinisikan.
 Keterampilan bisa dalam beberapa profesi peran disebut sebagai kemampuan, atribut
dll.
Identifikasi Kemungkinan Kompetensi
 Buat daftar keterampilan dan evaluasi mana yang perlu ditekankan secara perilaku.
 Mengevaluasi skor penting relatif yang telah diberikan untuk setiap keterampilan atau
rangkaian keterampilan.
 Tambahkan atau untuk menghilangkan keterampilan yang tampaknya melebihi
putaran dan dapat menyebabkan kebingungan konseptual untuk peran petahana ketika
harus dimanifestasikan secara perilaku.
 Klarifikasi keterampilan tambahan dan alasan penempatan keterampilan tersebut
dalam kaitannya dengan pekerjaan tertentu.
 Ikuti profil peran.
 Mengevaluasi.
 Setelah mengidentifikasi keterampilan yang diperlukan untuk peran tertentu,
kemungkinan kompetensi yang penting untuk profil peran itu harus didaftar.
 Analisis kompetensi yang memungkinkan memungkinkan evaluator untuk
menentukan, apakah semua keterampilan yang diperlukan telah didaftar dan
ditetapkan. Ini bertindak sebagai pos pemeriksaan.
Stage 2: Data Analysis
Tinjau dan selesaikan daftar kompetensi
 Kompetensi yang mungkin diidentifikasi dari tahap terakhir, sekarang ditinjau untuk
memeriksa setiap konsistensi internal, validitas terhadap pekerjaan lain, kelengkapan
kompetensi untuk memenuhi tujuan dan tujuan pekerjaan.
 Kompetensi sekarang diselesaikan untuk setiap peran pekerjaan
 Identifikasi dan daftarkan kompetensi.
 Sudah setuju dengan tim manajemen.
 Lakukan workshop untuk berkomunikasi.
 Setiap peran peran pada gilirannya sekarang akan memiliki set Meta dan sub
kompetensi yang terperinci.
Membangun definisi kompetensi
 Setiap kompetensi ditempatkan dalam kotak individu dan ganda dengan keluarga
pekerjaan dan kompetensi yang terdaftar.
 Masing-masing kompetensi sekarang didefinisikan dalam konteks profil peran.
 Memanfaatkan kamus kompetensi jika diperlukan untuk memastikan konsistensi
internal.
Tetapkan Tingkat Kemahiran
 Kelompok fokus dengan pemegang profil peran sampel atau petahana.
 Mengamanatkan proses berulang untuk membandingkan dan memeriksa silang
definisi, tingkat kemahiran dan peta konsistensi.
 Tentukan apa arti kemahiran bagi organisasi, dan penggunaan apa yang akan
dimasukkan ke dalam organisasi.
 Tentukan level dan bedakan antara peringkat penilaian dan tingkat kemahiran.
Tahap 3: Validation
Sesi Validasi Konten
 Kumpulkan kelompok fokus yang sesuai yang terdiri dari manajemen puncak,
penampang manajer dan pemegang profil peran yang khas.
 Lakukan latihan validasi untuk memeriksa kemudahan pemahaman, kemungkinan
implementasi, waktu dan proses yang terlibat untuk meluncurkannya melalui
perusahaan.
 Tentukan tonggak sejarah untuk pekerjaan implementasi semacam itu.
 Tabulasi proses pembelajaran.
 Mengevaluasi apakah latihan telah menghasilkan data dan informasi yang memadai
untuk maju dengan definisi kompetensi dan latihan pemetaan kemahiran.
 Membangun kembali kasus bisnis untuk melaksanakan proses kerja pengembangan
kompetensi.
 Jalankan lokakarya percontohan di mana pun diperlukan.
Memperkuat tingkat kemahiran kompetensi kritis
 Pada tahap ini, analisis kemahiran dan validasi sangat penting untuk dilakukan
melalui kelompok fokus lintas manajemen yang serupa.
 Ilustrasikan dengan contoh bagaimana tingkat kemahiran telah diartikulasikan,
dihargai dan bagaimana mereka akan digunakan.
  Menangani ketidakamanan dan persepsi ancaman dalam penggunaan tingkat
kemahiran.
 Jalankan lokakarya percontohan jika perlu.
Memperbaiki, Mendefinisikan kembali definisi kompetensi, jika perlu
 Fokus pada definisi kompetensi dalam terang rincian yang diperoleh melalui latihan
validasi. Memperbaiki mereka untuk menyerap kesalahan komisi atau kelalaian
termasuk yang berurusan bahasa yang tidak pantas, kejelasan konseptual yang tidak
akurat, kurangnya pemahaman, menyampaikan makna yang tidak diinginkan dll.
 Menerapkan prinsip-prinsip keterampilan menulis yang efektif dengan cara yang
sederhana, dengan singkat dan untuk secara bermakna menangkap makna mendasar
dan aplikasi kompetensi yang dimaksudkan, untuk pekerjaan.
 Bekukan definisinya.
 Lakukan lokakarya manajemen puncak dan selesaikan definisi.
 Jalankan kelompok fokus Pilot, jika perlu.

MERINCI DAMPAK DARI PROSES PENGEMBANGAN KOMPETENSI

Kegiatan pengembangan kompetensi, cenderung untuk mengidentifikasi kebutuhan dan
masalah pengembangan individu dan kelompok termasuk isu-isu yang menjadi perhatian dan
anggota perlu saling membantu untuk mengidentifikasi solusi, memilih sumber daya yang
diperlukan untuk mencapai keberhasilan dalam situasi pemecahan masalah tersebut. Sumber
daya yang dipilih mungkin internal atau eksternal kelompok, dan menilai serta memantau
seberapa efektif mereka mencapai individu dan kelompok dekat, di pusat kompetensi yang
khas. Ada manfaat sederhana daripada yang dialami oleh tindakan orang saat melanjutkan
dengan pusat pengembangan kompetensi. Berbagi pengalaman dan kemampuan, di antara
orang-orang yang memiliki pengalaman, latar belakang, status, masa depan dan ambisi yang
berbeda cenderung menyatukan seluruh pengalaman mereka dan dengan demikian hanya
berkontribusi terhadap pengembangan pribadi mereka.
1. Dampak kompetensi interpersonal
Kompetensi interpersonal terdiri dari seluruh rentang keterampilan, yang diperlukan untuk
berinteraksi secara efektif dengan orang atau orang lain. Ini adalah keterampilan tambahan
dan mencakup kemampuan dan keterampilan penting sebagai mendengarkan, umpan balik,
merefleksikan ide-ide untuk membangun implementasinya melalui proses orang dan memberi
dan menerima umpan balik saat melalui proses komunikasi.
 2. Dampak kompetensi pribadi
Kompetensi pribadi, terkait dengan kebutuhan atau tuntutan yang ditempatkan oleh manajer
lain sebagai individu. Untuk tujuan pemahaman, kita harus memilih dan membagi tujuan per
tujuan tugas pengembang dan tujuan status yang dapat dihubungkan secara relevan dengan
mobil tetapi pada proses pemetaan. Lemari pribadi adalah tujuan terkait adalah tujuan yang
menentukan ruang lingkup data dari tanggung jawab yang dituntut Dr JA pada individu.
Kompetensi tugas pribadi adalah tujuan yang menentukan ruang lingkup data tanggung
jawab. Mereka memiliki persyaratan tugas di mana individu memiliki tanggung jawab
pribadi. Tujuan-tujuan ini mungkin jelas dan konkret atau relatif tidak jelas dan abstrak.
Mereka dapat dibentuk setelah berdiskusi dengan atasan langsungnya atau mungkin terkesan
secara sepihak oleh atasan atau dengan cara lain, oleh sifat teknologi produksi atau pengaruh
eksternal pada organisasi.
3. Team Competencies Impact
Kompetensi tim adalah kompetensi yang berkaitan dengan kebutuhan diri sendiri dengan
kebutuhan kelompok di mana individu menjadi bagiannya. Ini adalah kompetensi yang telah
disepakati dengan anggota tim lainnya, dan dipandang bermanfaat bagi tim secara
keseluruhan. Kompetensi tim, berbeda jenisnya dengan tujuan pribadi anggota tim dan tidak
mewakili hubungan sederhana dari tujuan pribadi mereka. Satu perbedaan penting bahwa
kompetensi tim akan mengungkapkan, adalah sejauh mana ada saling ketergantungan dan
sinergi antara anggota kelompok dan sejauh mana itu adalah unit yang efektif dan kohesif.
Kompetensi tugas tim, adalah tujuan dari tujuan tugas yang harus dicapai oleh tim yang
dapat dikenali untuk departemen. Biasanya, tugas tim, membutuhkan integrasi yang berhasil
dari tujuan tugas pribadi anggota individu.
Kompetensi pengembangan tim adalah tujuan yang mungkin disetujui oleh anggota untuk
mengubah beberapa aspek fungsi tim. Ini bisa berarti perubahan sifat pekerjaan, seperti
perubahan teknologi produksi pada praktik kerja yang membuat pekerjaan lebih mudah
dilakukan atau penyebaran kompetensi yang jauh lebih efektif.
4. Organizational competencies impact
Kompetensi organisasi dipandang bermanfaat bagi organisasi dan karyawannya secara
keseluruhan. Ini adalah kompetensi yang menentukan kelangsungan dan perkembangan
organisasi, yang berkaitan dengan lingkungan sekitar kita. Kompetensi ini dapat dibagi
menjadi dua yaitu kompetensi tugas organisasi dan kompetensi pengembangan organisasi.
Kompetensi tugas organisasi mewakili tugas utama atau kelalaian organisasi. Mereka
mendefinisikan bisnis yang organisasinya sebagai iklan dalam istilah konkret secara formal
diwakili oleh rencana perusahaan jangka panjang dan perkiraan penganggaran untuk tahun
aktual tertentu. Kompetensi pengembangan organisasi mewakili tujuan dari setiap program
atau perubahan di mana organisasi dapat memulai.

Styles that influence competency development processes

Gaya pengaruh, memiliki peran penting dalam memahami bagaimana seorang individu
mempengaruhi apa yang terjadi dalam organisasi untuk mendapatkan keputusan atau
tindakan yang memungkinkan dia untuk mencapai tujuan yang ditetapkan untuk diri mereka
sendiri dengan mengerahkan keterampilan, kemampuan dan kompetensi mereka.
 Gaya Formal, Penggunaan gaya formal yang terampil, akan melibatkan pengetahuan
kerja yang baik, tentang hukum negara, aturan dan peraturan, dan mengumpulkan
kesediaan untuk menggunakan kekuatan sebelumnya untuk mendapatkan apa yang
diinginkan.
 Gaya Politik, Gaya perilaku politik, terutama bergantung pada pengaruh informal
untuk menyelesaikan sesuatu dan memiliki strategi yang berbeda tetapi terkadang
saling melengkapi. Yang pertama adalah pembentukan aliansi dan biasanya aliansi
yang diterima dan disetujui oleh semua kelompok atau individu yang awalnya kuat
dan untuk kepentingan pribadi bersama. Dasar kedua dari gaya pengaruh bergantung
pada penggunaan informasi. Informasi cenderung digunakan dengan cara yang
strategis.
 Gaya Terbuka, Gaya terbuka dalam perilaku, secara umum dapat dilihat sebagai gaya
yang dianjurkan oleh spesialis pengembangan organisasi. Pada dasarnya gay aini
menawarkan gagasan tentang individu yang sadar akan dirinya, sebagai orang dengan
perasaan, sikap, pengetahuan, keterampilan, dan respons perilaku, bersiap untuk
berbagi kesadaran ini tentang dirinya, dan berperilaku dengan cara yang koheren.
 Gaya Laissez Faire, Perilaku laissez faire pada dasarnya adalah gaya non-intervensi
dalam peristiwa ketika segala sesuatunya berjalan dengan baik dan sesuai rencana. Ini
mungkin gaya yang paling sulit untuk dipertimbangkan oleh manajer, karena
tampaknya seperti penerapan tanggung jawab yang dapat dikelola.
Kesalahan umum dalam menerapkan sistem SDM berbasis kompetensi :
1. Tindakan yang tidak fokus pada strategi.
Masalah umum adalah bahwa organisasi akan mengadopsi beberapa tindakan non-keuangan
baru, tetapi gagal untuk menyelaraskan tindakan secara memadai dengan strategi. Kesalahan
terbesar yang dibuat organisasi adalah berpikir bahwa pemetaan kompetensi hanya tentang
perilaku.
2. Kegagalan berkomunikasi dan mendidik
Tanpa komunikasi yang efektif di seluruh organisasi, sistem sumber daya manusia berbasis
kompetensi tidak akan memacu perubahan dan peningkatan kinerja yang langgeng.
3. Tindakan yang terkait dengan kompensasi terlalu cepat
Secara umum merupakan ide yang baik untuk mengaitkan kompensasi dengan sistem sumber
daya manusia berbasis kompetensi. Tetapi terdapat beberapa kesalahan yang sering terjadi
yaitu :
- Jarang ada sistem sumber daya manusia berbasis kompetensi awal yang tidak
disempurnakan.
- Data mungkin tidak lengkap atau tidak akurat, sehingga pengukuran mungkin tidak
benar.
- Menghukum seseorang karena gagal mencapai target yang diinginkan.
4. Tidak ada akuntabilitas
Akuntabilitas dan visibilitas tinggi diperlukan untuk membantu mendorong perubahan.
Artinya, setiap ukuran, tujuan, sumber data, dan inisiatif harus memiliki pemiliknya.
5. Karyawan tidak diberdayakan
Sementara akuntabilitas dapat memberikan motivasi yang kuat untuk meningkatkan kinerja,
karyawan juga harus memiliki wewenang, tanggung jawab, dan alat yang diperlukan untuk
memengaruhi tindakan yang relevan.
6. Terlalu banyak inisiatif
Organisasi besar yang terdesentralisasi biasanya menemukan bahwa persilangan dan
duplikasi di antara inisiatif dapat diidentifikasi. Jika terlalu banyak inisiatif akan susah untuk
mencapai tujuan yang ada.

Common Pitfalls In Implementing a competency mapping system

Perangkap yang biasa terjadi dalam pengembangan kompetensi menurut Konfederasi Bisnis
dan Industry Norwegia:
 Kurangnya rooting internal, manajemen tidak terlibat, kurangnya sumber daya.
 Kurangnya informasi dan partisipasi oleh karyawan.
 Kurangnya koordinasi dengan kegiatan dan rutinitas lain.
 Waktu yang salah (demanning, puncak produksi, perubahan kepemilikan, dll.).
  Penggunaan alat yang salah (kompetensi pengguna yang kurang, tujuan yang tidak
jelas, dll.).
 Tidak ada analisis konsekuensi (jalan di depan, berurusan dengan perubahan besar,
dll.).
 Ketergantungan pada konsultan eksternal.
Untuk memetakan input dapat dilakukan dengan mengambil hasil dari kuesioner lalu
memasukkannya kedalam program, lalu membuat peta jejaring sosial yang
menunjukkan siapa memilih siapa atau peta kopetensi. Ada beberapa jebakan yang
harus diperhatikan sebelum melakukan pemetaan:
Pitfall No. 1: Believing the Map is the Ultimate Goal
Pemetaan merupakan bagian termudah dari proses sedangkan bagian yang tersulit adalah
audit (input) dan analisis (output). Pemetaan mungkin tanpak sebagai output dari system.
Pemetaan sebenarnya merupakan bagian tengah dari proses dan berfungsi sebagai awal untuk
analisis, output yang sebenarnya.
Pitfall No. 2: No Purposeful Question
Sebuah pertanyaan bodoh akan mendapatkan jawaban bodoh, ini bisa terjadi apabila tujuan
atau misi untuk proyek pemetaan belum ditentukan. Apabila menginginkan hasil yang
berharga harus mengajukan pertanyaan yang akan memberi jawaban berharga. Peta yang baik
harus dapat mmebawa perubahan positif dalam organisasi.
Pitfall No. 3: Not Knowing Where You Are Going
Perangkap ketiga adalah apabila organisasi tidak memiliki misi, tidak tahu apa tujuan dan
bagaimana cara agar sampai pada tujuan. Apabila kita ingin mengukur realistis secara efektif,
harus memiliki gagasan tentang tujuan yang tepat dan harus mengajukan pertanyaan yang
menunjukkan apakah tujuannya sudah ideal dan dekat dengan sasaran. Dengan demikian misi
harus mencapai jauh melampaui peta itu sendiri. Peta menjadi ukuran seberapa dekat dengan
tujuan ideal yang sudah dimiliki untuk membandingkan langkah-langkah masa depan tentang
seberapa banyak perubahan yang dapat dilakukan.
Pitfall No. 4: Not Ensuring Both Reliability and Validity
Pertanyaan harus memiliki tujuan dan sesuai dengan misi, dan juga pertanyaan harus
memberikan hasil yang dapat diandalkan dan valid, karena keandalan dan validalitas
merupakan indikasi seberapa dapat alat ukur digunakan. Keandalan mencermikan seberapa
konsisten kita dalam mengukur sedangkan validitas berkaitan dengan apa yang kita ukur.
Agar dapat diandalkan hasil juga harus konsisten dari waktu ke waktu karena, pertanyaan
secara konsisten mengukur konsep yang sama kapan saja kuesioner diberikan. Data tidak
dapat diandalkan dan valid jika alat ukur tidak secara akurat dan konsisten mengukur apa
yang akan diukur.
Pitfall No. 5: Not Assessing the Results Accurately
Apabila telah ditemukan dan menguji pada sampel audiens pertanyaan dan hasilnya valid
juga dapat diandalkan membuktikan bahwa mereka benar-benar mencerminkan misi.
Boldly map it, But with Knowledge
Penilaian cepat berdasarkan penilaian pertama peta sering terbukti salah, membutuhkan
analisis mendalam untuk menentukan apakah masalah yang terungkap nyata dan kemudian
mengembangkan jalan keluar (obat) yang efektif. Reaksi langsung adalah membuat
penembakan, promosi dan penghargaan/ hukuman lainnya keptusan berdasarkan hasil
jaringan sosial dan pemetaan kompetensi. Apabila terjadi kesalahan dalam menafsirkan peta
bisa mengakibatkan menghukum dan memberi penghargaan kepada orang yang salah, iklim
budaya dapat berubah menjadi salah satu ketakutan, penimbunan pengetahuan, berebut posisi
dan kompetisi kejam. Apabila upaya ini gagal dapat merusak budaya organisasi, menghambat
partisipasi dalam kegiatan manajemen pengetahuan, juga membahayakan citra pemetaan
keseluruhan dan program manajemen pengetahuan.
The involvement and participation of management
o Pengembangan kompetensi harus menjadi proses yang terencana dan
sistematis yang berlangsung untuk jangka waktu yang cukup lama.
o Sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan harus
dialokasikan dan diprioritaskan.
o Manajemen harus menetapkan tujuan dan strategi sebagai dasar untuk
pemetaan kompetensi.
o Karyawan harus dirangsang untuk berpartisipasi dan pelatihan.
o Manajemen di semua tingkatan harus berkontribusi untuk menciptakan iklim
kerja sama yang nyata dan baik.
 Planning and allocation of responsibilities
o Perencanaan harus menyeluruh dan realistis dalam kaitannya dengan sumber
daya yang tersedia.
o "Siapa yang akan bertanggung jawab atas apa" harus didefinisikan terlebih
dahulu.
 o Sebuah disklaim tanggung jawab dan kurangnya kontinuitas dapat dengan
mudah menjadi hasil jika perusahaan belum mendefinisikan pedoman yang
jelas dari bintang.
 The participation of employees
 Menerapkan tanpa melibatkan karyawan pada tahap awal dalam proses ternyata agak
negatif karena:
o Keterlibatan mengarah pada identifikasi yang kuat dengan proses
pengembangan.
o Partisipasi aktif dari pihak karyawan membuat analisis bekerja lebih dapat
diandalkan.
o Prioritas dan inisiasi langkah-langkah pelatihan akan jauh lebih mudah.
 The use of consultants
 Penggunaan konsultan eksternal dapat menguntungkan karena:
o Perusahaan mungkin memiliki masalah dalam mengalokasikan sumber daya
yang cukup pada tahap awal.
o Perusahaan tidak memiliki kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan
pekerjaan.
o Konsultan akan memiliki pengalaman dari menerapkan proses serupa di
perusahaan lain.
o Konsultan dapat berfungsi sebagai lawan bicara, analis, perencana, manajer
proyek, mediator ide dan pengalaman, dll.
The development interview between the manager and the employee
Di sebagian besar perusahaan yang secara teratur memenuhi kebutuhan belajar setiap
karyawan, wawancara antara manajer dan karyawan membentuk elemen sentral. Wawancara
semacam itu telah diberi nama yang berbeda seperti wawancara karir, wawancara
pengembangan, dll jika digunakan dengan cara yang benar wawancara ini menjadi elemen
alami dalam perencanaan sumber daya manusia.
 Wawancara pengembangan diperlukan untuk sampai pada hasil yang tepat mengenai
fungsi, kompetensi dan langkah-langkah pengembangan di masa depan bagi
karyawan.
 Berdasarkan kompetensi karyawan wawancara dipahami sebagai bermakna pada saat
yang sama karena membuatnya lebih mudah untuk memiliki pembicaraan lebih dekat.
  Wawancara rutin dengan tindak lanjut menghasilkan dialog yang baik antara manajer
dan karyawan.
 Untuk mengembangkan kerangka kompetensi yang efektif, beberapa masalah dasar
perlu dibahas:
o Satu kompetensi tidak boleh bergantung pada kompetensi lain.
o Kompetensi dan terindikasi harus berlaku di satu tempat dalam kerangka
kerja.
o Kompetensi tidak boleh berhubungan dengan lebih dari satu cluster kecuali itu
penting dari sudut pandang peran.
o Indikator dan kemahiran seseorang tidak boleh berhubungan dengan lebih dari
satu kompetensi.
o Terindikasi tidak boleh berhubungan dengan lebih dari satu tingkat
kompetensi, tolok ukur atau standar.
Indikator perilaku adalah komponen penting dari kompetensi bila digunakan dalam penilaian
dan ini termasuk yang berikut:
 Jelaskan contoh-contoh yang dapat diamati secara langsung dari kompetensi individu.
 Jelaskan hanya satu bagian dari perilaku pada bukti dan seharusnya tidak mungkin
bagi individu untuk menjadi baik di satu bagian dari indikator dan tingkat atau bagian
lain dari indikator.
 Tidak boleh diduplikasi di seluruh kompetensi atau tingkatan dan tidak boleh
dimungkinkan untuk contoh indikator dalam satu tingkat kompetensi atau kompetensi
juga menjadi contoh indikator ke tingkat kompetensi atau kompetensi dan tolok ukur
lainnya.
 Sementara mendefinisikan kompetensi, disarankan untuk memasukkan undian terkait
peran kerja dan indikator-indikator yang menggambarkan apa yang dilakukan
seseorang. Selain itu harus mencakup informasi kontekstual yang cukup untuk
menunjukkan tindakan yang bermakna dan untuk menunjukkan mengapa orang
tersebut melakukan, berperilaku dengan cara tertentu.

CHAPTER 3
UNDERSTANDING THE COMPETENCY TO PEOPLE COMPETENCIES
STRATEGIC GOALS: GAINING COMPETITIVE ADVANTAGE THROUGH
COMPETENCY MANAGEMENT SYSTEM
Tujuan strategis organisasi dan akibatnya kompetensinya harus selaras dengan kompetensi
orang. Untuk artikulasi atau implementasi strategi yang efektif, kompetensi membentuk pin
penghubung yang penting karena mengikat tujuan bisnis dengan tujuan orang.
Mengartikulasikan strategi bisnis dan pendorongnya juga akan memerlukan penentuan faktor
keberhasilan kritis, akuisisi aset dan penggunaan aset lancar. Baik strategi bisnis dan SDM
mengangkang untuk bekerja dengan satu sama lain dalam mendefinisikan model kompetensi
dan peningkatan kemampuan pernyataan suatu organisasi.

Beberapa faktor kunci meliputi: Gambar 3.1

● Apresiasi budaya terhadap kompetensi organisasi.
● Penerimaan institusional atas apa yang kami yakini sebagai kompetensi perusahaan.
● Metode pencocokan untuk mengidentifikasi dan memetakan kompetensi organisasi
dan individu.
● Analisis Kesenjangan.
● Mendefinisikan Peran karena memengaruhi kemampuan organisasi dan karena
memengaruhi kinerja bentuk.
● Mendefinisikan perilaku yang mempengaruhi menampilkan kompetensi orang.
● Mengevaluasi perilaku yang berhubungan dengan kompetensi bisnis. Contoh:
Strategis
● Kerangka berpikir.
● Mentransfer wewenang untuk tugas dan tanggung jawab ke bawah hierarki untuk
memberikan rasa kepemilikan.
● Diskusi rutin antara manajer dan karyawan tentang kinerja mereka tumbuh kembang.
Dalam perusahaan yang kompleks kompetensi relatif lebih penting dalam memprediksi
superior kinerja mereka tidak meminta keterampilan terkait, kecerdasan, atau kredensial. Hal
ini disebabkan oleh efek jangkauan yang dihormati. Dalam pekerjaan teknis, pemasaran,
profesional, dan manajerial tingkat tinggi hampir setiap orang memiliki IQ 120 atau sekitar
dan dalam gelar yang lebih tinggi dari universitas yang bagus. Yang membedakan pemain
unggul dalam tuntutan ini adalah motivasi, interpersonal keterampilan, dan keterampilan
politik, yang semuanya merupakan kompetensi. Artinya, studi kompetensi adalah cara yang
paling hemat biaya untuk mengisi posisi ini.
Sifat motif dan kompetensi konsep diri memprediksi tindakan perilaku yang pada gilirannya
memprediksi kinerja dan hasil pekerjaan seperti dalam motif, sifat, perilaku, hasil kausal
model aliran. Kompetensi selalu menyertakan niat, yang merupakan motif tingkat apa jatuh
bahwa tindakan biaya untuk kata-kata dan hasilnya. Misalnya, pengetahuan dan keterampilan
kompetensi selalu termasuk sifat motif adalah kompetensi konsep diri. Perilaku tanpa niat
tidak mendefinisikan kompetensi. Contohnya adalah manajemen berjalan tanpa tujuan.

Sistem manajemen kompetensi sebaiknya dilakukan dengan memperhatikan hal-hal berikut:

1. Buat komitmen di semua level—terutama di level teratas
Penelitian dengan jelas menunjukkan bahwa kepemimpinan yang kuat adalah yang terpenting
dalam menciptakan organisasi yang positif. iklim nasional untuk memelihara manajemen
latihan. Manajemen senior kepemimpinan sangat penting selama proses pengukuran dan
peningkatan kompetensi. Yang kami maksud dengan manajemen senior adalah tingkat
organisasi yang secara realistis dapat mendorong lintas fungsional, peningkatan kinerja
berorientasi misi, dari operasi senior atau manajer fungsional di berbagai kantor akuisisi dan
program di seluruh federal instansi, kepada Sekretaris atau Pengurus instansi. Manajemen
senior harus sering mengadakan pertemuan formal dan informal dengan karyawan dan
manajer untuk menunjukkan dukungan mereka untuk upaya perbaikan dan inisiatif
implementasi. Juga, mereka harus sering meninjau kemajuan dan hasil upaya perbaikan.
2. Mengembangkan tujuan organisasi.
Tujuan perlu ditentukan dan dipublikasikan untuk dapat memberikan fokus dan arah kepada
organisasi. Pernyataan Visi dan Rencana Strategis/Taktis (termasuk cara sistematis untuk
mengevaluasi kinerja berbasis kompetensi) penting untuk merencanakan secara metodis
peningkatan kinerja berbasis kompetensi yang ditargetkan.
3. Menawarkan pelatihan teknik perbaikan.
Pelatihan harus diberikan kepada personel yang tepat untuk membantu mereka melakukan
perbaikan proses dengan benar. Ruang lingkup pelatihan harus mencakup pengoperasian tim
peningkatan proyek yang terintegrasi, peran yang dimainkan karyawan dalam menjalankan
penilaian bisnis yang baik, dan teknik khusus untuk melakukan perbaikan proses.
4. Menetapkan sistem penghargaan dan pengakuan untuk mendorong peningkatan
kinerja berbasis kompetensi.
Dalam pandangan kami, organisasi harus mengikat sistem penghargaan dan pengakuan apa
pun dengan peningkatan kinerja berbasis kompetensi yang diukur dengan peta kompetensi.
Dengan demikian, insentif karyawan akan cenderung memperkuat tujuan organisasi yang
diukur dengan peta kompetensi.
5. Hancurkan hambatan organisasi.

Untuk mengatasi ketakutan yang tidak berdasar tentang dampak buruk yang dirasakan dari
pengukuran dan peningkatan kinerja berbasis kompetensi, kami percaya bahwa penggunaan
resmi dari peta kompetensi perlu dijabarkan ke semua karyawan dan manajer.
6. Mengkoordinasikan Tanggung Jawab Kantor Pusat dan Kantor Lapangan.
Implementasi harus merupakan upaya kolaboratif antara kantor perusahaan utama lembaga
(seperti kantor manajemen yang ditargetkan di HQ) dan kantor lokal (atau lapangan). Kantor
harus bersama-sama memutuskan peran dan tanggung jawab masing-masing relatif terhadap
CMS. Penugasan peran dan tanggung jawab lain akan berbeda berdasarkan apa yang sesuai
untuk keadaan kantor, seperti:
 Seberapa terpusat atau terdesentralisasi kantor tersebut.
 Sejauh mana data dikumpulkan dari sistem informasi terpusat atau dari database
lokal.
 Sejauh mana survei dilakukan secara terpusat atau lokal.
Beberapa lembaga telah menemukan bahwa kantor sasaran lokal paling cocok untuk
menerapkan proses penilaian aktual dengan menghasilkan data kuantitatif dari sumber yang
sesuai, dan dengan melakukan survei untuk mendapatkan umpan balik yang diperlukan untuk
membuat perbaikan sistem pengadaan. Di bawah model ini, dalam kemitraan dengan kantor
lokal, kantor perusahaan utama:
 Mengambil peran kepemimpinan dalam mengembangkan dan menyempurnakan
instrumen survei yang akan digunakan.
 Menyiapkan surat pengantar generik.
 Memfasilitasi pelaksanaan survei di kantor-kantor lokal.
 Mendorong inisiatif perbaikan lokal (termasuk benchmarking) yang dihasilkan dari
upaya survei.
 Memantau tingkat respons, kepatuhan terhadap metodologi statistik yang diperlukan,
dan kemajuan administrasi survei secara keseluruhan.

METODE MANAJEMEN KOMPETENSI PADA TINGKAT KONSEPTUAL

Metode yang tersedia untuk mengartikulasikan sistem manajemen semacam itu dapat
bervariasi. Beberapa di antaranya adalah
1. Pendekatan Analisis Tugas
Pada dasarnya deskripsi tugas dihasilkan melalui tinjauan manual pelatihan atau pengamatan
langsung terhadap kinerja pekerjaan. Langkah-langkah yang terlibat adalah:
 Generasi bank item deskripsi tugas oleh staf ilmiah.
 Spesialis materi pelajaran meninjau daftar konsolidasi dan menghapus tugas-tugas
yang tidak sesuai dengan tugas-tugas yang sudah dibentuk atau ketinggalan zaman.
 Daftar tugas dipersempit menjadi tugas yang paling representatif.
 Para ahli memberi peringkat tugas berdasarkan kepentingan (paling tidak/paling),
mengurutkan tugas ke dalam kelompok berdasarkan persyaratan kinerja.
 Kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukan tugas-tugas yang telah diidentifikasi.
2. Metode wawancara Insiden Kritis
Para pemegang pekerjaan diwawancarai secara sistematis. Mereka ditanyai pertanyaan
terstruktur tentang situasi dan tantangan apa yang mereka hadapi. Pernyataan tentang apa
yang mereka pikir lakukan dan konsekuensi dari tindakan dicatat. Kedua insiden, yang
wawancaranya berhasil dan juga tidak berhasil, dicatat.
3. Wawancara Acara Perilaku:
3.1 Skala Peringkat Berlabuh Secara Perilaku (BARS)
Premis yang mendasari teknik Wawancara Peristiwa Perilaku adalah bahwa kinerja historis
dapat berfungsi sebagai indikator kinerja masa depan. Perusahaan seperti SMITHKLINE
BEECHAM CONSUMER HEALTHCARE dan PROCTER AND GAMBLE
mengidentifikasi kompetensi kinerja yang unggul menggunakan teknik ini.
Pendekatan skala penilaian ini memberikan penilai dengan panduan yang lebih besar dalam
membuat penilaian, dan memungkinkan untuk perbandingan individu yang memiliki peran
pekerjaan yang berbeda dalam suatu organisasi.
4. Panel Pakar
Dalam metode ini dibentuk tim atau panel ahli untuk mengidentifikasi kompetensi yang
dibutuhkan dalam organisasi. Para ahli tersebut adalah:
 Perwakilan manajemen puncak (Pengambil keputusan strategis).
 Para ahli dari latar belakang fungsional yang berbeda yang memiliki gagasan yang
adil tentang sifat tugas yang dilakukan di setiap fungsi.
 Perwakilan dari Departemen Sumber Daya Manusia.
Panel masuk ke rincian perilaku kritis yang diperlukan untuk kinerja yang sukses di setiap
pekerjaan atau sekelompok pekerjaan. Strategi bisnis dan perilaku yang diharapkan untuk
mencapai hasil yang diinginkan dipelajari dan didokumentasikan

5. Skala ambang batas

Jenis skala ini melibatkan penilaian individu apakah dia memenuhi tingkat kinerja minimum
dalam suatu kompetensi. Poin "ya" dan "tidak" pada skala ini, yang dipilih oleh penilai untuk
menunjukkan kinerja yang memuaskan, diklarifikasi dengan deskripsi kinerja minimum yang
diperlukan yang serupa dengan menggunakan jangkar tunggal dari skala BARS. Skala
ambang batas paling efektif untuk mengumpulkan informasi tentang kualifikasi individu
untuk peran atau tugas pekerjaan tertentu. Pendekatan ambang batas biasanya paling berguna
ketika peringkat ya atau tidak diturunkan dari peringkat yang digunakan dalam jenis skala
lain.
(NITA)
6. Repertory Grid (Kisi Perbendaharaan)
Dalam analisis grid perbendaharaan, pemegang pekerjaan diminta untuk menulis pada kartu
terpisah nama setidaknya enam orang yang dia awasi atau bekerja dengannya. Pemegang
pekerjaan memisahkan kartu-kartu tersebut menjadi dua set, satu yang bagus dalam pekerjaan
dan yang lain yang dianggapnya kurang efisien. Kartu-kartu tersebut dikocok dengan nama
menghadap ke bawah dan pemegang pekerjaan diminta untuk mengambil dua kartu dari
tumpukan dan satu dari tumpukan. lainnya.

Competency scale dimension: LIKERT SCALES

Jenis Skala Peringkat dan tingkat serta tahapan yang diturunkan untuk pengembangan
kompetens Skala penilaian yang digunakan untuk mengevaluasi seorang individu terhadap
kompetensi biasanya datang dalam tiga bentuk dasar: skala Likert, skala Peringkat Berlabuh
Perilaku, dan skala Threshold. Sementara perilaku berlabuh dan ambang batas telah dibahas
di atas, LIKERT sedang dirinci di sini: Mungkin jenis skala penilaian yang paling dikenal,
skala LIKERT biasanya terdiri dari angka skala dengan deskripsi singkat tentang arti masing-
masing angka yang sesuai, seperti:
1. Jauh lebih sedikit dari yang dapat diterima.
2. Kurang dari yang dapat diterima
3. Dapat diterima.
4. Lebih dari yang dapat diterima.
5. Jauh lebih dari yang dapat diterima.
Berbagai jenis label dapat digunakan (penerimaan, kemahiran, frekuensi, kualitas, kuantitas),
dan definisi titik skala dapat memiliki panjang yang bervariasi. Benang merahnya adalah
bahwa semua skala LIKERT berkisar dari rendah hingga tinggi, buruk hingga baik, kurang
hingga lebih, dan seterusnya, secara linier. Deskriptor teks juga dapat digunakan sebagai
pengganti angka sebagai titik skala (misalnya, pemula, ahli, dan master). Timbangan
LIKERT serbaguna dan relatif mudah dibuat. Satu skala dapat digunakan secara konsisten di
semua kompetensi dalam sebuah model (jika sesuai), dan skala LIKERT dapat digunakan
dengan definisi Pernyataan Langsung atau Elemen Kunci.
Dimensi tipikal adalah:
Intensitas atau Kelengkapan Tindakan: Skala pertama atau utama dari sebagian besar
kompetensi (berlabel "A") menggambarkan intensitas niat (atau karakteristik pribadi) yang
terlibat dan Kelengkapan tindakan yang dilakukan untuk mewujudkan niat tersebut. Misalnya
beberapa cerita tentang Orientasi Prestasi lebih kuat karena melibatkan pengambilan risiko
kewirausahaan daripada hanya ingin melakukan pekerjaan dengan baik.
Ukuran Dampak: Luasnya dampak menggambarkan jumlah dan posisi atau orang yang
terkena dampak atau ukuran proyek yang terkena dampak. Misalnya, penggunaan kompetensi
dapat berdampak pada bawahan, rekan kerja, bos, CEO organisasi atau bahkan pemimpin
nasional atau internasional.
Dampak juga dapat menggambarkan besar kecilnya masalah yang ditangani, mulai dari
sesuatu yang mempengaruhi sebagian kinerja seseorang untuk sebuah proyek yang
mempengaruhi cara seluruh organisasi melakukan bisnis, Untuk sebagian besar kompetensi,
ukuran dampak atau luasnya adalah skala kedua atau "B".
Ukuran pekerjaan atau tingkat organisasi sangat mempengaruhi dimensi ini dan seringkali
lebih berguna dalam membandingkan pekerjaan daripada membandingkan individu dalam
pekerjaan yang sama. Beberapa pekerjaan memberikan cakupan dampak yang jauh lebih
besar. Namun demikian satu atau dua titik perbedaan pada ukuran-
skala dampak dapat membedakan pemain yang unggul. Orang yang berkinerja unggul dalam
beberapa pekerjaan mengatasi masalah yang sedikit lebih besar daripada tanggung jawab
pekerjaan formal mereka, sedangkan orang yang berkinerja rata-rata berfokus pada tugas
yang sedikit lebih kecil daripada tanggung jawab formal mereka. Kompleksitas:
Kompleksitas perilaku (misalnya mempertimbangkan lebih banyak hal, data orang; konsep,
atau penyebab) adalah skala utama pada beberapa kompetensi, terutama kompetensi
"Berpikir". Jumlah Usaha: Jumlah usaha ekstra atau waktu yang terlibat dalam suatu usaha
adalah dimensi kedua untuk beberapa kompetensi. Dimensi Unik: Beberapa
kepercayaan memiliki skala kedua. Menangani Kegagalan yang menggambarkan
bagaimana seseorang pulih dari kemunduran dan menghindari pemikiran depresif. Inisiatif
memiliki dimensi waktu: seberapa jauh ke depan seseorang melihat dan bertindak. Pada
tingkat yang lebih tinggi, para pelaku superior melihat lebih jauh ke masa depan dan
merencanakan atau, bertindak berdasarkan visi mereka, misalnya, bertindak di masa sekarang
untuk menghindari masalah atau menciptakan peluang. yang mungkin membutuhkan waktu
bertahun-tahun untuk menyadarinya.
Sebagian besar definisi kompetensi memiliki dua atau tiga penyimpangan. Sebagai contoh.
Definisi Orientasi Prestasi memiliki tiga skala: Intensitas dan Kelengkapan Tindakan
Bermotivasi Prestasi.
• Achievement Impact (ukuran masalah atau pengaruhnya terhadap organisasi).
• Tingkat Inovasi.
Contoh kompetensi dapat menunjukkan kombinasi kekuatan pada satu dimensi dan dampak
rendah atau sedang pada dimensi lain. Sebagian besar perbedaan antara pemain rata-rata dan
bintang ditemukan di "A"' atau skala utama.
COMPETENCY CLUSTER
Sebuah cluster kompetensi adalah kumpulan kompetensi yang terkait erat. Kompetensi yang
diidentifikasi atau dikembangkan melalui pendekatan yang diberikan diklasifikasikan ke
dalam kelompok. Cluster kompetensi adalah kumpulan kompetensi yang terkait erat yang
membentuk kerangka kerja yang menghubungkan satu kompetensi dengan kompetensi
lainnya dan memberikan perspektif keseluruhan dari seperangkat kompetensi. kecenderungan
yang harus diukur dan dievaluasi terhadap pekerjaan. Semua rangkaian artikulasi yang
digunakan dalam kerangka kompetensi harus mencoba menangkap bahasa yang khas di
dalam organisasi dan yang dipahami oleh anggota organisasi melakukan peran yang khas.
Gugus kompetensi biasanya didorong dengan mendefinisikan aspek spesifik yang terkait
dengannya, misalnya.
 Hubungan Orang.
 Pola Pikir Strategis.
 Apresiasi Bisnis.
 Orientasi Hasil.
klaster kompetensi juga disebut sebagai kompetensi meta. Beberapa organisasi memberikan
deskripsi klaster kompetensi untuk menunjukkan sifat kompetensi yang terkandung dalam
setiap klaster. Kerangka kompetensi mungkin memerlukan jumlah kompetensi yang lebih
besar yang bertindak berdasarkan kompleksitas yang melibatkan organisasi pada dan dalam
beberapa situasi kerangka kerja sebenarnya memiliki jumlah minimal yang mudah dipahami
dan diterapkan. Semakin banyak kompetensi yang terkandung dalam kerangka kerja, semakin
sulit untuk diimplementasikan jika kerangka kompetensi tidak ditentukan dan dijelaskan
secara efektif dalam situasi organisasi. Selain itu, dalam beberapa situasi, klaster kompetensi
dan dokumentasi dapat menjadi sangat panjang dan dapat menghalangi pengguna untuk
mengimplementasikan kerangka kompetensi.

Which approach is right for your organization?

Menggunakan dua pendekatan utama untuk mendefinisikan kompetensi dan jenis utama skala
penilaian memberikan banyak pilihan untuk menyusun kompetensi dalam sistem manajemen
pembelajaran dan kinerja Anda.
Jika fokus Anda adalah evaluasi kinerja tanpa penekanan pada hubungan formal kompetensi
dengan pembelajaran dan pelatihan, maka pendekatan Pernyataan Langsung yang terfokus
dan komprehensif dengan skala LIKERT yang membahas kecakapan harus memenuhi
kebutuhan Anda dan relatif mudah diterapkan. Evaluasi area kinerja oleh penilai yang
mengenal individu dengan baik akan memberikan informasi umum yang diperlukan untuk
gaji, promosi, atau pengambilan keputusan suksesi.
Jika Anda mengandalkan evaluasi 360 derajat atau evaluasi formal lainnya untuk informasi
tentang kecakapan saat ini, atau jika individu terutama bertanggung jawab atas rencana
pengembangan mereka sendiri, Anda harus menggunakan pendekatan Elemen Kunci yang
terfokus dengan skala LIKERT. Pendekatan ini memberi individu cukup detail untuk
memahami area utama perkembangan mereka dan area spesifik di mana mereka harus
memfokuskan pengembangan mereka. Jika tujuan Anda adalah untuk mengelola suksesi
kepemimpinan secara efektif, Anda dapat menggunakan model Pernyataan Langsung umum
dengan skala LIKERT sederhana jika definisi memberikan cukup detail untuk peringkat yang
cukup konsisten di seluruh organisasi.
Pendekatan Elemen Kunci dapat memastikan peringkat yang lebih konsisten karena
memberikan detail yang lebih besar tentang aspek-aspek yang perlu diperiksa dalam
mencapai peringkat kompetensi. BARS dapat digunakan bersama dengan definisi Pernyataan
Langsung untuk memberikan konsistensi tidak hanya di seluruh organisasi, tetapi juga di
berbagai tingkat kepemimpinan dalam organisasi. Masalah terbesar dengan menggunakan
BARS adalah upaya yang terlibat dalam menciptakan skala yang bisa diterapkan dan
kemungkinan kebutuhan untuk sering memperbarui. Skala LIKERT sangat efektif selama
proses manajemen suksesi memiliki mekanisme bawaan untuk memeriksa kinerja setiap
orang dalam konteks peran pekerjaannya yang spesifik.

Are Competency Models Really Necessary?

Jika organisasi Anda memiliki kebutuhan pelatihan rahasia yang terfokus dan ditargetkan,
maka model kompetensi itu sendiri mungkin tidak diperlukan. Biasanya, organisasi tidak
memerlukan model kompetensi untuk mendidik tenaga penjualan pada produk tertentu,
melatih pekerja produksi dalam pengoperasian mesin tertentu, atau melatih perwakilan
layanan pelanggan tentang proses baru atau teknik keterlibatan.
Model kompetensi pekerjaan adalah bentuk yang sangat dasar dari profil kompetensi yang
dibangun di sekitar tugas-tugas tertentu. Ini menetapkan keterampilan yang perlu dimiliki
seseorang untuk dapat melakukan pekerjaan tertentu. Model kompetensi peran melihat peran
individu dalam organisasi. Itu tidak membatasi dirinya pada satu pekerjaan dan sebaliknya,
mempelajari bagian yang dimainkan oleh karyawan dalam mencapai tujuan super-ordinat
organisasi. Model kompetensi fungsional dibangun di sekitar fungsi bisnis utama, seperti
keuangan, produksi, dan pemasaran. Ini mendefinisikan keterampilan fungsional khusus,
seperti manajemen perbendaharaan, yang harus dimiliki atau diperoleh karyawan yang
bekerja di fungsi tersebut. Kombinasi model ini jelas memungkinkan perusahaan untuk
memetakan atribut fungsional, manajerial dan perilaku yang diperlukan untuk setiap posisi
dalam organisasi.

CHAPTER 4
COMPETENCY DRIVES TRANSFORMARTIONAL HRM STRATEGIES

LEADERSHIP REQUIRED FOR TRANSFORMATION AND COMPETENCY

BUILDING
Yang paling penting adalah, pertama-tama memutuskan apakah manajemen puncak saat ini
dapat menjadi pemimpin transformasi. Tidak ada transformasi apa pun yang dapat dicapai
tanpa kepemimpinan dari manajemen puncak yang membuat keputusan akhir di setiap titik
penting.
Tak perlu dikatakan, penilaian berbasis kompetensi berguna dalam memilih direktur yang
akan menjadi pemimpin kelompok untuk transformasi serta eksekutif yang akan bertindak
sebagai intinya. Tim kepemimpinan senior yang efektif harus strategis dan berorientasi ke
masa depan agar bisnis organisasi tidak terkejar oleh peristiwa di lingkungan dan menjelma
menjadi dinosaurus. Satu-satunya jalan yang terbuka bagi kepemimpinan senior untuk
mencegah keusangan kepemimpinan dan pemerintahan tanpa kemudi adalah penggunaan alat
perencanaan strategis yang paling kuat dalam menjalankan bisnisnya. Dan kristalisasi tujuan
organisasi dengan tujuan dan strategi terkait untuk menghilangkan kelemahan dan mengatasi
ancaman sambil membangun kekuatan dan memanfaatkan peluang lingkungan yang
dirasakan.
Pengembangan dan penyebaran rencana aksi lengkap dengan proyeksi, ukuran/indikator
kinerja utama, alokasi sumber daya, rencana sumber daya manusia yang diturunkan oleh
pimpinan senior akan memastikan bahwa organisasi terfokus secara strategis dengan energi
semua karyawan yang disalurkan secara memadai untuk mencapai hasil bisnis yang
memuaskan.
Customer and market focus
Keunggulan bisnis harus didorong oleh pelanggan karena pelanggan adalah poros dari semua
bisnis. Ini adalah pengetahuan basi bahwa tanpa pelanggan tidak akan ada bisnis, pada
kenyataannya, satu-satunya alasan mengapa bisnis ada adalah untuk melayani pelanggan.
Oleh karena itu, penting bagi tim kepemimpinan senior yang berjuang untuk keunggulan
untuk terus-menerus mengukur suhu pelanggannya dengan menentukan keinginan
pelanggannya sekarang dan di masa depan sehingga penawaran pasarnya dapat terus relevan.
Kebenaran ekonomi ini jelas memperkuat kebenaran lama: ―mendapatkan teman baru tetapi
mempertahankan yang lama. Yang satu perak, yang lain emas‖. Untuk mencapai fokus
pelanggan dan pasar yang memadai, sangat penting bagi pelanggan dan pasar yang dilayani
untuk disegmentasi sehingga kelompok pelanggan dan pasar yang paling bernilai bagi
organisasi dapat dipastikan untuk mendapat perhatian khusus dari pimpinan. Keharusan lain
untuk keunggulan bisnis dari perspektif pelanggan dan fokus pasar berhubungan dengan
diferensiasi produk dan layanan, proses manajemen keluhan, pengukuran kepuasan dan
ketidakpuasan pelanggan dan strategi untuk pangsa pasar keuntungan dan pertumbuhannya.
Kebenaran ekonomi ini jelas memperkuat kebenaran lama: ―mendapatkan teman baru tetapi
mempertahankan yang lama. Yang satu perak, yang lain emas‖. Untuk mencapai fokus
pelanggan dan pasar yang memadai, sangat penting bagi pelanggan dan pasar yang dilayani
untuk disegmentasi sehingga kelompok pelanggan dan pasar yang paling bernilai bagi
organisasi dapat dipastikan untuk mendapat perhatian khusus dari pimpinan. Keharusan lain
untuk keunggulan bisnis dari perspektif pelanggan dan fokus pasar berhubungan dengan
diferensiasi produk dan layanan, proses manajemen keluhan, pengukuran kepuasan dan
ketidakpuasan pelanggan dan strategi untuk pangsa pasar keuntungan dan pertumbuhannya.
Data/Information Analysis
Nilai inti yang mendasari imperatif keunggulan bisnis ini adalah ―manajemen berdasarkan
fakta‖. Kepemimpinan senior dari bisnis yang sangat baik tidak mengelola bisnis mereka
berdasarkan firasat atau keinginan dan perubahan yang tidak terduga atau filosofi ―bahwa
kami selalu melakukannya‖. Tren data pada semua pendorong bisnis di atas sangat penting
karena memberikan wawasan yang sangat berharga tentang peluang peningkatan dan
manajemen perubahan. Perbandingan hasil yang muncul dari analisis data yang dikumpulkan
dengan praktik terbaik dan tolok ukur juga merupakan budaya normal bisnis di mana
keunggulan berlaku.
Perusahaan juga akan mengejar strategi rekrutmen yang sangat baik dan mencapai catatan
retensi tinggi dan keharusan lain untuk keunggulan bisnis yang relevan dengan sumber daya
manusia yang berfokus pada penyelarasan pendidikan dan pelatihan karyawan dengan hasil
bisnis dan peningkatan kinerja. Ini juga harus mengejar kemitraan internal dengan serikat
pekerja untuk mencapai kerjasama manajemen tenaga kerja untuk menciptakan lingkungan
kerja yang kondusif, kemitraan eksternal untuk mencapai aliansi strategis sebagai sarana
memasuki pasar baru dengan produk atau layanan baru juga merupakan prasyarat keunggulan
bisnis. Yang terakhir membantu pencapaian tujuan jangka panjang dan berfungsi sebagai
dasar untuk investasi dan rasa saling menghormati.
Process Management
Manajemen proses adalah kunci untuk mengelola inovasi. Untuk mencapai tujuan utama
untuk hasil bisnis yang sangat baik ini, tim kepemimpinan senior yang bertujuan untuk
keunggulan bisnis harus memperhatikan proses desain, proses produksi/pengiriman.
The Cycle of Transformation and Competency
Para pemimpin transformasi memulai perputaran siklus transformasi. Transformasi
perusahaan ini terintegrasi dengan transformasi individu. Proses ini memiliki alur berurutan
yang dimulai dengan konfirmasi motivasi karyawan, seperti "Saya ingin mengubah diri saya
bersama perusahaan", berlanjut ke isu-isu seperti—Apakah mereka menyadari kesenjangan
antara kompetensi transformasi dan kenyataan? Apakah mereka membuat rencana
transformasi tentang cara meningkatkan diri dan melaksanakannya? Apakah mereka
memverifikasi dan mengevaluasinya? Apakah mereka bertanya pada diri sendiri apakah
mereka siap untuk pindah? ke siklus transformasi berikutnya atau tidak? Apakah mereka
memulai siklus berikutnya ketika mereka siap untuk melakukannya?
The transformation cycle:
1. Confirm motivations for transformation and learning:
Pertama-tama, konfirmasikan siapa di dalam organisasi yang benar-benar percaya bahwa
transformasi benar-benar diperlukan. Dalam organisasi yang kuat, orang-orang pada intinya
menyadari, ―Transformasi yang terus-menerus itu penting.‖ Di sisi lain, dalam organisasi
yang lemah, hanya orang-orang di posisi kecil yang menyadari, ―Jika sesuatu tidak dilakukan,
itu hanya akan menjadi lebih buruk.‖ Perusahaan yang kuat dapat memulai transformasi
dengan pertanyaan ―Bagaimana?‖ sedangkan korporasi lemah harus memulainya dengan
bertanya ―Siapa?‖ Dalam korporasi yang lemah, taktik transformasi cenderung diwarnai
dengan taktik perang gerilya atau bahkan rona memberontak. Dalam kedua kasus tersebut,
poin kuncinya adalah apakah orang yang seharusnya menjadi pemimpin transformasi
termotivasi untuk melakukannya atau tidak. Proses belajar melibatkan baik kognitif dan
pengalaman termasuk intuitif dan impulsif. Ini adalah masalah menunjukkan pembelajaran
dan perilaku konsekuen dan memungkinkan pertemuan aktif saat mereka memetakan satu
sama lain secara efektif. Transformasi yang efektif mengandaikan pembelajaran sebagai
kondisi yang diperlukan untuk hasil yang efektif melalui transformasi. Proses belajar
melibatkan baik kognitif dan pengalaman termasuk intuitif dan impulsif. Transformasi yang
efektif mengandaikan pembelajaran sebagai kondisi yang diperlukan untuk hasil yang efektif
melalui transformasi. Proses belajar melibatkan baik kognitif dan pengalaman termasuk
intuitif dan impulsif. Ini adalah masalah menunjukkan pembelajaran dan perilaku konsekuen
dan memungkinkan pertemuan aktif saat mereka memetakan satu sama lain secara efektif.
Ketika sekelompok orang hidup dan bekerja bersama untuk waktu yang lama, mereka
membentuk dan berbagi keyakinan tertentu tentang apa yang benar dan pantas. Mereka
membentuk pola perilaku tertentu berdasarkan keyakinan mereka, dan kebiasaan yang
mereka ikuti secara rutin. Budaya juga mempengaruhi pemilihan orang untuk pekerjaan
tertentu, yang pada gilirannya mempengaruhi cara tugas dilakukan dan keputusan dibuat.
Budaya sangat mendasar sehingga mempengaruhi perilaku secara tidak sadar. Itu dikemas
dalam kepercayaan, adat istiadat dan nilai-nilai, dan dimanifestasikan dalam sejumlah cara
simbolis. Seringkali kita membaca dari Laporan Tahunan organisasi bahwa sumber daya
manusia mereka adalah aset terpenting mereka.
2. Share the image of competency for transformation
Kompetensi yang dibutuhkan menggambarkan tindakan nyata yang harus diambil, tetapi
kompetensi lebih dari 'apa yang tertulis.' Ada kebutuhan untuk berbagi citra kompetensi
dalam suatu organisasi dari berbagai sudut. Misalnya, mengambil orang sungguhan sebagai
patokan, atau membahas seperti apa kata kunci kompetensi itu seharusnya efektif. Namun,
mode yang disukai harus sesuai dengan kebutuhan strategis organisasi, yang dipengaruhi oleh
persaingan. Selain itu, budaya dan kekuasaan adalah kekuatan tali yang, jika budaya yang
berlaku diabaikan, implementasi tidak mungkin terjadi. Seorang pemimpin strategis yang
efektif akan memahami dan membentuk budaya agar visi dapat dicapai dan strategi yang
dimaksudkan dapat diterapkan. Sebagian besar perusahaan yang sukses mengembangkan
budaya yang kuat; keraguan utama menyangkut kemampuan organisasi untuk mengubah
budaya.
3. Recognize the Gap between Image and Reality
Sudah menjadi sifat manusia untuk menjadi mudah pada diri sendiri dan keras pada orang
lain atau tidak dapat melihat diri sendiri dengan cara yang tidak bias dan kecenderungan ini
dapat berdampak negatif pada transformasi. Oleh karena itu, meminta orang lain untuk
mengevaluasi secara objektif bagaimana seseorang menunjukkan kompetensi transformasi,
dan menggunakan evaluasi ini untuk menyadari di mana seseorang harus melakukan
perbaikan tidak dapat dihindari. Evaluasi 360 derajat adalah alat yang berguna untuk ini.
4. Make Plans and Carry out Transform Plans
Poin penting di sini bukanlah menjadikan pengembangan kompetensi itu sendiri sebagai
tujuan. Namun, dalam mencapai tujuan seseorang tidak dapat dihindari bahwa seseorang
menunjukkan kompetensi. Jadi, jika Anda memverifikasi apakah Anda mendemonstrasikan
kompetensi setiap hari atau tidak, Anda akan dapat menyadari bahwa hasilnya akan
mengikuti. Ini harus diintegrasikan dengan rencana bisnis dan proses manajemen tujuan.
5. Evaluate the Degree of Transformation:
Disarankan untuk mengevaluasi perubahan kompetensi setiap tahun serta memiliki evaluasi
harian. Ini untuk memantau perubahan item evaluasi 360 derajat, misalnya. Seseorang harus
memastikan bahwa individu tetap termotivasi untuk melakukan transformasi dan pindah ke
siklus transformasi berikutnya. Menghubungkan evaluasi dengan tingkat perubahan dalam
sistem sumber daya manusia efektif dalam memperbaiki transformasi yang ada. Yang
membutuhkan perhatian khusus adalah hilangnya kepercayaan diri yang menyertai
transformasi. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa, untuk menunjukkan bentuk kompetensi
baru ini, individu harus keluar dari cangkangnya, kehilangan kepercayaan diri ketika
bergerak untuk mengambil tindakan baru.
6. Centripetal Force for Transformation:
Inilah yang harus disampaikan pemimpin di setiap kesempatan. Peluang yang memungkinkan
adalah— setiap pertemuan di perusahaan, percakapan santai dengan rekan kerja, di E-space,
saat wawancara dan sebagainya. Gambar yang ditampilkan oleh pemimpin kompetensi
transformasi pada kesempatan ini menarik karyawan dan datang untuk dibagikan di antara
mereka. Hanya melalui aliran berkelanjutan inilah kompetensi yang kuat untuk transformasi
dapat dicapai di perusahaan dan individu.

The HRM functional contribution to transformation

Dalam bab ini tidak dimaksudkan untuk mengkaji secara rinci pendekatan manajemen SDM.
Cukuplah untuk mengatakan bahwa ada banyak elemen yang dapat membentuk sistem
manajemen SDM. Ini mungkin termasuk:
● HR—Business strategies interface.
● Total—quality management strategies.
● Human resources strategies.
● Organization development strategies.
● Reward strategies.
● Communications strategies
Menghubungkan strategi SDM dan akibatnya proses bisnis lainnya hanyalah jalan yang tak
terhindarkan untuk sistem manajemen kompetensi yang efektif dalam suatu organisasi.
Struktur dan proses saat ini dalam organisasi SDM berfokus pada sumber daya, manajemen
kinerja, mekanisme penghargaan, dan hubungan karyawan. Dalam kerangka kompetensi,
rangkaian kegiatan serupa dilakukan melalui tema berbasis kompetensi yang masih akan
mendorong proses dari perspektif manajemen sumber daya. Gambar 4.2 dan 4.3.

Sejalan dengan ini mungkin ada berbagai elemen lebih lanjut:

Dalam organisasi SDM berbasis kompetensi, penggerak bergerak dari manajemen berbasis
konten, alat dan teknik ke proses berbasis kompetensi. Dalam konteks ini beberapa contoh
proses tersebut berhubungan dengan menarik dan mengelola bakat, menciptakan dan
mempertahankan lingkungan belajar, membangun jaringan komunikasi dan proses
konsekuen.
Menghubungkan strategi SDM dan akibatnya bahwa proses bisnis lainnya hanyalah sebuah
jalan yang tak terelakkan untuk sistem manajemen kompetensi yang efektif dalam suatu
organisasi. Saat ini struktur dan proses dalam organisasi SDM fokus pada sumber daya,
manajemen kinerja, mekanisme penghargaan dan hubungan karyawan. Dalam kerangka
kompetensi, rangkaian kegiatan serupa dilakukan melalui tema berbasis kompetensi yang
masih akan mendorong proses dari perspektif manajemen orang.

Dalam organisasi SDM berbasis kompetensi, penggerak beralih dari manajemen berbasis
konten, alat, dan teknik ke proses berbasis kompetensi. Dalam konteks ini beberapa contoh
proses tersebut berhubungan dengan menarik dan mengelola bakat, menciptakan dan
mempertahankan lingkungan belajar, membangun jaringan komunikasi dan proses konsekuen
dan mendorong motivasi untuk kepuasan anggota organisasi.
Akibatnya organisasi SDM berbasis kompetensi memungkinkan kemampuan.
Beberapa contoh dalam konteks ini meliputi:
 Pendekatan berbasis kompetensi penggerak induksi dan sosialisasi.
 Rekrutmen berbasis kompetensi.
 Analisis campuran keterampilan.
 Pembandingan.
 Desain pekerjaan
Kemampuan Dukungan
  Evaluasi pekerjaan.
 Restrukturisasi pekerjaan.
 Gaji terkait kinerja.
 Gaji berbasis kompetensi/terkait.
 Gaji terkait kelompok/tim.
 Gaji berdasarkan prestasi.
 Keuntungan berbagi.
 Kompetensi dan tujuan individu.
 Kompetensi dan tujuan tim.
 Tinjauan kinerja yang sedang berlangsung—tim dan individu.
 penilaian kinerja/umpan balik.
 Rencana pengembangan tim.
 Rencana pengembangan pribadi.
 Pengembangan profesional berkelanjutan.
 Rencana suksesi.
 Rencana pengembangan karir.

Keterkaitan Kompetensi dengan Manajemen Kinerja

Intinya, manajemen kinerja berasal dari manajemen berdasarkan tujuan (MBO). Pertama kali
diusulkan oleh DRUCKER (1954). FOWLER (1990) menyarankan hal yang sama dengan
judul artikelnya 'Manajemen kinerja – MBO tahun 1990-an'. Sementara MBO menekankan
menghubungkan tujuan individu dan manajerial dengan tujuan organisasi melalui proses
penilaian, itu mungkin dipandang sebagai latihan yang digerakkan oleh SDM dan karena itu
tidak memiliki kepemilikan oleh manajer.
Manajemen kinerja berbeda dalam hal bahwa yang terbaik harus menghubungkan elemen
strategis bisnis dengan tugas-tugas manajerial utama termasuk mengelola orang. Seperti yang
akan diuraikan di bagian selanjutnya dari bab ini, tanggung jawab manajerial untuk
pembinaan dan dukungan dan kepemilikan individu atas peningkatan kinerja adalah inti dari
manajemen kinerja. Tujuan berbasis kompetensi mendorong kinerja dengan fokus pada
sarana dan hasil. Ini memungkinkan pemegang jabatan untuk mencapai tujuan sambil
merencanakan proses yang diperlukan. Hal ini pada gilirannya membantu membangun sistem
yang lebih tahan lama dan dilembagakan di organisasi.
Namun, sederhananya, tidak ada satu cara terbaik. Banyak tergantung pada budaya saat ini
(cara kita melakukan hal-hal di sekitar sini) atau budaya masa depan yang dibayangkan dari
organisasi dan jenis bisnis yang digelutinya. Seperti HENDRY et al. (1997:20) mengamati,
'Kami percaya bahwa pendekatan Anda ambil harus bergantung pada organisasi Anda,
budayanya, hubungannya dengan karyawan, dan jenis pekerjaan yang mereka lakukan.'
Dalam hal budaya, apa yang berhasil di sektor publik mungkin tidak berhasil di sektor
swasta.
Berdasarkan pengalaman, gaji terkait kompetensi paling tepat jika:
 Kompetensi adalah kunci keunggulan bersaing.
 Kerangka kompetensi selaras dengan persyaratan bisnis inti.
 Ada proses manajemen kinerja yang efektif.
 Ini mencakup pekerja pengetahuan untuk siapa skema terkait kinerja konvensional
seringkali tidak efektif.
 Organisasinya datar dan penekanannya pada pengembangan yang berkesinambungan
dan lateral.
 Struktur pembayaran broadband digunakan.
Memanfaatkan kejeniusan kolektif orang-orang untuk perencanaan karir dan sukses
Pembuatan profil kompetensi persis seperti yang Anda harapkan—pemahaman lengkap
tentang kompetensi organisasi, manajerial, dan perilaku individu dan bukan hanya dalam hal
keterampilan, kemampuan, atau kecerdasan. Sebab, kompetensi seorang manajer merupakan
rangkuman keterampilan, sifat perilaku, keyakinan, motif, peran sosial, dan citra diri.
Kompetensi umumnya didefinisikan sebagai keterampilan, pengetahuan, dan perilaku penting
untuk keberhasilan karyawan dan, dalam arti yang lebih besar, untuk organisasi.
Seiring berjalannya waktu, sekarang sangat jelas bahwa kompetensi dapat dikaitkan dengan
cukup jelas dengan hal-hal berikut:
1. Seleksi, penempatan staf, dan retensi.
2. Manajemen kinerja.
3. Pengembangan Karyawan.
4. Desain kerja, penataan termasuk peran, tugas dan tolok ukur yang relevan untuk
melakukan peran tersebut.
5. Hadiah, dan
6. Perencanaan Sukses.
Sebelum rekayasa ulang, setiap orang memiliki peran yang sangat jelas yang cukup jelas dan
tidak ambigu. Dengan rekayasa ulang, setiap orang diharapkan memainkan peran yang jauh
lebih luas. Banyak orang tidak yakin tentang seperti apa peran baru ini. Kompetensi berfungsi
untuk memperjelas apa yang dibutuhkan organisasi dari orang-orangnya untuk mencapai
keunggulan kompetitif.
Bagi banyak organisasi, deskripsi kompetensi dibuat dan tidak lebih dari mengambil ruang
rak di kantor orang. Ini terjadi karena kompetensi tidak tertanam dalam sistem dan proses
orang dalam organisasi. Untuk meningkatkan dan mempelajari apa yang membedakan
organisasi hebat, kita perlu membandingkan organisasi hebat dengan organisasi bagus karena
itu akan membantu mengisolasi lebih jelas hal-hal yang benar-benar membuat perbedaan.
Perusahaan yang menggunakan pendekatan berbasis kompetensi telah melakukan upaya
sadar untuk mengidentifikasi keterampilan, kemampuan dan jenis pekerja yang mereka
butuhkan untuk mencapai tujuan mereka. Perusahaan yang tahu apa yang sedang dicoba
untuk mencapai target pada orang-orang yang dipekerjakan, dilatih, dan dikembangkan.
Akibatnya, organisasi dapat menjalankan bisnisnya lebih cepat, lebih baik, dan lebih efisien.
Organisasi dengan kompetensi yang didefinisikan dengan jelas cenderung lebih efektif dalam
menyelesaikan misi mereka. Namun, jika sebuah organisasi memiliki sistem berbasis
kompetensi, tetapi telah mengambil model generik dari rak, mungkin tidak lebih baik
daripada tidak memiliki kompetensi. Jika organisasi memiliki kompetensi berbasis strategi,
itu akan menjadi lebih sukses. Di perusahaan seperti itu, karyawan akan memiliki rasa
kepuasan kerja yang lebih besar karena harapannya jelas dan mereka diberi cetak biru untuk
menyampaikan apa yang bertentangan dengan harapan tersebut. Gambar 4.5.
Perusahaan yang menggunakan sistem berbasis kompetensi akan membedakan diri mereka
sebagai pemberi kerja pilihan. Dengan keamanan kerja yang sebagian besar merupakan masa
lalu, pemberi kerja pilihan sering kali merupakan perusahaan yang menunjukkan bahwa ia
bersedia dan mampu membantu orang-orangnya tumbuh. Kompetensi, jika diterapkan dengan
benar, jelas terkait dengan pertumbuhan manusia. Kompetensi harus dijaga selalu hijau.
Organisasi tidak dapat mencantumkannya hari ini dan membiarkannya begitu saja selama
sepuluh tahun ke depan. Ketika lingkungan bisnis berubah, seiring dengan berkembangnya
strategi dan misi perusahaan, kompetensi tersebut mungkin perlu diperbarui dan direvisi.
Karena organisasi telah diratakan, peluang untuk promosi menjadi langka. Bagi banyak orang
yang tumbuh dengan pola pikir hierarkis, promosi berfungsi sebagai undangan untuk tumbuh
dan menambah nilai lebih bagi organisasi. Tanpa itu, orang bisa mandek. Organisasi harus
mengembangkan kompetensi untuk menyediakan kerangka kerja yang memungkinkan
mereka menemukan peluang untuk tumbuh dalam tugas mereka saat ini, sehingga menambah
nilai lebih bagi organisasi. Selain itu, ketika perusahaan berusaha untuk tumbuh dalam
ekonomi informasi, mereka membutuhkan orang, di setiap tingkat, yang bertanggung jawab
atas keberhasilan perusahaan. Ini berarti bahwa organisasi membutuhkan semua orang,
terlepas dari posisinya, untuk menjalankan inisiatif dan kepemimpinan yang lebih besar.
Kompetensi jika diterapkan secara efektif dapat membantu organisasi mengembangkan dan
memanfaatkan potensi penuh orang-orangnya
Selama beberapa tahun terakhir, 'kompetensi' telah menjadi tren utama di bidang "sumber
daya manusia". Namun sebagai konsultan, yang berniat untuk mewujudkan inovasi bagi klien
korporat kami dengan memasukkan konsep kompetensi ke dalam sistem manajemen sumber
daya manusia mereka, kami percaya bahwa sudah waktunya bagi orang-orang di manajemen
untuk mempertimbangkan kembali nilai kompetensi yang sebenarnya. Menurut definisi,
kompetensi adalah cara karakteristik bertindak dan berpikir untuk membawa hasil yang
diinginkan. Banyak perusahaan saat ini sedang mengembangkan model kompetensi dan
menerapkannya dalam evaluasi personel mereka sebagai pengganti penilaian kemampuan
konvensional. Sebuah model kompetensi dapat didefinisikan di sini sebagai "model tindakan
yang disajikan yang telah diambil dari karakteristik tertentu dari tindakan dan sikap
berkinerja tinggi, dan sambil mendasarkan ini pada strategi perusahaan masa depan,
menurunkannya ke tingkat yang tampaknya dapat dicapai untuk semua orang. ( Gambar 4.6)

MAPPING COMPETENCIES INTO A COMPETITIVE ADVANTAGE IN AN HR

CONTEXT
Beberapa tahun terakhir telah melihat munculnya lingkungan bisnis baru, yang telah banyak
digambarkan sebagai "Ekonomi Baru", "Ekonomi Berbasis Pengetahuan", "lingkungan hiper-
kompetitif", dll. Ada juga konsensus yang muncul di antara kedua akademisi dan praktisi
bahwa faktor-faktor kunci tertentu membedakan paradigma baru ini dari yang sebelumnya.
Beberapa faktor tersebut adalah:
 Pengetahuan sebagai pembeda utama.
 Diskontinuitas yang cepat dalam platform teknologi/ model bisnis.
 Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif.
 Internet sebagai media utama yang muncul untuk menjalankan bisnis.
Dampak dari faktor-faktor ini terlihat baik dalam cara organisasi mengorientasikan kembali
proses dan praktik mereka, maupun dalam perubahan, aspirasi, pekerjaan, dan gaya hidup
karyawan. Organisasi, misalnya, berusaha untuk menjadi tempat kerja berkinerja tinggi
dengan menerapkan langkah-langkah seperti:
 Menerapkan perubahan radikal (misalnya, perampingan, transformasi/reorientasi
strategis, global forays, dll.)
 Struktur berbasis tim yang lebih datar.
 Fokus yang lebih besar pada manajemen pengetahuan dan modal intelektual.
 Sistem manajemen kinerja yang lebih terfokus, dll.
Demikian juga, orang juga menemukan perubahan lingkungan global yang berdampak pada
pola pikir dan gaya hidup tenaga kerja, misalnya:
 Cita-cita yang lebih tinggi.
 Mobilitas kerja yang lebih tinggi.
 Mengubah konsep karir.
 Brainpower/ talent sebagai critical skill.
 Bekerja sebagai gaya hidup, dll.
Jelas, perubahan ini menempatkan tuntutan baru pada profesional SDM, serta memerlukan
peninjauan kembali peran SDM dalam organisasi kontemporer. Tantangan bagi para
profesional SDM dapat diklasifikasikan di bawah empat kepala besar:
 Mengelola bakat.
 Mengelola kinerja
 Mengelola perubahan.
 Mengelola pengetahuan.
Berasal dari hal di atas, makalah ini kemudian menganalisis implikasinya bagi para
profesional SDM.
1. Managing Talent
Dalam sebuah artikel tahun 1998, MCKINSEY QUARTERLY memperkenalkan istilah
"Perang Bakat" untuk menyoroti fakta bahwa di seluruh industri, kemampuan untuk menarik,
mempertahankan, dan mengembangkan orang-orang yang terampil muncul sebagai dasar
keunggulan kompetitif. Sebagai mantan CEO Allied Signals, Larry Bossidy pernah
mengatakan: "Pada akhirnya, kami bertaruh pada orang, bukan strategi." Alasan "perang" ini
tidak sulit ditemukan. Tenaga kerja berbakat menjadi sumber daya yang langka. 20 sekolah B
teratas hanya menghasilkan 1.800 MBA dibandingkan dengan kebutuhan industri yang
mendekati 3.000; negara ini hanya menghasilkan 29.000 insinyur dan MCA, ketika, menurut
perkiraan NASSCOM, hanya dalam satu tahun—1999, industri TI menyerap sekitar 35.000
pemegang gelar dan 39.000 pemegang diploma/sertifikat. Kesenjangan antara permintaan dan
pasokan tenaga kerja terampil ini hanya akan melebar saat kita melangkah ke masa depan.
Saat kita memasuki ekonomi yang lebih kompetitif dan global, pasar tenaga kerja terampil
akan terus berubah dalam tiga cara yang signifikan:
● Pertama, baik di industri hi-tech atau yang disebut perusahaan ekonomi lama, karena
sifat pekerjaan/pekerjaan yang berubah, permintaan akan orang-orang yang canggih dan
terampil – Pekerja Pengetahuan – yang dapat menambah/menciptakan nilai bagi perusahaan
akan terus meningkat. Terlepas dari sektor industri, literasi teknis, keterampilan
kewirausahaan, kemampuan untuk mengelola peregangan dan pola pikir global menjadi
atribut utama yang dicari perusahaan pada karyawan mereka.

● Kedua, pertumbuhan ekonomi, khususnya di sektor jasa dan teknologi tinggi,

mengakibatkan munculnya sejumlah besar usaha kecil dan menengah (UKM) berteknologi
tinggi. Dalam beberapa tahun terakhir, kami telah melihat pertumbuhan pesat dari pakaian
berbasis pengetahuan/layanan kecil (misalnya, pengembang perangkat lunak, penyedia
layanan yang diaktifkan secara elektronik, perusahaan manajemen acara, penyedia layanan
pelatihan/perekrutan, agen pemasaran, dll.), yang membutuhkan, mencari dan menyerap
sebagian besar talenta dari pasar.
● Terakhir, pertumbuhan fenomenal "Ekonomi Baru" telah membuka banyak lapangan
pekerjaan baru bagi tenaga kerja berbakat. Hal ini menciptakan peningkatan yang fenomenal
dalam mobilitas pekerjaan. Sebelumnya, tugas yang lama di sebuah perusahaan berarti sekitar
sepuluh tahun atau lebih. Baru-baru ini, salah satu dari enam perusahaan konsultan besar
memberikan bonus ekstra dan ESOP kepada karyawan "setia" mereka yang telah bekerja di
perusahaan selama lebih dari tiga tahun!!
Tetapi mengelola bakat bukan hanya mengelola kelangkaan keterampilan. Diskontinuitas
teknologi dan bisnis juga meningkatkan keusangan keterampilan pada tingkat yang
fenomenal. Peningkatan kecepatan perubahan tidak hanya membuat banyak kompetensi masa
lalu menjadi usang, tetapi juga membuang persyaratan keterampilan yang terlalu baru untuk
diajarkan di lembaga profesional akhir.
Ini dan perubahan lingkungan lainnya menyiratkan bahwa profesional SDM perlu
memikirkan kembali tentang proposisi nilai karyawan yang mereka tawarkan. Terlepas dari
semua retorika, bakat masih merupakan sumber daya yang paling kurang dikelola di sebagian
besar perusahaan. Kebutuhannya adalah melampaui praktik tradisional untuk menarik,
mempertahankan, dan mengembangkan bakat. Studi, misalnya, telah menunjukkan bahwa
faktor-faktor seperti yang disebutkan di bawah ini:
● Etika kinerja yang kuat di perusahaan.
● Peluang untuk penciptaan kekayaan jangka panjang.
● Tantangan pekerjaan yang mengasyikkan.
● Otonomi dalam pekerjaan.
● Fleksibilitas dalam hal pekerjaan (misalnya, telecommuting, berbagi pekerjaan, dll)
● Paket kompensasi yang berbeda dan kompetitif.
● Kepedulian perusahaan untuk menjaga keseimbangan kerja/kehidupan.
● Praktik perusahaan untuk pengembangan bakat (yang lebih dari sekadar pelatihan),
dll. adalah beberapa faktor kunci untuk retensi dan pengembangan bakat.
2. Managing Performance
Dalam ekonomi yang semakin kompetitif, nilai fungsi SDM hanya sebatas dapat
berkontribusi untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas organisasi. Agar tetap relevan
dalam fungsi perusahaan, seperti yang ditunjukkan DAVE ULRICH, kita perlu
"mendefinisikan apa yang diberikan SDM dan bukan apa yang dilakukannya." Sebuah studi
Universitas Rutgers 1995 yang mencakup 1000 perusahaan AS menunjukkan bahwa ada
hubungan yang jelas antara sistem SDM perusahaan dan kinerja keuangan jangka pendek dan
jangka panjang perusahaan. Praktik SDM yang inovatif dan tepat ditemukan untuk
mendorong perusahaan berkinerja tinggi, sedangkan praktik SDM yang tidak selaras dengan
kinerja menyebabkan rendahnya produktivitas dan tingkat kinerja serta penurunan daya saing
perusahaan. Merancang sistem SDM berbasis kinerja seperti itu akan menjadi tantangan
kedua yang muncul bagi para profesional SDM. Masalah yang akan dibahas adalah—
bagaimana merancang sistem, proses, dan aktivitas SDM yang meningkatkan kinerja,
membantu organisasi dalam beberapa cara nyata untuk melayani pelanggan mereka dengan
lebih baik, dan meningkatkan nilai pemegang saham. Sementara sistem penilaian kinerja
(PA) selalu menjadi alat dalam keranjang profesional SDM, kekurangannya yang mencolok
dalam meningkatkan/ mengelola/ memantau kinerja juga sebagian besar diabaikan. Bahkan,
di banyak perusahaan, hal itu masih dilaksanakan sebagai ritual tahunan, tanpa memikirkan
dampaknya terhadap kinerja yang sebenarnya. Selain itu, agar dapat berfungsi sebagai alat
kinerja yang efektif, sistem PA perlu diintegrasikan dengan sistem organisasi lainnya, seperti:
● Business Plan Development Process.
● Work-Systems and Processes.
● Compensation and Rewards.
● Career and Competency Development Systems, etc.
Ada sejumlah masalah yang perlu ditangani untuk menjadikannya alat yang efektif untuk
manajemen kinerja, misalnya:
● Alignment: Sejauh mana faktor-faktor yang diukur oleh sistem PA terkait dengan
strategi dan taktik organisasi.
● Balance: Sejauh mana sistem menyeimbangkan apa yang dicapai (hasil yang
berdampak pada kinerja jangka pendek) dengan cara pencapaiannya (kompetensi yang
memastikan keberlanjutan jangka panjang)
● Relevance: Sejauh mana sistem terintegrasi dengan perubahan yang muncul dalam
sifat pekerjaan itu sendiri, misalnya, kerja berbasis tim, tugas proyek, tim virtual, tugas lintas
batas, dll.
● Consoquence: Sejauh mana sistem mampu menangani, tidak hanya penghargaan
untuk kinerja yang baik (misalnya, promosi, kenaikan, bonus, dll.), tetapi juga memastikan
kinerja masa depan yang unggul dengan membangun mekanisme pemantauan.
● Acceptance: Sejauh mana sistem memenuhi harapan pengguna (manajer lini dan
karyawan), dan dipandang sebagai dukungan untuk meningkatkan kinerja karyawan.
1. Managing Change
Lingkungan bisnis yang muncul juga menempatkan tuntutan lain pada profesional SDM -
yaitu mengelola perubahan. Dalam pengaturan konvensional, peran SDM lebih banyak
mempertahankan status quo daripada memulai dan mengelola perubahan. Ketika profesional
HR bertindak sebagai agen perubahan, itu adalah/ telah menanggapi keputusan atau proses
tertentu yang telah dimulai di tempat lain – HR akan ikut serta ketika "perubahan terjadi."
Selain itu, fokus utama dari upaya perubahan ini adalah pada perubahan "bertahap".
Misalnya, perusahaan dapat menerapkan program pengurangan biaya, inisiatif peningkatan
proses, upaya peningkatan kualitas, dll. Sebaliknya, kelangsungan hidup di lingkungan bisnis
yang muncul menuntut transformasi perusahaan yang lebih radikal, terputus-putus, dan
dimulai dari dalam perusahaan. Selama beberapa tahun terakhir, kami telah melihat banyak
transformasi seperti itu terjadi di antara perusahaan-perusahaan India. Perubahan tersebut
adalah sebagai berikut:
● Cross-Industry Mergers and Acquisitions.
● Movement Into Radically New Markets (e.g., Domestic To Global; Urban To Rural;
Commodity To Branded, etc.)
● Restructuring of Product/Service Portfolios.
● Corporate Restructuring, Downsizing etc.
● Radical Changes in Corporate Strategy.
● Transformation of Corporate Identity, etc.
Alasan untuk perubahan tersebut tersirat dalam sifat lingkungan bisnis yang berubah.
Mereka:
Laju cepat perubahan lingkungan membuat banyak sektor, industri dan pasar menjadi usang
atau penuh sesak. Untuk bertahan dan tumbuh, organisasi dipaksa untuk pindah ke bidang
yang lebih baru dan lebih menarik.
• Perubahan dinamika pasar dan harapan pelanggan membuat banyak pilihan dan paradigma
strategi lama menjadi tidak efektif. Untuk mengatasi perubahan ini, organisasi dipaksa untuk
berinovasi dan mengadaptasi strategi baru.
• Inovasi teknologi dan globalisasi menciptakan pasar baru yang belum pernah ada
sebelumnya. Untuk memanfaatkan peluang yang muncul ini, menjadi keharusan bagi
organisasi untuk menyelaraskan kembali strategi, struktur, dan sistem mereka dengan realitas
baru.
Beradaptasi dengan perubahan tersebut memiliki dampak yang lebih dalam pada organisasi
daripada perubahan inkremental konvensional; mereka bertujuan untuk mengubah, dalam
kata-kata DAVE ULRICH, "bagaimana organisasi berpikir dan merasakan tentang dirinya
sendiri." Tantangan bagi para profesional SDM adalah membangun kapasitas perusahaan
untuk memulai, mengelola, dan melembagakan perubahan tersebut. Sebuah studi tahun 1992
tentang perubahan perusahaan, ditugaskan oleh GENERAL ELECTRIC, menyoroti tujuh
faktor penting yang membentuk kapasitas perusahaan untuk berubah. Membangun dan
memelihara ini akan menjadi agenda utama bagi para profesional SDM di lingkungan yang
sedang berkembang:

• Memimpin Perubahan: mengembangkan dan mengidentifikasi sumber daya di dalam

perusahaan - juara, sponsor, pemimpin - yang dapat memulai, memimpin, dan mendukung
upaya perubahan.
• Menciptakan Kebutuhan: merangsang kebutuhan (yang melebihi penolakan) untuk
perubahan di antara mereka yang akan terlibat dan terpengaruh oleh perubahan yang
diusulkan.
• Membentuk Visi: membantu organisasi dan anggotanya mengembangkan visinya
hasil yang diinginkan dari perubahan.
• Mobilizing Commitment: memobilisasi komitmen pemangku kepentingan utama -
manajemen, serikat pekerja, kelompok informal yang kuat - untuk hasil yang berubah,
sehingga mereka merasa antusias tentang hal itu.
• Mengubah Sistem dan Struktur: menyelaraskan sistem dan struktur organisasi sehingga
mereka mendukung upaya perubahan.
• Pemantauan Kemajuan: mengembangkan mekanisme yang membantu menunjukkan
kemajuan dan arah perubahan.
• Making Change Last: melembagakan perubahan dalam organisasi.

4. Managing Knowledge

Dalam lingkungan bisnis yang muncul, kapasitas organisasi untuk menciptakan, menyerap
dan memanfaatkan pengetahuan menjadi pembeda utama untuk keberhasilan kompetitif. Hal
ini berlaku tidak hanya untuk industri berbasis pengetahuan (TI, layanan, dll.), tetapi juga
untuk industri manufaktur tradisional (disebut cerobong asap).

Ada beberapa alasan untuk perubahan paradigma ini:

• Penawaran produk/layanan semakin menjadi hanya berbasis pengetahuan. Baik mobil atau
polis asuransi, semakin banyak pengetahuan yang masuk ke dalam desain dan pembuatannya
(mobil kontemporer memiliki daya komputasi yang lebih besar daripada Apollo 11).

• Di seluruh industri, orang menemukan produk, layanan, dan teknologi menjadi komoditas.
Jadi, satu-satunya dasar untuk keunggulan kompetitif terletak pada proses dan kemampuan
internal organisasi (misalnya, untuk melayani pelanggan, untuk mengembangkan produk
baru, untuk mengelola proyek, dll.).

• Lingkungan bisnis yang cepat berubah juga membuat solusi dan penawaran lama menjadi
usang dengan cepat. Agar tetap kompetitif, organisasi perlu terus mengembangkan solusi
inovatif secara berkala.

Semua persyaratan kompetitif baru ini menuntut penciptaan organisasi yang dapat secara
efektif membuat, memproses, dan mengkodifikasikan pengetahuannya ke dalam penawaran
dan prosesnya. Sementara mengelola pengetahuan mungkin tidak sepenuhnya merupakan
fungsi SDM, SDM memang memiliki peran utama dalam merancang dan
mengimplementasikan banyak proses dan sistem. Selain mengelola dan mengembangkan
bakat, ada dua intervensi SDM lain yang akan menjadi penting:

• Menciptakan Budaya Berbagi Pengetahuan: Sementara banyak perusahaan telah

menciptakan intranet, dan memiliki infrastruktur teknis, juga merupakan pengalaman umum
bahwa berbagi pengetahuan dan informasi tidak terjadi secara otomatis. Faktanya, seringkali
struktur organisasi, sistem manajemen kinerja, praktik, dan prosedur itu sendiri membuat
orang enggan berbagi pengetahuan dengan rekan-rekan (kita perlu ingat bahwa desain
organisasi tradisional ditujukan untuk mengontrol/memantau aliran pengetahuan yang bebas,
dan bukan untuk memfasilitasi dia). Inovasi SDM baru akan diperlukan untuk menciptakan
struktur, sistem dan proses yang mendorong berbagi pengetahuan di antara anggota
organisasi.

• Sistem untuk Mengelola Pengetahuan Tacit: Sementara teknologi membantu dalam

mengumpulkan dan menyebarkan pengetahuan secara efisien dari dan di antara anggota
organisasi, efektivitasnya tetap terbatas pada pengetahuan eksplisit - pengetahuan yang dapat
dikodifikasi. Namun, sebagian besar pengetahuan yang relevan dengan bisnis berada di
pikiran, keterampilan, praktik, dan hubungan orang-orang. Pengetahuan semacam ini
dibagikan hanya ketika orang-orang bertemu dan berinteraksi. Merancang sistem dan praktik
untuk mewujudkannya adalah prioritas lain yang muncul bagi profesional SDM.

Memberdayakan Pekerja Pengetahuan

Saat ini, perusahaan menghadapi tekanan yang sama yang mereka hadapi satu dekade lalu,
tetapi dalam lanskap ekonomi yang sangat berbeda. Tekanan baru, yang hampir tidak
terlihat, telah merevolusi cara banyak bisnis harus mengoperasikan Internet. Dampak
Internet ada di mana-mana. Di antara dampak lainnya, hal itu telah menurunkan hambatan
masuk ke banyak pasar; memberdayakan pelanggan dengan informasi dan pilihan;
membawa saluran distribusi baru; dan melahirkan seluruh sektor industri di sekitar aktivitas
seperti manajemen hubungan pelanggan, integrasi rantai pasokan, keamanan, dan pemasaran
informasi.
Perekonomian telah bertransisi ke apa yang oleh sebagian orang disebut 'Abad Informasi'—
ekonomi di mana Produk Domestik Bruto semakin didominasi oleh jasa. Dalam ekonomi
jasa ini, pekerja pengetahuan telah menggantikan pekerja lini perakitan produksi sebagai
faktor kunci produksi. Pekerja pengetahuan menggunakan dan memproses data atau
informasi dan bekerja sama dengan pekerja lain, menciptakan pengetahuan dan mengambil
tindakan, sehingga meningkatkan nilai.

Proses penciptaan nilai ini sebagian besar bersifat tidak berwujud. Pada tahun 1998, lebih
dari 75% dari nilai pasar S&P 500 ditangkap dalam aset tidak berwujud. Aset tidak
berwujud, seperti aset lainnya, adalah faktor produksi yang harus digunakan untuk
menghasilkan nilai. Faktor-faktor produksi yang tidak berwujud ini digunakan dengan cara
yang dapat berkali-kali dihilangkan dari perolehan pendapatan atau pengurangan biaya;
mereka sering menjadi kontributor tidak langsung untuk produksi suatu produk atau jasa.
Misalnya, investasi TI melibatkan penggunaan ekstensif pekerja pengetahuan dan modal dan
merupakan fasilitator layanan yang kuat dengan dampak signifikan pada biaya dan hubungan
pelanggan internal dan eksternal, tetapi jarang ada korelasi langsung antara proyek TI dan
peningkatan pendapatan atau pengurangan biaya.

Jadi, kinerja keuangan organisasi semakin bergantung pada menghasilkan pengembalian atas
faktor-faktor produksi yang tidak berwujud. Oleh karena itu, organisasi harus menerapkan
keahlian pekerja pengetahuan dengan cara yang melayani strategi perusahaan yang
ditentukan untuk mencapai pengembalian pekerja itu. Oleh karena itu, organisasi harus
memberdayakan pekerja pengetahuan dan mengukur kinerja mereka dalam kaitannya dengan
strategi.

Namun, organisasi merasa sangat sulit untuk menerapkan strategi dan mengukur efektivitas
strategi itu. Menurut Majalah Fortune, hanya 10% dari strategi yang dibuat secara efektif
dapat diterapkan secara efektif. Temuan terkait oleh NORTON dan KAPLAN adalah bahwa
tanpa Balanced Scorecard, 85% tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam per
bulan untuk membahas strategi. Jadi, bahkan ketika perusahaan menginvestasikan banyak
waktu untuk menyempurnakan nilai, pernyataan misi, dan inisiatif strategis mereka, ide-ide
tersebut jarang mengalir hingga benar-benar mengubah organisasi, dan rata-rata karyawan
tidak memiliki pemahaman yang jelas tentang bagaimana tindakannya memengaruhi ukuran
kinerja akhir seperti harga saham atau laba per saham.
Memfokuskan kembali SDM

Jadi apa artinya semua ini bagi para profesional HR? Peran tradisional SDM adalah peran
"back-office boys" yang memegang peran "staf" dan mendukung inisiatif fungsi lini. Sebagai
diskusi sebelumnya menyoroti, di lingkungan yang muncul, nilai SDM hanya sebesar nilai
bisnis yang dapat diciptakannya. Jelas, jika profesional SDM harus memainkan peran
sebagai "mitra yang sedang berjalan" di dalam perusahaan mereka sendiri dan berkontribusi -
mereka perlu menambahkan kompetensi baru ke dalam repertoar mereka. Keharusan
keunggulan bisnis ini menekankan bahwa setiap bisnis yang berusaha mencapai keunggulan
tidak mampu mengejar filosofi jangka pendek seperti itu dalam menangani sumber daya
manusianya. Ironisnya, selama masa lean organisasi harus memanfaatkan sumber daya
manusianya untuk produktivitas yang optimal. Jadi apa keharusan dari Fokus Sumber Daya
Manusia? Intinya, mereka bermuara pada tim kapal pemimpin senior yang membuktikan
bahwa mereka benar-benar menghargai karyawan dan mitranya dengan mengembangkan dan
melembagakan sistem kerja di mana karyawan dan mitra dapat berkembang. Dengan
demikian, bisnis harus menetapkan strategi komunikasi yang efektif dan mencapai kerjasama
lintas batas organisasi sehingga seluruh organisasi menjadi tidak terbatas. Dan menciptakan
lingkungan yang mendukung yang mendorong inisiatif, inovasi, berbagi pengetahuan dan
keterampilan; memotivasi karyawannya melalui pengembangan terkait pekerjaan dan karir,
kompensasi, insentif, pengakuan dan skema penghargaan; dan fokus pada perencanaan
suksesi yang efektif di seluruh organisasi; Gambar 4.6.

Sementara seseorang dapat memperoleh daftar rinci kompetensi dari diskusi sebelumnya,
mereka dapat secara luas diklasifikasikan di bawah empat judul:

• Pengetahuan Bisnis: Jika profesional SDM harus menjadi penyedia layanan yang memberi
nilai tambah bagi pelanggan mereka di dalam perusahaan, memahami prioritas dan konteks
pelanggan menjadi keharusan. Dengan demikian, memahami proses bisnis dan bisnis - yaitu,
pasar, teknologi, keuangan, dll. Sangat penting bagi SDM untuk tetap relevan.

• Pengetahuan SDM yang Dapat Disampaikan: Jelas, ini adalah kompetensi dasar
kepegawaian SDM, penilaian, kompensasi dan penghargaan, pengembangan, dll. Namun,
fokus sejauh ini didominasi pada apa yang dilakukan seseorang. Sebagian besar aktivitas
SDM masih dilakukan tanpa ukuran efektivitas yang jelas (misalnya, berapa ROI untuk biaya
rekrutmen). Jika SDM harus dilihat sebagai mitra bisnis, ini perlu bergeser ke apa yang
diberikan. Artinya, proses SDM perlu dirancang sedemikian rupa sehingga tindakan yang
jelas dapat dilakukan.

• Keterampilan Agen Perubahan: Seperti yang telah dibahas sebelumnya, bisnis perlu terus
berubah agar tetap dapat bertahan secara kompetitif. Dalam lingkungan yang muncul,
kapasitas untuk berubah itu akan menjadi kompetensi utama bagi perusahaan. Secara alami,
ini juga akan menjadi area utama di mana SDM perlu memberikan kontribusi yang
signifikan.

• Kredibilitas dan Pengaruh: Mungkin, yang paling penting dari semuanya, adalah tantangan
untuk membangun kredibilitas profesional. Tidak, itu tidak berarti bahwa para profesional
SDM kurang

Gambar: 4.7 Memfokuskan kembali SDM dari keadaan saat ini ke Keadaan Masa Depan
yang Diinginkan. kredibilitas profesional. Namun, harapan yang bisa diberikan SDM masih
rendah. Seorang profesional SDM yang baik dipandang sebagai orang yang mau
mendengarkan, mentolerir keragaman, dan dapat dipercaya, dll. Namun untuk mengatur atau
mempengaruhi suatu organisasi, citra profesional juga harus mencakup persepsi seperti
akurat dalam memberikan hasil, memenuhi komitmen, konsisten dalam memenuhi target,
dll. (Gbr. 4.6)
APAKAH ANDA PENGEMUDI KOMPETENSI?

Driver kompetensi memiliki visi kewirausahaan. Visi bukanlah tujuan tetapi arah. Jika itu
realistis, dan jika menarik emosi dan kecerdasan karyawan, itu bisa mengikat orang bersama-
sama dan menggerakkan perusahaan ke arah yang dipilih. Driver kompetensi yang baik
memiliki visi yang jelas bahwa mereka dapat mengartikulasikan. Driver kompetensi
memiliki filosofi perusahaan. Ini adalah visi yang dituangkan ke dalam istilah konkret. Ini
seperti seruan perang yang bagus. Ada berbagai kemungkinan, misalnya, MAGNA
INTERNATIONAL mendasarkan visinya pada gagasan ekonomi yang adil. Dia percaya
bahwa persentase tertentu dari keuntungannya harus digunakan untuk tujuan yang berbeda
dan jika manajer tidak dapat menghasilkan keuntungan tersebut selama periode tiga tahun,
mereka juga harus pergi. Perusahaan lain percaya bahwa pertumbuhan harus dibiayai secara
internal. Filosofi perusahaan membentuk persepsi orang-orangnya. Jika seseorang terlibat
dalam persaingan yang penuh kekerasan, adalah berguna untuk mengetahui tentang produk
dan sumber daya pesaing, tetapi lebih penting untuk mengetahui filosofi perusahaan.

Pengemudi kompetensi berusaha untuk menghasilkan posisi yang unik dan mempertahankan
keunggulan kompetitif. Keunggulannya bisa dari segi harga, rasio kinerja, dan desain produk
yang unik, layanan yang konsisten atau dapat diandalkan, dengan kata lain faktor nilai
pembeli.

Mereka memastikan bahwa karyawan menggunakan kemampuan mereka untuk bertindak

bebas demi kepentingan perusahaan. Keberhasilan suatu perusahaan tergantung pada faktor
ini. Ini melibatkan membuat manajer terbiasa dengan visi, filosofi, dan tujuan strategis
perusahaan secara keseluruhan bagi mereka untuk bertindak secara independen dengan penuh
semangat. Pendekatan semacam itu mendorong inisiatif kewirausahaan. Driver kompetensi
membangun dan organisasi yang mampu mengimplementasikan visinya. Mereka tidak ikut
campur di tingkat yang lebih rendah. Mereka melibatkan manajer lini yang bertanggung
jawab untuk menerapkan strategi dalam tahap perencanaan itu sendiri. Mereka memastikan
bahwa manajer mereka memahami isu-isu strategis melalui pelatihan dan media lainnya.
Manajer visioner mampu menciptakan budaya perusahaan yang sesuai dengan visi, filosofi,
dan strategi mereka. Karyawan yang bekerja di sana menganggap pekerjaan itu berarti dan
memuaskan.

Driver kompetensi yang baik mampu mengidentifikasi arah, memilih jalur, memulai tindakan
dan membawa karyawan bersama-sama. Seorang pengemudi kompetensi yang baik harus
memiliki integritas dan kualitas jujur pada diri sendiri.

Menerapkan pembelajaran yang efektif, pengembangan, dan sistem manajemen kinerja

memerlukan penggunaan model kompetensi dan pendekatan fungsional untuk mengevaluasi
individu terhadap model ini. Makalah ini menjelaskan pilihan utama untuk mendefinisikan
dan mengevaluasi kompetensi dan menekankan pentingnya menggunakan model yang
memenuhi kebutuhan Anda. Memahami jenis model dan pendekatan penilaian yang paling
sesuai dengan kebutuhan Anda juga merupakan pertimbangan utama saat memilih perangkat
lunak untuk mendukung pembelajaran, pengembangan, dan sistem manajemen kinerja Anda.
organisasi yang mampu mengimplementasikan visinya. Mereka tidak ikut campur di tingkat
yang lebih rendah. Mereka melibatkan manajer lini yang bertanggung jawab untuk
menerapkan strategi dalam tahap perencanaan itu sendiri. Mereka memastikan bahwa
manajer mereka memahami isu-isu strategis melalui pelatihan dan media lainnya. Manajer
visioner mampu menciptakan budaya perusahaan yang sesuai dengan visi, filosofi, dan
strategi mereka. Karyawan yang bekerja di sana menganggap pekerjaan itu berarti dan
memuaskan.

Driver kompetensi yang baik mampu mengidentifikasi arah, memilih jalur, memulai tindakan
dan membawa karyawan bersama-sama. Seorang pengemudi kompetensi yang baik harus
memiliki integritas dan kualitas jujur pada diri sendiri.

Menerapkan pembelajaran yang efektif, pengembangan, dan sistem manajemen kinerja

memerlukan penggunaan model kompetensi dan pendekatan fungsional untuk mengevaluasi
individu terhadap model ini. Makalah ini menjelaskan pilihan utama untuk mendefinisikan
dan mengevaluasi kompetensi dan menekankan pentingnya menggunakan model yang
memenuhi kebutuhan Anda. Memahami jenis model dan pendekatan penilaian yang paling
sesuai dengan kebutuhan Anda juga merupakan pertimbangan utama saat memilih perangkat
lunak untuk mendukung pembelajaran, pengembangan, dan sistem manajemen kinerja Anda.

CHAPTER 5
MAPPING BUSINESS COMPETENCIES TO PEOPLE COMPETENCIES

COMPETENCY PROFILING APPROACH: CONNECTING BUSINESS

COMPETENCIES TO PEOPLE COMPETENCIES
Case for core competence
Kami percaya bahwa inisiatif pengembangan kompetensi harus mengalir dari kompetensi
bisnis inti dan pendekatan kerja kami oleh karena itu bertingkat identifikasi kompetensi orang
dari pemahaman tentang faktor keberhasilan kritis yang membedakan organisasi dari
kompetisinya. Kompetensi manajerial dan teknis kemudian ditunjukkan melalui kinerja
individu dari perannya. Kinerja kolektif individu dan tim dalam peran yang ditentukan
sehingga memungkinkan kinerja organisasi yang dimaksudkan. Keberlanjutan
per[1]formance memberikan bisnis kompetensi yang unik.
Persaingan untuk masa depan adalah kompetisi untuk menciptakan dan mendominasi peluang
pasar yang sedang berkembang dan untuk mengintai ruang kompetitif baru. Menciptakan
masa depan lebih menantang daripada bermain mengejar ketinggalan karena Anda harus
membuat peta jalan Anda sendiri. Tujuannya bukan hanya untuk menjadi tolok ukur produk
dan prosesor komputer dan meniru metodenya tetapi pengembang tergantung titik jika Anda
memikirkan peluang besok dan cara mengeksploitasinya. Path breaking jauh lebih
bermanfaat daripada tolok ukur dan seseorang tidak sampai ke masa depan dengan
membiarkan orang lain mengambilnya terlebih dahulu. Singkatnya, pesanan yang memiliki
data sampai ke masa depan terlebih dahulu. Pemahaman tentang bagaimana persaingan untuk
masa depan berbeda, perlu dibantah diikuti dengan proses menemukan dan mendapatkan
wawasan tentang peluang besok termasuk ketidakmampuan untuk memberi energi atas
perusahaan ke bawah dari apa yang mungkin panjang dan perjalanan yang sulit menuju masa
depan.
Kapasitas untuk membangun kompetensi dan sampai ke masa depan terlebih dahulu tanpa
mengambil risiko yang tidak sehingga tidak sehingga merupakan aspek penting dan path
breaking. Sangat menarik untuk memiliki strategi Anda cukup berbeda[1]ent dari apa yang
berlaku pada banyak perusahaan. Ini adalah strategi Anda yang mengakui bahwa perusahaan
harus belajar banyak masa lalunya sebelum dapat menemukan masa depan. Ini adalah
pandangan strategi inti yang mengakui bahwa tidak cukup untuk secara optimal
memposisikan perusahaan dengan pasar yang ada tantangan tampaknya membentuk
ketidakpastian dan menguraikan situs makanan ke keberadaan pasar masa depan. Ini adalah
strategi Anda yang mengakui perlunya lebih dari perencanaan tahunan inkremental dan apa
yang diperlukan dalam arsitektur strategis yang menyediakan cetak biru untuk membangun
kompetensi yang diperlukan untuk mendominasi pasar masa depan. Strategi Anda mengakui
bahwa perusahaan tidak hanya bersaing dengan dalam batas-batas industri yang ada, mereka
juga bersaing untuk membentuk struktur industri masa depan. Ini adalah strategi Anda yang
mengakui bahwa persaingan untuk kepemimpinan kompetensi inti, yang mendahului
persaingan untuk kepemimpinan produk dan kekuatan korporasi saat ini sebagai portofolio
kompetensi serta portofolio bisnis.
"Kompetensi", bertujuan untuk menghubungkan sistem sumber daya manusia suatu
organisasi dengan tujuannya. Fokus kompetensi memberikan wawasan tentang proses
penyelarasan sumber daya manusia suatu organisasi dengan visi dan misi yang
sama. Ini mencoba untuk memetakan perbedaan antara kompetensi inti organisasi dan
kompetensi individu karyawan. Ini mungkin tampaknya menjadi masalah sepele, tetapi
bagi banyak orang sangat sulit untuk mengenali perbedaan ini, Gambar 1.6 Halaman
26 dan Gambar 5.1 Halaman 121.
ema yang mendasari fokus kompetensi adalah menggunakan bahasa perilaku untuk
membangun kompetensi inti yang kuat, nilai-nilai inti, prioritas dan keterampilan yang
menggambarkan, membimbing, dan menautkan tindakan di tempat kerja. Menggambarkan
apa yang dilakukan membantu pengukuran kinerja, menggambarkan apa yang sedang
dilakukan membantu pelatihan dan menggambarkan apa yang harus dilakukan membantu
menentukan standar seleksi dan tujuan kinerja.
Sangat penting untuk strategi yang mengakui bahwa persaingan yang ditawarkan terjadi
antara koalisi perusahaan dan tidak hanya antara bisnis individu. Banyak bahaya ada untuk
perusahaan yang tidak dapat hamil dari dirinya sendiri dan pesaingnya dalam istilah
kompetensi inti.
Pertama, adalah langkah untuk mengidentifikasi peluang pertumbuhan dan tidak perlu
dipotong karena ingin mengembangkan atau memelihara kompetensi.
Kedua, bahkan jika organisasi melihat seseorang untuk kesempatan karir dan jika kompetensi
yang diperlukan untuk menanggapi peluang itu terletak di unit bisnis lain mungkin tidak ada
cara untuk menebus orang-orang yang membawa kompetensi tersebut ke dalam arena
kesempatan baru. Manajer unit terkenal melindungi orang-orang mereka dan menghambat
pertumbuhan kompetensi individu. Perusahaan perlu membuat mekanisme eksplisit untuk
memastikan bahwa yang terbaik selaras di balik peluang bisnis yang paling menarik.
Hasilnya mengesankan dan memberikan dorongan untuk memanfaatkan kompetensi.
Ketiga, sebagai perusahaan yang melakukan divisionalize dan fraktur pada kompetensi unit
bisnis yang lebih kecil dapat menjadi terfragmentasi dan melemah. Batas unit bisnis dapat
membuat aplikasi mobil sulit dan memperlambat pemroses pembelajaran kumulatif yang
kompetensinya ditingkatkan. Unit usaha perorangan yang bersedia mendukung upaya
pembangunan kompetensi hanya untuk memperpanjang kompetensi lain berkontribusi
terhadap daya saing dua hari dalam produk. Unit bisnis individu tidak dapat mempertahankan
investasi atau memiliki kesabaran untuk membangun kompetensi inti baru
Keempat, kurangnya perspektif kompetensi inti juga dapat desensitisasi perusahaan terhadap
ketergantungannya yang berkembang pada pemasok luar produk inti.
Masalah kelima mencakup perusahaan yang hanya berfokus pada produk tertentu yang harus
menginvestasikan kembali secara memadai ke dalam kompetensi inti baru yang dapat
mendorong pertumbuhan di masa depan. Seorang manajer yang hanya fokus pada
memaksimalkan pangsa merek mungkin merasa bijaksana untuk menyewa kompetensi dan
kompetensi daripada berinvestasi untuk membangun sendiri. Pertumbuhan besok
tergantung pada pembangunan kompetensi saat ini. Investasi dalam kompetensi inti
memberikan penerimaan untuk panen produk besok. Selain itu sebuah perusahaan, yang
setidaknya memahami dasar kompetensi persaingan dalam industrinya, mungkin terkejut
pada pendatang baru yang mendominasi melalui kompetensi yang dikembangkan di pasar
lain. Bahkan perusahaan yang tidak peka terhadap masalah kompetensi inti mungkin tanpa
disadari melepaskan keterampilan berharga ketika mereka menvestasi bisnis yang berkinerja
rendah. Sebuah perusahaan tidak dapat secara aktif mengelola kompetensi jika manajer tidak
berbagi pandangan tentang apa kompetensi tersebut. Ini penting untuk memotong dan
membuat mekanisme di mana manajer dapat mengidentifikasi kompetensi yang ada
menyiapkan sistem untuk menetapkan agenda akuisisi kompetensi inti. Ini akan membantu
menciptakan lingkungan untuk membangun kompetensi inti sehingga menciptakan sistem
untuk menyebarkan kompetensi inti dan akhirnya melindungi dan mempengaruhi
kepemimpinan kompetensi inti. Dengan demikian perlunya kejelasan definisi perusahaan
tentang kompetensinya dan tingkat konsensus yang melekat pada definisi tes yang paling
mendasar dari kapasitas perusahaan untuk mengelola kompetensi intinya. Sejumlah besar
upaya diperlukan untuk sepenuhnya menguraikan kompetensi dari produk dan layanan di
mana mereka disematkan[1]ded untuk membedakan inti dari non-inti ke cluster agregat
teknologi yang berbeda dalam beberapa cara yang bermakna dan label pribadi yang benar-
benar deskriptif tentang pemahaman naungan. Waktu yang diperlukan untuk memiliki
definisi berbagi kreatif pribadi dan berwawasan luas tentang kompetensi di perusahaan besar
lebih mungkin diukur dalam beberapa bulan daripada dalam minggu.
Mengintegrasikan tujuan dan tujuan bisnis dengan pemetaan kompetensi harus
memenuhi ketentuan berikut:
 1. Harus ada posisi yang jelas yang diambil dalam hal keadaan saat ini dan diinginkan
bahwa kami ingin organisasi berada di depan.
2. Organisasi harus mendefinisikan dan mendefinisikan ulang pada interval berkala
faktor keberhasilan kritisnya.
3. Organisasi harus telah diteliti secara memadai untuk memahami dan menentukan
driver nilai tertentu. Ini mungkin berarti membedakan aset berwujud dan tidak
berwujud termasuk demarcating yang mempengaruhi faktor keberhasilan kritis dan
yang membantu meningkatkan nilai jangka panjang yang dapat direalisasikan.
4. Strategi bisnis sejalan erat dengan strategi SDM dan desain perusahaan. Ini untuk
memastikan bahwa arsitektur organisasi, proses tidak dalam isolasi strategi inti
perusahaan.
5. Model menyediakan desain dan mendesain ulang ruang sementara kompetensi
dibangun.

Kompetensi inti adalah jiwa perusahaan dan karenanya didefinisikan sebagai proses yang
terhubung dengan manajemen kompetensi inti. Dan itu tidak dapat didelegasikan ke
komunitas teknologi[1]nical atau kepada pihak ketiga untuk tujuan identifikasi dan
penyerapan pada tahap selanjutnya. Membangun kepemimpinan yang konsisten dari area
kompetensi inti adalah upaya penting dan sebagai kunci keberhasilan mengoreksi kompetensi
tingkat perusahaan kepada orang-orang. Konsistensi tergantung pertama-tama pada yang
mendalam tentang kompetensi mana yang mendukung Inggris dan kedua pada stabilitas tim
manajemen yang dibebankan dengan pengembangan compe[1]tence. Konsistensi seperti itu
tidak mungkin kecuali manajer senior setuju tentang kompetensi baru apa yang harus
dibangun. Tanpa komitmen seperti itu, sebuah perusahaan dapat membingkai[1]ment upaya
membangun kompetensinya di berbagai unit bisnis yang mengejar agenda pembangunan
kompetensi liontin[1]dan perusahaan, yang tidak dapat membangun kompetensi Anda.
(Gambar 5.2)
Untuk meratakan kompetensi inti di berbagai bisnis dan ke pasar baru seringkali
membutuhkan pemindahan kembali kompetensi secara internal dari satu divisi atau unit
bisnis strategis ke divisi lain. Beberapa perusahaan memiliki akses yang lebih baik daripada
yang lain dan karenanya mendapatkan penggunaan yang lebih efektif dari kompetensi
mereka. Banyak perusahaan memiliki stok kompetensi inti yang cukup besar dan banyak
orang yang benar-benar keterampilan dan kemampuan kelas dunia tetapi hampir nol
kecepatan kompetensi yang dalam kemampuan mereka untuk menebus individu-individu di
belakang Anda untuk mendapatkan peluang pasar.

Dalam setiap pengemudi untuk memperjuangkan yang dengannya kami adalah manajer unit
bisnis yang akrab menerima bahwa bentrokan polisi di resor dan keuntungan unit bisnis
kembali ke kerja sama akhir setiap tahun. Juga diterima meskipun enggan bahwa manajer
yang tepat memiliki hak untuk merealokasi uang tunai di seluruh bisnis. Unit bisnis
diproduksi diuangkan dalam periode perencanaan saat ini mungkin atau mungkin tidak
mendapatkan semua yang diinginkannya periode pelarangan berikutnya. Kami merasa secara
paradoks mengganggu bahwa di banyak perusahaan tidak memiliki proses alokasi yang sama
untuk bakat yang terdiri dari kompetensi inti perusahaan. Mobilitas kompetensi juga
diperlukan dan karyawan yang terdiri dari kompetensi tertentu yang sering bertemu dengan
ide-ide pertukaran yang berpengalaman. Seminar dan con[1]kesuburan telah penting untuk
menanamkan rasa komunitas dan berbagi di antara orang-orang yang bekerja di bidang
kompetensi yang sama. Di mana kompetensi tersebar di Filipina selusin negara pembelajaran
dan realokasi individu yang lebih kolektif untuk proyek-proyek baru sulit. Sebuah perusahaan
harus menghindari fragmentasi grafis yang tidak perlu dari kompetensinya. Melindungi
kompetensi inti erosi mengambil kewaspadaan berkelanjutan di bagian atas manajemen.
Fokus di sini adalah bagaimana membangun kompetensi inti di perusahaan melalui fokus
pada produk dan layanan akhir yang berpikiran tunggal. Perusahaan yang hanya berfokus
pada produk akhir mungkin gagal berinvestasi secara memadai dalam kompetensi inti
baru. Pendatang baru dengan kompetensi inti baru mungkin mengejutkan perusahaan yang
lebih tua. Perusahaan yang tidak peka terhadap kompetensi inti mungkin tanpa disadari
kehilangan keterampilan berharga ketika mereka menvestasi divisi atau bisnis yang kurang
berkinerja.
Risiko mengabaikan kompetensi inti
Ada banyak risiko menunggu perusahaan yang tidak dapat hamil sendiri dalam istilah
kompetensi inti.
 Peluang untuk pertumbuhan akan terpotong tanpa perlu.
 Bahkan jika seseorang melihat peluang sumber daya yang diperlukan untuk
memanfaatkannya mungkin terletak di tempat lain dan mungkin tidak ada cara untuk
menebus sumber daya ini.
 Ketika perusahaan melakukan divisionalize dan fraktur, kompetensi menjadi
terfragmentasi dan melemah.
 Ini dapat menyebabkan perusahaan terlalu mengandalkan pemasok produk intinya.
 Perusahaan yang hanya berfokus pada produk akhir mungkin gagal berinvestasi
secara memadai dalam kompetensi inti baru yang mendorong pertumbuhan di masa
depan.
 Perusahaan dapat dikemukalkan oleh pendatang baru dengan kompetensi yang
dikembangkan di pasar lain.

Agar kompetensi inti dapat mengakar ke dalam organisasi, lima tugas manajemen utama
harus dilakukan:

1. Mengidentifikasi kompetensi inti

Tugas pertama dalam mengelola kompetensi inti adalah menghasilkan inventaris kompetensi
inti. Salah satu jebakan yang sering terjadi adalah mendelegasikan tugas kepada komunitas
teknis dan gagal menerapkan tes "nilai yang dirasakan pelanggan". Penting tidak hanya untuk
mengidentifikasi kompetensi tetapi juga untuk mengidentifikasi elemen-elemen kompetensi
inti. Perusahaan selanjutnya perlu membandingkan kompetensi inti mereka dengan
perusahaan lain. Manajer senior harus menjadi peserta penuh dalam proses ini.

2. Menetapkan agenda akuisisi kompetensi

inti Matriks kompetensi inti sering kali berguna dalam menetapkan tujuan akuisisi dan
penerapan kompetensi tertentu.

3. Membangun kompetensi inti

Konsistensi upaya adalah kuncinya. Konsistensi bergantung pertama-tama pada konsensus

yang mendalam tentang kompetensi mana yang akan dibangun dan didukung dan kedua, pada
stabilitas tim manajemen yang bertanggung jawab atas pengembangan kompetensi. Tanpa
konsensus semacam itu, perusahaan mungkin akan memecah-belah upaya pengembangan
kompetensinya, karena berbagai unit mengejar agenda pengembangan kompetensi
independen mereka, atau perusahaan mungkin gagal membangun kompetensi baru.

4. Menerapkan kompetensi inti

Jika seseorang di suatu tempat dalam organisasi yakin bahwa dia dapat berkontribusi pada
organisasi daripada individu tersebut mempromosikan dirinya sendiri di tim. Mungkin ada
mekanisme alokasi untuk memastikan bahwa sumber daya kompetensi terbaik ditugaskan ke
area pertumbuhan baru yang paling menjanjikan. Mobilitas kompetensi juga terbantu ketika
karyawan yang terdiri dari kompetensi tertentu sering bertemu untuk bertukar ide dan
pengalaman baru.

5. Melindungi dan mempertahankan kompetensi inti

Melindungi kompetensi harus dilihat oleh manajemen puncak. Maka hanya kompetensi yang
dapat dipertahankan dan dilindungi. Manajer divisi harus diberi tugas pengawasan lintas
perusahaan dan harus bertanggung jawab atas kesehatan kompetensi tersebut.

Seperti disebutkan sebelumnya, pesan lain yang coba disampaikan oleh konsep ini adalah
tentang meminta karyawan organisasi menyelaraskan tindakan mereka dengan identitas dan
tujuan organisasi. Cara paling efektif untuk mencapai hal yang sama adalah dengan
memungkinkan karyawan yang bersangkutan untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan
keputusan strategis. Partisipasi ini menimbulkan rasa memiliki di antara karyawan terhadap
organisasi dan mereka merasa termotivasi untuk bekerja untuk mencapai tujuan yang
mungkin telah ditetapkan organisasi untuk dirinya sendiri. Cara yang sangat efektif untuk
membangun keselarasan adalah bahasa perilaku untuk mengubah pernyataan visi dan misi
menjadi tindakan yang jelas, yang perlu dilakukan dan menyampaikan tindakan tersebut
kepada karyawan. Para karyawan dapat dilibatkan dalam penyusunan visi dan pernyataan
misi. Akan membantu jika semua karyawan berbicara dalam bahasa yang sama, yaitu mereka
memiliki interpretasi yang sama tentang tujuan akhir organisasi. Menggunakan pernyataan
visi dan misi dalam prosedur pemilihan dapat melakukan ini. Hal ini memungkinkan filter
awal, yang memungkinkan hanya orang-orang yang sesuai dengan cetakan organisasi untuk
bergabung.

KASUS KOMPETENSI ORANG DALAM KONTEKS KOMPETENSI INTI BISNIS

Sementara model kompetensi, dibagi menjadi empat bagian, perinciannya menentukan cara-
cara di mana kompetensi orang dihubungkan. Ada empat tingkat di mana intervensi
dimungkinkan saat melakukan latihan pemetaan kompetensi.

Kompetensi dan kapabilitas inti

Kombinasi pengetahuan dan keterampilan dengan alat direfleksikan di tingkat organisasi

dalam kompetensi dan kapabilitas inti. Kompetensi inti adalah kumpulan unik pengetahuan
teknis yang penting bagi tujuan organisasi. Kemampuan juga penting untuk keefektifan
organisasi dan dianggap berharga oleh pelanggan. Ini adalah serangkaian proses bisnis yang
dipahami secara strategis. Kompetensi dan kapabilitas inti idealnya dinyatakan dalam
pernyataan misi yang secara khusus mengkomunikasikan apa yang akan dilakukan organisasi
untuk pelanggannya. Kompetensi yang terkait dengan kemampuan dasar berkaitan dengan
kompetensi teknis dan kompetensi pendukung.

Nilai dan prioritas

inti Nilai inti melengkapi aspek teknis pekerjaan dengan menjelaskan mengapa pekerjaan
dilakukan. Pada satu tingkat, hal itu mendorong kepercayaan bersama dari orang-orang dalam
organisasi dan budayanya, termasuk norma tentang bagaimana bertindak. Prioritas
/mencerminkan penekanan organisasi pada penggunaan kompetensi individu seperti
kebiasaan kerja dan keterampilan orang untuk membuat proses bisnis dan sistem kerja lebih
efisien atau efektif. Ini berbeda dengan kapabilitas yang menekankan pada penerapan
pengetahuan teknis, sumber daya fisik atau keuangan untuk meningkatkan kinerja. Prioritas
penting terletak pada kemauan organisasi untuk menggunakan partisipasi untuk
meningkatkan kinerja dan menciptakan keunggulan kompetitif. Prioritas ini terlihat pada
komitmen untuk mendorong karyawan menyampaikan pendapatnya tentang masalah
pekerjaan. Selain itu, manajer harus mau mendengarkan pendapat orang lain, menerimanya
jika sesuai, dan tidak setuju jika perlu. Selalu ada ketidakpastian ini saat membedakan antara
proses bisnis yang menentukan kapabilitas dan keterampilan orang yang menentukan
prioritas. Ketika orang dapat dengan mudah diminta untuk mengikuti proses bisnis, mereka
mendukung kemampuan bisnis. Di sisi lain, ketika proses membutuhkan seseorang dengan
seperangkat keterampilan tertentu, itu adalah prioritas organisasi yang sedang ditangani.
Pernyataan tentang nilai dan prioritas inti menggambarkan bagaimana orang-orang
sebenarnya melakukan pekerjaan mereka. Ini mengungkapkan norma dan batasan perilaku
dan praktik bisnis yang dapat diterima.

Pengetahuan teknis dan keterampilan kerja

Individu menggunakan pengetahuan dan keterampilan teknis mereka dengan alat untuk
melaksanakan tanggung jawab pekerjaan mereka. Pengetahuan teknis dan keterampilan kerja
harus mendukung kompetensi dan kapabilitas inti organisasi. Keterampilan teknis
memberikan cara yang logis dari suatu organisasi untuk mempertahankan dan memperluas
kompetensi dan kapabilitas intinya.

Ciri-ciri organisasi:

Komponen yang lebih dikenal dari identitas organisasi meliputi visi, misi, nilai-nilai dan
budaya. Kompetensi inti memberikan dasar bagi organisasi untuk mendefinisikan dirinya
sendiri di luar produk akhir spesifiknya. Nilai dan prioritas inti sangat berbeda dengan
kompetensi inti.

Karakteristik individu:

Irisan III dan IV berkaitan dengan keterampilan yang digunakan oleh individu untuk
melakukan pekerjaan khusus mereka. Mereka mencerminkan konten pekerjaan termasuk
tugas-tugas khusus yang harus dilakukan dan karakteristik individu yang diperlukan untuk
melaksanakannya. Teknologi penilaian menawarkan perspektif yang membedakan antara
keterampilan kinerja dan kompetensi. Pendekatan perilaku untuk penilaian akan mengatakan
bahwa keterampilan kinerja dapat secara langsung diamati dan dijelaskan dalam kaitannya
dengan hal-hal yang diamati atau dilakukan oleh seseorang.

Sangat penting untuk mendeskripsikan keterampilan operasional dengan kata-kata yang

sangat jelas dan tepat. Dalam banyak kasus, organisasi berhasil menggambar model
kompetensinya tetapi gagal menyebutkan dengan jelas tindakan yang harus diambil untuk
mencapai tujuan organisasi. Akibatnya, meskipun model kompetensi organisasi sudah siap
dan ada, model tersebut tidak memberikan hasil yang diharapkan. Oleh karena itu, menjadi
keharusan untuk meletakkan langkah-langkah yang harus diambil oleh seorang karyawan
untuk dicantumkan secara eksplisit dalam rencana kompetensi sehingga tidak ada kekaburan
atau ketidakjelasan dalam memahami model. Pernyataan rencana kompetensi harus
dituangkan dalam bentuk definisi operasional yang menjelaskan suatu konsep dalam bentuk
langkah-langkah yang harus dilakukan untuk mengamatinya. Namun, mendefinisikan
pernyataan dalam pengertian definisi operasional bukanlah pekerjaan satu orang. Menjadi
perlu untuk melibatkan orang lain dalam proses menentukan langkah-langkah untuk
melakukan tugas tertentu.

Identitas, proses, dan strategi sangat penting untuk kelangsungan hidup dalam dunia
persaingan sengit saat ini. Kepemimpinan konseptual menjadi lebih penting dan waktu yang
tersedia untuk berpikir kritis semakin berkurang dari hari ke hari. Kebutuhan hari ini adalah
solusi yang kuat untuk masalah praktis. Solusi yang kuat adalah solusi yang berhasil dalam
menghadapi kesulitan. Kompetensi perilaku dapat menjadi aset bagi organisasi mana pun.
Mereka kuat dan berguna tetapi dapat terhambat oleh bahasa abstrak dan ciri-ciri kepribadian.
Oleh karena itu, pembangunan kompetensi sumber daya manusia yang tangguh harus
didahului dengan penjelasan eksplisit yang sama agar setiap orang dapat dengan mudah
memahami dan mengikutinya.

Mungkin ada banyak situasi di mana ada banyak ambiguitas. Dalam situasi seperti itu,
keputusan sederhana menjadi sulit dan tidak efektif. Untuk menghindari situasi ini, seseorang
harus sangat jelas tentang situasi yang ada dan sama jelasnya tentang tindakan yang akan
diambil dari sana untuk menyelesaikan situasi tersebut. Kompetensi dengan demikian
membantu mengembangkan kejelasan yang dibutuhkan.

Di sini perlu dipahami apa yang dimaksud dengan istilah Kompetensi. Kompetensi memiliki
arti yang berbeda bagi orang yang berbeda berdasarkan persepsi dan konteks penerapannya.
Di bidang Sumber Daya Manusia, kompetensi sering kali berkaitan dengan karakteristik
seseorang.

Kompetensi individu didefinisikan sebagai uraian tertulis tentang kebiasaan kerja yang dapat
diukur dan keterampilan pribadi yang digunakan untuk mencapai tujuan kerja. Untuk
memperjelas uraiannya, hal-hal berikut harus diingat:

 Kompetensi individu berbeda dengan kompetensi, kapabilitas, nilai dan prioritas

organisasi.
 Uraian tertulis mengomunikasikan dengan tepat apa arti istilah kompetensi.
 Kebiasaan kerja yang terukur dan keterampilan pribadi menyiratkan bahwa
kompetensi adalah ukuran yang adil dari tindakan individu.
 Kompetensi individu berkontribusi untuk mencapai tujuan pekerjaan bersama.

Orang yang berbeda tergantung pada konteks pekerjaan mereka melihat kompetensi secara
berbeda. Para profesional Sumber Daya Manusia melihat kompetensi lebih pada tingkat
individu tetapi penggerak kompetensi bisnis lebih berkonsentrasi pada kompetensi organisasi.
Kompetensi inti adalah simpanan pengetahuan dan keterampilan teknis yang memberi
organisasi keunggulan dibandingkan organisasi lain dan berdampak pada layanan dan
produknya. Kompetensi individu bersama dengan kompetensi organisasi membantu dalam
menghindari dan memecahkan masalah orang. Kapabilitas adalah hal lain yang mampu
dilakukan organisasi untuk mencapai tujuannya. Saat ini, ada ketidakpuasan yang tinggi
terkait individu yang tidak dapat memenuhi target mereka. Ketidakpuasan ini dapat diatasi
dengan memperbaiki prosedur seleksi, sistem penilaian kinerja dan jadwal pembinaan sesuai
dengan kompetensi individu karyawan. Dengan demikian alokasi tugas harus dilakukan
sesuai dengan kompetensi individu yang bersangkutan. Kompetensi menentukan jadwal
pembinaan. Berdasarkan kompetensi individu, seseorang dapat memutuskan sejauh mana
individu tersebut harus dilatih dan apa yang harus menjadi isi pelatihan tersebut. Jadi
kompetensi, dengan membantu alokasi pekerjaan yang benar; membantu menghindari
ambiguitas dan karenanya meningkatkan produktivitas.

Cara terbaik untuk mengekspresikan kompetensi adalah dengan menggunakan bahasa

perilaku. Ini memungkinkan deskripsi yang jelas dan dapat dipahami tentang tindakan yang
perlu dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Kompetensi individu juga dapat
membantu meredakan konflik dan ketidaksepakatan karena mereka membantu
mengedepankan situasi dalam format yang sangat jelas dan memberikan perspektif yang
berbeda untuk keseluruhan masalah. Bahasa perilaku memungkinkan komunikasi yang
mudah tentang standar, harapan, sasaran dan tujuan, sehingga menjadikannya cara yang ideal
untuk membangun kompetensi yang kuat.

Enabling Challenges
Model kompetensi terdiri dari kelompok kompetensi. Beberapa model adalah daftar umum
dari karakteristik individu yang dapat digunakan dalam sistem SDM. Alasan utama untuk
membangun model kompetensi adalah untuk menghubungkan proses seperti wawancara,
penilaian, pelatihan dan kompensasi dengan visi, misi, nilai dan budaya. Penerimaan model
adalah masalah umum lainnya yang mungkin dihadapi model kompetensi. Ada beberapa
tantangan yang terlibat dengan pengembangan dan pemasangan model. Tantangan ini dapat
didaftarkan sebagai partisipasi, pengukuran, umpan balik negatif, keterkaitan pekerjaan, dan
biaya.
1. One of the major challenges is participation (Salah satu tantangan utama adalah
partisipasi) : Organisasi membutuhkan waktu dan komitmen dari manajemennya,
hingga manajemen yang berpartisipasi untuk terlibat mendorong proses pemetaan.
Kompetensi terkait erat dengan jabatan pemegang jabatan, meskipun pemetaan
dilakukan terhadap suatu posisi. Orang dan kemampuan mereka dinilai ketika tingkat
kemahiran dinilai untuk pemegang peran. Oleh karena itu, ada persepsi resistensi dan
ancaman alami yang melekat pada peserta.
2. One alternative of a process is that, which is faster and the other that is better (Salah
satu alternatif dari suatu proses adalah, mana yang lebih cepat dan yang lainnya lebih
baik): model pengembangan yang lebih cepat mungkin efisien dalam hal waktu yang
 dibutuhkan untuk pengembangan model kompetensi, tetapi pada akhirnya model
tersebut akan menjadi lebih mahal. Para eksekutif yang duduk di balik pintu tertutup
mencoba merumuskan kompetensi diperlukan dan model kompetensi bukanlah ide
yang layak karena karyawan yang akan mengalami perubahan yang mungkin tidak
menyukai model dan menolak untuk menggunakan Saya. Partisipasi sangat penting
untuk penerimaan dan penerapan kompetensi model. Partisipasi bukanlah taktik
manipulatif, tetapi mekanisme untuk membuat file kompetensi lebih mencerminkan
penyebab sebenarnya dari kinerja. Agar model dapat bertahan dalam organisasi harus
ada partisipasi yang lebih luas dalam kaitannya dengan multipel pendapat dan
kemampuan untuk berpikir dan berdebat. Partisipasi menjadi faktor besar dalam
penerapan sistem kompetensi yang berhasil. Bahasa perilaku digunakan untuk
menghubungkan apa yang perlu dilakukan dengan tindakan individu. Jadi kompetensi
menjadi alat untuk arah dan perubahan. Asimilasi kompetensi ke dalam komunikasi
sehari-hari membantu pengungkapan perasaan dan pendapat yang spesifik dan
eksplisit.
3. The next challenge is measurement (Tantangan berikutnya adalah pengukuran) :
Pengukuran sangat krusial sejak berlangsungnya proses proyek atau kinerja seorang
karyawan hanya dapat dilacak ketika diukur. Juga, dalam situasi di mana karyawan
menuntut penjelasan satu-satunya cara keluar adalah dengan memiliki bukti kuat di
tangan kita. Bukti ini diberikan melalui pengukuran. Pengukuran dapat digunakan
untuk memahami tingkat keterampilan setiap karyawan sedang dipilih untuk tugas
tertentu. Sistem pengukuran harus demikian divalidasi sebelum diterapkan. Untuk
tujuan ini, mereka diuji dan hasilnya diamati untuk memeriksa apakah mereka sesuai
dengan karakteristik yang diamati.
4. Negative feedback (Umpan balik negatif): dan cara pengambilannya merupakan
tantangan besar lain yang mungkin dihadapi organisasi mana pun. Beberapa karyawan
mungkin tidak menerima umpan balik negatif secara konstruktif
dan merugikan tujuan organisasi. Oleh karena itu organisasi harus memiliki
keberanian untuk menghadapi konflik yang akan muncul ketika umpan balik negatif
diberikan. Ini sangat penting untuk memiliki ukuran kinerja yang akurat jika hal itu
memengaruhi kompensasi, promosi, dan peluang karier. Banyak manajer enggan
memberikan umpan balik negatif karena kecanggungan atau ketakutan akan
pertempuran hukum. Untuk mengatasi masalah ini, ada model yang memiliki batasan
seberapa rendah pengukuran dapat dilakukan atau ada beberapa model lain yang
 menggunakan ambang batas minimum kinerja yang dapat diterima. Model ini
mungkin menghindari pengalaman yang tidak menyenangkan tetapi pada biaya untuk
mengabaikan dan benar-benar menerima kinerja negatif atau tidak diinginkan ke
dalam organisasi. Jadi, pengukuran atau umpan balik negatif sekalipun sangat ekstrim
perlu, harus ditangani dengan hati-hati karena sangat sulit diterima.
5. Yet another challenges the job—person suitability analysis (Namun tantangan lain
adalah pekerjaan — analisis kesesuaian orang): Kompetensi individu membantu
memetakan karakteristik seseorang dan oleh karena itu memutuskan kesesuaian orang
itu untuk pekerjaan tertentu. Kompetensi individu dapat digunakan untuk menyusun
pertanyaan spesifik yang dapat digunakan dalam membangun wawancara yang akan
membantu secara obyektif memilih orang yang tepat untuk pekerjaan yang sedang
dipertimbangkan. Tugas ini menjadi semakin sulit dari hari ke hari karena dalam
lingkungan yang dinamis saat ini deskripsi pekerjaan berubah dengan sangat cepat.
Meskipun demikian, sistem kompetensi harus
berhubungan dengan pekerjaan.
6. . The one other challenge that the competency system must face is that of the expense
incurred in designing and implementing the system (Tantangan lain yang harus
dihadapi oleh sistem kompetensi adalah masalah biaya yang dikeluarkan dalam
merancang dan mengimplementasikan sistem) : Pengembangan kompetensi sistem
yang dapat berfungsi sebagai sistem manajemen kinerja dan implementasinya
merupakan pilihan yang mahal dan harus dilaksanakan hanya setelah mengambil
semua pertimbangan.
Untuk mendapatkan manfaat sepenuhnya dari sistem kompetensi, mereka harus selaras
dengan persyaratan organisasi saat ini dan tujuannya. Kompetensi saat melayani pelanggan
adalah alat bisnis yang ampuh. Tetapi sangat penting untuk memahami arti dari istilah
kompetensi dalam konteks yang diberikan. Ruang lingkup kompetensi melakukan itu. Ini
menguraikan apa yang perlu dilakukan untuk memenuhi persyaratan pelanggan. Dalam
lingkup kompetensi, kompetensi dibahas dengan perhatian khusus pada dua faktor; yaitu:
faktor LEVEL yang menentukan bagaimana sebuah organisasi dapat terbentuk efektif di
pasar atau bagaimana seseorang dapat efektif dalam melakukan pekerjaan tertentu dan faktor
JENIS yang membedakan antara penggunaan konsep

THE CORE COMPETENCE SCOPE RELATES TO THE KSAO MODEL. THE

KSAO MODEL IS OUTLINED AS UNDER:—(REFERFIGURE 3.2 PAGE 75)
Pengetahuan: Informasi spesifik yang diperoleh biasanya melalui pendidikan formal
melakukan pekerjaan tertentu.

 Knowladge : Informasi spesifik yang diperoleh biasanya melalui pendidikan formal

untuk melakukan pekerjaan tertentu.
 Skill : Kemahiran menggunakan alat atau perlengkapan. Keterampilan diperoleh
dalam pendidikan lingkungan atau informal.
 Kemampuan: Kemampuan mengacu pada hal-hal spesifik seperti kecerdasan,
orientasi spasial, waktu reaksi, dan stamina. Kemampuan sering kali diukur dengan
tes yang memberikan perkiraan sejauh mana seseorang memiliki kemampuan khusus
untuk melakukan tugas tertentu.
 Lainnya: Karakteristik tambahan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan
baik. Sertakan kinerja keterampilan, sikap, kepribadian, dll.

K dan S mengatur ke dalam keterampilan teknis, A dan O diterjemahkan ke dalam

keterampilan kinerja. Secara umum, bahasa perilaku digunakan untuk mendefinisikan
tindakan dan kapan pun yang lebih tinggi tingkat detail diperlukan definisi operasional yang
digunakan. Bahasa perilaku sangat penting Ini menggambarkan apa yang dapat dilihat atau
didengar seseorang sedang dilakukan. Keterampilan kinerja tertulis dalam bahasa perilaku
adalah urutan tindakan yang harus dilakukan untuk pekerjaan dengan baik.
Verifikasi dalam kasus membantu dengan menunjukkan sejauh mana dua atau lebih orang
menyetujui deskripsi perilaku. Keterampilan kinerja lebih konkret daripada ciri atau
kemampuan kepribadian. Sistem kompetensi yang didasarkan pada ciri-ciri kepribadian tidak
disukai karena akan menggunakan istilah-istilah yang mungkin ambigu. Sifat keterampilan
kinerja yang berwujud berarti membantu mengurangi pengaruh bias pada orang. Fokusnya
adalah membuat kesimpulan yang masuk akal tentang orang-orang, berdasarkan tentang
informasi yang dapat diverifikasi.
Keterampilan kinerja dan skala penilaian deskriptif adalah dasar dari perilaku pendekatan
dalam pengambilan keputusan yang obyektif. Tiga langkah pendekatan perilaku adalah:
 Langkah I: Amati apa yang dikatakan atau dilakukan seseorang. Penilaian cepat tidak
diperbolehkan. Hanya observasi adalah apa yang seharusnya dilakukan seseorang.
 Langkah II: Jelaskan apa yang diamati dalam kaitannya dengan keterampilan kinerja.
Ujian sesungguhnya dari langkah kedua adalah apakah orang lain dapat
memverifikasi apa yang telah dijelaskan.
  Langkah III: Buatlah kesimpulan dari deskripsi. Aturan dasarnya adalah bahwa
perluasan deskripsi ini harus masuk akal dalam kaitannya dengan apa yang diamati
dan selanjutnya dijelaskan.
Persepsi seseorang tergantung pada reaksi seseorang terhadap orang itu. Tetapi
dengan pendekatan perilaku, persepsi bukanlah kenyataan. Tiga langkah pendekatan
perilaku memungkinkan pengembangan pemahaman yang masuk akal tentang orang
lain dengan mengganti observasi, deskripsi dan kesimpulan untuk persepsi. Dukungan
keterampilan kinerja yang kuat langkah-langkah pendekatan perilaku.
Core competence behaviours that drive vision and strategy
Pernyataan visi berbasis perilaku adalah gambaran kata yang menggambarkan pernyataan
masa depan untuk pekerjaan dan tindakan yang akan diambil rekan kerja di dalamnya.
Pernyataan misi yang ideal meliputi gerakan. Visi berbasis perilaku lebih dinamis daripada
statis. Pernyataan misi berbasis perilaku menjelaskan mengapa organisasi ada dalam
kaitannya dengan tujuan keseluruhannya, sifatnya bisnisnya dan prinsip yang dianutnya saat
menjalankan bisnis. Pernyataan misi berbasis perilaku menggambarkan tujuan dan prioritas
dengan cara yang menunjukkan arah bagi sebagian besar orang orang-orang dalam organisasi
yang akan diambil. Pernyataan misi memberikan rasa identitas dan arah, sehingga
mempersatukan individu dan menetapkan dasar untuk tindakan di masa depan. Harus ada
menjadi hubungan timbal balik antara pernyataan misi dan kompetensi inti, masing-masing
harus mempengaruhi yang lain.
Pernyataan nilai berbasis perilaku menggambarkan keyakinan dan norma bersama yang
menjadi ciri organisasi. Seringkali nilai-nilai bersama dapat dilacak ke filosofi bisnis yang
dipegang oleh para pendiri dan pemimpin opini. Budaya organisasi adalah cerminan dari
nilai-nilai bersama ini. Mereka mewakili salah satu dari komponen penting yang sama. Salah
satu tantangan adalah menghasilkan nilai pernyataan melibatkan melampaui perasaan tentang
situasi kerja. Pernyataan tersebut harus menggunakan bahasa perilaku untuk mendeskripsikan
apa yang akan dilakukan orang ketika mereka menggunakan nilainya.
Ketika pernyataan identitas ditulis dalam bahasa perilaku, ada peluang untuk melakukannya
menyelaraskannya dengan tingkat organisasi dari lingkup kompetensi. Banyak sistem SDM
praktis dan taktis. Mereka menanggapi peraturan pemerintah dan kebutuhan khusus. Mereka
menjadi lebih strategis namun ketika dihubungkan dengan identitas organisasi melalui bahasa
perilaku. Ketika ini dilakukan dapat dikatakan bahwa organisasi memiliki SDM yang
strategis sistem yang memperkuat identitasnya dalam keputusan sehari-hari tentang orang.
METODOLOGI TERINTEGRASI YANG MENDORONG KETERKAITAN
TINGKAT KERJA ANTARA KOMPETENSI INTI DAN KOMPETENSI ORANG
Metodologi yang terintegrasi karenanya dimulai dengan mendefinisikan kompetensi
organisasi, identifikasi faktor penentu keberhasilan bisnis dan menguraikan indikator kinerja
utama. Dikombinasikan dengan analisis struktur, sampai pada kerangka kompetensi yang
mendefinisikan kompetensi untuk berbagai posisi di masing-masing fungsi. Penilaian
keahlian persyaratan untuk setiap posisi juga dilakukan. Kompetensi individu dinilai ini
melalui pusat penilaian dan pengembangan. Kesenjangan antara yang diinginkan dan yang
dinilai kompetensi menjadi dasar untuk menyusun rencana pengembangan individu. Rencana
pengembangan individu ini sesuai dengan strategi pelatihan organisasi secara keseluruhan.
Keahlian persyaratan di berbagai tingkatan menjadi dasar untuk memetakan jalur karier untuk
spesialis bangunan, generalis, dan CEO masa depan. Pengukuran kinerja individu dilakukan
terhadap kompetensi tersebut sehingga manajemen kinerja benar-benar membantu individu
untuk memahami perilaku yang diharapkan dari mereka dan karenanya mengembangkan diri
mereka sendiri. (Gambar 5.4).
Developing a competency model
Penelitian untuk mengembangkan model kompetensi merupakan penemuan pendekatan
ground up theory. Untuk menemukan kompetensi yang kita kerjakan mundur dari kriteria
kinerja unggul atau efektif dalam suatu pekerjaan untuk mengidentifikasi karakteristik orang
yang berkinerja pada tingkatan tersebut. Tematik
Metode analisis juga digunakan untuk mengidentifikasi kompetensi sambil mengelola data.
Yang pertama berkaitan dengan transkrip wawancara coding untuk lebih banyak kompetensi
menggunakan kamus kompetensi dan yang kedua berkaitan dengan konseptualisasi tim
kompetensi baru dari narasi wawancara.
Analisis tematik adalah bagian yang paling sulit dan kreatif dari proses analisis kompetensi.
Analisis tematik adalah proses mengidentifikasi pola-pola tim secara mentah data.
Kemampuan ini sendiri pada tingkat kompetensi berpikir konseptual. Penggunaan konsep
dalam kemampuan mengenali menerapkan konsep yang telah diketahui dari studi penelitian
sebelumnya. Konseptualisasi atau pembuatan konsep adalah kemampuan untuk mengenali
pola dan menciptakan konsep baru untuk memahami data mentah. Mengidentifikasi tim dari
data pendukung adalah contoh konseptualisasi analisis tematik.
Saat mengidentifikasi kompetensi, kita perlu mencari poin-poin berikut:
 Yang pertama harus menghadapi situasi. Pengawas rata-rata berbicara tentang jenis
hal yang berbeda dalam wawancara acara perilaku mereka atau melakukan fokus
mereka pada bagian pekerjaan yang berbeda.
 Yang kedua berkaitan dengan siapa yang ada di bangsal. Apakah mereka menganggap
orang lain secara positif atau secara negatif?
 Yang ketiga berkaitan dengan bagian-bagian. Perbedaan antara atasan dan rata-rata
ada dicara mereka berpikir, menggunakan konsep pengetahuan, memahami data yang
kompleks, mengingat detail, mengatur hal-hal dalam urutan logis?
 Yang keempat berkaitan dengan motivasi. Lakukan atasan dan pembicaraan biasa
tentang keinginan hal yang berbeda? Apakah mereka melihat situasi dengan istilah
yang berbeda? Adil dan jujur harus berurusan dengan perasaan.
 Yang kelima berkaitan dengan berbagi dan mengalami perasaan. Apakah atasan rata-
rata berbeda dalam perasaan mereka tentang bagaimana mereka mengekspresikan dan
mengendalikan perasaan mereka, sebagai manifestasi eksternal dan hubungannya
dengan tindakan mereka?
 Area keenam berkaitan dengan keterampilan dan artefak yang dikerahkan. Apakah
atasan dan rata-rata lakukan hal yang berbeda atau menunjukkan keterampilan yang
berbeda dalam menghadapi situasi orang yang serupa?
 Area ketujuh harus berurusan dengan hasil dengan pertanyaan atasan dan rata-rata
mana yang menghasilkan hasil yang berbeda? Selain itu ada karakteristik dalam
berdagang yang tidak diekspresikan dalam wawancara acara perilaku yang mungkin
menjadi nyata untuk wawancara misalnya penampilan fisik, pengaturan fisik, materi
dan alat peraga, artikulasi, gaya percakapan, kefasihan verbal, keterampilan kognitif
atau intelektual. Mungkin membantu untuk mengatur pengamatan perbedaan dalam
 kategori umum seperti itu sebagai keterampilan kognitif atau intelektual, keterampilan
interpersonal dan motivasi.
Definisi kompetensi yang tepat masih membutuhkan kemampuan konseptualisasi yang cukup
besar. Penting untuk membedakan derajat kekuatan kompetensi yang dibutuhkan. Beberapa
kompetensi bersifat lengkung. Harus melakukan sedikit dari skor yang kompeten sebagai
terkait untuk gagal tetapi memiliki terlalu banyak juga memprediksi kegagalan. Misalnya,
tingkat keterampilan administrasi tertentu diperlukan untuk menjadi pekerja sosial yang
efektif. Kompetensi yang terlalu sedikit dalam mengisi formulir berarti klien tidak akan
menerima pembayaran kesejahteraan mereka. Tetapi pekerja sosial dengan terlalu banyak
minat menginformasikan pemrosesan untuk menghabiskan terlalu sedikit waktu dengan klien
dan untuk melayani mereka secara efektif, dipandang sebagai perilaku yang dingin dan
birokratis.
COMPETENCY CLASSIFICATION: TECHNICAL AND NONTECHNICAL
Kompetensi diklasifikasikan dalam dua sumbu: sumbu industri dan sumbu fungsi. Sementara
setiap industri memiliki seperangkat kompetensi unik yang dibutuhkan untuk posisi tertentu,
ada banyak lainnya yang umum di seluruh industri. Misalnya, "Analisis dan interpretasi data"
adalah kompetensi yang umum di semua fungsi Keuangan di seluruh industri. Demikian pula,
kompetensi non-teknis adalah esensial dari perilaku manajerial yang efektif dan sementara
banyak yang penting dalam setiap industri, penekanannya berbeda tergantung pada
keunikannya. struktur, pemberdayaan, budaya, tingkat otomatisasi, dll.

Fungsi keuangan dalam organisasi mana pun secara unik diposisikan untuk mengambil peran
kepemimpinan dalam proses transformasi perusahaan sejak:
 Keuangan menyentuh setiap poin dalam rantai nilai.
 Memiliki lebih banyak kontak dengan departemen fungsional lain daripada bidang
lainnya.
 Keuangan memiliki tanggung jawab keseluruhan untuk pengelolaan dan penyampaian
informasi.
 Itu dipandang sebagai juru bahasa, komunikator dan pendidik mengenai dampak
keuangan dari berbagai keputusan manajemen.

Namun, untuk menjadi pemimpin perubahan yang efektif dalam organisasi, keuangan harus
terlebih dahulu mendefinisikan kembali perannya sendiri. Dengan keyakinan ini, kami telah
melakukan pekerjaan substantif dalam membantu CFO dan fungsi keuangan menjadi
penasihat bisnis dengan meninjau kembali struktur fungsi keuangan, proses yang
disederhanakan, dan kompetensi yang teridentifikasi dengan jelas untuk para profesional
keuangan.
Contoh Kasus
Kasus 1: Profil Kompetensi Terperinci untuk Profesional Keuangan — R P R Limited
(Belajar dari ARTHUR ANDERSEN)
Perusahaan ini terlibat dalam proyek rekayasa ulang keuangan berskala penuh di seluruh
dunia. Pekerjaan tersebut, yang dikenal sebagai ALIANSI PROYEK, dimulai untuk
meningkatkan kinerja dalam departemen dan memaksimalkan nilai yang diberikan keuangan
kepada departemen lain, sambil menurunkan biaya yang terkait dengan fungsi keuangan.
RPR mengidentifikasi enam inisiatif utama di bawah "payung" Aliansi Proyek:
Penganggaran dan Perencanaan; Manajemen kinerja; Teknologi Informasi; Layanan berbagi;
Optimasi Alokasi Sumber Daya; dan, Struktur & Peran dan Keterampilan (Kompetensi)
(Skills Initiative).
Tim Peran, Keterampilan, dan Struktur, memiliki dua tugas:
1. mengidentifikasi struktur optimal untuk departemen Keuangan dan dengan jelas
menggambarkan tanggung jawab di seluruh organisasi; dan
2. meningkatkan skill personel Finance agar dapat melayani nasabah internal dan
eksternal dengan lebih baik. Proyek ini diselesaikan dalam skala internasional, dengan
Amerika Serikat, Prancis, Inggris Raya, dan Jerman sebagai negara percontohan.
Sebuah tim lintas fungsi terdiri profesional dari Keuangan & Sumber Daya Manusia
mengerjakan pengembangan kompetensi.

Proyek ini menghasilkan pengembangan kompetensi Keuangan & Pusat Perencanaan Karir
yang dikembangkan setelah mewawancarai ratusan karyawan di bagian Keuangan dan fungsi
(pelanggan) lainnya. Alat, teknik dan metode ditemukan menghasilkan keuntungan bisnis
yang baik bagi perusahaan.
Kasus 2: Restrukturisasi dan redefinisi peran — Bank Umum:
Konsultan membantu dalam mengarahkan kembali struktur organisasi & kompetensi Bank
agar lebih berfokus pada pasar. Bank memiliki sistem dan proses lama yang menyebabkan
penundaan besar dalam proses pengambilan keputusan dan kurangnya akuntabilitas.
Pekerjaan yang terlibat:
 Mereview strategi dan visi Bank.
 Meninjau organisasi dan proses Bank yang ada.
  Mengembangkan hipotesis struktur berdasarkan strategi Bank dan berfokus pada
nasabah utama dan segmen produk Bank.
 Mengevaluasi dan mempresentasikan kemungkinan opsi struktural kepada Bank
dalam bentuk lokakarya interaktif untuk manajemen senior.
 Mengembangkan rencana implementasi tingkat tinggi.

Bank diuntungkan oleh:

 Menjadi lebih fokus pada kebutuhan pasar dan pelanggan.
 Mengurangi penundaan dan meningkatkan kualitas pengambilan keputusan.
 Mendefinisikan peran dan tanggung jawab yang jelas untuk personel kunci.
 Meninjau peran fungsi pendukung dan departemen 'warisan' sebagai penyedia layanan
ke front-end.

Kasus 3: Fungsi, struktur dan kompetensi keuangan — Perusahaan X

Penugasan tersebut membutuhkan konsultan untuk membantu fungsi keuangan Perusahaan X
India Limited untuk:
 Mendefinisikan ulang perannya, meningkatkan fokusnya pada dukungan keputusan
dan peningkatan kinerja serta mendefinisikan kompetensi.
 Sederhanakan prosesnya dan gabungkan praktik terbaik.
 Konsolidasi operasinya melalui pusat layanan bersama (SSC) dan outsourcing.
 Konsekuensinya, tahap redefinisi peran dan pengaturan kompetensi dimasukkan.
 Tentukan kebutuhan sumber daya.
 Menilai kebutuhan keterampilan.
 Desain pusat layanan bersama fungsi keuangan - struktur dan peran organisasi.
 Kembangkan kerangka kerja pengukuran kinerja.
 Klien juga telah diberikan peta jalan untuk mengembangkan ―Kelas Dunia

Fungsi Keuangan ‖. Hal tersebut dicapai dengan melakukan penilaian terhadap fungsi
keuangan oleh nasabah internalnya. Penilaian ini telah dilakukan sejalan dengan Financial
Transformation Framework (FTF) Konsultan. Penilaian ini dan fungsi Keuangan Praktik
Terbaik Global telah digunakan untuk memberikan arahan untuk mengembangkan "Fungsi
Keuangan Masa Depan".
Pada dasarnya, sistem manajemen kompetensi (CMS) yang diminyaki dengan baik
memungkinkan klien mendapatkan keuntungan
melalui berikut ini:
 1. Peta kompetensi menghubungkan kompetensi individu dengan kompetensi organisasi.
Salah satu penyebab kegagalan menghadirkan relevansi peta kompetensi bagi
individu adalah karena kurangnya apresiasi bisnis.
2. CMS memungkinkan penentuan kombinasi kompetensi teknis dan manajerial, yang
terpenting aspek yang terkait dengan faktor keberhasilan kritis organisasi dan
indikator kinerja utama dan membuat kompetensi yang relevan dengan KPI, agar
tidak menjadi teoretis.
3. Kompetensi pada akhirnya mengarah pada kinerja organisasi yang efektif karena
keduanya organisasi dan individu berada dalam posisi untuk menentukan apa yang
memungkinkan dan menghalangi kemampuan dan proses kerja diperlukan untuk
menentukan efektivitas keseluruhan perusahaan.
4. Dalam pengalaman kami, kompetensi yang terdefinisi dengan baik melibatkan bisnis
profiling, departemen, dan fungsi, sub proses dan individu. Tidak adanya keterkaitan
yang diturunkan di antara ini menyebabkan pemutusan hubungan yang serius antara
perencanaan dan pelaksanaan yang efektif.
5. Konsultan Bisnis dan Manajemen SDM yang memahami keterkaitan kritis itu ada di
antara strategi, proses, sistem, dan orang yang mengimplementasikan CMS.

Kompetensi individu
Setiap individu dinilai berdasarkan ini melalui pusat penilaian / pengembangan. Kesenjangan
antara kompetensi yang diinginkan dan yang dinilai menjadi dasar untuk menyusun individu
rencana pengembangan. Rencana pengembangan individu ini sesuai dengan strategi pelatihan
secara keseluruhan organisasi. Persyaratan keahlian di berbagai tingkatan menjadi dasar
untuk memetakan jalur karir spesialis bangunan, generalis, dan CEO masa depan.
Pengukuran kinerja individu dilakukan terhadap kompetensi tersebut sehingga performance
management benar-benar membantu individu untuk memahami perilaku yang diharapkan
dari mereka dan karenanya mengembangkan diri mereka sendiri.
 CHAPTER 6
ASSESMENT CENTRES

History of an Assessment Centre

AT&T mengembangkan pendekatan evaluasi AC yang paling terkenal pada tahun 1956
(disebut Studi Kemajuan Manajemen) untuk menyelidiki perubahan karakteristik pribadi
ketika manajer bergerak melalui karier mereka. Hal ini menyebabkan penggunaan AC
sebagai bantuan dalam seleksi supervisor lini pertama dan manajer tingkat yang lebih tinggi
dan spesialis lainnya.

Mereka menilai 422 manajer tingkat bawah yang sebagian besar adalah manajer yang berasal
dari pria kulit putih. Mereka dianggap mewakili manajer tingkat menengah dan atas masa
depan AT&T. Pada 1970-an mereka memulai studi baru terhadap 344 manajer tingkat bawah,
sekitar setengahnya adalah wanita dan sekitar sepertiganya adalah minoritas. Mereka
menemukan bahwa perempuan memiliki kelebihan dalam kemampuan administratif,
keterampilan dan kepekaan interpersonal, keterampilan komunikasi tertulis, energi dan
standar kerja internal. Laki-laki memiliki keunggulan dalam loyalitas perusahaan, motivasi
untuk maju dalam perusahaan, perhatian pada struktur kekuasaan.

Assessment Center adalah metode seleksi/penilaian/evaluasi standar yang menggunakan

berbagai teknik yang berbeda termasuk tes, wawancara, simulasi, cerita lintas-fertilisasi,
instrumen tipologi kepribadian, permainan peran, studi kasus menunggu rapat di manajer
potensial terpilih. Menggunakan berbagai teknik ini perusahaan dapat mengamati dan menilai
secara objektif kandidat yang menjanjikan ke dalam potensi manajer senior.
Tahap awal proses assessment center dijabarkan dalam lima langkah berurutan.
 Melibatkan identifikasi pekerjaan,
 Pemilihan dan desain instrumen pengukuran,
 Pengamatan,
 Pelaporan termasuk evaluasi dan umpan balik.
 Kemampuan manajemen inti.

Assessment Centre Defined

Sebuah pusat penilaian terdiri dari evaluasi standar perilaku berdasarkan beberapa masukan.
Beberapa pengamat dan teknik terlatih digunakan. Penilaian tentang perilaku dibuat, sebagian
besar, dari simulasi penilaian yang dikembangkan secara khusus. Penilaian ini dikumpulkan
dalam pertemuan di antara para penilai atau dengan proses integrasi statistik. Assessment
center merupakan metode seleksi yang menyenangkan dalam kegiatan perencanaan suksesi.
Namun hal itu harus didukung oleh kebijakan sumber daya manusia yang efektif untuk
memperoleh keterkaitan yang benar antara kebijakan dalam praktiknya dalam hal penilaian
orang tentang kemampuan mereka dan elemen mereka serta konteks organisasi.

Theory behind assessment centres:

Jika kita tertarik untuk memprediksi perilaku dan efektivitas individu dalam pekerjaan
tertentu yang memerlukan perilaku kompleks, beberapa KSA (Pengetahuan, Kecakapan,
Keterampilan) akan memprediksi perilaku tersebut. Ini mengarah pada kebutuhan untuk
mengidentifikasi dan kemudian menilai KSA tersebut, dan akan memerlukan beberapa
metode untuk menilai KSA dan beberapa penilai. Hasilnya harus validitas yang lebih tinggi
daripada yang bisa diperoleh dari metode penilaian tunggal atau penilai tunggal.

What goes into the development of assessment centres?

Prosedur AC dimulai dengan studi pendahuluan dari pekerjaan yang ditargetkan. Analisis
pekerjaan harus dilakukan untuk mengidentifikasi KSA dan rencana seleksi dikembangkan
untuk membantu menyusun metode penilaian yang valid.

Characteristics Of Assessment Centres:

● Kandidat pekerjaan biasanya berpartisipasi selama beberapa hari daripada beberapa

jam.
● Dapat digunakan untuk promosi, mutasi, atau evaluasi pelatihan karyawan (biasanya
personel tingkat manajemen).
● Peserta mengambil bagian dalam latihan (misalnya, sampel kerja atau simulasi) atau
dinilai dengan wawancara dan lembar informasi Biodata.
● Penilai dievaluasi dalam kelompok mulai dari ukuran dan dapat dibagi menjadi
kelompok-kelompok yang lebih kecil membentuk berbagai latihan. Ide dasarnya
adalah untuk menilai individu terhadap kinerja orang lain dalam kelompok.
● Beberapa penilai terlatih mengevaluasi kinerja dalam latihan.
● Penilai adalah manajer, psikolog, atau rekan sejawat.
● Peserta biasanya manajer yang dinilai untuk pekerjaan tingkat yang lebih tinggi dan
biasanya dipilih untuk berpartisipasi oleh supervisor mereka.
● Evaluasi peserta dilakukan di akhir AC. Asesor memeriksa semua informasi yang
dikumpulkan tentang setiap peserta. Informasi diterjemahkan ke dalam peringkat pada
beberapa dimensi pekerjaan manajerial (misalnya, komunikasi, kepemimpinan,
hubungan manusia, perencanaan, pemecahan masalah dan pengambilan keputusan).
● Dalam menilai dimensi, penilai mencari perilaku kritis yang mewakili respons efektif
dan tidak efektif terhadap situasi latihan. Dimensi adalah kategori di mana perilaku
dapat diklasifikasikan secara logis dan andal. Dimensi juga mewakili area penting
untuk sukses dalam pekerjaan target. Dimensi berasal dari wawancara, kelompok
fokus dan kuesioner.
● Teknik observasi penilai melibatkan penilai menjadi akrab dengan dimensi target dan
perilaku yang diharapkan. Setiap asesor ditugaskan 1-4 peserta untuk mengamati.
Mereka menggunakan formulir penilaian kosong untuk mencatat apa yang dikatakan
dan dilakukan oleh setiap peserta yang ditugaskan. Setelah latihan, penilai
menggunakan definisi dimensi untuk mengklasifikasikan semua perilaku yang relevan
dan menandai perilaku yang sesuai pada daftar periksa.
● Asesor harus menyelesaikan evaluasi secepatnya setelah latihan; fokus hanya pada
data perilaku; mengevaluasi satu dimensi pada satu waktu, dengan
mempertimbangkan semua data yang relevan; tidak boleh membiarkan penilaian
dalam satu dimensi tumpang tindih dengan yang lain; mendokumentasikan alasan
penilaian yang mungkin tidak jelas bagi orang lain; membandingkan kandidat dengan
persyaratan pekerjaan, bukan informasi lain.
● Asesor bertemu untuk mencapai konsensus peringkat untuk setiap kandidat untuk
menentukan rekomendasi kandidat secara keseluruhan. Tinjau penilaian penilai dan
 alasan penilaian dalam setiap latihan. Perbedaan id antara penilai. Diskusikan
bukti/perilaku yang mendukung penilaian dan bantu revisi yang sesuai. Sesuaikan
peringkat yang sesuai. Menghasilkan peringkat konsensus akhir untuk setiap kandidat.
● Berdasarkan evaluasi ini, penilai menyiapkan laporan ringkasan untuk setiap penilai
dan kemudian memberikan umpan balik bagian dari laporan tersebut kepada penilai.
Penilai kemudian meneruskan rekomendasi mereka untuk tindakan personel kepada
organisasi untuk ditinjau dan dipertimbangkan.
Essential Elements Of An Assessment Centre

Berikut ini adalah elemen-elemen penting agar suatu proses dapat dianggap sebagai pusat
penilaian:
1. Analisis Pekerjaan—Analisis pekerjaan dari perilaku yang relevan harus dilakukan
untuk menentukan dimensi, kompetensi, atribut, dan indeks kinerja pekerjaan yang
penting bagi keberhasilan pekerjaan untuk mengidentifikasi apa yang harus dievaluasi
oleh pusat penilaian. Jenis dan tingkat analisis pekerjaan tergantung pada tujuan
penilaian, kompleksitas pekerjaan, kecukupan dan kesesuaian informasi sebelumnya
tentang pekerjaan, dan kesamaan pekerjaan baru dengan pekerjaan yang telah
dipelajari sebelumnya. Jika analisis dan penelitian pekerjaan masa lalu digunakan
untuk memilih dimensi dan latihan untuk pekerjaan baru, bukti komparabilitas
pekerjaan harus disediakan.
2. Klasifikasi Perilaku—Perilaku yang ditampilkan oleh peserta harus diklasifikasikan
ke dalam kategori yang bermakna dan relevan seperti dimensi, atribut, karakteristik,
bakat, kualitas, keterampilan, kemampuan, kompetensi, dan pengetahuan.
3. Teknik Penilaian—Teknik yang digunakan di pusat penilaian harus dirancang untuk
memberikan informasi untuk mengevaluasi dimensi yang sebelumnya ditentukan oleh
analisis pekerjaan.
4. Beberapa Penilaian—Beberapa teknik penilaian harus digunakan. Ini dapat
mencakup tes, wawancara, kuesioner, perangkat sosiometri dan simulasi. Teknik
penilaian dikembangkan atau dipilih untuk memperoleh berbagai perilaku dan
informasi yang relevan dengan kompetensi/dimensi yang dipilih.
5. Simulasi—Teknik penilaian harus mencakup simulasi terkait pekerjaan dalam jumlah
yang cukup untuk memungkinkan peluang mengamati perilaku kandidat terkait
dengan setiap kompetensi/dimensi yang dinilai. Simulasi adalah latihan atau teknik
yang dirancang untuk memunculkan perilaku yang terkait dengan dimensi kinerja
pada pekerjaan yang mengharuskan para peserta untuk merespon secara perilaku
terhadap rangsangan situasional.
6. Penilai—Beberapa penilai harus digunakan untuk mengamati dan mengevaluasi
setiap penilai. Saat memilih sekelompok penilai, pertimbangkan karakteristik seperti
keragaman ras, etnis, usia, jenis kelamin, tingkat organisasi, dan area kerja fungsional.
7. Mencatat Perilaku—Prosedur sistematis harus digunakan oleh penilai untuk
mencatat pengamatan perilaku tertentu secara akurat pada saat pengamatan. Prosedur
 ini mungkin mencakup teknik seperti catatan tulisan tangan, skala pengamatan
perilaku, atau daftar periksa perilaku.
8. Laporan—Penilai harus menyiapkan laporan pengamatan yang dilakukan selama
setiap latihan sebelum diskusi integrasi atau integrasi statistik.
9. Integrasi Data—Integrasi perilaku harus didasarkan pada pengumpulan informasi
dari penilai atau melalui proses integrasi statistik yang divalidasi sesuai dengan
standar yang diterima secara profesional.

How does an Assessment Centre Work?

Metode pusat penilaian melibatkan beberapa teknik evaluasi, termasuk berbagai jenis
simulasi terkait pekerjaan dan terkadang wawancara dan tes psikologi.

Asesor mengamati peserta yang berbeda dalam setiap simulasi dan mencatat pada formulir
pengamatan khusus. Setelah peserta menyelesaikan simulasi mereka, penilai menghabiskan
satu hari atau lebih untuk berbagi pengamatan mereka dan menyetujui evaluasi. Jika
digunakan, data tes dan wawancara diintegrasikan ke dalam proses pengambilan keputusan.
Penilaian akhir penilai, yang dimuat dalam laporan tertulis, merinci kekuatan dan kebutuhan
pengembangan peserta dan dapat mengevaluasi potensi keberhasilan mereka secara
keseluruhan di posisi target jika itu adalah tujuan dari pusat tersebut.

Validity and Fairness:

Metode pusat penilaian, dalam bentuknya yang modern, muncul sebagai hasil dari Studi
Kemajuan Manajemen AT&T. Dalam studi ini, yang dimulai pada akhir 1950-an, individu
yang memasuki posisi manajemen di perusahaan yang mengoperasikan BELL TELEPHONE
dinilai dan, sejak saat itu, karier mereka diikuti. Penelitian ini tidak biasa dan murni berbasis
penelitian. Baik individu yang dinilai maupun atasan mereka tidak diberi informasi tentang
kinerja mereka di pusat. Informasi ini juga tidak diperbolehkan mempengaruhi karir peserta.
Peserta dinilai segera setelah mereka masuk manajemen sebagai rekrutan perguruan tinggi
baru atau setelah mereka dipromosikan dari peringkat.

Peneliti tidak hanya mengikuti kemajuan peserta selama tahun-tahun berikutnya, tetapi
penilaian kedua juga dilakukan delapan tahun setelah yang pertama. Kriteria yang digunakan
adalah kemajuan ke tingkat manajemen keempat dalam hierarki tujuh tingkat.
Adverse impact in performing un an assessment centre

Dibandingkan dengan metodologi seleksi lainnya, metode assessment center secara umum
dipandang lebih adil dan objektif dalam hal jenis kelamin, ras dan usia dibandingkan dengan
metodologi lainnya. Beberapa kinerja diferensial telah ditemukan, tetapi ini biasanya
merupakan hasil dari populasi pelamar yang berbeda. Metode ini secara unik adil karena
penekanannya pada perilaku aktual daripada konstruksi psikologis.

Ada penelitian yang konsisten menunjukkan bahwa pusat penilaian tidak bias dalam
prediksi kinerja masa depan mereka. Studi ini mempertimbangkan usia, ras, dan jenis
kelamin kandidat dan menemukan bahwa prediksi dengan metodologi pusat penilaian sama-
sama valid untuk semua kandidat. Pengadilan federal telah melihat pusat penilaian sebagai
valid dan adil. Memang, mereka sering mengamanatkan pusat penilaian untuk mengatasi
masalah seleksi yang berasal dari penggunaan kertas dan pensil dan instrumen seleksi
lainnya.

Adoption of the assessment centre method

Alasan utama metode assessment center valid di banyak negara yang berbeda adalah karena
metode ini merupakan sistem evaluasi yang mudah beradaptasi, bukan instrumen evaluasi.
Pengguna tidak perlu mengadopsi dimensi atau standar kinerja yang penting di AS tetapi
mungkin tidak penting di negara mereka; mereka hanya mengadopsi prosedur sistematis
untuk mengevaluasi kandidat terhadap dimensi terkait pekerjaan yang spesifik untuk
organisasi dan lingkungan khusus mereka. Misalnya, dimensi Sensitivitas Antarpribadi
ditunjukkan dengan cara yang sangat berbeda di Jepang daripada di Amerika Serikat, tetapi
metode penilaian dimensi bekerja dengan cara yang sama.

Tools and Techniques Deployed in an Assesment Centre

Tools required

Di pusat penilaian, kandidat berpartisipasi dalam serangkaian simulasi pekerjaan yang

dirancang untuk memungkinkan mereka menunjukkan perilaku dan keterampilan aktual yang
penting dalam posisi yang akan diisi. Karena latihan pusat penilaian hampir merupakan
bagian dari pekerjaan yang ditargetkan, validitas tes diperkuat. Pusat penilaian tersedia untuk
memilih personel pengawas, manajerial, administrasi, profesional, termasuk polisi dan
petugas komando kebakaran.

1. In-Basket : Kandidat diminta untuk menangani, secara tertulis, bahan-bahan yang

mungkin ditemukan di dalam keranjang. Item mungkin termasuk memo, surat,
permintaan, formulir personel, pesan telepon, dll. Penilai mengenai strategi dan alasan
yang mendasari tindakan mereka dapat mewawancarai kandidat.
2. Group discussion : Kandidat diminta untuk mendiskusikan di antara mereka sendiri
masalah hipotetis yang sesuai dengan posisi yang ditargetkan dan sampai pada
keputusan konsensus atau solusi yang direkomendasikan.
3. Interview Simulation: Kandidat diminta untuk memainkan peran seseorang dalam
pekerjaan yang ditargetkan dan untuk mewawancarai seorang bawahan, warga negara,
dll., yang dimainkan oleh seorang penilai. Kandidat diberikan informasi tentang
alasan wawancara dan informasi latar belakang apa pun yang mungkin mereka
perlukan.
4. Presentation and report writing: Kandidat diminta untuk memberikan presentasi
kepada kelompok yang sesuai, atau menulis laporan tentang masalah, tantangan, atau
kasus tertentu. misalnya, bawahan, dewan kota, pers, dll.
5. Management Problems (or analysis) : Kandidat diminta untuk menganalisis, secara
tertulis, satu atau lebih masalah. Analisis ini dapat dilanjutkan dengan diskusi
kelompok atau pertanyaan dari asesor.
6. Qualifications screen : Kuesioner ini menentukan apakah kandidat memiliki
karakteristik khusus yang dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan. Mereka
adalah yang terbaik untuk "menyaring" kandidat yang tidak memenuhi persyaratan
minimum seperti pengalaman yang relevan, ketersediaan jadwal, gelar pendidikan,
atau kewarganegaraan.
7. Structured interviews : Dalam wawancara ini, manajer perekrutan, perekrut, atau
penilai terlatih secara sistematis mengevaluasi kandidat berdasarkan tanggapan
mereka terhadap pertanyaan yang telah ditentukan sebelumnya yang dibangun di
sekitar kompetensi pekerjaan utama. Wawancara terstruktur ini dapat dilakukan
dengan tatap muka, melalui telepon, atau melalui Web.
8. Job simulations: Ini mengevaluasi bagaimana kandidat menanggapi situasi yang
mensimulasikan tugas pekerjaan yang sebenarnya. Simulasi pekerjaan dapat
dilakukan dengan menggunakan latihan "kertas dan pensil", pemain peran terlatih,
 atau komputer. Simulasi pekerjaan memberikan gambaran realistis tentang peran
pekerjaan utama kepada kandidat. Kelemahan utama mereka adalah bahwa mereka
relatif padat karya untuk membuat dan simulasi non-otomatis memerlukan pelatihan
ekstensif jika mereka ingin digunakan secara efektif.
9. Knowledge and skills tests : Tes ini menilai pengetahuan dan keterampilan dalam
bidang subjek tertentu seperti pemrograman komputer atau undang-undang akuntansi.
Mereka cukup rumit untuk dirancang, terutama dalam hal menetapkan pertanyaan
yang tepat dan pedoman penilaian.
10. Talent Measures: Ini mengukur karakteristik pribadi "alami" yang dikaitkan dengan
kesuksesan dalam pekerjaan tertentu. Beberapa hal yang dinilai melalui pengukuran
bakat adalah kemampuan pemecahan masalah, etos kerja, karakteristik kepemimpinan
dan gaya interpersonal. Pada tingkat yang luas, ukuran bakat cenderung memprediksi
dua jenis kinerja: apa yang dapat dilakukan seseorang (misalnya, kemampuan untuk
mempelajari tugas baru dengan cepat atau tetap tenang dalam situasi stres) dan apa
yang akan dilakukan seseorang (misalnya, kehadiran, etos kerja). )
11. Culture fit and values inventories : Ini membantu menentukan seberapa baik
pelamar akan cocok dengan lingkungan kerja tertentu. Mereka serupa dalam banyak
hal dengan ukuran bakat, tetapi fokus pada memprediksi masa kerja dan komitmen
organisasi sebagai lawan kinerja pekerjaan yang superior.
12. Background investigations: Ini mengumpulkan informasi tentang seorang kandidat
dari sumber selain kandidat itu sendiri. Ini termasuk verifikasi pekerjaan, pemeriksaan
catatan kriminal dan wawancara referensi. Investigasi latar belakang paling berguna
untuk menghindari perekrutan yang berpotensi menimbulkan bencana.
13. Integrity Test : Ini adalah tes tertulis yang memprediksi apakah pelamar akan terlibat
dalam pencurian atau kegiatan kontraproduktif lainnya. Mereka telah terbukti efektif
dalam membantu menghindari kesalahan perekrutan yang mahal, terutama dalam
pekerjaan di mana pencurian atau penyusutan secara tradisional menjadi masalah.
14. Pysical-abilities tests : Ini melibatkan kandidat untuk menyelesaikan latihan fisik
untuk menilai bakat dan kemampuan seperti kekuatan, daya tahan, ketangkasan, dan
penglihatan. Mereka cenderung digunakan hanya untuk pekerjaan yang sangat
menuntut fisik.
15. Fact-finding and analysis exercises : mungkin sangat cocok untuk penilaian diri
karena basis fakta terbatas dan sebagian besar kesimpulan dapat diantisipasi. Ini
membuat pengembangan kunci penilaian lebih mudah.
 16. Business games juga bisa efektif untuk penilaian diri. Kandidat mungkin memilih
dari daftar periksa opsi respons yang berbeda atau memilih pendekatan yang berbeda
dan mengambil jalur yang berbeda melalui simulasi. Simulasi akan bercabang ke
presentasi stimulus yang berbeda (misalnya, reaksi dari aktor), atau kondisi (misalnya,
kenaikan angka penjualan), berdasarkan tindakan dan keputusan kandidat.
17. Role-play exercise akan menjadi kandidat yang baik sebagai alat seleksi.
Kandidat akan memilih atau mengevaluasi berbagai opsi respons pada poin-poin
penting selama interaksi. Latihan-latihan ini akan efisien dalam mengumpulkan
banyak tanggapan dalam waktu yang relatif singkat. Jenis pengukuran ini mungkin
menjadi alternatif pendekatan pengujian tradisional untuk penyaringan kandidat. Ini
dapat didefinisikan sebagai kumpulan prediktor yang digunakan untuk meramalkan
kesuksesan.

Tracking tools: The competency dashboard

Gambar (6.4) di samping yang disajikan di sini menggambarkan sistem penangkapan rincian
karyawan mengenai kompetensinya dan rincian administrasi. Alat ini diisi berdasarkan hasil
assessment center, appraisal, wawancara, inventarisasi OD, dll sehingga dapat dirumuskan
gap matrix. Analisis kesenjangan juga berfokus pada tingkat kompetensi untuk posisi
pekerjaan tertentu.
Role of Assessor, Assessee, the facilitator and the company management

Berbagai peran yang berkaitan dengan empat pemain penting dalam pembentukan
Assessment Center diuraikan. (Lihat Gambar 6.7) Ini pada dasarnya menangkap berbagai
harapan dan sinergi tim yang diperlukan untuk menyatukan para pemain yang membantu
membentuk pusat penilaian yang efektif. Masing-masing pemegang jabatan memiliki peran
yang harus dijalankan dan ini pada gilirannya menentukan peran manajemen senior karena
mereka memengaruhi pusat penilaian. Sangat pentingnya peran penilai di bawah karena
pengaruhnya dan menentukan bagaimana mereka akan berhubungan dengan aspek-aspek
yang berkaitan dengan pusat penilaian.

Minimum goals for the assessors to perform their roles effectively

1. Pengetahuan tentang organisasi dan pekerjaan/keluarga pekerjaan atau kelompok

normatif yang dinilai untuk memberikan konteks yang efektif untuk penilaian penilai.
2. Pengetahuan dan pemahaman tentang dimensi penilaian, definisi dimensi, hubungan
dengan kinerja pekerjaan dan contoh kinerja yang efektif dan tidak efektif.
3. Pemahaman tentang teknik penilaian, dimensi yang relevan untuk diamati di setiap
bagian dari pusat penilaian, perilaku yang diharapkan atau tipikal, contoh atau contoh
perilaku aktual, dll.
4. Kemampuan yang ditunjukkan untuk mengamati, mencatat dan mengklasifikasikan
perilaku dalam dimensi, termasuk pengetahuan tentang bentuk-bentuk yang
digunakan oleh pusat tersebut.
5. Pengalaman, pengetahuan dan pemahaman tentang prosedur evaluasi dan
pemeringkatan, termasuk bagaimana data diintegrasikan.
6. Apresiasi terhadap konsep, pengetahuan dan pemahaman tentang kebijakan dan
praktik asesmen organisasi, termasuk pembatasan tentang bagaimana data asesmen
akan digunakan, jika ini merupakan persyaratan asesor.
7. Intervensi, penerapan dan pemahaman prosedur umpan balik, jika sesuai.
8. Menunjukkan kemampuan untuk memberikan umpan balik lisan dan tertulis yang
akurat, ketika asesor memberikan umpan balik.
9. Menunjukkan pengetahuan dan kemampuan untuk bermain secara objektif dan
konsisten peran yang dibutuhkan dalam latihan interaktif (misalnya, simulasi satu
lawan satu atau latihan pencarian fakta) ketika permainan peran diperlukan oleh
penilai. Pemain peran non-penilai juga dapat digunakan jika pelatihan mereka
 menghasilkan kemampuan mereka untuk memainkan peran secara objektif dan
konsisten.

COMPETENCY PROFICIENCY LEVELS AND STAGES OF GROWTH

Masing-masing kompetensi diidentifikasi sebagai salah satu dari enam tingkat atau standar
dan pusat penilaian digunakan untuk mengukur tingkat kemahiran terhadap kinerja mereka di
pusat tersebut. Pada dasarnya tingkat kemahiran membuat perbedaan untuk menunjukkan
perbedaan antara dasar pemahaman yang terbatas tentang kompetensi tertentu dengan tugas
yang menentukan keahlian yang telah diidentifikasi sehubungan dengan pemegang jabatan.
Tingkat kemahiran juga bertindak sebagai standar minimum atau sebagai tolok ukur dan juga
menunjukkan hal itu terhadap profil peran tertentu untuk individu bagaimana kinerjanya
dalam konteks pusat penilaian.

Peringkat untuk tingkat kemahiran cenderung berbeda berdasarkan intensitas dan standar
yang ingin diberikan organisasi kepada orang-orangnya. Skala cenderung berbeda antara
skala empat hingga enam poin dan itu tergantung pada perincian yang ingin dibuat organisasi
saat memetakan kompetensi satu peran dengan peran lainnya
ASSESSMENT CENTRE SCHEDULE

Jadwal khas yang berkaitan dengan Pusat Penilaian diuraikan di bawah ini. Ini mencakup
kombinasi pusat bersama-sama dengan kebutuhan untuk menyatukan alat dan teknik
psikologis karena berdampak pada kebutuhan evaluasi untuk mengukur kompetensi
berorientasi perilaku tertentu. Dalam ilustrasi khas Pusat Penilaian ini (Gbr. 6.11), area
berikut telah dicakup:

● Pengambilan keputusan.
● Manajemen konflik.
● Presentasi.
● Penulisan laporan.
● Penilaian diri.

Selain itu, center ini mencakup melalui serangkaian permainan peran dan aspek instrumen
psikometri lainnya yang terkait dengan:

● Pemikiran strategis.
 ● Efektivitas komunikasi.
● Perilaku kelompok.
● Kepemimpinan.
● Dan, kompetensi lain yang diidentifikasi untuk diukur untuk peran tertentu itu.

Usage of the Centre Schedule

Informed Participation:

Organisasi wajib membuat pengumuman sebelum penilaian agar peserta mendapat

informasi lengkap tentang program tersebut. Idealnya, informasi ini harus tersedia secara
tertulis di hadapan pusat. Pilihan kedua adalah menggunakan materi dalam pernyataan
pembukaan center. Sementara informasi yang diberikan akan bervariasi di seluruh organisasi,
informasi dasar berikut harus diberikan kepada semua calon peserta:

1. Tujuan: Tujuan program dan tujuan pusat penilaian. Organisasi dapat memilih untuk
mengungkapkan dimensi yang diukur dan sifat umum dari latihan sebelum penilaian.
2. Seleksi: Bagaimana individu dipilih untuk berpartisipasi di pusat.
3. Pilihan: Pilihan apa pun yang dimiliki individu mengenai pilihan untuk berpartisipasi
di pusat penilaian sebagai syarat pekerjaan, kemajuan, pengembangan, dll.
4. Staf: Informasi umum tentang staf asesor, termasuk komposisi dan pelatihan asesor.
5. Bahan: Bahan pusat penilaian apa yang diselesaikan oleh individu yang dikumpulkan
dan dipelihara oleh organisasi.
 6. Hasil: Bagaimana hasil assessment center akan digunakan dan berapa lama hasil
assessment akan disimpan dalam arsip.
7. Umpan Balik: Kapan dan umpan balik seperti apa yang akan diberikan kepada
peserta.
8. Reassessment: Prosedur untuk reassessment (jika ada).
9. Akses: Siapa yang akan memiliki akses ke laporan pusat penilaian dan dalam kondisi
apa?
10. Kontak: Siapa yang akan menjadi penghubung yang bertanggung jawab atas catatan
dan di mana hasilnya akan disimpan atau diarsipkan.

Mapping Process Method

1. Mendefinisikan kompetensi dan membentuk kamus: Setiap kompetensi harus

diidentifikasi dan didefinisikan dengan benar. Definisi ini harus didasarkan pada
perilaku dan harus sejalan dengan pemahaman organisasi tentang kompetensi tertentu.
2. Penjelasan Tingkat Kompetensi Meta: Masing-masing kompetensi diblokir bersama
dalam apa yang disebut sebagai Pita Kompetensi Meta. Kompetensi meta pada
gilirannya kecil jumlahnya tetapi substantif dalam dampak dan maknanya terhadap
peran incumbent.
3. Mendefinisikan matriks kelompok karyawan: Kelompok karyawan disajikan di sini
sebagai ilustrasi dari beberapa proses pemetaan Kompetensi yang diikuti oleh
beberapa organisasi konsultan.
4. Membangun Kamus Kompetensi Teknis: Kamus kompetensi teknis biasanya
merupakan hasil dari fungsi organisasi dan ekspektasi peran dari pelaksanaan fungsi
tersebut. Misalnya, di area manufaktur, produksi, perencanaan, logistik, dan
manajemen material membentuk persyaratan peran. Kompetensi berhubungan dengan
target dan pencapaian perencanaan, penetapan biaya dan penjadwalan bahan,
produktivitas dan kinerja lantai toko, dll. Kamus di area ini adalah daftar lengkap
kompetensi yang terkait dengan masing-masing fungsi. Contohnya bisa di bidang
manufaktur, pemasaran, desain, teknik, treasury, manajemen kas, perdagangan,
perbankan perusahaan atau layanan pelanggan, manajer jaringan dll.
5. Menyetujui Perangkat Penilaian: Perangkat penilaian mencakup kompetensi teknis
dan manajerial, kelompok, matriks level, jenis peran, tolok ukur kecakapan. Masing-
masing berlaku untuk setiap keluarga pekerjaan dan peran dalam keluarga tersebut,
 6. Mendefinisikan parameter keterampilan perilaku: Keterampilan perilaku
membutuhkan elaborasi segera setelah kompetensi telah disepakati atau diidentifikasi
untuk tanggung jawab pekerjaan tertentu.
7. Menyiapkan Lembar Kerja Asesmen: Setiap pemegang jabatan yang menjalani
assessment center memiliki seperangkat lembar profil yang menggambarkan
perilakunya secara holistik dalam kaitannya dengan kompetensi yang dievaluasi.
Kemudian dicocokkan dengan persyaratan peran pekerjaannya.

Hasil pemetaan kompetensi individu dengan tolok ukur dan penilaian diri: Lembar kerja
kemudian ditempatkan terhadap tingkat kemahiran dan dibedakan untuk variasi antara tolok
ukur yang ditetapkan untuk kompetensi tertentu dalam peran tertentu untuk posisi tertentu.
Analisis diferensial dilakukan untuk mencapai posisi saat ini dan yang diinginkan.

CHAPTER 7 :
TRAINING ASSESSORS IN AN ASSESSMENT CENTRE

TRAINING ASSESSORS ON ASSESSING SELECT INSTRUCTIONAL METHODS

Delapan metode telah diilustrasikan di bawah ini:
1. PRESENTASI Penilaian Kompetensi
Definisi presentasi
Presentasi adalah penyajian materi secara lisan oleh penilai.
Tujuan presentasi
 Untuk menyampaikan informasi baru.
 Untuk memastikan semua asesor telah menerima informasi yang sama.
 Untuk membujuk penilai untuk menerima sudut pandang tertentu.
 Untuk mempengaruhi sikap penilai atau untuk merangsang motivasi.
Metode penyajian kriteria penilaian
 Tujuan—Presentasi berguna untuk tujuan fase akuisisi ketika penilai membutuhkan
banyak informasi.
 Waktu—Presentasi menghemat waktu dengan mengorbankan partisipasi penilai.
 Ukuran kelas—Tidak ada batasan selama presentasi dapat didengar
  Kemahiran penilai—Presentasi adalah metode yang paling menuntut dalam hal
kompetensi perilaku penilai, karena tuntutan dibuat pada kemampuan untuk
berkomunikasi, mempertahankan minat dan efek pembelajaran nyata.
 Latar belakang penilai—Metode yang berguna untuk penilai yang memiliki sedikit
latar belakang, tetapi dapat dengan mudah diarahkan ke audiens yang lebih mahir.
 Fasilitas—terlepas dari ukuran audiens, penilai harus dapat melihat dan mendengar
pembicara dengan mudah (akan membutuhkan penguatan suara di ruangan yang lebih
besar).
Kelebihan dan kekurangan presentasi
1. Keuntungan
 Efektif untuk memperkenalkan materi atau memberikan gambaran.
 Sejumlah asesor dapat diajarkan sekaligus.
 Retensi dibantu karena memerlukan partisipasi melalui pertanyaan, alat bantu visual,
dll.
 Ini bagus untuk jadwal yang padat dengan batasan waktu.
 Hanya diperlukan satu penilai.
2. Kekurangan
 Apa yang ―diceritakan‖ belum tentu diajarkan?
 Ada godaan untuk mempercepat menyuruh untuk tetap pada batasan waktu.
 Beberapa topik dan ide sulit untuk disampaikan dengan presentasi saja (misalnya,
cara mengikat simpul persegi).
 Kesempatan partisipasi asesor terbatas. (Belajar adalah proses aktif. Inilah sebabnya
kami mendorong penilai untuk membuat catatan selama presentasi.
Presentasi dengan pertanyaan
Akan bermanfaat untuk menggunakan pertanyaan selama presentasi ketika jawaban atas
pertanyaan memberikan sumber umpan balik yang sangat berharga bagi penilai. Sumber
utama umpan balik lainnya adalah observasi; penilai terlihat penuh perhatian, menguap,
mengangguk, dll.
Ada saat-saat dalam presentasi ketika Anda harus mengajukan pertanyaan:
 Akhir dari suatu pokok atau bagian pengajaran untuk meringkas dan memperjelas
informasi sebelumnya.
 Akhir pelajaran untuk meminta asesor mengingat poin-poin utama sebagai sarana
review.
  Pada titik penting dalam pelajaran ketika semua yang mengikuti tergantung atau
bergantung pada titik tertentu.
 Kapanpun penilai menerima umpan balik negatif dari kelas seperti kurangnya
perhatian, ekspresi bosan dan gangguan selama presentasi.
Menangani jawaban
 Anda harus siap untuk berbagai jawaban – jawaban yang benar, salah dan tidak
relevan. Anda juga harus siap untuk tidak ada tanggapan sama sekali.
 Ketika Anda menerima jawaban, pastikan untuk mengakui semua tanggapan. Hal ini
akan mendorong penilai untuk berpartisipasi.
 Untuk melanjutkan diskusi, ajukan pertanyaan lain atau selidiki lebih dalam.
 Untuk melanjutkan urutan presentasi, menegaskan atau menolak tanggapan dan
melakukan transisi ke poin pengajaran berikutnya.
Teknik untuk meningkatkan minat dalam presentasi
1. Gunakan proyektor overhead untuk mengilustrasikan poin-poin sulit dan untuk
mempresentasikan pertanyaan di depan kelas. Ini akan membantu memusatkan
perhatian pada topik Anda.
2. Gunakan papan tulis atau flipchart untuk menampilkan poin-poin penting dan juga
untuk mencatat jawaban siswa.
3. Gabungkan serangkaian pertanyaan menjadi latihan praktis yang semuanya akan
selesai. Relawan kemudian dapat menawarkan tanggapan mereka sendiri.

2. DISKUSI DEBAT Penilaian Kompetensi

Pengertian metode diskusi
Diskusi merupakan suatu metode yang digunakan untuk mendorong partisipasi kelompok dan
mampu menampilkan perbedaan sudut pandang ketika mencakup area penilaian nonfaktual.
Alasan menggunakan metode diskusi
 Memberi penilai kesempatan untuk menerapkan informasi yang telah dipelajari
sebelumnya ke dalam praktik situasi.
 Berkembang agar penilai memiliki pemahaman mendalam tentang subjek.
 Pemikiran penilai dirangsang ke bidang pengalaman yang terkait.
 Retensi perusahaan partisipasi aktif.
Kriteria penilaian untuk diskusi
1. Tujuan
a) Jenis tujuan ―Praktek pengetahuan‖ dapat dicapai secara efektif. Ini membutuhkan
penilai untuk menerapkan apa yang telah mereka pelajari dan mereka harus sudah memiliki
pengetahuan tentang topik diskusi (diperoleh sebelumnya di kelas atau dengan cara lain).
b) Materi yang sangat faktual terkadang sulit untuk didiskusikan.
2. Waktu
Diskusi sangat memakan waktu. Namun, manfaat diskusi sangat bagus jika waktu tersedia.
Presentasi membutuhkan sepertiga waktu untuk membahas pokok-pokok pengajaran yang
sama; namun penilai akan menyimpan informasi lebih lama jika mereka memperoleh fakta
sendiri, dengan penilai bertindak sebagai pemimpin diskusi.
3. Ukuran kelas
15-20 (maksimal 25 orang sekaligus). Jika tidak, diskusi terbatas pada beberapa individu dan
orang yang pemalu dan pendiam tidak akan berbicara sama sekali.
4. Kecakapan penilai
Diperlukan keahlian yang tinggi. Diperlukan kompetensi perilaku yang halus untuk memandu
dan mengarahkan diskusi tanpa menyebabkan orang merasa dimanipulasi.
5. Latar belakang penilai
Asesor harus cukup berpengetahuan untuk berpartisipasi dalam diskusi yang efektif.
6. Fasilitas yang disediakan
Penataan ruang kelas tradisional dari deretan meja satu demi satu membuat diskusi menjadi
sulit karena orang tidak dapat saling berhadapan dengan mudah. Penataan berbentuk
lingkaran atau U lebih cocok jika ada ruang di dalam ruangan.
Bagaimana mempersiapkan diskusi
1. Pengalaman umum (misalnya, tugas membaca)
a) Menetapkan tujuan
b) Buat garis besar sementara dari poin-poin utama.
c) Menulis pertanyaan diskusi.
d) Pengembangan jawaban atas pertanyaan.
e) Menyusun RPP lengkap dengan alat bantu, dll.
2. Tidak ada pengalaman umum
Ciptakan pengalaman bersama. Anda dapat melakukan ini dengan memutar film, meminta
penilai mengerjakan studi kasus, berpartisipasi dalam permainan peran atau simulasi, atau
menyelesaikan latihan praktis dan kemudian menggunakan diskusi untuk mengkritiknya.
Berbagai kegiatan akan menjadi dasar diskusi. Kami menyebutnya metode pengalaman
umum dalam mempersiapkan diskusi.
Sederhananya, jika orang tidak memiliki inti pengalaman yang sama, sulit untuk
mendiskusikan apa pun. Itu sebabnya "pemecah kebekuan" kami Biasanya menyangkut
cuaca, akhir pekan, dll. Ini adalah topik yang umum bagi semua orang.

Melakukan diskusi
1. Pembahasan RPP harus memiliki pembagian-pembagian utama sebagai berikut:
 Perkenalan
 Pengembangan
 Ringkasan—sebenarnya, sebuah diskusi mungkin memiliki beberapa ringkasan.
2. Komponen dengan pengenalan.
 Tie – in – Tinjau informasi terkait yang sebelumnya diajarkan yang akan meyakinkan
penilai bahwa mereka memiliki latar belakang yang cukup untuk mendiskusikan
konten secara cerdas.
 Objective – Pernyataan tujuan khusus akan membantu membatasi diskusi dan tetap
pada intinya.
 Motivation – Ini menjadi sangat penting karena diskusi bergantung pada partisipasi
kelas.
3. Penilaian Kompetensi ROLE PLAY
Definisi
Sebuah role-play mereproduksi, sebelum kontak pekerjaan yang sebenarnya, dinamika
interaksi pribadi antara peserta.
Peserta memerankan situasi kehidupan nyata. Tidak ada dialog yang ditetapkan, dan peserta
memainkan peran mereka berdasarkan deskripsi peran yang diberikan oleh penilai. Jika
dilakukan di depan sekelompok pengamat, kelompok tersebut kemudian mengkritisi
permainan peran tersebut dan mendiskusikan implikasi dari pertunjukan tersebut terhadap
situasi atau masalah yang sedang dipertimbangkan.
Kriteria penilaian untuk permainan peran
 Objectives—Tujuan yang tepat untuk permainan peran adalah tujuan yang
memerlukan interaksi manusia (misalnya, konseling, negosiasi, pelatihan, dan
pelatihan manajemen.
 Time—jika tujuan Anda adalah memberikan kesempatan kepada semua anggota kelas
untuk memainkan semua peran, Anda harus memecah kelas untuk memecah kelas
menjadi ―trio‖.
  Class size—Satu-satunya masalah yang ditimbulkan adalah jumlah penilai yang
dibutuhkan jika Anda melakukan permainan peran dalam kelompok-kelompok kecil
(satu penilai dapat beredar di antara kelompok-kelompok, tetapi memiliki asisten akan
membantu).
 Kemahiran penilai—Diperlukan kompetensi perilaku tingkat tinggi sebagai pengamat.
Karena hasil dari role-play tidak dapat dikontrol, penilai juga harus memiliki
kompetensi perilaku dalam menulis deskripsi peran jika dia membuat yang baru.
 Latar belakang penilai—Diperlukan pengetahuan tingkat tinggi. Asesor harus sudah
memiliki pengetahuan; permainan peran memberi mereka kesempatan untuk berlatih
dan mengembangkan kompetensi perilaku dalam menggunakan pengetahuan.
 Fasilitas—Ruang istirahat diperlukan jika Anda membagi diri menjadi kelompok-
kelompok kecil.
Prosedur untuk melakukan permainan peran
 Tujuan permainan peran ditentukan dengan jelas oleh instruktur sebelum permainan
peran dimulai dan adegan ditetapkan.
 Peserta harus dipilih tepat sebelum permainan peran dimulai meskipun periode
pemanasan singkat mungkin diperlukan.
 Deskripsi peran harus diberikan yang cukup menggambarkan ―suasana hati‖ atau
―perasaan‖ yang seharusnya dimiliki oleh pemain peran pada saat itu. Setiap fakta
terkait tentang situasinya juga harus dimasukkan dalam deskripsi peran.
 Penilai harus menekankan tujuan nyata dari permainan peran yang berorientasi pada
pekerjaan untuk mendorong peserta mencoba membuat pengalaman itu realistis satu
sama lain.
 Pengamat harus diberikan daftar periksa evaluasi yang berisi kriteria.
 Instruktur harus mengizinkan tindakan untuk melanjutkan hanya selama itu
berkontribusi untuk pemahaman (biasanya 5 sampai 10 menit).
 Biasanya beberapa diskusi dengan kelas secara keseluruhan berguna dalam meringkas
poin-poin penting yang dapat ditarik dari permainan peran.

Pengaturan fisik
Ada banyak kemungkinan kombinasi untuk permainan peran tergantung pada tujuan Anda.
Dua yang paling umum adalah:
  Pemain peran memerankan perannya di depan anggota kelas yang bertindak sebagai
pengamat. Ini berguna sebagai alat demonstrasi, tetapi tidak memberikan praktik
nyata untuk seluruh kelas.
 Membantu trio menggunakan dua pemain peran dan seorang pengamat. Peserta
bergantian peran sampai ketiga asesor memainkan masing-masing bagian.
 Biasanya semua ketiga ini akan bermain peran secara bersamaan.
4. Demonstration Penilaian Kompetensi
Definisi = Demonstrasi adalah metode yang memungkinkan penggambaran yang akurat dari
sebuah prosedur, teknik atau kompetensi perilaku.
Alasan demonstrasi
 Dampak dramatis
 Penggambaran yang realistis.
 Menetapkan standar kinerja
 Pendekatan multi sensorik dibuat lebih merangsang.
Kriteria penilaian untuk metode demonstrasi
 Tujuan : demonstrasi efektif digunakan untuk menjelaskan suatu prosedur, teknik,
atau kompeteni perilaku kepada asesor.
 Memakan waktu karena tidak hanya memberi tahu tetapi juga mendemostrasikan.
 Ukuran kelas
 Kemahiran pelatih penguasaan materi yang diperlukan.
 Latar belakang penilai.
 Fasilitas
Persiapan menggunakan metode demonstrasi
 Tetapkan tujuan
 Garis besar langkahh-langka yang ingin di demonstrasikan.
 Tentukan kebutuhan.
Langkah-langkah dalam melakukan demonstrasi
1. Perkenalan :
 Ikat dengan informasi yang diajarkan sebelumnya.
 Tentukan tujuan
 Aplikasi motivasi-stres
 Pertanyan dikunci untuk memfokuskan perhatian asesor pada langkah-langkah sulit
dalam demonstrasi.
2. Pengembangan :
 Review : opsional, informasi yang dipelajari sebelumnya berhubungan dengan
demonstrasi
 Pratinjau : opsional, jika demonstrai rumit, beri tahu bagaimana demonstrasi
dilakukan.
Mendemonstrasikan
 Lanjutkan langkah demi langkah
 Tunjukkan dan ceritakan
 Perisa pemahaman dengan pertanyaan umpan balik
 Mendorong penilai untuk mengajukan pertanyaan.
 Gunakan alat bantu.
3. Ringkasan :
 Rekap poin-poin utama
 Tie-in

5. Metode Studi Kasus (Penilaian Kompetensi)

Definisi = Studi kasus adalah gambaran situasi nyata yang telah terjadi. Studi ini menjelaskan
apa yang telah terjadi pada situasi tertentu, tetapi menyerahkannya kepada anggota kelompok
pelatihan untuk memutuskan sifat masalah yang ditunjukkan oleh situasi tersebut.
Kegunaan / keuntungan
 Menyajikan secara rinci sebuah masalah dalam suatu kelompok yang menjadi
perhatian kelompok tsb.
 Untuk menyajikan dan mempelajari solusi dari masalah yang serupa dengan yang
dihadapi kelompok.
 Untuk membantu pembelajar melihat berbagai alternatif pemecahan masalah.
 Untuk membatu mengembangkan kemampuan perilaku analitis dan penyelesaian
masalah perilaku kompetensi.
Prosedur untuk melakukan studi kasus
 Materi diperkias keakuratannya oleh pelatih dan dibagikan kepada peserta
 Ketua atau moderator memperkenalkan topik
 Materi faktual berupa rekaman situasi nyata disajikan untuk dipelajari dan
didiskusikan.
  Menganalisis kasus dan kemudian memutuskan sifat masalahnya.
 Memeriksa semua asumsi dan pendapat yang diungkapkan dalam kasus untuk
pemahaman yang lebih baik.
 Membahas semua data yang tersedia.
 Mengusulkan solusi atau kemungkinan tindakan yang akan diambil
 Pelatihh merekapitulasi pemikiran kelompok dengan membuat daftar hitam.
 Mengevaluasi kemungkinan solusi atau tindakan untuk memilih yang terbaik.
5 pertanyaan ketika mendiskusikan kasus
1. Apa saja faktanya?
2. Masalah apa yang diangkat dalam kasus ini?
2. Kondisi apa yang harus diilakukan untuk solusi terbaik?
3. Bagaimana seharusnya masalah ini diselesaikan?
4. Bagaimana cara menghindari masalah/situasi di masa depan?
6. PROSES INSIDEN KRITIS DAN INBASKET (Penilaian Kompetensi)
Proses insiden adalah metode instruksi yang menghadirkan masalah atau "insiden" ke kelas.
Untuk sampai pada solusi yang masuk akal untuk masalah tersebut, diperlukan lebih banyak
informasi daripada yang disajikan sebelumnya dan anggota kelas memperoleh informasi
dengan mengajukan pertanyaan spesifik kepada instruktur (atau sumber lain).
Kriteria penilaian untuk proses insiden
 Objective (tujuan) - Metode ini digunakan dengan tepat dan hanya jika secara realistis
meniru perilaku pekerjaan yang sebenarnya, misalnya, penyelidikan dan pemecahan
masalah.
 Time (waktu) - memerlukan beberapa waktu untuk menjadi realistis.
 Class size (ukuran kelas) - maksimal 18-25 penilai.
 Instructor proficiency (kemahiran instruktur) - Diperlukan kompetensi perilaku
tingkat tinggi ditambah pemahaman lengkap tentang fakta dan penerapan pada situasi
kehidupan nyata.
 Assessor background (latar belakang penilai) - Semakin baik latar belakang penilai,
semakin baik pertanyaannya.
 Facilities (fasilitas)- Tidak ada persyaratan khusus.
Prosedur untuk menggunakan proses insiden

 Nyatakan insiden atau masalah tertentu.

  Individu atau kelompok berperan sebagai orang yang bertanggung jawab yang harus
mengambil keputusan.
 Pernyataan tidak memberikan semua fakta yang diperlukan untuk membuat
keputusan.
 Anggota mengajukan pertanyaan kepada instruktur. Mereka mencoba memperoleh
informasi dengan mengajukan pertanyaan tentang fakta, petunjuk, dan detail yang
relevan.
 Keputusan untuk tindakan dalam insiden tersebut dibuat.
 Kelompok mengevaluasi tindakan, keputusan dan konsekuensi.
 Dengan umpan balik dari instruktur, kelompok mempelajari pertanyaan apa yang
berguna, apa yang menyebabkan kesulitan, dan bagaimana hal itu dapat dihindari.
 Kelompok membuat generalisasi tentang bagaimana melakukan yang lebih baik
dengan mencegah kesulitan serupa dalam tindakan di masa depan.
 Kelompok membuat generalisasi tentang bagaimana melakukan yang lebih baik
dengan mencegah kesulitan serupa dalam tindakan di masa depan.

7. SANDIWARA, PSIKODRAMA (Penilaian Kompetensi)

Sebuah sandiwara adalah presentasi dramatis pendek yang dilatih yang melibatkan dua orang
atau lebih. Biasanya diperankan dari naskah yang sudah disiapkan dan mendramatisasi suatu
kejadian yang menggambarkan suatu masalah atau situasi.
Kriteria penilaian untuk sebuah sandiwara
o Objective (tujuan) - Drama komedi ini sesuai untuk tujuan jenis akuisisi awal. Ini
sering digunakan ketika kita ingin menetapkan standar perilaku (misalnya, seorang
petugas pengadaan diwawancarai oleh media).
o Time (waktu) - Drama komedi yang paling efektif adalah yang singkat dan langsung
ke intinya.
o Class size (ukuran kelas) - Sebuah sandiwara dapat ditonton oleh banyak orang;
ukuran penonton menjadi penting jika ada sesuatu untuk dilihat di depan ruangan.
o Instructor proficiency (kemahiran instruktur) - Kompetensi perilaku tingkat tinggi
diperlukan untuk merencanakan dan membawakan sandiwara yang efektif.
 o Assessor background (latar belakang penilai) - karena sandiwara pada dasarnya
merupakan pengalaman pasif bagi pengamat, penilai tidak memerlukan latar belakang
yang luas. Penting bagi mereka untuk memahami pada dasarnya apa yang terjadi.
o Facilities (fasilitas) - Tidak diperlukan persyaratan khusus.
Bagaimana merencanakan sandiwara
 Analisis tujuan pelajaran yang Anda ingin dicapai oleh penilai. Ini akan membuat
Anda tetap di jalur dan memastikan bahwa sandiwara Anda bukan hanya kesenangan
dan permainan.
 Buat daftar poin-poin yang Anda ingin para penilai lihat dan dengar (ketahui). Ini
adalah garis besar drama komedi Anda.
 Tentukan bagaimana perasaan penilai yang Anda inginkan (efek dramatis). Ini akan
menyarankan pengaturan dan nada skrip.
 Tulis sandiwara.
 Berlatih atau berlatih sandiwara.

8. PEMBACAAN/PETUNJUK TERPROGRAM (Penilaian Kompetensi)

Apa itu instruksi terprogram? Suatu metode pengajaran, yang memiliki ciri-ciri sebagai
berikut:
o Tujuan spesifik terkait pekerjaan yang dapat diukur.
o Penyajian ide secara sistematis dalam langkah-langkah yang relatif kecil.
o Respon atau keterlibatan aktif asesor yang sering.
o Umpan balik langsung kepada penilai tentang kebenaran tanggapan.
o Tes yang mengukur pencapaian tujuan oleh penilai.
o Asesor bekerja dengan kecepatan mereka sendiri karena mereka memiliki seperangkat
materi sendiri.
Langkah-langkah yang diambil untuk mempersiapkan diri Anda menggunakan
instruksi/bahan bacaan terprogram?
1. Kerjakan materi, seperti yang akan dilakukan oleh seorang penilai.
2. Saat Anda mengerjakan materi, buatlah daftar potensi masalah yang menurut Anda
mungkin dihadapi oleh penilai. Beberapa masalah itu mungkin:
• Format atau gaya pemrograman yang tidak biasa.
• Kesalahan teknis.
• Penjelasan tertulis yang mungkin tidak jelas.
 • Ide-ide yang sulit atau kompleks.
• Arah yang salah.
3. Perbaiki sendiri kesalahan kecil atau mintalah penilai melakukan koreksi sebelum
mereka mulai mengambil program.
4. Putuskan bagaimana Anda akan:
• Perkenalkan programnya.
• Memantau dan mendampingi asesor selama mengikuti program.
• Akhiri atau rangkum program.
Bagaimana Anda akan benar-benar menggunakan bahan terprogram/bacaan?
1. Perkenalkan program - Pengantar ini harus berisi pernyataan tujuan, alasan mempelajari
materi, dan gambaran umum tentang apa yang akan dihadapi oleh penilai.
2. Berikan arahan program:
• Waktu yang diberikan untuk menyelesaikan.
• Masalah apa yang mungkin mereka lawan.
• Bagaimana mendapatkan bantuan jika mereka membutuhkannya.
• Kapan dan bagaimana istirahat.
• Apa yang harus dilakukan setelah selesai.

3. Memantau dan membantu selama program:

o Tetap di kelas.
o Beredar dan menunjukkan kesediaan untuk membantu dengan bagian-bagian
yang sulit.
 Waspada terhadap masalah belajar dan siap membantu.