Strategi pada dasarnya memutuskan bagaimana organisasi akan bersaing.

Organisasi
menggunakan proyek untuk mengubah strategi menjadi produk, layanan, dan proses baru
yang diperlukan untuk sukses. Misalnya, strategi utama Intel adalah salah satu diferensiasi.
Proyeknya menargetkan inovasi dan waktu ke pasar. Proyek dan manajemen proyek
memainkan peran kunci dalam mendukung tujuan strategis. Sangat penting bagi manajer
proyek untuk berpikir dan bertindak secara strategis.

Menyelaraskan proyek dengan tujuan strategis organisasi sangat penting untuk

keberhasilan proyek. Iklim ekonomi saat ini yaitu perubahan cepat dalam teknologi,
persaingan global, dan ketidakpastian keuangan. Memastikan hubungan yang kuat antara
rencana strategis dan proyek adalah tugas sulit yang menuntut perhatian terus-menerus dari
manajemen puncak dan menengah.

Semakin besar dan beragam organisasi, semakin sulit untuk menciptakan dan
memelihara hubungan yang kuat. Banyak organisasi belum mengembangkan proses yang
secara jelas untuk menyelaraskan pemilihan proyek dengan rencana strategis. Organisasi
yang memiliki tautan proyek yang koheren dengan strategi memiliki lebih banyak kerja sama
di seluruh organisasi, bekerja lebih baik dalam proyek, dan memiliki lebih sedikit proyek.

Sebuah organisasi dapat memastikan hubungan dan keselarasannya dengan integrasi

proyek dan rencana strategis. Integrasi mengasumsikan adanya rencana strategis dan proses
untuk memprioritaskan proyek berdasarkan kontribusinya terhadap rencana tersebut. Faktor
penting untuk memastikan keberhasilan pengintegrasian rencana dengan proyek terletak pada
penciptaan proses yang terbuka dan transparan.

A. ALASAN MANAJER PROYEK PERLU MEMAHAMI STRATEGI

Manajemen proyek, secara historis, hanya disibukkan dengan perencanaan dan

pelaksanaan proyek. Strategi dianggap berada di bawah lingkup manajemen senior. Ini
pemikiran kuno. Pemikiran maju menyadari bahwa manajemen proyek berada di puncak
strategi dan operasi. Ada dua alasan utama mengapa manajer proyek perlu memahami misi
dan strategi organisasi mereka. Alasan pertama adalah agar mereka dapat membuat
keputusan dan penyesuaian yang tepat. J. P. Descamps telah mengamati bahwa manajer
proyek yang tidak memahami peran proyek mereka dalam mencapai strategi organisasi
mereka cenderung membuat kesalahan serius berikut:
 1. Berfokus pada masalah atau solusi yang memiliki prioritas rendah secara strategis
2. Berfokus pada pelanggan langsung daripada keseluruhan pasar dan rantai nilai
3. Menekankan secara berlebihan teknologi sebagai tujuan itu sendiri, menghasilkan
proyek yang terbengkalai mengejar teknologi eksotis yang tidak sesuai dengan strategi
atau kebutuhan pelanggan
4. Mencoba menyelesaikan setiap masalah pelanggan dengan produk atau layanan
daripada berfokus pada 20 persen dengan nilai 80 persen (Hukum Pareto)
5. Terlibat dalam pencarian kesempurnaan tanpa akhir yang tidak dipedulikan oleh siapa
pun kecuali tim proyek

Alasan kedua adalah agar mereka dapat menjadi pendukung proyek yang efektif.
Manajer proyek harus dapat menunjukkan kepada manajemen senior bagaimana proyek
mereka berkontribusi pada misi perusahaan mereka. Dengan alasan ini, manajer proyek
akan merasa berkepentingan untuk memiliki pemahaman yang tajam tentang manajemen
strategis dan proses pemilihan proyek, yang akan dibahas selanjutnya.

B. PROSES MANAJEMEN STRATEGIS: SEBUAH TINJAUAN

Strategi menggambarkan bagaimana sebuah organisasi bermaksud untuk bersaing

dengan sumber daya yang tersedia di lingkungan yang ada dan yang dipersepsikan di masa
depan. Dimensi utama dari manajemen strategis yaitu menanggapi perubahan dalam
lingkungan eksternal dan mengalokasikan sumber daya perusahaan yang langka untuk
meningkatkan posisi kompetitifnya. Pemindaian konstan dari lingkungan eksternal untuk
berkembang merupakan persyaratan utama untuk bertahan hidup dalam lingkungan
kompetitif yang dinamis. Dimensi kedua adalah tanggapan internal terhadap program
tindakan baru yang ditujukan untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan.

Komponen manajemen strategis terkait erat, dan semuanya diarahkan menuju

kesuksesan organisasi di masa depan. Gambar 2.1 menunjukkan skema proses manajemen
strategis dan aktivitas utama yang dibutuhkan.
C. EMPAT KEGIATAN PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Urutan khas dari kegiatan proses manajemen strategis diuraikan di sini; deskripsi
dari masing-masing kegiatan kemudian sebagai berikut:

1. Tinjau dan Tentukan Misi Organisasi

Misi mengidentifikasi "kita ingin menjadi apa". Pernyataan misi

mengidentifikasi ruang lingkup organisasi dalam kaitannya dengan produk atau
layanannya. Pernyataan misi tertulis memberikan fokus untuk pengambilan keputusan
ketika dibagikan kepada manajer organisasi dan karyawan. Pernyataan misi
mengkomunikasikan dan mengidentifikasi tujuan organisasi kepada semua pemangku
kepentingan. Pernyataan misi dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja organisasi.

Komponen tradisional yang ditemukan dalam pernyataan misi adalah produk

dan layanan utama, pelanggan dan pasar sasaran, dan domain geografis. Selain itu,
pernyataan juga sering kali mencakup filosofi organisasi, teknologi kunci, citra
publik, dan kontribusi kepada masyarakat. Dengan memasukkan faktor-faktor tersebut
dalam pernyataan misi, akan mempengaruhi kesuksesan bisnis.
 Pernyataan misi yang lebih spesifik cenderung memberikan hasil yang lebih
baik karena lebih terfokus. Pernyataan misi mengurangi kemungkinan terjadinya
“salah tujuan” oleh para pemangku kepentingan. Misalnya, bandingkan ungkapan dari
pernyataan misi berikut:

- Menyediakan layanan desain rumah sakit.

- Menyediakan layanan desain suara / data.
- Menyediakan layanan teknologi informasi.
- Tingkatkan nilai pemegang saham.
- Menyediakan produk bernilai tinggi untuk pelanggan kami.

Jelas, dua pernyataan pertama menyisakan sedikit kesempatan untuk salah

tafsir dibandingkan yang lain. Tes aturan praktis untuk pernyataan misi adalah, jika
pernyataan itu bisa menjadi pernyataan misi siapa pun, itu tidak akan memberikan
panduan dan fokus yang dimaksudkan. Misi menetapkan parameter untuk
mengembangkan tujuan.

2. Tetapkan Sasaran dan Sasaran Jangka Panjang

Tujuan organisasi menetapkan target untuk semua tingkatan organisasi.

Tujuan menjawab secara rinci ke mana arah perusahaan dan kapan akan
mendapatkannya sana. Biasanya, tujuan organisasi mencakup pasar, produk, inovasi,
produktivitas, kualitas, keuangan, profitabilitas, karyawan, dan konsumen. Tujuan
seharusnya sertakan kerangka waktu, terukur, jadilah keadaan yang dapat
diidentifikasi, dan realistis.

Doran menciptakan perangkat memori yang ditunjukkan pada Tampilan 2.1,

yang berguna saat menulis tujuan. Setiap tingkat di bawah tujuan organisasi harus
mendukung tingkat yang lebih tinggi tujuan secara lebih rinci; ini sering disebut
berjenjang tujuan.

3. Menganalisis dan Merumuskan Strategi untuk Mencapai Tujuan

Merumuskan strategi menjawab pertanyaan tentang apa yang perlu dilakukan

untuk mencapai tujuan. Perumusan strategi meliputi penentuan dan evaluasi alternatif
yang mendukung tujuan organisasi dan memilih alternatif terbaik. Langkah pertama
 adalah evaluasi realistis terhadap posisi perusahaan di masa lalu dan saat ini. Langkah
ini biasanya mencakup analisis "siapa pelanggannya" dan "apa adanya kebutuhan
mereka sebagaimana mereka (pelanggan) melihatnya. "

Langkah selanjutnya adalah penilaian lingkungan internal dan eksternal. Apa

kekuatan dan kelemahan internal perusahaan? Contoh internal kekuatan atau
kelemahan bisa menjadi kompetensi inti, seperti teknologi, produk kualitas, bakat
manajemen, hutang rendah, dan jaringan dealer. Manajer dapat mengubah kekuatan
dan kelemahan internal. Peluang dan ancaman biasanya mewakili eksternal kekuatan
untuk perubahan seperti teknologi, struktur industri, dan persaingan. Alat
pembandingan kompetitif terkadang digunakan di sini untuk menilai saat ini dan arah
masa depan. Peluang dan ancaman adalah kebalikan dari satu sama lain. Contoh yang
dirasakan ancaman eksternal dapat berupa perlambatan ekonomi, siklus hidup yang
semakin matang, nilai tukar, atau peraturan pemerintah. Penilaian lingkungan
eksternal dan internal ini dikenal sebagai Analisis SWOT (kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman).

Dari analisis ini, masalah kritis dan portofolio alternatif strategis

teridentifikasi. Alternatif ini dibandingkan dengan portofolio saat ini dan tersedia
sumber daya; Strategi kemudian dipilih yang akan mendukung misi dasar dan tujuan
organisasi. Analisis kritis dari strategi termasuk mengajukan pertanyaan: Apakah
strategi memanfaatkan kompetensi inti kita? Apakah strategi tersebut memanfaatkan
keunggulan kompetitif kita? Apakah strateginya memaksimalkan pemenuhan
kebutuhan pelanggan? Apakah strategi tersebut sesuai dengan kami kisaran risiko
yang dapat diterima? Perumusan strategi diakhiri dengan tujuan atau proyek
berjenjang yang ditugaskan divisi, departemen, atau individu yang lebih rendah.

4. Menerapkan Strategi melalui Proyek

Implementasi menjawab pertanyaan tentang bagaimana strategi akan

direalisasikan, diberikan sumber daya yang tersedia. Implementasi membutuhkan
tindakan dan menyelesaikan tugas; yang terakhir sering kali berarti misi-kritis proyek.
Oleh karena itu, pelaksanaannya harus memperhatikan beberapa bidang utama.

Pertama, menyelesaikan tugas membutuhkan alokasi sumber daya. Sumber

daya biasanya mewakili dana, orang, bakat manajemen, keterampilan teknologi, dan
 peralatan. Sering, implementasi proyek diperlakukan sebagai "tambahan" daripada
bagian integral dari proses manajemen strategis. Namun, banyak tujuan menempatkan
tuntutan yang bertentangan pada sumber daya organisasi. Kedua, implementasi
membutuhkan organisasi formal dan informal yang melengkapi dan mendukung
strategi dan proyek. Otoritas, tanggung jawab, dan kinerja semuanya bergantung pada
organisasi struktur dan budaya. Ketiga, sistem perencanaan dan pengendalian harus
ada kegiatan proyek tertentu yang diperlukan untuk memastikan strategi dilakukan
secara efektif. Keempat, memotivasi kontributor proyek akan menjadi faktor utama
untuk mencapai proyek keberhasilan. Terakhir, area yang mendapat lebih banyak
perhatian dalam beberapa tahun terakhir adalah memprioritaskan proyek. Meskipun
proses implementasi strategi tidak sejelas perumusan strategi, semua manajer
menyadari bahwa, tanpa implementasi, kesuksesan tidak mungkin dilakukan.

D. KEBUTUHAN SISTEM MANAJEMEN PORTOFOLIO PROYEK YANG

EFEKTIF

Pelaksanaan proyek tanpa sistem prioritas yang kuat terkait dengan strategi
menciptakan masalah. Tiga dari masalah yang paling jelas dibahas di bawah ini. Sebuah
sistem portofolio proyek dapat mengurangi, atau bahkan menghilangkan, dampaknya
masalah ini.

1. Masalah 1: Kesenjangan Implementasi

Dalam organisasi dengan siklus hidup produk yang pendek, menarik untuk
dicatat seringkali partisipasi dalam perencanaan strategis dan implementasi melibatkan
peserta dari semua tingkatan dalam organisasi. Namun, mungkin di 80 persen
organisasi produk dan layanan yang tersisa, manajemen puncak merumuskan strategi
dan menyerahkan implementasi strategi kepada manajer fungsional. Dalam batasan
yang luas ini, strategi dan tujuan yang lebih rinci dikembangkan oleh manajer
fungsional. Fakta bahwa tujuan dan strategi ini dibuat secara independen di berbagai
tingkatan oleh kelompok fungsional dalam organisasi hierarki menyebabkan banyak
masalah.

Beberapa gejala organisasi berjuang dengan strategi terputus dan tidak jelas
prioritas disajikan di sini.
 - Konflik sering terjadi di antara manajer fungsional dan menyebabkan kurangnya
kepercayaan
- Pertemuan yang sering dipanggil untuk menetapkan atau menegosiasikan kembali
prioritas
- Orang sering berpindah dari satu proyek ke proyek lainnya, tergantung pada
prioritas saat ini.
- Karyawan bingung proyek mana yang penting.
- Orang-orang mengerjakan banyak proyek dan merasa tidak efisien.
- Sumber daya tidak memadai

Karena keterkaitan yang jelas tidak ada, lingkungan organisasi menjadi

disfungsional, bingung, dan matang untuk implementasi strategi organisasi yang
tidak efektif dan, dengan demikian, proyek. Kesenjangan implementasi mengacu
pada kurangnya pemahaman dan konsensus strategi organisasi di antara manajer
tingkat atas dan menengah.

Skenario yang penulis lihat diulangi beberapa kali berikut ini. Manajemen
puncak memilih 20 proyek teratas mereka untuk periode perencanaan berikutnya,
tanpa prioritas. Setiap departemen fungsional — pemasaran, keuangan, operasi,
teknik, informasi teknologi, dan sumber daya manusia — memilih proyek dari daftar.
Sayangnya prioritas departemen independen di seluruh proyek tidak homogen.
SEBUAH proyek yang mendapat peringkat pertama di departemen TI dapat memberi
peringkat ke-10 di departemen keuangan. Pelaksanaan proyek mewakili konflik
kepentingan dengan permusuhan mengembangkan sumber daya organisasi.

2. Masalah 2: Politik Organisasi

Politik ada di setiap organisasi dan dapat memiliki pengaruh yang signifikan
proyek menerima pendanaan dan prioritas tinggi. Ini terutama benar ketika kriteria dan
proses untuk memilih proyek tidak jelas dan tidak sejalan dengan misi dari perusahaan.
Pemilihan proyek mungkin tidak didasarkan pada fakta dan alasan yang masuk akal,
tetapi lebih pada kemampuan persuasif dan kekuatan orang-orang yang mengadvokasi
proyek.

Istilah “scared cow” sering digunakan untuk menunjukkan sebuah proyek

yang kuat, peringkat tinggi pejabat mengadvokasi. Memiliki sponsor proyek dapat
 memainkan peran penting dalam pemilihan dan kesuksesan implementasi proyek
inovasi produk. Biasanya sponsor proyek manajer tingkat tinggi yang mendukung dan
memberikan dukungan politik untuk penyelesaian proyek tertentu. Mereka berperan
dalam memenangkan persetujuan proyek dan dalam melindungi proyek selama tahap
pengembangan kritis. Mengerti manajer proyek menyadari pentingnya memiliki
"teman di pengadilan yang lebih tinggi" yang dapat mengadvokasi kasus mereka dan
melindungi kepentingan mereka.

Banyak yang berpendapat bahwa politik dan manajemen proyek tidak boleh
berbaur. Sebuah tanggapan yang lebih proaktif adalah bahwa proyek dan politik selalu
bercampur dan itu efektif manajer proyek menyadari bahwa setiap proyek penting
memiliki konsekuensi politik. Demikian pula, manajemen puncak perlu
mengembangkan sistem untuk mengidentifikasi dan memilih proyek yang mengurangi
dampak politik internal dan mendorong pemilihan proyek terbaik untuk mencapai misi
dan strategi perusahaan.

3. Masalah 3: Konflik Sumber Daya dan Multitasking

Sebagian besar organisasi proyek ada dalam lingkungan multiproyek.

Lingkungan ini menciptakan masalah saling ketergantungan proyek dan kebutuhan
untuk berbagi sumber daya. Berbagi sumber daya juga mengarah pada multitasking.
Multitasking melibatkan memulai dan berhenti mengerjakan satu tugas untuk pergi
dan mengerjakan proyek lain, lalu kembali untuk mengerjakan tugas awal. Orang yang
mengerjakan beberapa tugas secara bersamaan jauh kurang efisien, terutama di mana
penutupan dan pengaktifan secara konseptual atau fisik penting. Multitasking
menambah penundaan dan biaya. Mengubah prioritas memperburuk masalah
multitasking bahkan lebih. Selain itu, multitasking lebih terlihat dalam organisasi yang
memiliki terlalu banyak proyek untuk sumber daya yang mereka perintahkan. Jumlah
proyek kecil dan besar dalam suatu portofolio hampir selalu melebihi sumber daya
yang tersedia (biasanya dengan faktor tiga hingga empat kali lipat dari sumber daya
yang tersedia). Kelebihan kapasitas ini pasti menyebabkan kebingungan dan
penggunaan yang tidak efisien sumber daya organisasi yang langka. Adanya celah
implementasi, dari politik kekuasaan, dan multitasking menambah masalah proyek
yang mana mengalokasikan sumber daya terlebih dahulu. Semangat dan kepercayaan
karyawan menderita karena itu sulit untuk memahami sistem yang ambigu.
 Lingkungan organisasi multiproyek menghadapi masalah besar tanpa sistem prioritas
yang terkait dengan jelas rencana strategis.

Intinya, sampai saat ini kami telah menyarankan bahwa banyak organisasi tidak
memiliki proses yang berarti untuk mengatasi masalah yang telah kami jelaskan. Yang
pertama dan perubahan terpenting yang akan sangat membantu dalam menangani hal
ini dan lainnya masalah adalah pengembangan dan penggunaan proses prioritas proyek
yang berarti pemilihan proyek. Apa yang dibutuhkan adalah seperangkat kriteria
integratif dan proses untuk mengevaluasi dan memilih proyek yang mendukung
strategi dan tujuan tingkat yang lebih tinggi. Sebuah proyek tunggal sistem prioritas
yang memeringkat proyek berdasarkan kontribusinya terhadap rencana strategis akan
membuat hidup lebih mudah. Mudah diucapkan, tetapi sulit dicapai dalam praktik.
Organisasi yang mengelola proyek independen dan sumber daya yang dialokasikan
mengalihkan fokus untuk memilih portofolio proyek yang tepat untuk mencapai
strategi mereka tujuan. Ini adalah tren yang semakin cepat. Keuntungan dari portofolio
proyek yang sukses sistem menjadi sangat dikenal dalam organisasi yang digerakkan
oleh proyek. Lihat Tampilan 2.2, yang mencantumkan beberapa manfaat utama;
daftarnya dapat dengan mudah diperpanjang. Sistem portofolio proyek dibahas
selanjutnya dengan penekanan pada kriteria pemilihan, Di situlah kekuatan sistem
portofolio didirikan.

Manfaat Proyek Portofolio Pengelolaan .

- Membangun disiplin dalam proses pemilihan proyek.

- Menghubungkan pemilihan proyek ke metrik strategis.
- Memprioritaskan proposal proyek di seluruh seperangkat kriteria umum, bukan
pada politik atau emosi.
- Mengalokasikan sumber daya untuk proyek yang sejalan dengan arah strategis.
- Menyeimbangkan risiko di semua proyek.
- Membenarkan pembunuhan proyek yang tidak mendukung strategi organisasi.
- Meningkatkan komunikasi dan mendukung kesepakatan tentang tujuan proyek.
-
E. SEBUAH SISTEM MANAJEMEN PORTOFOLIO
Singkatnya, tujuan manajemen portofolio adalah untuk memastikan bahwa proyek-
proyek itu ada selaras dengan tujuan strategis dan diprioritaskan secara tepat. Manajemen
portofolio memberikan informasi yang memungkinkan orang membuat keputusan bisnis
yang lebih baik. Karena proyek menuntut pendanaan dan orang biasanya melebihi jumlah
sumber daya yang tersedia, penting untuk mengikuti proses yang logis dan terdefinisi
untuk memilih file proyek untuk diterapkan. Desain sistem portofolio proyek harus
mencakup klasifikasi proyek, kriteria seleksi tergantung pada klasifikasi, sumber proposal,
evaluasi proposal, dan mengelola portofolio proyek.
1. Klasifikasi Proyek

Banyak organisasi menemukan bahwa mereka memiliki tiga jenis proyek dalam
portofolio mereka: proyek kepatuhan dan darurat (harus dilakukan), operasional, dan
strategis. (Lihat Gambar 2.2.) Proyek kepatuhan biasanya diperlukan untuk memenuhi
peraturan kondisi yang dibutuhkan untuk beroperasi di suatu wilayah; karenanya,
mereka disebut "harus dilakukan" proyek. Proyek darurat, seperti pembangunan
kembali pabrik kedelai yang hancur lebur api, memenuhi kriteria yang harus
dilakukan. Kepatuhan dan proyek darurat biasanya memiliki hukuman jika tidak
diterapkan. Proyek operasional adalah itu dibutuhkan untuk mendukung operasi saat
ini. Proyek-proyek ini dirancang untuk meningkatkan efisiensi sistem pengiriman,
mengurangi biaya produk, dan meningkatkan kinerja. Total proyek manajemen mutu
(TQM) adalah contoh proyek operasional. Akhirnya, proyek strategis adalah proyek
yang secara langsung mendukung jangka panjang organisasi misi. Mereka sering kali
diarahkan untuk meningkatkan pendapatan atau pangsa pasar.

Nilai strategis dari proyek yang diusulkan harus ditentukan sebelum dapat
ditentukan ditempatkan dalam portofolio proyek. Dalam keadaan yang jarang terjadi,
ada proyek itu “Harus” dipilih. Proyek kepatuhan atau darurat ini adalah yang harus
diterapkan atau perusahaan akan gagal atau
menderita hukuman atau konsekuensi yang
mengerikan. Untuk Banyak organisasi menemukan
bahwa mereka memiliki tiga jenis proyek dalam
portofolio mereka: proyek kepatuhan dan darurat
(harus dilakukan), operasional, dan strategis. (Lihat Gambar 2.2.) Proyek kepatuhan
biasanya diperlukan untuk memenuhi peraturan kondisi yang dibutuhkan untuk
beroperasi di suatu wilayah; karenanya, mereka disebut "harus dilakukan" proyek.
Proyek darurat, seperti pembangunan kembali pabrik kedelai yang hancur lebur api,
memenuhi kriteria yang harus dilakukan. Kepatuhan dan proyek darurat biasanya
 memiliki hukuman jika tidak diterapkan. Proyek operasional adalah itu dibutuhkan
untuk mendukung operasi saat ini. Proyek-proyek ini dirancang untuk meningkatkan
efisiensi sistem pengiriman, mengurangi biaya produk, dan meningkatkan kinerja.
Total proyek manajemen mutu (TQM) adalah contoh proyek operasional. Akhirnya,
proyek strategis adalah proyek yang secara langsung mendukung jangka panjang
organisasi misi. Mereka sering kali diarahkan untuk meningkatkan pendapatan atau
pangsa pasar.

Kriteria Seleksi. Meskipun ada banyak kriteria untuk memilih proyek, biasanya
kriteria pemilihan adalah diidentifikasi sebagai keuangan dan nonfinansial. Penjelasan
singkat masing-masing diberikan selanjutnya, dilanjutkan dengan diskusi tentang
penggunaannya dalam praktek.

2. Kriteria Keuangan

Model Keuangan bagi kebanyakan manajer, kriteria keuangan adalah metode

yang disukai untuk mengevaluasi proyek. Model ini sesuai jika ada level tinggi
keyakinan yang terkait dengan estimasi arus kas masa depan. Dua model dan contoh
ditunjukkan di sini — payback dan net present value (NPV).

Proyek A memiliki investasi awal sebesar $ 700.000 dan proyeksi arus kas
masuk sebesar $ 225.000 selama 5 tahun.

Proyek B memiliki investasi awal sebesar $ 400.000 dan proyeksi arus kas
masuk sebesar $ 110.000 selama 5 tahun.

a. Model pengembalian mengukur waktu yang dibutuhkan untuk memulihkan

proyek investasi. Pengembalian lebih singkat lebih diinginkan. Pembayaran
kembali adalah yang paling sederhana dan model yang paling banyak digunakan.
Pengembalian uang menekankan arus kas, faktor kunci dalam bisnis. Beberapa
manajer menggunakan model pengembalian untuk menghilangkan proyek
berisiko yang tidak biasa (yaitu dengan periode pengembalian yang lama).
Batasan utama pengembalian adalah mengabaikannya nilai waktu uang,
mengasumsikan arus kas masuk selama periode investasi (dan tidak lebih dari itu),
dan tidak mempertimbangkan profitabilitas. Rumus pengembaliannya adalah

Payback period (yrs) 5 = Estimated Project Cost/Annual Savings

 Tampilan 2.3 membandingkan pengembalian untuk Proyek A dan Proyek B.
Pembayaran kembali untuk Proyek A adalah 3,1 tahun dan untuk Proyek B adalah
3,6 tahun. Menggunakan metode payback kedua proyek dapat diterima karena
keduanya mengembalikan investasi awal kurang dari lima tahun dan memiliki
pengembalian investasi sebesar 32,1 dan 27,5 persen. Tampilan 2.3 A menyajikan
model nilai sekarang bersih.
b. Model net present value (NPV) menggunakan minimum yang diinginkan
manajemen tingkat pengembalian (tingkat diskonto, misalnya, 20 persen) untuk
menghitung saat ini nilai dari semua arus kas masuk bersih. Jika hasilnya positif
(proyek memenuhi minimum tingkat pengembalian yang diinginkan), itu
memenuhi syarat untuk pertimbangan lebih lanjut. Jika hasilnya adalah negatif,
proyek ditolak. Jadi, NPV positif yang lebih tinggi diinginkan. Unggul
menggunakan rumus ini. Gambar 2.3B menyajikan model NPV menggunakan
perangkat lunak Microsoft Excel. NPV model menerima proyek A, yang
memiliki NPV positif $ 54.235. Proyek B ditolak karena NPV negatif $ 31.263.
Bandingkan hasil NPV dengan payback hasil. Model NPV lebih realistis karena
mempertimbangkan nilai waktu uang, arus kas, dan profitabilitas.

Saat menggunakan model NPV, tingkat diskonto (laba atas investasi

rintangan rate) dapat berbeda untuk proyek yang berbeda. Misalnya, ROI yang
diharapkan pada strategi proyek sering kali ditetapkan lebih tinggi dari proyek
operasional. Demikian pula, ROI bisa berbeda untuk proyek yang lebih berisiko
versus yang lebih aman. Kriteria untuk menetapkan tingkat rintangan ROI harus
jelas dan diterapkan secara konsisten. Sayangnya, model keuangan murni gagal
memasukkan banyak proyek yang bersifat finansial pengembalian tidak mungkin
untuk diukur dan / atau faktor lain sangat penting untuk diterima atau menolak
keputusan. Salah satu studi penelitian oleh Foti menunjukkan bahwa perusahaan
menggunakan terutama model keuangan untuk memprioritaskan proyek
menghasilkan portofolio yang tidak seimbang dan proyek yang tidak berorientasi
strategis. Penelitian lain membuat hal serupa klaim.

3. Kriteria Non Finansial

Keuntungan finansial, meskipun penting, tidak selalu mencerminkan

kepentingan strategis. Tahun enam puluhan dan tujuh puluhan melihat perusahaan
menjadi kewalahan karena terlalu banyak melakukan diversifikasi. Sekarang
pemikiran yang umum adalah bahwa kelangsungan hidup jangka panjang bergantung
pada perkembangan dan mempertahankan kompetensi inti. Perusahaan harus disiplin
dalam berbicara tidak untuk proyek yang berpotensi menguntungkan yang berada di
luar bidang inti mereka misi. Ini membutuhkan kriteria lain untuk dipertimbangkan di
luar keuntungan finansial langsung. Misalnya, perusahaan dapat mendukung proyek
yang tidak memiliki margin laba tinggi alasan strategis lainnya termasuk:

- Untuk menangkap pangsa pasar yang lebih besar

- Untuk mempersulit pesaing untuk memasuki pasar
- Untuk mengembangkan produk pendukung, yang dengan diperkenalkannya akan
meningkatkan penjualan produk yang lebih menguntungkan
- Untuk mengembangkan teknologi inti yang akan digunakan dalam produk
generasi mendatang
- Untuk mengurangi ketergantungan pada pemasok yang tidak dapat diandalkan
- Untuk mencegah intervensi dan regulasi pemerintah.

Kriteria yang kurang nyata mungkin juga berlaku. Organisasi dapat

mendukung proyek untuk dipulihkan citra perusahaan atau meningkatkan pengenalan
merek. Banyak organisasi berkomitmen untuk kewarganegaraan perusahaan dan
mendukung proyek pengembangan masyarakat. Karena tidak ada kriteria tunggal
yang dapat mencerminkan signifikansi strategis, manajemen portofolio membutuhkan
model penyaringan multi-kriteria. Model-model ini sering kali berbobot individual
kriteria sehingga proyek-proyek yang berkontribusi pada tujuan strategis yang paling
penting diberi pertimbangan yang lebih tinggi.

a. Dua Model Seleksi Multi Kriteria

Karena tidak ada kriteria tunggal yang dapat mencerminkan signifikansi

strategis, manajemen portofolio membutuhkan model penyaringan multi-kriteria.
Dua model, checklist dan multiweighted model penilaian, dijelaskan selanjutnya.

1) Checklist Models

Periksa Metode yang paling sering digunakan dalam memilih proyek

memiliki menjadi daftar periksa. Pendekatan ini pada dasarnya menggunakan
daftar pertanyaan untuk meninjau potensi proyek dan untuk menentukan
 penerimaan atau penolakan mereka. Beberapa dari pertanyaan khas yang
ditemukan dalam praktik tercantum dalam Tampilan 2.4. Satu proyek besar
dan multi organisasi memiliki 250 pertanyaan berbeda! Sebuah pembenaran
dari model daftar periksa adalah bahwa mereka memungkinkan fleksibilitas
yang tinggi dalam memilih di antara berbagai jenis proyek dan mudah
digunakan di berbagai jenis divisi dan lokasi. Meskipun banyak proyek dipilih
menggunakan beberapa variasi dari pendekatan daftar periksa, pendekatan ini
memiliki kekurangan yang serius. Kekurangan utama dari pendekatan ini
adalah bahwa ia gagal untuk menjawab kepentingan relatif atau nilai proyek
potensial untuk organisasi dan gagal untuk memungkinkan perbandingan
dengan proyek potensial lainnya. Setiap proyek potensial akan memiliki
perangkat yang berbeda jawaban positif dan negatif. Bagaimana Anda
membandingkan? Memberi peringkat dan memprioritaskan proyek menurut
kepentingannya sulit, jika bukan tidak mungkin. Pendekatan ini juga
membiarkan pintu terbuka ke peluang potensial untuk permainan kekuasaan,
politik, dan bentuk manipulasi lainnya. Untuk mengatasi kekurangan yang
serius tersebut para ahli merekomendasikan penggunaan model penilaian
berbobot ganda untuk memilih proyek, yaitu diperiksa selanjutnya.

2) Model Pemberian Skor Berbobot

Model penilaian berbobot biasanya menggunakan beberapa model

kriteria seleksi berbobot untuk mengevaluasi proposal proyek. Model
penilaian tertimbang umumnya akan mencakup kriteria kualitatif dan / atau
kuantitatif. Setiap kriteria seleksi diberi bobot. Skor ditetapkan ke setiap
kriteria untuk proyek tersebut, berdasarkan pentingnya proyek yang sedang
dievaluasi. Bobot dan skor adalah dikalikan untuk mendapatkan skor
tertimbang total untuk proyek tersebut. Menggunakan beberapa ini kriteria
penyaringan, proyek kemudian dapat dibandingkan menggunakan skor
tertimbang. Proyek dengan skor tertimbang lebih tinggi dianggap lebih baik.

Kriteria seleksi perlu mencerminkan faktor penentu keberhasilan

sebuah organisasi. Misalnya, 3M menetapkan target bahwa 25 persen dari
penjualan perusahaan akan datang dari produk yang berusia kurang dari
empat tahun versus target lama 20 persen. Mereka sistem prioritas untuk
pemilihan proyek sangat mencerminkan target baru ini. Di sisi lain
Sebaliknya, kegagalan untuk memilih faktor yang tepat akan membuat proses
penyaringan "tidak berguna" pesanan singkat. Lihat Cuplikan dari Latihan:
Krisis TI.

Gambar 2.3 merepresentasikan matriks penilaian proyek menggunakan

beberapa faktor yang ditemukan dalam praktek. Kriteria penyaringan yang
dipilih ditampilkan di bagian atas matriks (misalnya, tetap dalam kompetensi
inti ... ROI 18 persen lebih). Pengelolaan membobotkan setiap kriteria (nilai 0
sampai yang tertinggi, katakanlah, 3) berdasarkan kepentingan relatifnya
untuk tujuan dan rencana strategis organisasi. Proposal proyek kemudian
diserahkan ke tim prioritas proyek atau kantor proyek. Setiap proposal proyek
kemudian dievaluasi berdasarkan kontribusi / nilai tambahnya ke kriteria yang
dipilih. Nilai 0 hingga 10 tertinggi ditetapkan untuk setiap kriteria untuk setiap
proyek. Nilai ini mewakili kesesuaian proyek dengan kriteria tertentu. Untuk
Misalnya, proyek 1 tampaknya cocok dengan strategi organisasi sejak itu
diberi nilai 8. Sebaliknya, proyek 1 tidak melakukan apa pun untuk
mendukung pengurangan cacat (nilainya 0). Terakhir, model ini menerapkan
bobot manajemen untuk masing-masing kriteria dengan kepentingan
menggunakan nilai 1 sampai 3. Misalnya, ROI dan kecocokan strategis
memiliki bobot 3, sedangkan urgensi dan kompetensi inti memiliki bobot 2.
Menerapkan bobot untuk setiap kriteria, tim prioritas mendapatkan poin total
tertimbang untuk setiap proyek. Misalnya, proyek 5 memiliki nilai tertinggi
102 dan proyek 2 memiliki nilai rendah 27. Jika sumber daya yang tersedia
membuat ambang batas 50 poin, tim prioritas akan menghilangkan proyek 2
dan 4. (Catatan: Proyek 4 tampaknya memiliki beberapa urgensi, tetapi ini
tidak diklasifikasikan sebagai proyek "harus". Karena itu, itu disaring dengan
semua proposal lainnya.) Proyek 5 akan menerima yang pertama prioritas,
proyek n kedua, dan seterusnya. Dalam kasus yang jarang terjadi di mana
sumber daya sangat buruk terbatas dan proposal proyek memiliki peringkat
berbobot serupa, sebaiknya pilih proyek menempatkan lebih sedikit
permintaan pada sumber daya. Model beberapa kriteria berbobot serupa
dengan yang satu ini dengan cepat menjadi pilihan dominan untuk
memprioritaskan proyek. Pada titik diskusi ini, adalah bijaksana untuk
 berhenti dan meletakkan segala sesuatunya ke dalam perspektif. Sementara
model seleksi seperti di atas dapat menghasilkan solusi numerik untuk
keputusan pemilihan proyek, model tidak harus membuat keputusan akhir —
itu orang yang menggunakan model harus. Tidak ada model, tidak peduli
seberapa canggihnya, yang bisa menangkap total realitas yang dimaksudkan
untuk diwakili. Model adalah alat untuk memandu proses evaluasi sehingga
pengambil keputusan akan mempertimbangkan masalah yang relevan dan
mencapai pertemuan pikiran tentang proyek mana yang harus didukung dan
tidak didukung. Ini adalah proses yang jauh lebih subjektif daripada
perhitungan menyarankan.

F. MENERAPKAN MODEL SELEKSI

Klasifikasi Proyek. Tidak perlu memiliki kriteria yang persis sama untuk
berbagai jenis proyek yang dibahas di atas (strategis dan operasi). Namun, Pengalaman
menunjukkan sebagian besar organisasi menggunakan kriteria serupa di semua jenis
proyek, dengan mungkin satu atau dua kriteria khusus untuk jenis proyek — misalnya,
strategis terobosan versus operasional.

Terlepas dari perbedaan kriteria di antara berbagai jenis proyek, yang paling
banyak kriteria penting untuk pemilihan adalah kesesuaian proyek dengan strategi
organisasi. Oleh karena itu, kriteria ini harus konsisten di semua jenis proyek dan
membawa prioritas tinggi dibandingkan dengan kriteria lain. Keseragaman ini di semua
prioritas model yang digunakan dapat membuat departemen tidak mengoptimalkan
penggunaan organisasi sumber daya. Siapapun yang membuat proposal proyek harus
mengklasifikasikannya proposal berdasarkan jenis, sehingga kriteria yang sesuai dapat
digunakan untuk mengevaluasi mereka usul.

Memilih Model. Di masa lalu, kriteria keuangan digunakan hampir dengan

pengecualian kriteria lain. Namun, dalam dua dekade terakhir ini kita telah menyaksikan
yang dramatis bergeser untuk memasukkan beberapa kriteria dalam pemilihan proyek.
Singkatnya, profitabilitas sendiri bukanlah ukuran kontribusi yang memadai. Saat ini,
manajemen senior tertarik untuk mengidentifikasi potensi campuran proyek yang akan
menghasilkan penggunaan terbaik sumber daya manusia dan modal untuk memaksimalkan
keuntungan tentang investasi dalam jangka panjang. Faktor-faktor seperti meneliti
teknologi baru, public citra, posisi etis, perlindungan lingkungan, kompetensi inti, dan
kecocokan strategis mungkin menjadi kriteria penting untuk memilih proyek.

1. Sumber dan Permintaan Proposal Proyek

Seperti yang bisa Anda tebak, proyek harus datang dari siapa saja yang
mempercayainya proyek akan menambah nilai bagi organisasi. Namun, banyak
organisasi membatasi proposal dari tingkat atau kelompok tertentu dalam organisasi.
Ini bisa jadi kesempatan hilang. Ide bagus tidak terbatas pada jenis atau kelas
organisasi tertentu pemangku kepentingan. Dorong dan pertahankan permintaan
terbuka untuk semua sumber — internal dan sponsor eksternal.

Dalam beberapa kasus organisasi akan meminta ide untuk proyek ketika
pengetahuan persyaratan untuk proyek tidak tersedia di organisasi. Biasanya, file
organisasi akan mengeluarkan RFP (Request for Proposal) kepada kontraktor / vendor
dengan pengalaman yang memadai untuk melaksanakan proyek. Salah satu contohnya
adalah rumah sakit menerbitkan RFP yang meminta tawaran untuk merancang dan
membangun ruang operasi baru yang menggunakan teknologi terkini. Beberapa firma
arsitektur mengajukan tawaran ke RSUD. Tawaran untuk proyek tersebut dievaluasi
secara internal terhadap potensi lainnya proyek. Ketika proyek diterima sebagai jalan,
kriteria lain digunakan pilih penawar terkualifikasi terbaik. Lihat Lampiran 2.1 dari
bab ini untuk selengkapnya deskripsi permintaan proposal (RFP).
a. Peringkat Proposal dan Seleksi Proyek

Memilah-milah begitu banyak proposal untuk mengidentifikasi proposal

yang paling menambah nilai membutuhkan proses terstruktur. Gambar 2.5
menunjukkan diagram alir dari proses penyaringan yang dimulai dengan
penciptaan ide untuk suatu proyek. Lihat template untuk mengevaluasi kontraktor
di Lampiran 2.1. Data dan informasi dikumpulkan untuk menilai nilai proyek yang
diusulkan bagi organisasi dan untuk cadangan di masa mendatang. Jika sponsor
memutuskan untuk melanjutkan proyek berdasarkan data yang dikumpulkan, itu
akan diteruskan ke tim prioritas proyek (atau kantor proyek). Perhatikan bahwa
sponsor mengetahui kriteria mana yang akan digunakan untuk menerima atau
menolak proyek. Mengingat kriteria pemilihan dan portofolio proyek saat ini, tim
prioritas menolak atau menerima proyek. Jika proyek diterima, tim prioritas mulai
menjalankan implementasi.

Gambar 2.6 adalah sebagian contoh formulir evaluasi yang digunakan oleh
perusahaan besar untuk memprioritaskan dan memilih proyek baru. Bentuknya
membedakan antara tujuan yang harus dan diinginkan. Jika sebuah proyek tidak
memenuhi tujuan "harus" yang ditentukan, itu tidak dipertimbangkan dan dihapus
dari pertimbangan. Tujuan organisasi (atau divisi) telah diberi peringkat dan
dibobotkan berdasarkan kepentingan relatifnya — misalnya, "Meningkatkan
layanan pelanggan eksternal" memiliki bobot relatif 83 jika dibandingkan dengan
tujuan keinginan lainnya. Tujuan yang diinginkan secara langsung terkait dengan
tujuan yang ditemukan dalam rencana strategis.

Definisi dampak mewakili penyempurnaan lebih lanjut pada sistem

penyaringan. Mereka dikembangkan untuk mengukur dampak yang
diperkirakan dari proyek tertentu dalam memenuhi tujuan tertentu. Skema
numerik dibuat dan ditambatkan dengan mendefinisikan kriteria. Untuk
mengilustrasikan cara kerjanya, mari kita periksa $ 5 juta dalam tujuan
penjualan baru. Nilai "0" diberikan jika proyek tidak akan berdampak pada
penjualan atau kurang dari $ 100.000, "1" diberikan jika perkiraan penjualan
lebih dari $ 100.000 tetapi kurang dari $ 500.000, "2" jika lebih besar dari $
500.000. Penilaian dampak ini digabungkan dengan kepentingan relatif dari
setiap tujuan untuk menentukan kontribusi keseluruhan yang diprediksi dari
sebuah proyek untuk tujuan strategis. Misalnya, proyek 26 menciptakan
peluang untuk memperbaiki masalah lapangan, tidak berpengaruh pada
penjualan, dan akan berdampak besar pada layanan pelanggan.1 0 1 (2 3 83)].
 Skor tertimbang individu dijumlahkan untuk setiap proyek dan digunakan
untuk memprioritaskan proyek.

Tanggung jawab untuk Memprioritaskan

Memprioritaskan bisa menjadi latihan yang tidak nyaman bagi para
manajer. Tetapi memprioritaskan proyek adalah tanggung jawab utama
manajemen senior. Memprioritaskan berarti disiplin, akuntabilitas, tanggung
jawab, kendala, mengurangi fleksibilitas, dan kehilangan kekuasaan.
Komitmen manajemen puncak berarti lebih dari sekadar memberi berkat pada
sistem prioritas; ini berarti manajemen harus menilai dan menimbang, dalam
istilah konkret, tujuan dan strategi yang mereka yakini paling penting bagi
organisasi. Pernyataan komitmen publik ini bisa berisiko jika tujuan yang
diperingkat kemudian terbukti menjadi pilihan yang buruk, tetapi menetapkan
arah bagi organisasi adalah tugas manajemen puncak. Kabar baiknya adalah,
jika manajemen benar-benar mencoba mengarahkan organisasi ke posisi masa
depan yang kuat.

G. MENGELOLA SISTEM PORTOFOLIO

Mengelola portofolio membawa sistem pemilihan selangkah lebih tinggi di mana

manfaat proyek tertentu dinilai dalam konteks proyek yang ada. Pada saat yang sama, ini
melibatkan pemantauan dan penyesuaian kriteria pemilihan untuk mencerminkan fokus
strategis organisasi. Ini membutuhkan usaha terus-menerus. Sistem prioritas dapat dikelola
oleh sekelompok kecil karyawan kunci di sebuah organisasi kecil. Atau, dalam organisasi
yang lebih besar, sistem prioritas dapat dikelola oleh kantor proyek atau grup manajemen
perusahaan.

Masukan Manajemen Senior

Manajemen sistem portofolio membutuhkan dua masukan utama dari

manajemen senior. Pertama, manajemen senior harus memberikan panduan dalam
menetapkan kriteria seleksi yang sangat sejalan dengan strategi organisasi saat ini.
Kedua, manajemen senior harus setiap tahun memutuskan bagaimana mereka ingin
menyeimbangkan sumber daya organisasi yang tersedia (orang dan modal) di antara
berbagai jenis proyek. Keputusan awal tentang keseimbangan harus dibuat oleh
manajemen puncak (misalnya, kepatuhan 20 persen, strategi 50 persen, dan
operasional 30 persen) sebelum pemilihan proyek dilakukan, meskipun keseimbangan
dapat berubah ketika proyek yang diajukan ditinjau. Dengan adanya masukan ini, tim
prioritas atau kantor proyek dapat melaksanakan banyak tanggung jawabnya,
termasuk mendukung sponsor proyek dan mewakili kepentingan organisasi secara
keseluruhan.

Tanggung Jawab Tim Prioritas

Tim prioritas, atau kantor proyek, bertanggung jawab untuk mempublikasikan

prioritas setiap proyek dan memastikan prosesnya terbuka dan bebas dari politik
kekuasaan. Misalnya, sebagian besar organisasi yang menggunakan tim prioritas atau
kantor proyek menggunakan papan buletin elektronik untuk menyebarkan portofolio
proyek saat ini, status terkini setiap proyek, dan isu terkini. Komunikasi terbuka ini
menghalangi permainan kekuasaan. Seiring waktu, tim prioritas mengevaluasi
kemajuan proyek dalam portofolio. Jika seluruh proses ini dikelola dengan baik, maka
akan berdampak besar pada keberhasilan organisasi. Pemindaian konstan terhadap
lingkungan eksternal untuk menentukan apakah fokus organisasi dan / atau kriteria
pemilihan perlu diubah sangat penting! Peninjauan dan perubahan prioritas berkala
perlu mengikuti perkembangan lingkungan dan menjaga visi terpadu dari fokus
organisasi. Terlepas dari kriteria yang digunakan untuk pemilihan, setiap proyek harus
dievaluasi dengan kriteria yang sama. Jika proyek diklasifikasikan menurut must do,
operation, dan strategic, setiap proyek di kelasnya harus dievaluasi dengan kriteria
yang sama. Menegakkan sistem prioritas proyek sangatlah penting. Menjaga agar
seluruh sistem tetap terbuka dan terbuka adalah penting untuk menjaga integritas
sistem dan menjaga agar eksekutif muda yang baru tidak mengikuti sistem. Misalnya,
mengomunikasikan proyek mana yang disetujui, peringkat proyek, status proyek
dalam proses saat ini, dan setiap perubahan dalam kriteria prioritas akan membuat
orang enggan melewati sistem, setiap proyek harus dievaluasi dengan kriteria yang
sama.

Menyeimbangkan Portofolio untuk Risiko dan Jenis Proyek

Tanggung jawab utama tim prioritas adalah menyeimbangkan proyek menurut

jenis, risiko, dan permintaan sumber daya. Ini membutuhkan perspektif organisasi
total. Oleh karena itu, proyek yang diusulkan dengan peringkat tinggi pada sebagian
besar kriteria mungkin tidak dipilih karena portofolio organisasi sudah mencakup
terlalu banyak proyek dengan karakteristik yang sama — misalnya, tingkat risiko
proyek, penggunaan sumber daya utama, biaya tinggi, tidak menghasilkan
pendapatan, jangka waktu yang lama. Menyeimbangkan portofolio proyek sama
pentingnya dengan pemilihan proyek. Organisasi perlu mengevaluasi setiap proyek
baru dalam hal apa yang ditambahkannya ke dalam campuran proyek. Kebutuhan
jangka pendek perlu diimbangi dengan potensi jangka panjang. Penggunaan sumber
daya perlu dioptimalkan di semua proyek, bukan hanya proyek yang paling penting.
Dua jenis risiko dikaitkan dengan proyek. Pertama adalah risiko yang terkait dengan
total portofolio proyek, yang harus mencerminkan profil risiko organisasi. Kedua
adalah risiko proyek spesifik yang dapat menghambat pelaksanaan proyek, jadwal,
biaya, dan teknis .. Dalam bab ini kita hanya melihat untuk menyeimbangkan risiko
organisasi yang melekat dalam portofolio proyek, seperti risiko pasar, kemampuan
untuk mengeksekusi, waktu untuk pasar, dan kemajuan teknologi. Risiko khusus
proyek akan dibahas secara rinci pada bab selanjutnya.

David dan Jim Matheson mempelajari organisasi R&D dan mengembangkan

matriks yang dapat digunakan untuk menilai portofolio proyek (lihat Gambar 2.7).
Sumbu vertikal tingkat kesulitan. Sumbu horizontal mencerminkan nilai komersial
potensial. Grid memiliki empat kuadran, masing-masing dengan dimensi proyek yang
berbeda.
 Bread and Butter proyek biasanya melibatkan peningkatan evolusioner untuk
produk dan layanan saat ini. Contohnya termasuk peningkatan perangkat lunak
dan upaya pengurangan biaya produksi.

Pearls mewakili kemajuan komersial revolusioner menggunakan kemajuan

teknis yang telah terbukti. Contohnya termasuk chip sirkuit terintegrasi
generasi mendatang dan pencitraan bawah permukaan untuk menemukan
lokasi minyak dan gas.

Oysters melibatkan terobosan teknologi dengan hasil komersial yang tinggi.

Contohnya termasuk perawatan DNA embrionik dan jenis paduan logam baru.

White elephants adalah proyek yang pada suatu waktu menjanjikan tetapi tidak
lagi dapat dijalankan. Contohnya termasuk produk untuk pasar yang jenuh
atau sumber energi yang kuat dengan efek samping toksik.

The Mathesons melaporkan bahwa organisasi sering kali memiliki terlalu

banyak gajah putih dan terlalu sedikit mutiara dan tiram. Untuk mempertahankan
keunggulan strategis, mereka merekomendasikan agar organisasi memanfaatkan
mutiara, menghilangkan atau memposisikan kembali gajah putih, dan
menyeimbangkan sumber daya yang dikhususkan untuk proyek roti dan mentega dan
 tiram untuk mencapai keselarasan dengan strategi keseluruhan. Meskipun penelitian
mereka berpusat pada organisasi R&D, pengamatan mereka tampaknya berlaku untuk
semua jenis organisasi proyek.

H. KASUS

Prioritas Film

Tujuan dari kasus ini adalah untuk memberi Anda pengalaman dalam
menggunakan sistem prioritas proyek yang memberi peringkat proyek yang diusulkan
berdasarkan kontribusinya terhadap tujuan dan rencana strategis organisasi.

1. PROFIL PERUSAHAAN

Perusahaan ini adalah divisi film untuk konglomerat hiburan besar. Kantor
utama berlokasi di Anaheim, California. Selain divisi film fitur, konglomerat ini
mencakup taman hiburan, video rumahan, saluran televisi, permainan interaktif, dan
produksi teater. Perusahaan telah menikmati pertumbuhan yang stabil selama 10 tahun
terakhir. Pendapatan total tahun lalu meningkat 12 persen menjadi $ 21,2 miliar.
Perusahaan sedang dalam negosiasi untuk memperluas kerajaan taman hiburannya ke
daratan Cina dan Polandia. Divisi film menghasilkan pendapatan $ 274 juta, yang
meningkat 7 persen selama setahun terakhir. Margin keuntungan turun 3 persen
menjadi 16 persen karena respon yang buruk terhadap tiga dari lima rilis film utama
tahun ini.

2. MISI PERUSAHAAN

Misi untuk perusahaan:Tujuan utama kami adalah untuk menciptakan nilai

pemegang saham dengan terus menjadi perusahaan hiburan utama dunia dari sudut
pandang kreatif, strategis, dan finansial. film hiburan keluarga untuk distribusi massal
setiap tahun. Dalam beberapa tahun terakhir, CEO perusahaan telah menganjurkan
agar perusahaan mengambil posisi kepemimpinan dalam memperjuangkan masalah
lingkungan.

a. Tujuan “Harus” Perusahaan

 Setiap proyek harus memenuhi tujuan keharusan sebagaimana ditentukan
oleh manajemen eksekutif. Penting agar proyek film yang dipilih tidak melanggar
tujuan yang memiliki prioritas strategis tinggi. Ada tiga tujuan wajib: 1. Semua
proyek memenuhi standar hukum, keselamatan, dan lingkungan saat ini. 2. Semua
proyek film harus menerima peringkat PG atau penasihat yang lebih rendah. 3.
Semua proyek seharusnya tidak memiliki pengaruh buruk pada operasi saat ini
atau yang direncanakan di dalam perusahaan yang lebih besar.

b. Tujuan “Ingin” Perusahaan

Tujuan yang diinginkan diberi bobot untuk kepentingan relatifnya.

Manajemen puncak bertanggung jawab untuk merumuskan, memeringkat, dan
membobotkan tujuan untuk memastikan bahwa proyek mendukung strategi dan
misi perusahaan. Berikut ini adalah daftar tujuan yang diinginkan perusahaan: 1.
Dinominasikan dan memenangkan penghargaan akademi untuk Film Terbaik
Tahun Ini. 2. Buat setidaknya satu karakter animasi baru setiap tahun yang dapat
membintangi kartun atau serial TV. 3. Menghasilkan pendapatan tambahan dari
barang dagangan (figur aksi, boneka, permainan interaktif, CD musik). 4.
Meningkatkan kesadaran publik tentang masalah dan perhatian lingkungan. 5.
Hasilkan keuntungan lebih dari 18 persen. 6. Tingkatkan kemajuan seni dalam
film animasi, dan pertahankan reputasi perusahaan. 7. Memberikan dasar untuk
pengembangan wahana baru di taman hiburan milik perusahaan.

TUGAS

Anda adalah anggota tim prioritas yang bertugas mengevaluasi dan memilih
proposal film. Gunakan formulir evaluasi yang disediakan untuk mengevaluasi dan
memberi peringkat setiap proposal secara formal. Bersiaplah untuk melaporkan
peringkat Anda dan membenarkan keputusan Anda. Asumsikan bahwa semua proyek
telah melewati perkiraan tingkat rintangan sebesar 14 persen ROI. Selain sinopsis film
singkat, proposal tersebut mencakup proyeksi keuangan penjualan teater dan video
berikut: peluang ROI 80 persen, peluang ROI 50 persen, dan peluang ROI 20 persen.
Misalnya, untuk proposal # 1 (Dalai Lama) ada peluang 80 persen bahwa ia akan
memperoleh setidaknya 8 persen laba atas investasi (ROI), peluang 50-50 ROI akan
menjadi 18 persen, dan peluang 20 persen itu ROI akan menjadi 24 persen.
PROPOSAL FILM

a. PROPOSAL PROYEK 1: MY LIFE WITH DALAI LAMA

Kisah animasi dan biografi masa kecil Dalai Lama di Tibet berdasarkan
buku anak-anak populerKisah dari Nepal. Kehidupan Lama diceritakanmata
"Guoda", seekor ular lapangan, dan hewan lokal lainnya yang berteman dengan
Dalai dan membantunya memahami prinsip-prinsip agama Buddha.

b. PROPOSAL PROYEK 2: HEIDI

Sebuah remake dari cerita anak-anak klasik dengan musik yang ditulis
oleh komposer pemenang penghargaan Syskle dan Obert. Film berbiaya besar ini
akan menampilkan bintang-bintang terkenal dan pemandangan Pegunungan Alpen
Swiss yang menakjubkan.

c. PROPOSAL PROYEK 3: THE YEAR OF THE ECHO

Film dokumenter berbiaya rendah yang merayakan karier salah satu band
paling berpengaruh dalam sejarah rock-and-roll. Film ini akan disutradarai oleh
sutradara gelombang baru Elliot Cznerzy dan akan menggabungkan rekaman
konser dan wawancara di balik layar yang mencakup 25 tahun sejarah band rock
The Echos. Selain musik yang bagus, film ini akan berfokus pada kematian salah
satu anggota pendiri akibat overdosis heroin dan mengungkap dunia bawah seks,
kebohongan, dan obat-obatan di industri musik.

d. PROPOSAL PROYEK 4: ESCAPE FROM RIO JAPUNI

Fitur animasi berlatar hutan hujan Amazon. Ceritanya berpusat di sekitar
Pablo, seorang jaguar muda yang mencoba untuk meyakinkan hewan hutan yang
berperang bahwa mereka harus bersatu dan melarikan diri dari kehancuran akibat
penebangan liar setempat.
e. PROPOSAL PROYEK 5: NADIA!
Kisah Nadia Comaneci, pesenam terkenal Rumania yang memenangkan
tiga medali emas di Olimpiade Musim Panas 1976. Film berbiaya rendah ini akan
mendokumentasikan kehidupannya sebagai seorang anak kecil di Rumania dan
bagaimana dia dipilih oleh otoritas Rumania untuk bergabung dengan program
atletik elit yang dikelola negara. Film ini akan menyoroti bagaimana Nadia
mempertahankan semangat dan kecintaannya pada senam meskipun menjalani
program pelatihan yang ketat dan ketat.

f. PROPOSAL PROYEK 6: KEIKO — SATU KISAH

Kisah Keiko, paus pembunuh yang terkenal, akan diceritakan oleh
keturunan khayalan Seiko, yang di masa depan sedang menceritakan kepada anak-
anaknya tentang kakek mereka yang terkenal. Film berbiaya besar ini akan
mengintegrasikan rekaman ikan paus yang sebenarnya ke dalam lingkungan
animasi yang realistis menggunakan citra komputer yang canggih. Ceritanya akan
mengungkapkan bagaimana Keiko menanggapi perlakuannya oleh manusia.

g. PROYEK 7: PULAU BESAR

Kisah nyata sekelompok siswa sekolah menengah pertama yang
menemukan bahwa pabrik pupuk membuang limbah beracun ke sungai terdekat.
Film anggaran sedang menggambarkan bagaimana mahasiswa mengorganisir
kampanye akar rumput untuk melawan birokrasi lokal dan akhirnya memaksa
pabrik pupuk untuk memulihkan ekosistem lokal.
FORM
HASIL EVALUASI DAN PILIHAN PROPOSAL PROYEK
Must
Must Objectives meet if 1 2 3 4 5 6 7
impacts
Y = yes
Meets all safety and N = no
y y n y y y y
environmental standards N/A = not
applicable
Y = yes
N = no
PG or G rating y y n y y y y
N/A = not
applicable
Y = yes
No adverse effect N = no
y y y y y y n
on other operations N/A = not
applicable
Single
Relative Weighte
Want project Weighted Weighted Weighted Weighted Weighted Weighted
importance d
Objectives impact Score Score Score Score Score Score
1-100 Score
definitions
0 = No
Be nominated
potential
for
1 = Low
Best Picture 60 60 120 0 120 60 120 60
potential
of
2 = High
the Year
potential
0 = No
Create a new, potential
major 1 = Low
20 0 20 20 20 10 20 0
animated potential
character 2 = High
potential
0 = No
potential
Generate
1 = Low
additional 10 0 40 0 40 0 40 0
potential
merchandise
2 = High
potential
0 = No
Raise potential
environmenta 1 = Low
55 55 0 55 110 0 110 110
l potential
concerns 2 = High
potential
 Generate 0 < 18%
profit 1=
70 70 140 0 140 0 70 0
greater than 18–22%
18% 2 > 22%
0 = No
Advance state potential
of 1 = Low
40 0 40 40 80 0 80 0
film potential
animation 2 = High
potential
0 = No
Provide basis potential
for 1 = Low
10 0 0 0 20 20 10 10
new theme potential
ride 2 = High
potential
Total Weighted Score 185 360 115 530 90 450 180
Priority 4 3 no 1 6 2 5