PENATAAN ORGANISASI PT PLN (PERSERO)

(Oleh : flodesa Anggarijanto (EVP ORGANIZATION DEVELEPMENT)

Saat ini Divisi Organization Development tengah berupaya mempersiapkan organization PLN untuk
memenuhi harapan stakeholder dan menghadapi dinamika perusahaan. Divisi Organization
Development telah menata organisasi melalui pemetaan proses bisnis dan peta RASCI dari seluruh
Direktorat, Departemen, Divisi dan Unit agar semakin jelas peran dan TUPOKSI dari masing-masing
elemen organisasi. Penataan organisasi juga dilakukan melalui pembetukan dan pemekaran
organisasi sampai dengan Unit induk, Unit Pelaksana, dan Sub Unit agar jalur komunikasi dari tingkat
korporat hingga unit pelayanan menjadi lebih jelas dan terstruktur.

Penataan organisasi di tingkat korporat yang sangat jelas terlihat adalah dengan penambahan 2
Departemen yang masing-masing dipimpin oleh seorang Manager atas khusus dengan sebutan
jabatan Senior Executive Vice president (SEVP) dan juga beberapa penambahan Divisi. Pembentukan
Departemen Bisnis & Pelayanan Pelanggan serta Departemen Pengelolaan Aset yang berada
dibawah kendali langsung Direktur Utama.

Penataan organisasi di tingkat korporat juga diselaraskan dengan upaya penguatan fungsi SPI melalui
pemekaran Inspektor dan penguatan fungsi konsultansi serta sentralisasi pengelolaan fungsi Hukum
dan fungsi Teknologi Informasi, termasuk pemisahan fungsi Manajemen Risiko dengam fungsi
Kepatuhan. Penataan organisasi di tingkat unit ditujukan untuk memperkuat fungsi-fungsi yang
berkaitan langsung dengan perubahan yang telah terjadi di tingkat korporat yakni penguatan
pengelolaan aset properti, fungsi bisnis dan pelayanan di unit, fungsi konstruksi, fungsi pengadaan
pada unit pelaksana, fungsi logistik pada distribusi dan wilayah, fungsi perencanaan dan enjiniring,
dan fungsi pengelolaan K3L.

PERDIR yang mengatur mengenai organisasi pada saat ini telah disederhanakan menjadi satu PERDIR
yang komprehensif yang meliputi struktur organisasi dan formasi jabatan dan juga meliputi histori-
histori perubahannya sehingga akan memudahkan fungsi SDM dalam pengelolaan kepegawaiannya.
Selain itu, untuk menyeragamkan agar tidak lagi muncuk variasi nama organisasi pada satu fungsi
yang sama.
 MIGRASI DATA PEGAWAI PT PLN (PRESERO)

Oleh : Karyawan Aji (EVP ORGANIZATION DEVELEPMENT)

Divisi talent Development memiliki 5 bidang yaitu : Recruiting & On Boarding Developmnet,
Executive Development , Expert Development & PLN Group, HR Businnes Partner of Head Office dan
HR Informasi System & Remuneration yang secara penuh memberikan dukungan terhadap upaya
mempersiapkan organisasi PLN Holding serta memiliki peran dan tanggungjawab terhadap
keberhasilan dalam proses penyusunan tata kelola organisasi yang baik. Sesuai dengan Keputusan
Direksi No. 0077.P/DIR/2018 tanggal 10 juli 2018 tentang Pembentukan Tim Migrasi Organisasi,
peran Divisi Talent Development adalah melaksanakan peremajaan data di SAP sesuai dengan
perubahan yang telah diputuskan. Pekerjaan migrasi data pegawai ditargetkan selesai sebelum 1
Oktober 2018, sehingga setiap pengelolaan SDM di Unit dan di Kantor Pusat dapat
mengaaktivitaskan pegawai dengan sebutan jabatan baru pada tanggal 1 Oktober 2018. Salah satu
kebijakan yang disepakati pada rapat persiapan migrasi pada tanggal 13 Juli 2018 adalah ‘frezing’
mutasi data di SAP per tanggal 1 Agustus 2018. Tujuan dari kebijakan ini adalah untuk mendapatlan
data dasar (‘baseline’) yang akan dijadikan acuan pada saat pemutakhiran data organisasi yang baru.
“The Show nust Go On” , untuk itu semua kebijakan mutasi di SAP perlu disesuaikan kembali
penetapan waktunya. Karena jika data di SAP selalu berubah-ubah, akan menimbulkan kesulitan bagi
tim migrasi untuk melakukan komparasi dan perubahan sebutan jabatan pegawai sesuai dengan
struktur yang baru.

Secara garis besar proses migrasi perubahan organisasi yang dilakukan oleh tim migrasi terdiri dari 9
tahapan yaitu :

1. Perubahan Nama Unit di SAP: Level 1, Level 2, Level 3

2. Inisiasi unit Baru
3. Pemetaan jabatan seluruh pegawai dengan sebutan jabatan baru
4. Pengecekan sebutan jabatan yang salah dan pembuatan sebutan jabatan yang baru
5. Komparasi data baseline dan data perubahan
6. Pemeriksaan akhir bersama unit
7. Pengecekan SK
8. Pemuktahiran data nama jabatan baru pegawai di SAP
9. Aktivitasi jabatan seluruh pegawai.

Bersamaan dengan migrasi data reorganisasi, Divisi Talent Development selaku penanggung jawab
database pegawai juga melakukan aktifitas untuk meningkatkan akurasi dan validasi data di sistem.
Data yang akurat akan mendukung tercapainya tujuan talent management Right people, Right Time,
Right Place.

TALENT DEVELOPMNET : Happiness, wonder, respect, inspire... (HOPE)

 KESIAPAN MANAJEMEN PERUBAHAN DALAM RANGKA REORGANISASI

Oleh : Bagus Setiawan (EVP Human Capital Management System)

Perubahan pada dasarnya merupakan hal yang biasa terjadi di era disruption dan volatility,
uncertainty, complexity and ambiguity (VUCA). Demikian juga PLN dalam rangka menghadapi
tantangan tersebut perlu melakukan reorganisasi. Reorganisasi tersebut perlu ditunjang dengan
persiapan change management yang tepat, baik dari sisi insan pendukunya sebagai aspek “People”
maupun dari piranti-piranti yang menyertainya berupa sistem dan infrastruktur sehingga prosesnya
tetap dapat berjalan beriringan.

Divisi Human Capital Management System (HMCM) terdiri dari 5 bidang yaitu Human Capital
Management System, Manajemen Kinerja Pegawai, Manajemen Budaya Perusahaan, Hubungan
Industri (HI), dan Knowledge Management (KM). Sistem manajemen kinerja individu pegawai
memerlukan penyesuaian kembali pada proses cascading KPI, tupoksi/uraian jabatan serta kontrak
manajemen yang baru.

Perubahan selanjutnya adalah implementasi terkaid SOLID yang menggerakkan PLN group dalam 1
arah dan sebagai satu kesatuan. Untuk bergerak bersama, PLN dan anak perusahaan perlu memiliki
platform yang sama, anatara lain sistem kompetensi dan karir, sistem manajemen kinerja pegawai,
serta kompensasi dan benefit. Setiap insan PLN harus lebih antusias, smart, membangun sinergi, dan
lebih fokus untuk mencapai kinerja yang lebih menantang.

1.
2.
3.
 ORGANISASI DIVISI HUKUM KORPORAT

Dadang Hidayat KDIV SHK

Perubahan organisasi satuan hukum korporat menjadi Divisi Hukum korporat mengakibatkan
organisasi hukum unit yang emula dibawah koordinasi dan tanggung jawab General Manager Unit
Induk PT PLN (Persero) menjadi dibawah koordinasi dan tanggung jawab Divisi Hukum Korporat . hal
ini bertujuan untuk :

1. Meningkatkan kinerja PT PLN (Persero) Kantor Pusat beserta Unit-unit PLN dengan
mengoptimalkan kinerja pelayanan hukum.
2. Satu komando dalam pengambilan keputusan dan meminimalisir perbedaan guna
optimalisasi penyelesaian maslaah hukum.
3. Menyediakan peluang jenjang karis SDM Hukum dengan menyiapkan jabatan struktural
pada organisasi hukum yang cukup dan lebih baik.

Mekanisme pelayanan hukum Divisi hukum korporat yang terdiri dari 4 (empat) Sub Divisi Hukum
Korporat (SDIVHK) sebagai berikut :

I. SDIVHK Kantor Pusat :

a. Pengelolaan Pelayanan Hukum terkait Regulasi, Direktur Utama atau Kuasanya dan GM
Pusat-pusat melakukan permohonan pembuatan/review perjanjian kepada manager
Hukum pusat-pusat dengan tembusan kepada SLC,
b. Pengelolaan Pelayanan Hukum terkait Kontrak untuk Direktur Utama atau Kuasanya dan
GM Pusat-pusat melakukan permohonan pembuatan/review perjanjian kepada manager
Hukum pusat-pusat dengan tembusan kepada SLC,
c. Pengelolaan pelayanan hukum terkait bantuan hukum, untuk Direktur Utama atau
Kuasanya dan GM Pusat-pusat melakukan permohonan pembuatan/review perjanjian
kepada manager Hukum pusat-pusat dengan tembusan kepada SLC,
d. Pengelolaan pelayanan hukum terkait pemberian pendapat hukum/legal opinion (LO)
untuk Direktur Utama atau Kuasanya
e. Pengelolaan pelayanan hukum terkait tindakan korporasi /aksi korporasi, untuk
Direksi/SEVP/CAE/EVP/Anak perusahaan melakukan permohonan pembuatan/review
tindakan korporasi/aksi korporasi kepada SVP dan/atau SLC.
II. SDIVHK Sumatera/SDIHK Jawa, Bali, dan Nusa Tenggara/SDIVHK Kalimantan, Sulawesi,
Maluku dan Papua:
a. Pengelolaan pelayanan hukum terkait regulasi, untuk Direksi Regional atau Hukum
terkait Regulasi untuk Direksi Regional atau kuasanya dan GM Unit Induk melakukan
permohonan review,
b. Pengelolaan pelayanan hukum terkait kontrak, untuk Direksi Regional atau Hukum
terkait Regulasi untuk Direksi Regional atau kuasanya dan GM Unit Induk melakukan
permohonan review,
c. Penglelolaan pelayanan hukum terkait bantuan hukum, untuk Direksi Regional atau
Hukum terkait Regulasi untuk Direksi Regional atau kuasanya dan GM Unit Induk
melakukan permohonan review,
d. Pengelolaan pelayanan hukum terkait pemberian pendapatan hukum/legal opinion
(LO), untuk Direksi Regional atau kuasanya.
Dengan adanya perubahan porganisasi hukum tersebut diharapkan dapat
mengoptimalkan fungsi hukum, sehingga dapat menjadikan pelayanan hukum yang
berkualitas dan profesional dengan bertumpu pada potensi insani yang mampu
memenuhi harapan stakeholder dengan dilandasi saling percaya, integritas, peduli dan
pembelajaran.
 ORGANISASI DIVISI SISTEM DAN TEKNOLOGI INFORMASI

Agus Sutiawan KDIV STI

Sehubungan dengan penataan proses bisnis PT PLN (Persero) dalam upaya memperkuat bisnis
ketenagalistrikan dan pelayanan pelanggan maka dilakukan perubahan organisasi di lingkungan PT
PLN (Persero).

Perubahan organisasi DIVSti berdampak pada organisasi TI unit yang semula dibawah koordinasi dan
tanggung jawab General Manager Unit Induk/Pusat-pusat PT PLN (Persero) menjadi dibawah
koordinasi dan tanggung jawab Executive Vice President Divisi Sistem dan Teknologi Informasi. Hal
ini bertujuan untuk :

1. Meningkatkan kinerja perusahaan melalui pemanfaatan teknologi ICT (Information and

Communication Technology) seperti Big Data, Internet of Things, smart grid,
2. Satu komando dalam pemgambilan keputusan operasional TI di lapangan dan meminimalisir
duplikasi aplikasi guna efisiensi sumber daya perusahaan,
3. Meningkatkan jangkauan layanan DIVSTI sampai dengan ke kantor-kantor SPI regional, pusat-
pusat di luar unit induk, dan properti PLN non kantor operasional,
4. Meningkatkan keandalan infrastruktur dan keamanan TI untuk mendukung transformasi
digital
5. Menyediakan peluang jenjang karir dengan menyiapkan jabatan struktural pada organisasi STI
yang cukup dan lebih baik.

Adapun perubahan terhadap layanan IT di unit-unit PLN akibat adanya reorganisasi DIVSTI adalah
sebagai berikut:

1. Pola kerja DIVSTI berbasis geografis atau regional dimana unit-unit PLN yang berada dalam
satu provinsi dikelompokkan dalam satu koordinasi.
2. Pengelolaan permintaan pengembangan aplikasi eksistingatau pembuatan aplikasi baru
3. Pengelolaan pelayanan TI terkait jaringan komunikasi data
4. Pengelolaan pelayanan PC dan IT Support
5. Pengelolaan Anggaran TI
6. Permintaan kajian aplikasi TI

Dengan adanya perubahan organisasi STI tersebut diharapkan dapat mengoptimalkan fungsi sistem
dan teknologi informasi, sehingga dapat menjadikan pelayanan TI yang berkualitas dan profesional
dengan tertumpu pada potensi insani yang mampu memenuhi harapan stakeholders dan tantangan
daya saing dengan dilandasi saling percaya, integritas, peduli, dan pembelajaran.
 ORGANISASI SATUAN PENGAWASAN INTERN

Andri Yunaldi - PLT CHIEF AUDIT EXECUTIVE

Perubahan lainnya adalah penambahan Inspector Audit yang seula 8 Inspektor Audit menjadi 13
Inspektor Audit, dan terkait dengan penanganan Fraud dan Whistie Blowing System (WBS) maka
fungsi audit khusus ditingkatkan levelnya menjadi manajemen atas dengan sebutan jabatan senior
audit executive khusus, serta adanya penambahan pejabat Senior Audit Business Partner yang
menjalankan pran SPI sebagai konsultasi di setiap Inspektor.

Adapun yang melatarbelakangi perubahan organisasi SPI adalah :

a. Dinamika bisnis proses dan organisasi PLN

b. Cakupan audit dan wilayah kerja SPI yang tersebar
c. Pembagian beban kerja yang kurang berimbang
d. Peran SPI sebagai Quality Assurance dan Konsultansi
e. Dibukanya laporan/pengaduan masyarakat dan/atau WBS.

Sehingga perlu dilakukan perubahan organisasi tersebut untuk :

a. Peningkatan peran SPI menuju Strategic Bussiness Partner

b. Peningkatan efektifitas komunikasi dan konsultasi dengan Auditee
c. Menunjang program manajemen Zero Fraud
d. Pengelolaan sumbe daya SPI PLN secara efektif
e. Peningkatan koordinasi antara unit unit regional SPI PLN
f. Efesiensi biaya operasi SPI (SPPD) dengan melakukan regionalisasi SPI PLN
g. Mengoptimalisasikan desain organisasi SPI yang mampu mencakup seluruh auditee di wilayah
kerjanya.

Perubahan organisasi SPI berpengaruh terhadap fungsi layanan SPI, dengan adanya penambahan
Senior Audit Business Partner di setiap Inspektor Audit, diharapkan daoat mengoptimalkan peran
SPI sebagai konsultasi dan mitra bisnis strategis bagi Manajemen perusahaan serta responsif dan
antisipatif terhadap peubahan yang terjadi di dalam dan di luar perusahaan.

Dengan adanya implementasi layanan konsultsi oleh SPI, mitra kerja SPI diharapkan :

a. Memahami bahwa peran SPI bukan hanya sebagai oleh SPI, mitra namun sebagai konsultasi
dan mitra bisnis (Strategic business partner)
b. Menyanyampaikan permohonan konsultasi melalui surat resmi kepada Chief Audit Executive
(CAE) atau Senior Audit Executive (SAE), dan selanjutnya CAE atau SAE melakukan review
justifikasi atas usulan tersebut.
 DEPARTEMEN BISNIS & PELAYANAN PELANGGAN

“Transform to Marketing Company”

Yuddy Setyo Wicaksono – KDIVAGA

Sejak 2014 pertumbuhan penjualan tenaga kerja listrik belum mencapai angka yang ditargetkan.
Bahkan titik terendahnya terjadi pada 2015, yang hanya 2,14% dan ternyata hal ini terulang dengan
pertumbuhan 3,3% pada 2017.

Penguatan organisasi merupakan salah satu keputusan yang diambil untuk efektivitas pencapaian
target, antara lain dibentuknya : fungsi business intelligence dan market intelligence untuk
mengidentifikasi peluang dalam menciptakan dan mengembangkan pasar baru, fungsi
pengembangan produk, fungsi pemasaran dan penjualan, manajemen pelanggan, dan fungsi
monitoring yang lebih baik.

Departemen bisnis & pelayanan pelanggan dibentuk sesuai dengan PERDIR 0050.P/DIR2018 dan
PERDIR 0051.P/DIR/2018, yang diperkuat oleh 4 Divisi dengan 10 Bidang dan 13 Sub Bidang dengan
gambaran sebagai berikut :

a. Divisi pengembangan produk,

Terdiri dari bidang :
o Bidang perencanaan dan pengembangan produk inovatif
o Bidang produksi bisnis inovatif.
b. Divisi pemasaran dan pelayanan pelanggan,
c. Divisi Quality Assurance Produk dan layanan
Terdiri dari bidang :
o Bidang monitoring dan analisis
o Bidang Quality Assurance Produk
o Bidang Meeting
o Bidang Revenue Assurance dan Transaksi Pelanggan
d. Divisi tarif dan pelayanan publik,
Terdiri dari bidang :
o Bidang tarif
o Bidang subsidi

Dengan pengetahuan organisasi ini, terjadi Basic Communication yang lebih efektif dibandingkan
dengan sebelumnya, dimana sekarang memiliki akses komunikasi langsung secara timbal balik
dengan unit, bahkan koordinasi dengan Anak perusahaan untuk mengembangkan produk total
solution dengan sprit sinergi SOLID (Secured, Optimizing, Leading, Inceasing & Development).

Ditengah dunia bisnis yang semakin kompetitif dan disruptif, diperlukan kejelian melihat peluang
yang berorientasi pada pelanggan serta menjamin kualitas produk, dengan sprit Everybody is
Marketer dalam menapaki fase Marketing Company, niscaya sustainability PLN dapat terwujud.
 ORGANISASI DIVISI PERENCANAAN KORPORAT

Oleh : DODDY B. PANGARIBUAN – KDIV PERENCANAAN KORPORAT

Menyikapi kondisi internal eksternal perusahaan, value chain aktivitas bisnis PLN yang semakin
meluas mulai dari penyediaan energi primer hingga retail, ancaman disruptive technology, serta
peluang bisnis turunan dari ketenagakelistrikan, maka perlu dibentuk suatu bidang yang berfungsi
mengembangkan potensi bisnis baru. Pembentukan fungsi pengembangan bisnis ini juga sesuai
dengan hasil kajian arah dan strategi pengembangan portofolio bisnis PT PLN (Persero). Bidang
pengembangan teknologi dan standarisasi yang sebelumnya berada di bawah Divisi Enjiniring
dipindah menjadi di bawah DIV RKO sehingga secara keseluruhan DIV RKO terdiri dari bidang-bidang
sebagai berikut :

a. Bidang perencanaan strategis korporat

b. Bidang Proyeksi Keuangan,
c. Bidang Perencanaan Pinjaman dan Hibah luar negeri,
d. Bidang Pengembangan Teknologi dan Standarisasi,
e. Bidang Strategic Business Development.

Dengan bergabungnya bidang pengembangan bisnis dan pengembangan teknologi dan standarisasi
di bawah divisi perencanaan korporat, maka arah pengmebangan bisnis baru PLN dan
pengembangan teknologi yang akan diimplementasikan akan selaras dengan strategis perusahaan
yang ada pada rencana jangka panjang (RJP) PLN. Inisiasi bisnis baru, dapat dilakukan oleh unit atau
anak perusahaan dengan menyampaiakan terlebih dahulu ke fungsi pengembangan bisnis dan
teknologi pada divisi RKO. Contoh pengembangan bisnis yang sedang/akan dilakukan anatara lain PV
Rooftop, energy storage (battery), pengembangan infrastruktur pendukung untuk kendaraan listrik
(EV charging) serta rencana bisnis turunan dengan memanfaatkan data analitics pelanggan PLN yang
berjumlah lebih 70 juta.
 PASCA GO LIVE REORGANISASI : SIAP MENJADI YANG TERBAIK DAN TERDEPAN

Oleh : Flodesa Anggarijato – EVP Organization Development

Reorganisasi bukan karena pemangku jabatan yang kurang efektif dalam menjalankan tugas pokok
dan tanggungjawabnya, namun reorganisasi kali ini dengan semangat “Siap menjadi yang terbaik
dan terdepan”, adalah sejlaan dengan langkah strategis perusahaan dalam mengantisipasi dinamika,
tantangan dan perubahan strategi bisnis, harapan stakeholder dan keberlanjutan perusahaan.

Tahapan implementasi reorganisasi selanjutnya adalah pengembangan organisasi baru 18 unit

pelaksana, 22 unit layanan dan likuiditasi 2 unit pelaksana yang akan dilaksanakan secara bertahap
sampai dengan 01 juni 2019 dikarenakan proses migrasi data keuangan, akuntansi, pelanggan dan
aset yang baru bisa dilaksanakan.

Penguatan reorganisasi unit antara lain penguatan fungsi manajemen risiko dan kepatuhan pada
seluruh unit induk. Penguatan fungsi perencanaan unit induk pembangunan (UIP) dengan
penambahan bagian perencanaan umum. Bagian perencanaan sipil dan bagian perencanaan
elektromekanik.

Pasca go live 01 oktober 2018, divisi organization development (DIV OD) terus berusaha mengawal
proses transformasi organisasi dengan mendengarkan suara/masukan/pertanyaan/kekhawatiran
dari berbagai pihak. Sinergi antara direktorat bisnis regional dengan departement bisnis dan
pelayanan pelanggan, akan meningkatkan pelayanan prima, meningkatkan penjualan dan
pendapatan PLN, keuangan menjadi sehat dan tentunya meningkatkan citra perusahaan.
Departemen bisnis dan pelayanan pelanggan bertanggung jawab pada peningkatan penjualan
produk eksisting, pengembangan bisnis, produk dan layanan baru, kebijakan dan strategi pemasaran
dan pelayanan pelanggan, strategi mutu dan monitoring pemasaran dan pelayanan pelanggan.
Perihal tugas pokok dan tanggungjawab departemen pengelolaan aset, awalnya menjadi pertanyaan
indikasi tumpang tindih dengan direktorat bisnis regional/unit. Untuk itu sesuai dengan tujuan awal,
tugas pokok dan fungsi departement pengelolaan aset hanya mengelola aset properti, dengan peran
antara lain 1) menyelesaikan pengurusan kepemilikan dan penyelesaian sengketa atas aset tanah, 2)
membangun sinergi dengan PLN group (anak perusahaan) dalam rangka optimalisasi aset, 3)
penguatan kompetensi inti perusahaan dalam bidang manajemen aset properti, untuk meningkatkan
revenue non listrik. Petanyaan lainnya yang disampaikan ke DIV OD adalah perihal penghapusan
satuan dan penyelesaian nama divisi pada kantor pusat. Beberapa perubahan nama dilakukan
karena ada perubahan peran, tugas dan tanggungjawab, standarisasi (dari satuan menjadi divisi
karena pengalihan struktur dibawah komando direktur/direktorat serta best practice.

Dengan reorganisasi ini maka terdapat formasi jabatan (FJ) struktural di lingkungan organisasi PLN
sejumlah 15.327. DIV OD juga meminta partisipasi seluruh pegawai untuk mengisi kuisioner secara
online melalui aplikasi AMOR guna mengetahui persepsi pegawai terhadap implementasi
reorganisasi yang sudah berjalan, untuk mendapatkan feedback agar implementasi reorganisasi
menjadi lebih baik. Dengan adanya standarisasi penamaan organisasi unit dan penyebutan jabatan
struktural sesuai perdir No.049.P/DIR/2018 dan perdir 050.P/DIR/2018.

DIV OD telah menyiapkan daftar Q&A bekerjasama dengan DIV OD untuk sosialisasi di media internal
dan selanjutnya akan dilakukan evaluasi efektifitasnya dibantu Divisi Change Management (DIV
CMO). Reorganisasi ini memberikan peluang karier lebih luas yang diutamakan kepada pegawai
diinternal PLN dengan kompetensi yang memenuhi untuk dapat lebih berperan serta memberikan
karya terbaiknya bagi perusahaan.