MAKALAH

PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN DAN SUKSESI KEPEMIMPINAN

Untuk memenuhi tugas mata kuliah Kepemimpinan

yang diampu oleh Agung Nugroho Adi, SE., MM., MM. HRM

Disusun Oleh:

Ariiq Naufal N 185020200111033

Dea Andreas Pratama 185020201111022

Diana Nurfita 185020201111024

Elok Dwi Wijayanti 185020207111016

Andri Kusuma Putra 185020207111017

M Rizki Abdul Mughni 185020207111027

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Mahakuasa karena telah memberikan kesempatan pada
penulis untuk menyelesaikan makalah ini. Atas rahmat dan hidayah-Nya lah penulis dapat
menyelesaikan makalah yang berjudul Pengembangan Kepemimpinan dan Suksesi
Kepemimpinan tepat waktu.

Makalah “Pengembangan Kepemimpinan dan Suksesi Kepemimpinan” disusun guna

memenuhi tugas Bapak Agung Nugroho Adi, SE., MM., MM. HRM pada mata kuliah
Kepemimpinan di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya. Selain itu, penulis
juga berharap agar makalah ini dapat menambah wawasan bagi pembaca tentang
Pengembangan Kepemimpinan dan Suksesi Kepemimpinan.

Penulis mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada Bapak Agung Nugroho Adi, SE.,
MM., MM. HRM selaku dosen mata kuliah Kepemimpinan. Tugas yang telah diberikan ini
dapat menambah pengetahuan dan wawasan terkait bidang yang ditekuni penulis. Penulis
juga mengucapkan terima kasih pada semua pihak yang telah membantu proses penyusunan
makalah ini.

Penulis menyadari makalah ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kritik dan
saran yang membangun akan penulis terima demi kesempurnaan makalah ini.

Malang, 11 Desember 2020

Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................................................2

BAB I.........................................................................................................................................4

PENDAHULUAN.....................................................................................................................4

1.1. Latar Belakang.........................................................................................................4

1.2. Rumusan Masalah....................................................................................................4

1.3. Tujuan Pembahasan................................................................................................4

BAB II.......................................................................................................................................5

PEMBAHASAN........................................................................................................................5

2.1. PENGEMBANGAN MELALUI KESADARAN DIRI DAN DISIPLIN DIRI. .5

2.2. PENGEMBANGAN MELALUI PENDIDIKAN, PENGALAMAN DAN

PENDAMPINGAN...............................................................................................................5

2.3. PROGRAM PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN.........................................5

2.3.1 JENIS PROGRAM PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN..........................6

2.4. SUKSESI KEPEMIMPINAN...............................................................................11

2.5. TANTANGAN MENJADI PEMIMPIN BARU..................................................17

BAB III....................................................................................................................................19

KESIMPULAN.......................................................................................................................19

3.1 Kesimpulan.............................................................................................................19

DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................................20
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Program pengembangan kepemimpinan (jenis lain dari pelatihan di luar kantor) yang
akan dijelaskan menggambarkan pentingnya perusahaan dalam mengembangkan
kemampuan kepemimpinan manajer dan personel lainnya. Materi - materi
sebelumnya telah memasukkan informasi dan kegiatan yang dirancang untuk
mengembangkan para pemimpin dan meningkatkan keefektifan mereka. Materi ini
menjelaskan bagaimana pengembangan diri dapat meningkatkan efektivitas
kepemimpinan, serta proses yang digunakan organisasi untuk mengembangkan
pemimpin saat ini dan masa depan. Kegiatan dan proses seperti itu biasanya disebut
sebagai pengembangan kepemimpinan atau pengembangan manajemen. Penekanan
utama dalam pengembangan kepemimpinan adalah pada membangun dan
menggunakan kompetensi interpersonal.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, terdapat lima rumusan masalah yang dapat
dijabarkan sebagai berikut:
1. Bagaimana pengembangan melalui kesadaran diri dan disiplin diri?
2. Bagaimana pengembangan melalui Pendidikan, pengalaman, dan
pendampingan?
3. Jelaskan program pengembangan kepemimpinan.
4. Jelaskan suksesi kepemimpinan.
5. Apa tantangan menjadi pemimpin baru?

1.3. Tujuan Pembahasan

Berdasarkan rumusan masalah diatas, terdapat lima tujuan pembahasan yang dapat
dijabarkan sebagai berikut:
1. Menjelaskan pengembangan melalui kesadaran diri dan disiplin diri
2. Menjelaskan pengembangan melalui Pendidikan, pengalaman, dan
pendampingan
3. Menjelaskan program pengembangan kepemimpinan
4. Menjelaskan suksesi kepemimpinan
5. Mengetahui tantangan menjadi pemimpin baru
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. PENGEMBANGAN MELALUI KESADARAN DIRI DAN DISIPLIN

DIRI
2.2. PENGEMBANGAN MELALUI PENDIDIKAN, PENGALAMAN DAN
PENDAMPINGAN

2.3. PROGRAM PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN

Sebuah strategi waktu yang dihormati untuk mengembangkan calon, lulusan baru, dan
mempraktikkan adalah dengan mendaftarkan mereka dalam program pengembangan
kepemimpinan. Banyak program pengembangan manajemen juga ditujukan untuk
pengembangan kepemimpinan. Perbedaannya, bagaimanapun, adalah bahwa program
pengembangan manajemen menawarkan kursus yang mencakup ratusan topik dalam
fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengendalian, dan kepemimpinan. Sekitar 32
persen dari semua uang yang dibelanjakan untuk pelatihan dan pengembangan
karyawan diinvestasikan dalam pelatihan dan pengembangan kepemimpinan.
 Analisis yang dilakukan oleh Fortune menyimpulkan bahwa tidak peduli bisnis apa
perusahaan itu, bisnis yang sebenarnya adalah membangun pemimpin. Tanpa kader
pemimpin yang efektif saat ini dan masa depan, perusahaan akan kehilangan
keunggulan kompetitifnya. Sebagian alasannya adalah bahwa para pemimpin
bertanggung jawab untuk memberikan ide-ide inovatif atau untuk menciptakan
kondisi yang mendorong inovasi (lihat kembali Bab 11). Salah satu kekuatan yang
mendorong perusahaan untuk mengembangkan pemimpin adalah pergeseran ekonomi
dunia dari ketergantungan pada modal keuangan menjadi modal manusia. Gambaran
umum tentang pengembangan pemimpin adalah menjadikan pengembangan tersebut
sebagai bagian dari budaya, termasuk pendampingan dan menawarkan umpan balik
yang konstruktif atas kinerja.25 Gambaran yang lebih spesifik tentang pengembangan
kepemimpinan disajikan berikutnya.

Mengembangkan dan melatih para pemimpin jauh lebih kompleks daripada sekadar
mengirimkan calon pemimpin ke seminar satu minggu. Program pengembangan
kepemimpinan harus disponsori secara tepat, dirancang dengan cermat, dan
dilaksanakan secara profesional. Meskipun pembelajaran online melengkapi bentuk
lain dari pengembangan kepemimpinan, interaksi tatap muka dengan pemimpin dan
pemateri kursus lainnya kemungkinan besar akan tetap populer. Program
pengembangan kepemimpinan untuk eksekutif tingkat C tidak mungkin dilakukan
secara online karena eksekutif percaya bahwa kontak tatap muka dengan profesor dan
eksekutif lainnya adalah bagian penting dari proses pembelajaran.

2.3.1 JENIS PROGRAM PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN

1) Program Intensif Umpan Balik
Seperti yang tersirat di banyak bagian dalam teks ini, sarana penting untuk
berkembang sebagai seorang pemimpin adalah untuk mendapatkan umpan
balik pada berbagai aspek perilaku Anda. Program pengembangan intensif
umpan balik membantu para pemimpin berkembang dengan melihat lebih
jelas pola perilaku mereka, alasan perilaku tersebut, dan dampak dari
perilaku dan sikap ini terhadap keefektifan mereka. Program semacam itu
juga membantu para pemimpin atau calon pelajar menemukan cara yang
lebih konstruktif untuk mencapai tujuan mereka.
 Poin instruktif tentang program intensif umpan balik, serta secara praktis
semua bentuk pengembangan kepemimpinan, adalah bahwa orang yang
sedang berkembang perlu ditindaklanjuti. Jika Anda mengetahui bahwa
Anda cenderung menutup orang dengan seringai marah di wajah Anda,
kecuali Anda berlatih menghilangkan seringai itu, Anda tidak mendapatkan
banyak manfaat dari umpan baliknya. Dalam kata-kata dari pelatih
kepemimpinan Marshall Goldsmith, "Jika Anda pergi ke kelas dan tidak
melakukan tindak lanjut apa pun, itu akan membuang-buang waktu."

2) Pelatihan Berbasis Keterampilan

Pelatihan keterampilan dalam pengembangan kepemimpinan melibatkan
perolehan kemampuan dan teknik yang dapat diubah menjadi tindakan.
Memperoleh pengetahuan mendahului memperoleh keterampilan, tetapi
dalam pelatihan berbasis keterampilan penekanannya adalah pada belajar
bagaimana menerapkan pengetahuan. Contoh tipikal bagi seorang manajer
untuk mengembangkan keterampilan pembinaan, sehingga dia bisa menjadi
pemimpin tatap muka yang lebih efektif. Singkatnya, pelatihan
keterampilan melibatkan elemen yang cukup besar tentang bagaimana
melakukannya.

Lima metode berbeda sering digunakan dalam pelatihan kepemimpinan

berbasis keterampilan: ceramah, studi kasus, permainan peran, pemodelan
peran perilaku, dan simulasi. Karena tiga metode pertama cukup familiar,
hanya dua yang terakhir yang dijelaskan di sini. Pemodelan peran perilaku
adalah perpanjangan dari bermain peran dan didasarkan pada teori
pembelajaran sosial. Pertama-tama Anda mengamati model perilaku yang
sesuai, kemudian Anda memainkan peran tersebut dan mengumpulkan
umpan balik. Seseorang mungkin mengamati video seorang pelatih yang
memberikan penguatan positif, kemudian permainan peran memberikan
penguatan positif. Terakhir, pelatih kelas dan peserta lainnya akan
menawarkan umpan balik tentang kinerja.
 Simulasi memberikan kesempatan kepada peserta untuk mengerjakan suatu
masalah yang mensimulasikan organisasi nyata. Dalam simulasi yang khas,
peserta menerima paket informasi terkomputerisasi tentang perusahaan
fiktif. Para peserta diberikan rincian seperti bagan organisasi, status
keuangan perusahaan, deskripsi berbagai departemen, dan masalah utama
yang dihadapi organisasi dan / atau unit organisasi. Peserta kemudian
memainkan peran sebagai pemimpin perusahaan dan menyusun solusi
untuk masalah tersebut. Selama pembekalan, peserta menerima umpan
balik tentang isi dari solusi mereka untuk masalah dan metode yang mereka
gunakan. Grup mungkin diberi tahu, misalnya, "Keputusan Anda untuk
membentuk aliansi strategis cukup bagus, tetapi saya ingin melihat lebih
banyak pengambilan keputusan grup."

Menurut pengembang simulasi dan pendiri perusahaan pelatihan online,

Enspire Learning, Bjorn Billhardt, pelatihan yang paling efektif melibatkan
kompetisi. Dia mengatakan bahwa memiliki tim yang saling berhadapan
adalah motivator yang kuat bagi orang untuk menguji dan mengasah
keterampilan mereka. Keuntungan lain dari simulasi untuk pelatihan
kepemimpinan adalah bahwa membuat kesalahan dan belajar dari simulasi
lebih baik daripada gagal di dunia luar. Seorang eksekutif perusahaan
manajemen energi mengatakan bahwa perusahaannya menggunakan
Enspire untuk melatih karyawan yang pindah ke peran pengawas. Simulasi
tersebut memberi kesempatan kepada karyawan ini untuk mengembangkan
keterampilan kepemimpinan.

3) Program Pengetahuan dan Kesadaran Konseptual

Pendekatan universitas standar untuk pengembangan kepemimpinan adalah
untuk membekali orang dengan pemahaman konseptual tentang
kepemimpinan. Konsep tersebut biasanya dilengkapi dengan aktivitas
pengalaman seperti bermain peran dan kasus. Pengetahuan konseptual
sangat penting karena memberi tahu pemimpin akan informasi yang akan
membuat perbedaan dalam kepemimpinan. Misalnya, jika seseorang
mempelajari bagaimana seorang pemimpin menghasilkan transformasi, dia
dapat mempraktikkan ide-ide ini. Tabel 15-2 menyajikan contoh jenis
 pengetahuan konseptual yang terkandung dalam program pengembangan
kepemimpinan. Salah satu alasan diterimanya terus-menerus program
pengetahuan konseptual berbasis universitas untuk pengembangan
kepemimpinan adalah karena program-program ini sering membahas topik
yang menjadi perhatian langsung bisnis. Misalnya, program telah
dikembangkan dalam beberapa tahun terakhir untuk membantu manajer
memberikan kepemimpinan dalam menggunakan media sosial untuk
keuntungan perusahaan.

4) Program Sosialiasi
Dari sudut pandang perusahaan, jenis penting dari program pengembangan
kepemimpinan menekankan pada sosialisasi — menyesuaikan diri dengan
perusahaan dan menerima visi dan nilai-nilainya. Para eksekutif senior
membuat presentasi dalam program-program ini karena mereka berfungsi
sebagai panutan yang benar-benar memahami visi dan nilai-nilai yang
diharapkan akan dilestarikan oleh peserta. Banyak dari jenis program lain
yang disajikan sejauh ini juga mencakup segmen sosialisasi, khususnya
pada sesi pembukaan. Cukup sering, kepala eksekutif membuat presentasi
tentang visi dan nilai perusahaan. Tujuan penting dari program sosialisasi
adalah untuk membantu para pemimpin mempertahankan budaya
organisasi, seperti menempatkan prioritas tinggi pada hubungan jujur satu
sama lain dan pelanggan.

5) Program Pembelajaran Tindakan

Pendekatan praktis langsung untuk pengembangan kepemimpinan adalah
bagi para pemimpin dan calon pemimpin untuk bekerja sama dalam
kelompok untuk memecahkan masalah organisasi di luar lingkup pengaruh
mereka yang biasa. Anda akan ingat bahwa pembelajaran tindakan adalah
bagian dari organisasi pembelajaran, seperti yang dijelaskan dalam Bab 13.
Sebagian besar perkembangan berkaitan dengan pemecahan masalah dan
kreativitas, namun berkolaborasi dengan sekelompok orang baru dari
perusahaan Anda juga dapat meningkatkan keterampilan interpersonal.
 Beberapa tahun yang lalu, eksekutif di Goodyear Tire & Rubber Co,
memutuskan untuk mengubah bisnis dari pemasok ban volume menjadi
yang berfokus pada segmen pasar, seperti ban untuk peralatan konstruksi.
Sebuah bangku kepemimpinan yang dalam dibutuhkan untuk membawa
perubahan ini. Format pembelajaran tindakan dimasukkan dalam
mengembangkan jumlah pemimpin yang diperlukan. (Aspek lain dari
program pengembangan kepemimpinan termasuk pembelajaran virtual yang
diawasi oleh seorang profesor sekolah bisnis.) Peserta program
mengidentifikasi area yang ingin mereka pelajari lebih lanjut, dan
menemukan mitra belajar untuk membantu mereka. Tim eksekutif
mengembangkan proyek pembelajaran dengan mengidentifikasi masalah
bisnis yang nyata. Proyek berdampak tinggi dipilih, termasuk rencana
pengurangan biaya yang berdampak besar pada rantai pasokan. Salah satu
ukuran keberhasilan program adalah dalam waktu satu tahun setelah
program dimulai, setengah dari anggota menerima tugas baru atau tanggung
jawab yang lebih besar, dan 22 persen menerima promosi.
Variasi pembelajaran tindakan untuk pengembangan kepemimpinan adalah
menugaskan manajer untuk proyek yang bertanggung jawab secara sosial
yang bukan bagian dari operasi perusahaan. Natural Cosmeticos of Brazil
mengirim manajer untuk bekerja penuh waktu di organisasi dan
membangun organisasi non-pemerintah, seperti rumah sakit, klinik, dan
pusat komunitas. Tanggung jawab membantu mengembangkan
keterampilan kepemimpinan serta pandangan langsung tentang pentingnya
tanggung jawab sosial.

6) Pembinaan dan Psikoterapi

Cara lain yang sangat pribadi untuk meningkatkan efektivitas
kepemimpinan adalah menjalani pengobatan untuk masalah emosional yang
dapat menghalangi efektivitas kepemimpinan. Misalnya, seorang pemimpin
yang mengalami kesulitan memberikan pengakuan mungkin tidak
meningkat dalam menanggapi pembinaan. Orang tersebut mungkin
memiliki masalah mendasar karena bersikap begitu memusuhi orang
sehingga dia benar-benar tidak ingin meningkatkan moral mereka. Psikiater
Kerry Sulkowicz mencatat bahwa perubahan dari psikoterapi tidak selalu
 terjadi dengan cepat. Namun, para eksekutif terbiasa mendapatkan hasil
yang cepat, yang membuat mereka menjadi pasien yang sangat termotivasi.

Secara umum, para pemimpin yang mendapat skor rendah pada dimensi
kepribadian dari stabilitas emosi mungkin menjadi lebih efektif dalam
hubungan interpersonal mereka dengan manfaat psikoterapi. Beberapa
perilaku aneh yang ditunjukkan oleh para eksekutif, seperti mengumpat dan
meremehkan bawahan, melecehkan bawahan secara seksual, dan memecat
pekerja secara sewenang-wenang, merupakan gejala ketidakstabilan emosi.
Permusuhan sering ditujukan kepada orang yang tidak setuju dengan
mereka, bahkan tentang masalah teknis dan desain.

7) Program Evaluasi Pengembangan Kepemimpinan

Banyak perusahaan mengevaluasi program pengembangan kepemimpinan
mereka untuk melihat apakah mereka hemat biaya. Di perusahaan besar,
misalnya, akan dibuat perbandingan peringkat dari atasan dan bawahan
untuk para pemimpin yang berpartisipasi dalam program versus mereka
yang tidak berpartisipasi. Metode lain untuk mengevaluasi hasil dari
program pengembangan kepemimpinan adalah dengan membandingkan
hasil keuangan peserta versus non-peserta.

Menurut survei benchmarking pengembangan kepemimpinan dari 329

organisasi di seluruh dunia, sekitar 75 persen organisasi mengatakan
program pengembangan kepemimpinan mereka tidak terlalu efektif. Namun
kepuasan terhadap program-program tersebut tinggi dalam kondisi tertentu:
Strategi pengembangan kepemimpinan yang spesifik telah diterapkan;
investasi finansial dalam pengembangan kepemimpinan sangat besar; dan
program pengembangan kepemimpinan telah ada selama lima tahun atau
lebih.

2.4. SUKSESI KEPEMIMPINAN

Dalam organisasi yang dikelola dengan baik, pengganti eksekutif yang berhenti,
pensiun, atau diberhentikan dipilih melalui suksesi kepemimpinan, sebuah proses
yang teratur dalam mengidentifikasi dan mendandani orang untuk menggantikan
manajer. Perencanaan suksesi sangat penting untuk kesehatan organisasi jangka
panjang, dan karena itu merupakan tanggung jawab penting dari kepemimpinan
senior. Alih-alih terlibat dalam kesibukan setelah orang kunci meninggalkan
organisasi, yaitu perencanaan dilakukan secara tertib dari waktu ke waktu. Terlepas
dari pentingnya perencanaan suksesi, hanya 23 persen organisasi yang menanggapi a
Survei Society for Human Resource melaporkan memiliki rencana suksesi di tempat
untuk posisi CEO.

Perencanaan suksesi terkait dengan pengembangan kepemimpinan dalam dua hal

penting cara. Pertama, dipersiapkan sebagai penerus adalah bagian dari
pengembangan kepemimpinan. Kedua, proses memilih dan membina penerus
merupakan bagian dari pengembangan manajer sendiri. Pendekatan kami untuk
memahami kepemimpinan Aspek suksesi berfokus pada lima topik:
1. bagaimana dewan memilih pejabat kepala baru;
2. perencanaan suksesi di GE dan P&G;
3. emosional aspek suksesi kepemimpinan;
4. mengembangkan kumpulan penerus; dan
5. promosi dari dalam. Memahami faktor-faktor ini harus mengarah pada lebih
sukses dalam pengangkatan baru untuk posisi kepemimpinan.

How the Board Chooses a Successor

Tanggung jawab utama dewan direksi adalah memilih penggantinya kepala eksekutif,
biasanya seorang CEO. Pendekatan umum adalah mengikuti standar prinsip pemilihan
sumber daya manusia, seperti penyaringan menyeluruh kandidat, termasuk berbicara
kepada beberapa orang yang pernah bekerja dengan individu. Melakukan investigasi
latar belakang untuk mengungkap segala kemungkinan perilaku skandal atau ilegal
juga penting. Saat penggantinya adalah orang luar, dewan secara konsisten
menggunakan perusahaan pencarian eksekutif (juga dikenal sebagai headhunters)
untuk mencari satu atau beberapa kandidat. Bahkan ketika dewan memiliki calon dari
luar, sebuah firma pencari mungkin disewa untuk bertindak sebagai perantara.

George D. Kennedy, seseorang dengan pengalaman di banyak dewan, memberikan

beberapa hal spesifik dari pendekatan representatif untuk memilih kandidat internal
untuk posisi eksekutif puncak. Pertama, informasi dari program pembangunan untuk
penerus harus ditinjau dengan cermat, termasuk dokumentasi kinerja. Kedua, dewan
harus memiliki kontak langsung dan teratur semua kandidat yang menjanjikan.
Beberapa kontak harus formal Misalnya, kandidat harus membuat presentasi rutin di
rapat dewan. Koneksi informal juga penting. Anggota dewan harus menginvestasikan
waktu untuk mengembangkan perasaan pribadi para kandidat melalui cara seperti
percakapan santai saat makan malam dan makan siang.

Apakah memilih orang dalam atau orang luar untuk menggantikan pemimpin tertentu,
itu dewan dituntut untuk mendapatkan data yang obyektif tentang kinerja kandidat
selain pendapat tentang keefektifannya.Di antara indikator kinerja obyektif ini akan
menjadi keuntungan, perubahan saham harga, perkenalan produk baru, perputaran
karyawan, dan pengendalian biaya.

Succession Planning at General Electric and Procter & Gamble

General Electric sering dikenal karena manajemennya yang progresif dan menyeluruh
teknik. Sistemnya untuk mengidentifikasi dan mengembangkan bakat
dipertimbangkan teladan. Pengembangan kepemimpinan sangat penting bagi
perusahaan CEO Jeffrey Immelt dilaporkan menginvestasikan 30 persen waktunya
untuk proses. Eksekutif yang dilatih GE sangat diminati di perusahaan bisnis lain.

Banyak dari aktivitas ini terkait erat dengan perencanaan suksesi. Naik anggota
terlibat erat dalam evaluasi berkelanjutan terhadap perusahaan dengan 130 manajer
teratas. Dua kali setahun, meneliti sekitar 15 dari orang-orang ini. Informasi yang
mereka gunakan berasal dari wawancara yang panjang dengan para manajer, manajer
mereka, mantan rekan kerja, dan anggota grup. Direktur menyelidiki kekuatan dan
kelemahan manajer, membuat saran untuk pengembangan kepemimpinan, dan
mendiskusikan tugas masa depan. Kekejaman dan kejujuran dalam mengevaluasi
kinerja manajer dan bisnis mereka mempengaruhi perencanaan suksesi. Seharusnya
hari itu tiba ketika seorang manajer harus dipilih untuk menggantikan manajer tingkat
yang lebih tinggi, dewan akan siap untuk membuat keputusan independen daripada
harus untuk memberikan persetujuan otomatis pada rekomendasi orang dalam.
Keuntungan utama dari sistem GE untuk mengidentifikasi penerus adalah bahwa itu
benar berdasarkan berbagai pendapat dan melacak kinerja longitudinal. Namun,
sistem tersebut mungkin masih penuh dengan bias politik. Anggota dewan, untuk
Misalnya, tidak terkecuali memberikan rating tinggi kepada orang yang mereka sukai
terbaik atau untuk orang yang memiliki karakteristik pribadi yang mirip dengan
mereka.

Perusahaan terkenal lainnya, Procter & Gamble, telah melakukan perkembangan pesat
dalam program suksesi. Dengan label Build from Within, itu melacak kinerja setiap
manajer dengan sangat detail, memastikan bahwa dia siap dipromosi. Masing-masing
dari lima puluh posisi kepemimpinan teratas memiliki tiga pengganti calon dalam
antrean. Kebanyakan penggantian berasal dari dalam, membantu mengurangi Tingkat
kegagalan 50 persen dibandingkan dengan mempromosikan orang luar ke posisi
penting. Bagian penting dalam mengembangkan penerus adalah memberikan manajer
berpotensi tinggi pengalaman yang luas, seperti menjadi asisten manajer untuk
Cascade detergent, kemudian mengambil tugas di Kanada dan Asia.

Bagian penting dari perencanaan suksesi di P&G adalah untuk manajer tingkat tinggi
mengidentifikasi penerus yang mungkin. Pada 2013, A.G. Lafley keluar dari masa
pensiunnya dan menjadi CEO lagi di P&G karena penggantinya sendiri tidak
memenuhi harapan dewan direksi. Salah satu prioritas utama Lafley adalah untuk
mempersiapkan jajaran eksekutif P&G yang bisa menggantikannya. Perusahaan
direorganisasi menjadi empat sektor, yang masing-masing dipimpin oleh seorang
pemimpin yang kemungkinan besar ada di daftar penerus.

Developing a Pool of Successors

Mengembangkan kumpulan penerus melampaui perencanaan suksesi, yang biasanya
melibatkan identifikasi satu atau dua kandidat untuk pekerjaan tertentu. Berikut
langkah-langkah yang terlibat dalam mengembangkan manajemen suksesi mengikuti :

 Evaluasi sejauh mana kekurangan kepemimpinan organisasi yang tertunda.

Perencanaan harus dimulai beberapa tahun sebelum pemimpin baru akan
dibutuhkan.
  Mengidentifikasi kompetensi eksekutif yang dibutuhkan berdasarkan bisnis
masa depan perusahaan kebutuhan, nilai, dan strategi.
 Mengidentifikasi individu berpotensi tinggi untuk kemungkinan dimasukkan
ke dalam kelompok, dan menilai individu-individu ini untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kebutuhan perkembangan menentukan siapa yang akan tetap
berada di kelompok berpotensi tinggi.
 Buat program pengembangan yang disesuaikan secara individual untuk setiap
karyawan berpotensi besar kandidat yang mencakup program pengembangan
kepemimpinan, pekerjaan rotasi, penugasan khusus, dan pendampingan.
Bintang baru seharusnya diberi kesempatan untuk mengubah tanggung jawab
setiap tiga sampai lima tahun.
 Memilih dan menempatkan orang ke pekerjaan senior berdasarkan kinerja
mereka, pengalaman, dan potensi. Sedangkan di posisi ini, pemimpin harus
memiliki akses ke anggota dewan termasuk membuat presentasi. Itu manajer
mengembangkan pemahaman tentang apa yang penting bagi direktur, dan
direksi untuk melihat secara langsung bakat yang sedang dikerjakan.
 Secara terus menerus memonitor program dan memberikan dukungan
manajemen puncak.

Oleh karena itu, mengembangkan kumpulan kandidat gabungan evaluasi potensi

dengan memberikan individu pertunjukan tinggi jenis perkembangan yang tepat
pengalaman. Sejauh prosedur ini diterapkan, seorang pemimpin kekurangan di
perusahaan kecil kemungkinannya terjadi.
Untuk membantu mempertahankan kumpulan calon yang kuat untuk tugas di masa
depan, Raksasa jasa keuangan Aetna berfokus pada pendampingan manajer muda
dengan potensi tinggi. Program khusus adalah delapan manajer Aetna tingkat tinggi,
termasuk kepala eksekutif, bertemu satu lawan satu dengan delapan calon sasaran
selama satu jam setiap bulan selama satu tahun. Untuk memenuhi syarat, anak didik
harus memiliki di Setidaknya satu dekade pengalaman di perusahaan dan telah
menerima kinerja tinggi evaluasi.

Promotion from Within

Perdebatan berkelanjutan terkait perencanaan suksesi adalah apakah sebuah
perusahaan harus mempromosikan orang dalam atau orang luar ke posisi teratas. Riset
dan Analisis menunjukkan bahwa mempromosikan orang dalam dengan perspektif
luar mungkin jadilah solusi terbaik. Joseph Bower menemukan dalam analisisnya
tentang 1.800 suksesi bahwa perusahaan berkinerja jauh lebih baik ketika mereka
ditunjuk orang dalam ke CEO. Peneliti lain telah mencapai kesimpulan serupa.
SEBUAH studi yang dilakukan oleh konsultan Booz & Co. menemukan bahwa CEO
dipekerjakan dari luar perusahaan dua kali lebih mungkin diberhentikan daripada
yang dipromosikan dari dalam. Masalah utama adalah seringnya orang luar tidak
mengerti bagaimana membawa perubahan dalam perusahaan.

Promosi dari dalam juga menawarkan keuntungan lebih banyak harapan bagi orang
dalam karena mereka percaya bahwa mereka memiliki lebih banyak kesempatan
untuk kemajuan dalam diri perusahaan mereka sendiri. Orang dalam perusahaan yang
dipromosikan ke posisi teratas mengetahui perusahaan, budayanya, dan orang-
orangnya tetapi sering tidak melihat dengan jelas kebutuhannya perubahan yang
radikal. Juga, banyak ikatan politik mereka mungkin menghambat mereka untuk
membuat beberapa shift personel yang diperlukan. Orang luar mungkin mengenali
kebutuhan akan yang baru pendekatan tetapi mungkin terbatas karena mereka tidak
memahami perusahaan budaya atau industri. Bower merekomendasikan agar
perusahaan memelihara orang dalam– orang luar — kandidat internal yang telah
mengembangkan perspektif luar.

Orang dalam-luar sering kali adalah mereka yang memiliki banyak pengalaman jauh
dari arus utama perusahaan (dan jauh dari kantor pusat), dan pengalaman dalam
mengambil peluang yang menantang. Sebelum dipilih sebagai CEO Procter &
Gamble, A. G. Lafley, misalnya, bekerja selama bertahun-tahun membangun divisi
perusahaan kosmetik Cina daripada P&G bisnis inti.

Sebuah studi menunjukkan bahwa anggota dewan yang ditunjuk sebagai CEO
berkinerja lebih baik jenis kandidat lain karena mereka mewakili perpaduan yang kuat
orang dalam dan orang luar. Anggota dewan memiliki lebih banyak pengetahuan
perusahaan daripada orang luar yang murni. Namun, pada saat yang sama, mereka
tidak memiliki kendala orang dalam murni sehubungan dengan membuat keputusan
 atau keputusan politik yang tidak popular tentang perubahan yang menyakitkan.
Misalnya, seringkali sulit bagi orang dalam untuk berbohong dari eksekutif yang
disukai tetapi berkinerja buruk.

2.5. TANTANGAN MENJADI PEMIMPIN BARU

Orang berpartisipasi dalam program pengembangan kepemimpinan untuk dua tujuan
luas: (1) mempersiapkan diri menjadi pemimpin untuk pertama kalinya, atau (2)
meningkatkan keterampilan kepemimpinan mereka untuk posisi saat ini atau maju ke
tanggung jawab kepemimpinan yang lebih besar. Cara lain untuk mempersiapkan diri
menjadi pemimpin untuk pertama kalinya adalah dengan memikirkan beberapa
tantangan yang tak terhindarkan dalam peran tersebut. Berikut ini adalah lima
tantangan untuk pemimpin yang baru pertama kali menjabat:

1. Ketidakpastian tentang berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk

memimpin versus melakukan tugas individu. Dari supervisor tingkat pertama
pekerja tingkat awal hingga ketua dewan, para pemimpin meluangkan waktu
sebagai kontributor individu, termasuk menyiapkan anggaran, memikirkan ide
untuk produk baru, dan membuat kesepakatan keuangan. Sebagai pemimpin
baru, Anda harus bekerja dengan manajer Anda dan mungkin bawahan
langsung Anda untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara bekerja
dan memimpin.
2. Mengatasi kebencian orang-orang dalam kelompok yang menginginkan posisi
kepemimpinan Anda. Jika Anda terpilih dari sebuah kelompok untuk menjadi
pemimpin baru, Anda harus menghadapi kebencian dan kecemburuan dari
beberapa bawahan langsung yang menginginkan posisi Anda. Akan sangat
membantu untuk menangani masalah secara terbuka dengan pernyataan
seperti, “Saya tahu bahwa orang lain akan memiliki kualifikasi yang sama
untuk menjadi pemimpin kelompok. Namun manajemen telah memilih saya
untuk posisi ini, setidaknya untuk saat ini. Saya menghormati keahlian Anda,
dan saya membutuhkan kontribusi Anda. Saya juga ingin Anda menghormati
saya dalam pekerjaan saya sebagai pemimpin yang dipilih. "
3. Membangun hubungan dan membina kerja tim dengan cukup cepat. Sebagai
pemimpin baru, prioritas utama adalah membangun hubungan yang
konstruktif dengan bawahan secepat mungkin, menggunakan banyak teknik
kepemimpinan. Beberapa bawahan langsung yang merupakan mantan rekan
kerja Anda mungkin mencoba memanipulasi Anda dan memanfaatkan
pertemanan sebelumnya untuk menerima perlakuan khusus. Sangat penting
untuk membangun iklim tim yang profesional dan berdasarkan prestasi
sesegera mungkin. Dalam kata-kata pelatih karir Aya Fubara Eneli:
“Persahabatan bekerja paling baik di antara yang sederajat. Jika Anda sudah
berteman dengan beberapa staf, perkirakan hubungan itu akan berubah. Sulit
menjadi teman sambil memberi perintah dan menilai kinerja. "
4. Memiliki ekspektasi yang realistis tentang seberapa banyak yang dapat Anda
capai dengan segera. Peran seorang pemimpin / manajer tidak seperti seorang
pelukis rumah — Anda biasanya tidak langsung melihat hasil yang gemerlap.
Kesabaran itu penting. Banyak pemimpin organisasi serta pejabat terpilih
menyatakan, "Semuanya akan berbeda sejak hari pertama". Kepemimpinan
melibatkan pembangunan hubungan, sehingga prosesnya akan memakan
waktu lebih lama daripada yang tersirat dalam dua pernyataan sebelumnya.
5. Mengatasi kebutuhan untuk disukai semua orang. Pemimpin yang paling
dikagumi di setiap tingkatan jarang disukai oleh semua orang. Berdasarkan
sifat peran mereka, pemimpin membuat keputusan yang tidak disetujui oleh
semua orang. Perubahan yang Anda hasilkan dapat melukai perasaan beberapa
orang dan membahayakan posisi mereka. Peran Anda adalah menetapkan dan
menerapkan tujuan yang akan menghasilkan kebaikan terbesar.
 BAB III

KESIMPULAN

3.1 Kesimpulan
Pengembangan kepemimpinan atau pengembangan manajemen adalah proses
pengembangan diri yang dapat meningkatkan efektivitas kepemimpinan, serta proses
yang digunakan organisasi untuk mengembangkan pemimpin saat ini dan masa depan.
Penekanan utama dalam pengembangan kepemimpinan adalah pada membangun dan
menggunakan kompetensi interpersonal. Orang berpartisipasi dalam program
pengembangan kepemimpinan untuk dua tujuan luas: (1) mempersiapkan diri menjadi
pemimpin untuk pertama kalinya, atau (2) meningkatkan keterampilan kepemimpinan
mereka untuk posisi saat ini atau maju ke tanggung jawab kepemimpinan yang lebih
besar. Perencanaan suksesi terkait dengan pengembangan kepemimpinan dalam dua hal
penting cara. Pertama, dipersiapkan sebagai penerus adalah bagian dari pengembangan
kepemimpinan. Kedua, proses memilih dan membina penerus merupakan bagian dari
pengembangan manajer sendiri.
 DAFTAR PUSTAKA

Dubrin, Andrew J. 2010. Leadership, Research findings, practice and skills. Mason: South-
Western Cengage Learning.