RINGKASAN MATERI KULIAH

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

“Internasionalisasi Perusahaan”

Oleh :

KELOMPOK 3

1. I Gusti Agung Ayu Agung Krishna Febyantari AP. (1707522137) (14)

2. Ni Kadek Rahayu Yuliantini (1707522129) (12)

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2019

I. PENDAHULUAN
 Pada era globalisasi ini, perkembangan teknologi berkembang dengan sangat pesat.

Salah satu dampaknya dalam bidang perekonomian adalah internasionalisasi perusahaan

domestik. Internasionalisasi dilakukan antara lain untuk mendapatkan efisiensi secara

global, mengelola risiko dengan memanfaatkan fleksibilitas multinasional dan

diversifikasi portfolio, percepatan inovasi dan pembelajaran, mengikuti customer global

serta membangun reputasi, Grant (2007). Hal ini didukung dengan adanya kesepakatan

untuk membuka batasan perdagangan, penghapusan hambatan melalui WTO (World

Trade Organization) sehingga mendorong perdagangan global sebagai peluang dan

tantangan. Semakin banyak perusahaan yang terlibat dalam kegiatan internasionalisasi

baik yang masuk ke pasar Indonesia maupun perusahaan Indonesia yang memasuki pasar

internasional.

Maka dari itu dalam makalah ini, penulis akan memaparkan materi mengenai

Internasionalisasi Perusahaan khususnya tentang tahapan-tahapan internasionalisasi

perusahaan, dimana untuk melakukan internasionalisasi perusahan dapat dilakukan

dengan empat tahap yaitu ekspor, sales subsidiari, divisi internasional, dan global

product/area division. Serta, mekanisme control pada perusahaan yang melakukan

internasionalisasi, yang terdiri dari pengendalian melalui hbungan personal dan

pengendalian melalui budaya perusahaan.

II. PEMBAHASAN

A. Tahap Internasionalisasi Perusahaan

Sebuah perusahaan yang berorientasi internasional pada dasarnya tidak terlahir begitu

saja sebagai perusahaan internasional. Sebagaimana pada umumnya, perusahaan

multinasional mengawali aktivitasnya dari negara asalnya (home country) yang kemudian

berkembang ke pasar luar negeri (host country). Faktor yang mendorong terjadinya

proses tersebut adalah globalisasi (Lassare, 2008), runtuhnya batas-batas antar negara

(Ohmae, 1994), munculnya negara negara industri baru (Hadiwinata, 1999), termasuk

perkembangan teknologi maupun inovasi di berbagai bidang. Menurut Andersen 1997,

Internasionalisasi perusahaan adalah proses adaptasi perubahan transaksi di pasar

internasional. Sebagian besar perusahaan melewati beberapa tahap pengembangan

organisasi sebagai sifat, dan ukuran, dari kegiatan internasional mereka tumbuh. Ketika

mereka melewati tahap evolusi ini, struktur organisasi mereka berubah, biasanya karena:

1. Ketegangan yang ditimbulkan oleh pertumbuhan dan penyebaran geografis.

2. Perlunya peningkatan koordinasi dan kontrol di seluruh unit bisnis.

3. Kendala yang diberlakukan oleh peraturan tuan rumah-pemerintah tentang

kepemilikan dan ekuitas.

 Perusahaan multinasional tidak dilahirkan dalam semalam; evolusi dari organisasi

domestik ke organisasi yang benar-benar global mungkin melibatkan proses yang panjang

dan agak berliku-liku dengan banyak dan beragam langkah, seperti yang diilustrasikan

dalam struktur dibawah. Meskipun penelitian mengenai internasionalisasi telah

mengungkapkan kesamaan proses, harus ditekankan bahwa proses ini tidak persis sama

untuk semua perusahaan. Seperti struktur dibawah menunjukkan, beberapa perusahaan

mungkin menggunakan model operasi lain seperti lisensi dan subkontrak sebagai

gantinya. Perusahaan juga dapat membangun fasilitas produksi atau layanan asing mereka

sendiri.

Beberapa perusahaan melalui berbagai langkah dengan cepat sementara yang lain

berkembang lambat selama bertahun-tahun. Meskipun studi terbaru telah

mengidentifikasi percepatan proses misalnya, beberapa perusahaan mampu mempercepat

proses melalui akuisisi, sehingga melompati langkah-langkah perantara (yaitu, langsung

pindah ke produksi asing melalui pembelian perusahaan asing, bukan dari ekspor awal,

diikuti oleh anak perusahaan penjualan). Juga tidak semua perusahaan mengikuti urutan

tahapan yang sama ketika mereka melakukan internasionalisasi - beberapa perusahaan

dapat didorong oleh faktor-faktor eksternal seperti tindakan tuan rumah-pemerintah

(misalnya, dipaksa ke dalam join venture), atau penawaranuntuk membeli perusahaan.

Tahap-tahap internasionalisasi yaitu :

1. Ekspor

Ekspor adalah proses transportasi barang atau komoditas dari suatu negara ke

negara lain. Proses ini seringkali digunakan oleh perusahaan dengan skala bisnis kecil
 sampai menengah sebagai strategi utama untuk bersaing di tingkat internasional.

Strategi ekspor digunakan karena risiko lebih rendah, modal lebih kecil dan lebih

mudah bila dibandingkan dengan strategi lainnya.

Ekspor biasanya merupakan tahap awal bagi perusahaan manufaktur yang

memasuki operasi internasional. Karena itu, jarang melibatkan respons organisasi

sampai tingkat penjualan ekspor mencapai titik kritis. Tentu saja, ekspor sederhana

mungkin sulit bagi perusahaan jasa (seperti firma hukum) sehingga mereka mungkin

terpaksa membuat langkah awal ke dalam operasi investasi asing langsung (melalui

kantor cabang, atau usaha patungan).

Pada tahap ekspor, peran departemen SDM masih belum terlihat jelas. Adanya

kekurangan bukti empiris mengenai keterlibatan peran SDM pada tahapan awal

internasionalisasi, meskipun tetap ada kegiatan sumber daya manusia yang terlibat

(seperti pemilihan staff ekspor atau mungkin pemilihan staf lembaga asing). Selain

itu, ada kemungkinan keterlibatan departemen sumber daya manusia dalam kaitannya

dengan pengembangan kebijakan dan prosedur seputar aspek SDM pada kegiatan

awal perusahaan dalam tahap internasionalisasi.

2. Sales Subsidiary (Anak Perushaan Penjualan)

Sebagai perusahaan yang selalu berusaha mengembangkan keahlian di pasar luar

negeri, sering kali perusahaan menggantikan peran agen dan distributor dengan

melakukan penjualan langsung melalui pembentukan anak perusahaan atau kantor

cabang di negara-negara lain di pasar multinasional. Hal ini dapat memberikan

control yang lebih besar bagi perusahaan untuk mengelola perusahaan, dan
 meningkatkan kepercayaan, serta meminimalisir atau bahkan menghilangkan maslah

yang muncul dari agen atau distributor asing.

Pada tahap ini, mungkin departemen SDM sudah mulai aktif terlibat dalam asperk

personil operasi. Departemen SDM akan melakukan berbagai kegiatan yang terkait

dengan penggunaan tenaga kerja asing dengan mempertimbangkan banyak factor.

Factor tersebut antara lain perbedaan bahasa, penegtahuan tentang pasar luar negri,

kepahaman mengenai kebutuhan perusahaan induk, koordinasi dengan staff di anak

perusahan, dan lain sebagainya. Jika ingin mempertahankan control langsung dan

mencerminkan sikap etnosentrisme, departemen SDM bisa menempatkan PCN pada

anak perusahaan untuk memegang posisi kunci. Keputusan-keputusan yang harus

diambil oleh departemen SDM terkait aspek tenaga kerja di anak perusahaan,

menunjukkan bahwa departemen SDM mulai berperan aktif dalam proses

internasionalisasi perusahaan.

3. Divisi Internasional

Untuk beberapa perusahaan, ini adalah langkah singkat dari pendirian anak
perusahaan penjualan ke fasilitas produksi atau layanan asing. Langkah ini dapat
dianggap kecil jika perusahaan sudah merakit produk di luar negeri untuk mengambil
keuntungan dari tenaga kerja murah atau untuk menghemat biaya pengiriman atau
tarif, misalnya.

Sebagai alternatif, perusahaan dapat memiliki program ekspor dan pemasaran

yang mapan yang memungkinkannya untuk mengambil keuntungan dari insentif tuan
rumah-pemerintah atau melawan kontrol tuan rumah-pemerintah pada impor asing
dengan membangun fasilitas produksi asing. Namun, bagi beberapa perusahaan,
transisi ke investasi langsung asing adalah langkah besar.
 Namun, setelah membuat keputusan untuk memproduksi di luar negeri,
perusahaan dapat membangun fasilitas produksi asing sendiri, atau mengadakan
usaha patungan dengan perusahaan lokal, atau membeli perusahaan lokal. Terlepas
dari metode pendirian, operasi produksi / jasa asing dapat memicu pembentukan
divisi internasional yang terpisah di mana semua kegiatan internasional
dikelompokkan.

Dengan adanya penyebaran kegiatan berskala internasional, biasanya perusahaan

menetapkan apa yang disebut “replika miniatur”, sebagai anak perusahaan asing yang
dibentuk untuk mencerminkan induk organisasi (PCN). Para manajer dari anak
perusahaan melaporkan kepada kepala divisi internasional, dan ada beberapa laporan
informal yang langsung berikan ke berbagai kepala fungsional.

Banyak perusahaan pada tahap internasionalisasi khawatir tentang pengawasan

kendali dari anak perusahaan yang baru didirikan, dan kemudian akan menempatkan
PCN (parent country national/karyawan negara asal) di semua posisi penting di anak
perusahaan. Namun, beberapa perusahaan memutuskan bahwa pekerja lokal
memerlukan penanganan lokal dan menempatkan HCN (host country
national/karyawan negara tuan rumah) yang bertanggung jawab atas fungsi SDM
anak perusahaan, sehingga membuat pengecualian secara menyeluruh dengan
pendekatan etnosentris.

Menempatkan HCN di beberapa posisi penting, termasuk HRM, baik untuk

mematuhi perintah pemerintah tuan rumah atau untuk menekankan orientasi lokal
dari anak perusahaan. Peran staf SDM perusahaan berkaitan dengan manajemen
ekspatriat. Pucik menunjukkan bahwa, pada awalnya HRM perusahaan mempunyai
kegiatan terbatas pada mengawasi pemilihan staf untk divisi internasional yang baru
dan manajer ekspatriat melakukan peran utama dalam ‘mengidentifikasi karyawan
yang dapat menjalankan operasi sehari-hari dari anak perusahaan asing, mengawasi
transfer manajerial dan secara teknis tahu bagaimana mengkomunikasikan kebijakan
perusahaan, dan tetap memberi informasi pada HQ ( head quarters/kantor pusat)
perusahaan.
4. Global product/area division

Seiring waktu, perusahaan bergerak dari tahap produksi awal asing ke fase
pertumbuhan melalui produksi, atau layanan, standardisasi dan diversifikasi.
Akibatnya, Ketegangan akan muncul diantara perusahaan kantor pusat dengan anak
perusahaan yang ada di negara tuan rumah (HCN). Divisi internasional menjadi
terlalu luas sehingga komunikasi yang efektif dan efisiensi operasi menjadi sulit.

Dalam beberapa kasus, manajer puncak perusahaan mungkin menjadi khawatir

bahwa divisi internasional telah menikmati terlalu banyak otonomi, bertindak begitu
independen dari operasi domestik sampai-sampai beroperasi sebagai unit terpisah -
suatu situasi yang tidak dapat ditoleransi sebagai perusahaan internasional. kegiatan
menjadi lebih penting secara strategis.

Biasanya, ketegangan akan muncul antara perusahaan induk (kantor pusat) dan
subsidi, yang berasal dari kebutuhan akan responsif nasional di unit anak perusahaan
dan imperatif integrasi global di kantor pusat perusahaan induk. Permintaan untuk
responsif nasional di unit anak perusahaan berkembang karena faktor-faktor seperti
perbedaan dalam struktur pasar, saluran distribusi, kebutuhan pelanggan, budaya
lokal dan tekanan dari pemerintah setempat.

Kebutuhan akan integrasi global yang lebih tersentralisasi oleh kantor pusat
berasal dari memiliki pelanggan multinasional, pesaing global dan arus informasi dan
teknologi yang semakin cepat, dan dari pencarian volume besar untuk skala
ekonomi.Sebagai hasil dari berbagai kekuatan untuk perubahan ini, perusahaan
multinasional menghadapi dua masalah utama struktur:

 Sejauh mana keputusan dibuat di kantor pusat negara induk atau di unit anak
perusahaan (sentralisasi versus desentralisasi).
 Jenis atau bentuk kontrol yang diberikan oleh induk atas unit anak perusahaan.

Respons struktural, pada tahap internasionalisasi ini, dapat berupa struktur global

berbasis produk / jasa (jika strategi pertumbuhan adalah melalui diversifikasi produk
 atau layanan) atau struktur berbasis area (jika strategi pertumbuhan melalui ekspansi

geografis);

B. Mekanisme Kontrol Pada Perusahaan yang Melakukan Internasionalisasi.

Dalam proses internasionalisasi perusahaan tentunya, operasi internasional

menempatkan tekanan tambahan pada mekanisme kontrol. Ada juga tekanan tambahan

pada kemampuan perusahaan untuk mengoordinasikan sumber daya dan kegiatan.

Kegiatan sumber daya manusia bertindak untuk menerapkan sistem kontrol struktural

yang ada.

Adapun proses control pada perusahaan internasional adalah :

1. Pengendalian Melalui Hubungan Personal

Tema yang konsisten dalam deskripsi bentuk organisasi transnasional dan

jaringan adalah perlu menumbuhkan generasi pengetahuan penting dan difusi melalui

komunikasi lateral via jaringan hubungan kerja. Jaringan dianggap sebagai bagian

dari modal sosial individu atau organisasi: kontak dan ikatan, dikombinasikan

dengan norma dan kepercayaan, yang memfasilitasi pertukaran pengetahuan dan

pertukaran informasi antara individu, kelompok, dan unit bisnis.

Hubungan jaringan dibangun dan dipelihara melalui kontak pribadi, organisasi

perlu proses dan forum di mana staf dari berbagai unit dapat mengembangkan jenis

hubungan pribadi yang dapat digunakan untuk keperluan organisasi. Misalnya,

bekerja secara lintas fungsional dan / atau tim lintas batas dapat membantu

mengembangkan kontak pribadi. Program pelatihan dan pengembangan, yang

 diadakan di pusat-pusat regional atau di kantor pusat, menjadi forum penting untuk

pengembangan jaringan pribadi yang menumbuhkan saluran komunikasi informal.

2. Pengendalian Melalui Budaya Perusahaan

Beberapa pendukung bentuk struktural yang lebih kompleks menganggap

penggunaan kontrol budaya sebagai mekanisme kontrol informal yang efektif.

Budaya perusahaan didefinisikan dengan beragam, tetapi pada dasarnya ia merujuk

untuk proses sosialisasi orang sehingga mereka datang untuk berbagi satu set nilai

dan kepercayaan yang sama yang kemudian membentuk perilaku dan perspektif

mereka. Ini sering dinyatakan sebagai ‘cara kita melakukan sesuatu'. Penekanannya

adalah pada pengembangan kepatuhan sukarela terhadap norma-norma dan harapan

perilaku perusahaan melalui proses internalisasi nilai-nilai dan kepercayaan

perusahaan. Literatur tentang budaya perusahaan mengakui peran yang dimainkan

oleh kegiatan SDM dalam membina budaya perusahaan. Kegiatan SDM yang

membangun budaya perusahaan termasuk praktik rekrutmen dan seleksi, karena

perusahaan mempekerjakan atau 'membeli' orang yang tampaknya memegang nilai

yang sama. Program pelatihan dan pengembangan, sistem penghargaan dan promosi

juga kegiatan yang memperkuat sistem nilai perusahaan. Penguatan seperti itu

dianggap mengarah ke karyawan yang lebih berkomitmen dan produktif yang

menghindari perilaku yang sesuai dan karenanya mengurangi kebutuhan akan

mekanisme kontrol formal. Penempatan staf adalah metode lain. Beberapa

perusahaan global telah menjadi lebih sistematis dalam upaya mereka untuk

mencapai kontrol dengan cara budaya perusahaan bersama.

III. PENUTUP

Kesimpulan dari makalah ini adalah seiring perkembangan era globalisasi maka ini
berdampak dalam hal ekonomi salah satunya adalah internasionalisasi perusahaan.
Internasionalisasi perusahaan adalah proses pengembangan perusahaan untuk memperluas
jaringan pasar di luar negri atau di wilayah lain dari asal perusahaan.

Tahap-tahap internasionalisasi perusahaan antara lain adalah dengan cara ekspor, sales
subsidiary, divisi internasional dan global product/area division. Kegiatan internasionalisasi
perusahaan juga dilakukan dengan pengawasan atau pengendalian demi kelancaran
internasionalisasi perusahaan. Kegiatan pengendalian yang dapat dilakukan adalah dengan
pengendalian melalui hubungan personal dan melalui budaya perusahaan.
IV. DAFTAR PUSTAKA

Dowling,PJ, Marion Festing and Allend D. Engel, SR. 2013. International Human

Resource Management. United Kingdom Cengange Learning EMEA.

https://media.neliti.com/media/publications/12587-ID-proses-internasionalisasi-

perusahaan-desain-strategis-organisasi-studi-kasus-ukm.pdf

https://www.academia.edu/32271918/MAKALAH_Bisnis_Internasional_tentang_PE

RDAGANGAN_INTERNASIONAL.docx