UNIVERSITAS TRISAKTI

THE ORGANIZATIONAL CONTEXT

1. Pendahuluan
Praktek, kebijakan, dan proses sumber daya manusia tertanam dalam konteks strategis, struktural,
dan teknologi dari MNE. “Warisan administrasi” ini sangat penting bagi perusahaan-perusahaan
global sebagai organisasi internasional yang akan beroperasi di berbagai lingkungan yang kompetitif,
dan harus menyeimbangkan konteks sosial, politik, dan ekonomi yang beragam dengan syarat tidak
terlepas dari organztional home context.
Mempelajari lingkungan global di mana perusahaan bersaing secara umum. Dalam bab ini, berfokus
pada respon internal perusahaan yang berusaha untuk menghadapi tantangan lingkungan global.
Gambar berikut ini menunjukkan unsur-unsur utama yang dihadapi perusahaan sebagai akibat dari
pertumbuhan internasional bahwa tempat menuntut pada manajemen.

Berbagai elemen dalam gambar 1 tErsebut tidaklah berdiri sendiri. Misalnya,penyebaran geografis
mempengaruhi ukuran perusahaan, menciptakan tekanan pada mekanisme kontrol, dan yang pada
gilirannya, akan mempengaruhi perubahan struktural. Pertumbuhan (ukuran perusahaan) akan
mempengaruhi aliran dan volume informasi, yang dapat memperkuat respon kontrol (seperti apa
fungsi, sistem dan proses yang seharusnya untuk sentralisasi dan desentralisasi). Modus operasi
yang terlibat (seperti joint venture internasional atau merger dan akuisisi) akan mempengaruhi laju
penyebaran geografis. Penyebaran geografis akan melibatkan pertemuan yang lebih intens dengan
budaya nasional dan bahasa, sehingga mempengaruhi aliran dan volume informasi. Tuntutan negara
tuan rumah dapat mempengaruhi komposisi angkatan kerja.

B. Standarisasi dan Lokalisasi dari Manajemen Sumber Daya Manusia

Menyeimbangkan standarisasi dan lokalisasi Human Resource Management (HRM) di Multinational

Enterprise (MNE)

Faktor Pendorong Standarisasi

1. Mengikuti strategi multinasional atau perusahaan transional
2. Didukung oleh struktur organisasi yang sesuai
3. Diperkuat oleh budaya perusahaan bersama di seluruh dunia.

Faktor Pendorong Lokalisasi

Faktor pendorong lokalisasi termasuk dalamlingkungan budaya dan instutisional danfitur dari lokal
itu sendiri.
Terdapat 6 macam faktor pendorong lokalisasi. yaitu ;
1. Lingkungan budaya
Masyarakat dengan berbagai cara dalam hidup akan cenderung memiliki nili-nilai bersama, sikap,
dan perilaku yang ditularkan dari waktu ke waktu secara bertahap,dinamis, dan melalui proses.
Terbukti bahwa budaya memilikidampak penting pada pekerjaan dan praktek manjemen SDM.

2. Lingkungan institut
selain budaya nasional atau regional, peraturan kelembagaan akan membentuk perilaku dan
harapan karyawan di sebuah perusahaan.tekanan institusional berpengaruh kuat pada praktek SDM
pad norma-norma dan nilai-nilai yang berdasarka pada sistem nasional.
3. Kesimpulan pada negara tuan rumah.

a. penerimaan dan seleksi

yaitu sistem edukasi pada reputasi pendidikan seperti perguruan tinggi dan swasta yang brvariasi di
negara berbeda.

b. pelatihan dan pembangunan

yaitu sistem edukasi pada sistem pendidikan yang berbeda pada negara yang berbeda ( pelatihan
kejuruan,kualitas, dan reputasi lembaga pendidikan tinggi.

c. mengkompensasikan
yaitu Undang-Undang seperti peraturan upah minimum atau perjanjian serikat masing -masing
sesuai dengan hubungan perusahaan.
d. pembagian tugas
yaitu undang-undang dan dukungan norma masing-masing jenis kelamin dan pembagian kerja
berdasarkan pada tingkat yang berbeda di negara yang berbeda.

4. Modus operasi
dalam menangani modus operasi, maka akan sangan membantu untuk memeriksa keseimbangan
antara standarisasi global dan lokalisasi.

5. Peran anak perusahaan

menentukan posisi dari unit khusus dalam kaitannya dengan seluruh organisasi. yaitu apa yang
diharapkandalam konstribusi terhadap efesiensi seluruh manajemen SDM.

6. Membuat keseimbangan Manajemen SDM.

menyediliki koordinasi, komunikasi, dan melakukan proses pengawasan diantara organisasi dan anak
perusahaan.

JALAN UNTUK MENUJU STATUS GLOBAL

Sebagian besar perusahaan melewati beberapa tahap perkembangan organisasi dalam

pertumbuhannya.

Struktur organisasi mereka biasanya berubah karena:

1. Ketegangan yang muncul karena pengaruh dari pertumbuhan dan penyebaran geografis
2. Kebutuhan untuk meningkatkan koordinasi dan kontrol seluruh unit bisnis
3. Kendala yang diakibatkan oleh peraturan host-country tentang kepemilikan dan ekuitas

Evolusi dari lingkup domestik menuju organisasi yang benar-benar global terkadang melibatkan
proses yang panjang dan berliku, serta melibatkan langkah yang banyak dan beragam. Meskipun
penelitian mengenai internasionalisasi telah mengungkapkan sebuah proses yang bersifat umum,
namun harus ditekankan bahwa proses ini tidak persis sama untuk perusahaan yang satu dengan
perusahaan yang lainnya. Beberapa perusahaan dapat menggunakan mode operasi lain seperti
perizinan dansubkontrak, atau cara yang lainnya.

Beberapa perusahaan melalui proses yang cukup cepat dengan langkah singkat, namun juga ada
perusahaan lain yang memerlukan waktu bertahun-tahun untuk berkembang. Misalnya, ada
perusahaan yang mempercepat proses melalui akuisisi. Tidak semua perusahaan melalui proses yang
seharusnya dalam proses internasionalisasi, beberapa perusahaan didukung oleh factor eksternal,
seperti peraturan pemerintah, ataupun tawaran untuk membeli perusahaan lain.
Dengan kata lain, jumlah langkah, tahap atau proses yang harus dilalui oleh perusahaan untuk
menuju status multinasional sangatlah bervariasi. Namun, konsep proses evolusi berguna dalam
mengilustrasikan penyesuaianyang diperlukan oleh sebuah organisasi untuk dapat menjadi
perusahaan multinasional.

EKSPOR

Ekspor adalah proses transportasi barang atau komoditas dari suatu negara ke negara lain. Proses ini
seringkali digunakan oleh perusahaan dengan skala bisnis kecil sampai menengah sebagai strategi
utama untuk bersaing di tingkat internasional. Strategi ekspor digunakan karena risiko lebih rendah,
modal lebih kecil dan lebih mudah bila dibandingkan dengan strategi lainnya.

Ekspor biasanya merupakan tahap awal bagi perusahaan manufaktur dalam perusahaan memasuki
operasi internasional. Namun hal ini cukup sulit untuk diterapkan pada perusahaan jasa, sehingga
mereka dipaksa untuk membuat langkah awal menuju operasi internasional dengan melakukan
investasi langsung (melalui pembukaan kantor cabang maupun join venture).

Kegiatan ekspor sering kali ditangani oleh pihak perantara (missal, agen atau distributor asing),
karena pengetahuan mengenai pasar local dinilai sangat penting dalam hal ini. Manajer ekspor dapat
ditunjuk untuk mengontrol penjualan asing dan harus aktif mencari pasar baru. Untuk posisi manajer
ekspor, biasanya dipegang oleh orang-orang dari pasar domestic.

Pertumbuhan lebih lanjut dalam kegiatan ekpor dapat menyebabkan dibentuknya departemen pasar
ekpor pada tingkat yang sama dengan departemen penjualan domestic. Hal ini menunjukkan bahwa
perusahaan juga akan lebih berkomitmen pada penjualan asing atau ekspor. Pada tahap ekspor,
peran departemen SDM masih belum terlihat jelas, seperti ditunjukkan oleh panah putus-putus
antara kedua bidang fungsional. Adanya kekurangan bukti empiris mengenai keterlibatan peran SDM
pada tahapan awal internasionalisasi, meskipun tetap ada kegiatan sumber daya manusia yang
terlibat (seperti pemilihan staff ekspor atau mungkin pemilihan staf lembaga asing). Selain itu, ada
kemungkinan keterlibatan departemen sumber daya manusia dalam kaitannya dengan
pengembangan kebijakan dan prosedur seputar aspek SDM pada kegiatan awal perusahaan dalam
tahap internasionalisasi.

PENJUALAN SUBSIDIARY

Sebagai perusahaan yang selalu berusaha mengembangkan keahlian di pasar luar negeri, sering kali
perusahaan menggantikan peran agen dan distributor dengan melakukan penjualan langsung
melalui pembentukan anak perusahaan atau kantor cabang di negara-negara lain di pasar
multinasional. Hal ini dapat memberikan control yang lebih pesar bagi perusahaan untuk mengelola
perusahaan, dan meningkatkan kepercayaan, serta meminimalisir atau bahkan menghilangkan
maslah yang muncul dari agen atau distributor asing.

Pada tahap ini, mungkin departemen SDM sudah mulai aktif terlibat dalam asperk personil operasi.
Departemen SDM akan melakukan berbagai kegiatan yang terkait dengan penggunaan tenaga kerja
asing dengan mempertimbangkan banyak factor. Factor tersebut antara lain perbedaan bahasa,
penegtahuan tentang pasar luar negri, kepahaman mengenai kebutuhan perusahaan induk,
koordinasi dengan staff di anak perusahan, dan lain sebagainya. Jika ingin mempertahankan control
langsung dan mencerminkan sikap etnosentrisme, departemen SDM bisa menempatkan PCN pada
anak perusahaan untuk memegang posisi kunci. Keputusan-keputusan yang harus diambil oleh
departemen SDM terkait aspek tenaga kerja di anak perusahaan, menunjukkan bahwa departemen
SDM mulai berperan aktif dalam proses internasionalisasi perusahaan.
INTERNATIONAL DIVISION

Setelah membuat keputusan untuk memproduksi di luar negeri, perusahaan lalu kemudian
membuat produkatau jasa sendiri di Negara yang bersangkutan, yang akan terjadi pembentukan
divisi internasional dari semua kegiatan internasional yang telah dikelompokkan. Dengan adanya
penyebaran kegiatan berskala internasional, biasanya perusahaan menetapkan apa yang disebut
“replika miniatur”, sebagai anak perusahaan asing yangdibentuk untuk mencerminkan induk
organisasi (PCN). Para manajer dari anak perusahaan melaporkan kepada kepala divisi internasional,
dan ada beberapa laporan informal yang langsung berikan ke berbagai kepala fungsional.

Pada bagan mungkin terdapat kontak antara manajer anak perusahaan di 2 negara, dan manajer
SDM di perusahaan HQ, mengenai masalah staf. Banyak perusahaan pada tahap internasionalisasi
khawatir tentang pengawasan kendali dari anak perusahaan yang baru didirikan, dan kemudian akan
menempatkan PCN di semua posisi penting di anak perusahaan. Namun, beberapa perusahaan
memutuskan bahwa pekerja lokal memerlukan penanganan lokal dan menempatkan HCN yang
bertanggung jawab atas fungsi SDM anak perusahaan, sehingga membuat pengecualian secara
menyeluruh dengan pendekatan etnosentris.

Menempatkan HCN di beberapa posisi penting, termasuk HRM, baik untuk mematuhi perintah
pemerintah tuan rumah atau untuk menekankan orientasi lokal dari anak perusahaan. Peran staf
SDM perusahaan berkaitan dengan manajemen ekspatriat. Pucik menunjukkan bahwa, pada
awalnya HRM perusahaan mempunyai kegiatan terbatas pada mengawasi pemilihan staf untk divisi
internasional yang baru dan manajer ekspatriat melakukan peran utama dalam ‘mengidentifikasi
karyawan yang dapat menjalankan operasi sehari-hari dari anak perusahaan asing, mengawasi
transfer manajerial dan secara teknis tahu – bagaimana mengkomunikasikan kebijakan perusahaan,
dan tetap memberi informasi pada HQ perusahaan ‘.

MATRIX
Dalam struktur matriks, perusahaan multinasional berupaya untuk mengintegrasikan operasionalnya
di lebih dari satu dimensi. Matriks dianggap membawa sistem manajemen ke dalam sebuah filosofi
pencocokan struktur ke dalam proses pengambilan keputusan. Penelitian tentang struktur matriks
mengindikasikan bahwa matrix “terus menjadi salah satunya struktur organisasi yang cocok dengan
strategi “mengejar keberlangsungan dari bentuk bisnis yang beragam”, yang masing-masing
diberikan prioritas yang sama. Struktur ini berhasil juga dikarenakan timing yang sesuai dengan
situasi.
Perusahan-perusahaan yang telah mengadopsi struktur matriks telah mencapai keberhasilan yang
beragam, hal ini dikarenakan struktur matrix merupakan bentuk struktur yang mahal sehingga
membutuhkan implementasi yang hati-hati dan komitmen pada bagian top manajer. Manajer area
bertanggung jawab atas kinerja dari semua produk dalam berbagai negara yang meliputi wilayah
mereka, sementara manajer produk bertanggung jawab untuk penjualan produk di seluruh area
wilayah.

Figure 3.9
Global matrix structure

Sebagai contoh, Manajer produk “A” mungkin khawatir dengan penjualan produk “A” di Eropa,
Amerika dan di wilayah Asia-Pasifik. Manajer produk biasanya melapor ke Wakil Presiden Produk
Global untuk hal-hal yang berkaitan dengan produk, dan ke lain Wakil Presiden yang bertanggung
jawab untuk hal-hal geografis, yang mana ada garis pelaporan yang sama/ganda untuk staf
fungsional, termasuk staf HR.
Bartlett dan Ghoshal komentar bahwa dalam prakteknya, khususnya dalam konteks internasional,
matriks telah terbukti berhasil tetapi tidak dapat di manage/dikelola.

Mereka mengisolasi empat faktor:

o Pelaporan ganda, yang mengarah ke konflik dan kebingungan.
o Menjamurnya saluran komunikasi yang menciptakan informasi yang membingungkan.
o Tumpang tindih tanggung jawab, yang menghasilkan kebingungan di tingkat bawah dan
hilangnya akuntabilitas.
o Hambatan jarak, waktu, bahasa, dan budaya yang sering membuat manajer sangat sulit
untuk menyelesaikan konflik dan mengklarifikasi kebingungan.

Barlett dan Ghoshal menyimpulkan bahwa kebanyakan MNE yang sukses kurang fokus pada mencari
struktur yang ideal, dan lebih mengembangan kemampuan, perilaku dan kinerja individual manajer.
Hal ini membantu dalam menciptakan ‘matriks dalam benak manajer’, di mana kemampuan individu
yang digunakan, sehingga seluruh perusahaan termotivasi untuk merespon sama dalam lingkungan
yang rumit dan dinamis.
Sebagai catatan Ronen:
o Pada umumnya matriks membutuhkan manajer yang memahami bisnis yang dijalankan, memiliki
kemampuan interpersonal yang baik, dan yang mampu menangani ambiguitas tanggung jawab dan
wewenang yang melekat pada sistem matriks.
o Pelatihan keterampilan seperti merencanakan prosedur, dengan jenis keterampilan interpersonal
yang diperlukan untuk matriks, jenis analisis dan presentasi tentang ide-ide juga sangat penting
untuk perencanaan dalam suatu kelompok yang berguna untuk mendukung pendekatan matriks.
Selain itu, R&D manajemen SDM diperlukan di lingkungan yang bergejolak seperti di struktur
matriks.

MIXING STRUKTUR
Dalam upaya untuk mengelola pertumbuhan operasional yang beragam, dan dikarenakan usaha
untuk menerapkan struktur matriks kebanyakan gagal, beberapa perusahaan menemukan dan
menggunakan struktur yang disebut “bentuk campuran”. Dalam sebuah survei yang dilakukan oleh
Dowling, lebih dari 35% dari responden menunjukkan bahwa mereka memiliki bentuk campuran,
dan sekitar 18% memiliki struktur produk atau matriks. Gakbraith dan Kazanjian juga
mengidentifikasi struktur campuran yang tampaknya telah muncul sebagai respons terhadap resiko
dan tekanan global.
Meskipun semua bentuk struktural yang dihasilkan dari perkembangan bisnis internasional bersifat
kompleks dan sulit dikelola secara efektif, kemudian struktur campuran muncul bahkan lebih
kompleks dan lebih sulit untuk dijelaskan dan dilaksanakan dengan baik.

BEYOND THE MATRIX

Studi awal hubungan kantor pusat-cabang cenderung menekankan sumber daya, orang dan arus
informasi dari kantor pusat untuk cabang perusahaan, memeriksa hubungan dalam konteks kontrol
dan koordinasi. Hasilnya bisa menjadi jaringan yang kompleks, hubungan yang saling terkait.
kegiatan dan literatur manajemen multinasional mengidentifikasi tiga deskripsi struktur organisasi:
1. heterarchy,2. perusahaan transnasional dan 3. jaringan multinasional.
1. The Heterarchy.
Bentuk struktural diusulkan oleh Hedlund, seorang peneliti manajemen dari Swedia, mengakui
bahwa multinasional mungkin memiliki beberapa jenis pusat selain dari yang secara tradisional
disebut sebagai ‘markas’. Hedlund berpendapat bahwa keunggulan kompetitif tidak selalu berada di
satu negara (misal negara induk). Sebagai contoh, beberapa perusahaan multinasional dapat
memusatkan penelitian dan pengembangan di anak perusahaan tertentu. Dalam heterarchical MNE,
kontrol kurang bergantung pada mekanisme mode hirarkis bagian atas-ke-bawah sebelumnya dan
lebih pada mekanisme normatif, seperti budaya perusahaan dan kesadaran bersama tentang tujuan
utama dan strategi.
Dari perspektif HRM, heterarchy adalah bahwa keberhasilannya pada kemampuan multinasional
untuk merumuskan, melaksanakan dan memperkuat unsur-unsur sumber daya manusia yang
dibutuhkan. Heterarchy menuntut tenaga terampil dan berpengalaman serta hadiah dan sistem
hukuman dalam rangka mengembangkan mekanisme kontrol normatif yang diperlukan untuk kinerja
yang efektif. Penggunaan staf sebagai mekanisme kontrol informal penting.

2. The Transnasional.
Transnasional diciptakan untuk menggambarkan suatu bentuk organisasi yang ditandai oleh saling
ketergantungan sumber daya dan tanggung jawab seluruh unit bisnis terlepas dari batas-batas
nasional. Transnasional menuntut proses koordinasi dan kerjasama yang melibatkan perangkat yang
kuat mengintegrasikan lintas-unit, identitas perusahaan yang kuat, dan manajemen yang
berkembang dengan baik di seluruh dunia. Pengembangan manajer transnasional atau pemimpin
global yang dapat berpikir dan bertindak melintasi batas-batas nasional dan anak muncul sebagai
tugas penting bagi manajemen puncak. Transfer Staf memainkan peran penting dalam integrasi dan
koordinasi.

3. Sebagai jaringan Multinasional.

Beberapa peneliti menganjurkan melihat perusahaan-perusahaan internasional besar dan sudah
dewasa sebagai sebuah jaringan, dalam situasi di mana:
Anak perusahaan telah berkembang menjadi pusat-pusat yang signifikan untuk investasi, kegiatan
dan pengaruh
MNEs tersebut longgar, homogen, hirarki dikendalikan systems, bertentangan dengan struktur
tradisional di mana hubungan dijelaskan secara formal melalui struktur organisasi dan prosedur
standar, dan informal melalui kontak interpersonal dan sosialisasi.

The networked organization

Figure menggambarkan hubungan seperti berselang-persimpangan rumit. Salah satu anak
perusahaan dapat bertindak sebagai unit nodal terkait sekelompok organisasi satelit. Dengan
demikian, satu pusat dapat memikul tanggung jawab untuk unit lain di negara atau wilayah. Terlepas
dari jaringan intra-organisasi (terdiri dari kantor pusat dan anak perusahaan banyak), anak
perusahaan masing-masing juga memiliki berbagai hubungan eksternal (melibatkan pemasok lokal,
pelanggan, pesaing, pemerintah setempat dan mitra aliansi). Manajemen dari kedua intra-organisasi
dan antar-organisasi, dan jaringan terpadu total, sangat penting untuk kinerja perusahaan global. Ini
melibatkan apa yang telah disebut struktur kurang hirarkis, menampilkan 5 dimensi:

• Delegasi pengambilan keputusan kewenangan untuk unit yang sesuai dan tingkat.
• Geografis penyebaran fungsi utama di seluruh unit di berbagai negara.
• Delayering tingkat organisasi.
• Debirokratisasi prosedur formal.
• Diferensiasi kerja, tanggung jawab dan wewenang di seluruh jaringan anak perusahaan.

GLOBAL PRODUCT/ AREA DIVISION

Seiring waktu, perusahaan bergerak dari tahap produksi di HCN ke fase pertumbuhan melalui
produk atau jasa, standarisasi dan difersifikasi. Ketegangan akan muncul diantara perusahaan HQ
dengan anak perusahaan yang ada di HCN, berkaitan tentang aliran kebutuhan respon berskala
nasional di anak perusahaan dan kewajiban pengintegrasian/ kesamaan global oleh HQ (PCN).
Permintaan untuk kebutuhan respon berskala nasional di unit HCN berkembang karena faktor
seperti perbedaan struktur pasar, saluran distribusi, kebutuhan pelanggan, budaya lokal dan tekanan
dari pemerintah HCN. Kebutuhan untuk penyatuan secara global oleh HQ datang dari pelanggan
yang berskala multinasional, pesaing berskala global, dan meningkatnya informasi & teknologi. Hasil
dari berbagai kekuatan untuk berubah, membuat perusahaan menghadapi 2 permasalahan:
• Sejauh mana keputusan dibuat di HQ PCN atau di anak perusahaan HCN (sentralisasi atau
desentralisasi)
• Tipe control yang diberikan oleh PCN terdapat unit HCN.

Respon structural, pada tahap internasionalisasi, dapat berupa perubahan struktur produk/jasa
secara global (jika pengembangan strategi meliputi difersifikasi produk atau jasa) atau struktur
berbasis wilayah (jika pengembangan strategi pertumbuhan meliputi ekspansi geografis). Sebagai
bagian dari proses mengakomodasi masalah dari anak perusahaan atau HCN dengan melalui
desentralisasi, atau MNE yang berusaha untuk beradaptasi dengan kegiatan HRM dengan kebutuhan
spesifik dari HCN masing-masing.

Figure 3.8A
Global product division structure

Figure 3.8B
Global product division structure

Sebagai MNE yang tumbuh dan dengan kecenderungan mempercepat pencapaian tujuan, hal ini
MNE semakin dihadapkan pada paradoks ‘perfikir global, bertindak lokal’. Lingkungan internasional
yang semakin kompleks – dikategorikan sebagai pesaing global, pelanggan global, produk universal,
perubahan teknologi yang cepat dan pabrik berskala global – mendorong MNE menuju integrasi
global dan di saat yang sama pemerintah setempat dan para pemangku kepentingan lainnya (seperti
pengguna, pemasok dan pekerja ) untuk mendorong respon lokal.
Untuk memfasilitasi tantangan guna memenuhi tuntutan yang saling bertentangan, MNE biasanya
perlu mempertimbangkan struktur yang lebih tepat, dan pilihan yang kenampakannya baik adalah:
matriks, struktur campuran, hirarki, transnasional, atau jaringan multinasional.

DI LUAR JARINGAN
Doz, Santos dan Williamson telah menciptakan istilah ‘metanational’ untuk menggambarkan
perusahaan terdiri dari 3 tipe unit. Pertama: ‘Unit penginderaan’, bertanggung jawab untuk
mengungkap teknik dan pasar. Kedua: unit ‘magnet’, digambarkan sebagai penarik proses-proses
inovatif tak terduga, membuat rencana bisnis untuk mengubah inovasi menjadi layanan atau produk.
Ketiga: unit yang bertanggung jawab untuk adaptasi pemasaran dan memproduksi produk-produk
dan jasa untuk berbagai pelanggan di seluruh dunia.
Sistem metanational digambarkan sebagai kompetisi global yang dimainkan di tiga tingkatan. Ini
adalah perlombaan untuk mengidentifikasi dan mengakses teknologi baru dan tren pasar menjelang
kompetisi, sebuah kompetisi untuk mengubah pengetahuan menjadi produk dan layanan yang
inovatif, dan mengeksploitasi inovasi dari pasar di seluruh dunia.

TEMPAT DARI FUNGSI SDM DALAM BENTUK STRUKTURAL

Fungsi SDM berkembang sebagai respons terhadap perubahan struktural sebagai konsekuensi dari
pertumbuhan internasional. Scullion dan Starkey, mengemukakan 3 kelompok berbeda yang mereka
gambarkan sebagai berikut:
• Sentralisasi HR perusahaan, ditandai oleh departemen HR yang besar, kaya sumber daya,
bertanggung jawab untuk berbagai fungsi. Peran kunci untuk SDM perusahaan adalah untuk
membangun dan mempertahankan kontrol atas seluruh posisi manajemen tingkat atas, seperti
manajer divisi dan anak perusahaan, sehingga staf strategis berada di bawah kontrol pusat.
• Desentralisasi HR perusahaan, ditandai dengan pelimpahan tanggung jawab HR kepada
sekelompok kecil yang terbatas peran mereka kepada manajemen senior di perusahaan HQ. Hal ini
sejalan dengan pendekatan fungsi desentralisasi lainnya.
• Transisi perusahaan, ditandai dengan departemen menengah SDM perusahaan dikelola oleh
sebuah kelompok yang relatif kecil di perusahaan HQ.

NEGARA YANG BERBEDA MENGAMBIL CARA YANG BERBEDA

Perusahaan Eropa cenderung mengambil jalan struktural yang berbeda daripada rekan-rekan
mereka di AS. Perusahaan AS yang telah bereksperimen dengan bentuk matriks tampaknya telah
bertemu dengan keberhasilan yang terbatas. Misalnya, sebagai bagian dari proses reorganisasi
disebut ‘Ford 2000’, Ford Motor Company meninggalkan struktur regional pada tahun 1993 dan
mengadopsi bentuk organisasi matriks global yang ditandai dengan pendekatan multidisiplin tim
produk dengan jaringan di seluruh area.
Perusahaan multinasional Jepang berkembang sama dengan rekan-rekan mereka di AS tetapi
menurut Ronen, tingkat perubahan lebih lambat. Karakteristik budaya organisasi Jepang (seperti
mekanisme kontrol dan pelaporan dan sistem pengambilan keputusan), peran perusahaan
perdagangan dan sistem manajemen muncul untuk berkontribusi pada evolusi lebih lambat dari
divisi internasional. Dalam beberapa kasus, meskipun tingkat internasionalisasi tinggi, perusahaan-
perusahaan Jepang tidak dapat beradaptasi karena struktur mereka menjadi lebih tersebar.
Perusahaan internasionalisasi dari negara-negara Asia lainnya juga mungkin berbeda dalam bentuk
struktural dan pola pertumbuhan. Konglomerat Korea (chaebol) memiliki preferensi kuat untuk
pertumbuhan-melalui-akuisisi daripada ‘greenfield’ (bangunan) pendekatan yang diambil oleh
perusahaan multinasional Jepang, dan hal ini telah mempengaruhi respon struktural mereka dalam
hal pengendalian dan koordinasi. Yang disebut Cina bambu network/ keluarga perusahaan
menghadapi tantangan yang signifikan ketika kegiatan internasional mereka meluas dan menjadi
lebih sulit untuk mempertahankan kontrol ketat yang menjadi ciri khas keluarga di luar negeri Cina.
Tiga blok regional disajikan untuk perusahaan multinasional: Amerika Utara, Eropa (terutama
Jerman-perusahaan multinasional) dan Asia (terutama Jepang-perusahaan multinasional).

FASHION ATAU FIT?

Pertumbuhan dalam kegiatan bisnis internasional perusahaan memang membutuhkan respon
struktural, tetapi proses evolusi akan berbeda di berbagai perusahaan multinasional. Terlepas dari
negara asal aspek, variabel lain – ukuran organisasi, pola internasionalisasi, kebijakan manajemen,
dan sebagainya – juga memainkan peranan. Contohnya, perusahaan mengalami tahapan
restrukturisasi karena mereka berusaha untuk bergulat dengan perubahan lingkungan daripada
membutuhkan respon strategis.

MEKANISME KONTROL

Operasi internasional menekankan tambahan pada mekanisme kontrol. Ada juga tekanan tambahan
pada kemampuan perusahaan untuk mengkoordinasikan sumber daya dan kegiatan. Terdapat 2
strategi dalam strategi control untuk perusahaan multinasional. Perlu dicatat bahwa kedua strategi
ini tidak berdiri sendiri maupun memisah dari yang lainnya. Melainkan terdapat perbedaan dalam
penekanan kedua strategi ini.
• Strategi yang pertama adalah strategi yang berfokus pada struktural. Secara tradisional
perusahaan multinasional telah ditekankan agar lebih formal, sesuai bentuk struktur kontrol. Seperti
yang telah dijelaskan sebelumnya, strategi ini diimplementasikan melalui faktorisasi arus kerja,
artikulasi control oleh beberapa kombinasi dari spesialisasi ditandai dengan fungsional, divisi produk
global, nasional, regional (wilayah) divisi, atau struktur matriks. Struktur menghasilkan hierarki,
otoritas fungsional dan deskripsi pekerjaan yang semakin ditentukan, criteria seleksi, standar
pelatihan dan faktor yang dapat memberikan ganti rugi. Kegiatan sumber daya manusia bertindak
untuk menerapkan control system struktural. Komunikasi dan hubungan yang formal, ditentukan
target dan anggaran, dan ‘rasional’, eksplisit, criteria kuantitatif mendominasi system manajemen
kinerja. Saling melengkapi, control sekunder pasti dikembangkan dan dipelihara melalui jaringan
pribadi dan sosial yang lebih informal –untuk organisasi informal.
• Strategi kedua adalah strategi yang berfokus pada cultural atau budaya. Interaksi budaya
yang unik dan kontekstual dan jarak fisik yang ditandai operasi multinasional mungkin telah
melampaui kemampuan semata-mata structural dan bentuk kontrol formal.
Sebuah focus budaya yang lebih menekankan potensi tingkat kelompok budaya perusahaan, proses
sosial informal, jaringan kerja pribadi dan investasi dalam modal social untuk bertindak sebagai
sumber kontrol yang lebih lengkap dan gesit dalam lingkungan multi-produk yang kompleks,
multikultural. Pada tingkat individu, penekanan pada orang-orang (sebagai lawan dari pekerjaan),
kompetensi dan keterampilan, dan investasi dalam modal manusia menjadi fokus yang lebih praktik
sumber daya manusia dan proses disesuaikan. Kontrol formal, structural masih ada, tetapi mereka
bukan sumber control yang utama
RINGKASAN
Bab ini berfokus pada konteks organisasi di mana kegiatan IHRM berlangsung. Hal ini telah diuraikan
pendekatan utama untuk memasukkan operasi internasional sebelum menelusuri jalur yang diambil
oleh perusahaan dalam negeri yang berkembang menjadi pemain global. Pengaturan struktural yang
berbeda telah diidentifikasi, serta kontrol dan koordinasi aspek yang terkait dengan setiap form.
Berbagai cara yang digunakan oleh perusahaan multinasional untuk masuk pasar luar negeri dan
ekspansi juga telah dimasukkan dalam bab ini untuk menunjukkan implikasi IHRM. Satu yang harus
diingat, bahwa tahap ini pembangunan dan mode operasi tidak dapat dianggap sebagai normatif.
Penelitian menunjukkan pola dan proses internasionalisasi, tetapi perusahaan-perusahaan bervariasi
dalam bagaimana mereka beradaptasi dengan operasi internasional kami menggunakan kebangsaan
dari perusahaan induk untuk menunjukkan ini. Namun demikian, tahap diidentifikasi telah menjadi
metode untuk menyoroti tantangan dan tanggapan pertumbuhan dan ekspansi internasional.
Tujuannya untuk mengidentifikasi implikasi HR dari berbagai pilihan dan tanggapan yang tempat
pertumbuhan internasional pada perusahaan. Bab ini menunjukkan bahwa ada interkoneksi antara
pendekatan HRM internasional dan kegiatan dan konteks organisasi, dan manajer SDM memiliki
peran penting untuk dimainkan disini. Dalam rangka untuk lebih baik dalam melakukan peran ini,
tampaknya penting bahwa manajer SDM memahami berbagai pilihan struktural internasional –
bersama dengan kontrol dan koordinasi tuntutan yang dikenakan oleh pertumbuhan internasional.