RESUME MANAJEMEN GLOBAL 

CHAPTER 4
ORGANIZATIONAL ENVIRONMENTS

Disusun oleh :
Bella Sabilla Yusup (201880103)

JURUSAN MANAJEMEN
TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT
BEKASI
2020
 CHAPTER 4
ORGANIZATIONAL ENVIRONMENTS

Organizations And Environments

Organisasi adalah sistem kegiatan yang secara sadar terkoordinasi, tujuan bersama.
Organisasi makmur atau gagal sejalan dengan sejauh mana mereka dan manajer mereka
berhasil mencapai efektivitas dan efisiensi dalam upaya bersama mencapai tujuan-tujuan ini.
Organisasi bukan hanya tentang bagaimana memasukkan orang ke dalam kotak atau bilik.
Sebaliknya, mereka berfungsi sebagai sistem komando dan kontrol utama untuk
memfokuskan sumber daya manusia, keuangan, dan fisik pada penyelesaian tugas-tugas yang
dihargai. Dan desain organisasi hidup atau mati berdasarkan kemampuan mereka untuk
membantu manajer dengan tanggung jawab mereka.
Geert Hofstede berpendapat bahwa “tidak ada solusi universal untuk masalah
organisasi dan manajemen. Organisasi adalah entitas simbolik, mereka berfungsi sesuai
dengan model tersirat dalam benak anggota mereka, dan ini ditentukan secara budaya.
”Organisasi menyediakan seperangkat aturan, kebijakan, prosedur, dan norma perilaku
kepada para manajer untuk memandu tindakan dalam dari standar penciptaan prosedur dan
norma budaya organisasi.
Empat aspek organisasi yang berkaitan dengan kinerja manajerial di lapangan: strategi
global, struktur organisasi, pengambilan keputusan organisasi, dan budaya perusahaan.
Stakeholders and Global Strategies
Logika sederhana tidak selalu merupakan pedoman yang baik untuk interaksi global
menunjukkan bahwa pembuatan strategi mengikuti format yang relatif dapat diprediksi,
sering disebut sebagai siklus manajemen strategis. Hubungan yang terlibat dalam siklus ini
telah dilihat sebagian besar dalam hal hubungan kausal satu arah. Di Thailand, misi
menentukan strategi, yang pada gilirannya menentukan struktur, yang mengatur praktik
manajemen, yang pada akhirnya menentukan sejauh mana organisasi berhasil dalam
mencapai misinya.
Akhirnya, hubungan interaktif ini dimainkan dalam lingkungan bisnis yang multifaset
dan interaktif itu sendiri. Ini termasuk faktor eksternal seperti lokasi geografis; lingkungan
budaya tempat organisasi bekerja; konvensi hukum dan adat istiadat setempat; variasi dalam
dukungan politik dan kelembagaan; anugerah faktor negara atau wilayah; sektor spesifik
ekonomi tempat organisasi melakukan bisnis (misalnya, industri vs. jasa); investasi,
teknologi, dan pasar yang tersedia; serta tantangan dan tujuan lingkungan. Dengan kata lain,
paradigma manajemen struktur strategi sederhana ditemukan sangat kurang dalam kekuatan
penjelas karena teori organisasi melintasi batas. Secara khusus, apa yang kurang di sini
adalah pengakuan bahwa masalah utama dalam kesuksesan organisasi mungkin bukan
strateginya; mungkin para pemangku kepentingannya.
Tidak mengherankan, para pemangku kepentingan perusahaan atau stakeholders
(mis., Investor, pelanggan, karyawan, dll.) Dapat memiliki pengaruh besar pada penentuan
misi perusahaan dan strateginya. Berbagai pemangku kepentingan menempatkan tuntutan,
harapan, dan kendala pada kegiatan perusahaan dan, jelas, tuntutan ini sering berbeda di
antara berbagai pemangku kepentingan, beberapa menginginkan pengembalian investasi yang
lebih baik dan yang menginginkan organisasi yang lebih bertanggung jawab secara sosial
atau lingkungan. Sebagian besar strategi memahami hal ini. Namun, yang ingin dipahami
oleh banyak manajer global adalah sifat dan kekuatan kelompok pemangku kepentingan
dapat dipengaruhi oleh budaya dominan di mana perusahaan melakukan bisnis. Sementara
dalam teori semua pemangku kepentingan diciptakan sama, pada kenyataannya beberapa
memiliki jauh lebih banyak kekuatan daripada yang lain.

Organizing for Global Business

Bagi banyak perusahaan, pilihan desain organisasi yang tepat untuk menjalankan
bisnis global biasanya berkembang seiring waktu seiring perusahaan meningkatkan
keterlibatan mereka dalam kegiatan global. Proses evolusi ini sering dimulai dengan beberapa
dari desain organisasi domestik (domestic organization design), di mana kegiatan
internasional sebagian besar merupakan tambahan untuk kegiatan domestik yang lebih
sentral, dan berkembang dari waktu ke waktu menjadi strategi organisasi global yang lebih
terintegrasi. Desain otganisasi domestik paling sering ditemukan ketika sebuah perusahaan
nasional awalnya mulai mengekspor produk yang telah lama dibuat untuk pasar dalam negeri.
Upaya ini membutuhkan beberapa struktur untuk mengawasi keberhasilan implementasi,
tetapi, karena usaha ini baru dan mungkin tidak berhasil, sebagian besar organisasi
mendekatinya dengan hati-hati, menggunakan manajer lokal yang tepercaya.
 Ketika suatu perusahaan memutuskan untuk menjual produknya di luar negeri, atau
ketika volume penjualannya di luar negeri meningkat, perusahaan itu sering kali membentuk
departemen ekspor. Ini adalah departemen terpisah di dalam kantor pusat perusahaan yang
diberi tanggung jawab khusus untuk transaksi di luar negeri. Sekali lagi, ini mudah dibangun
dan dijalankan. Ketika perusahaan menjadi lebih canggih dalam membedakan antara pasar
global mereka, mereka segera menyadari bahwa keahlian lokal mewakili aset strategis untuk
memuaskan permintaan pelanggan lokal. Dalam kasus seperti itu, perusahaan sering
membentuk divisi internasional. Sementara departemen ekspor biasanya berlokasi di kantor
pusat perusahaan di negara asal, divisi internasional paling sering berlokasi di luar negeri di
dekat perusahaan utama pasar global. Manajer lokal dipekerjakan, dan lebih dekat dengan
pelanggan utama dan peluang di luar negeri.
Ketika kegiatan internasional menjadi aspek yang lebih menonjol dari total bisnis,
sebagian besar perusahaan mengakui untuk memanfaatkan sektor bisnis yang berkembang
ini. Mereka kemudian sering memilih salah satu dari desain organisasi global (global
organization designs) yang khas (lihat Tampilan 4.2). Perusahaan berusaha keras untuk
mengidentifikasi desain yang akan memberikan kombinasi terbaik dari pengetahuan tersebut
dan mendukung tujuan strategis perusahaan.
Desain organisasi yang tepat harus membantu perusahaan mengintegrasikan empat
jenis informasi strategis untuk memfasilitasi persaingan yang berhasil:
1. Pengetahuan area yang melibatkan pemahaman tentang budaya, ekonimik, dan
kondisi sosial daerah setempat;
2. Pengetahuan produk, yang melibatkan pemahaman tentang kebutuhan pelanggan
lokal dan kemungkinan pasar untuk produk-produk perusahaan.
3. Pengetahuan funtional, yang melibatkan akses lokal ke keahlian dalam berbagai
bidang funtional bisnis, seperti produksi keuangan, dan lainnya.
4. Pengetahuan pelanggan, yang melibatkan pemahaman tentang kebutuhan khusus
setiap pelanggan untuk penjualan dan layanan.
Sebagian besar desain oragnisasi ini sangat mudah. Namun, dua mungkin perlu
penjelasan lebih lanjut; matriks global dan desain jaringan global. Organisasi matriks global
(Global matrix organizations) mewakili perpaduan dua desain global lainnya yang bekerja
bersama-sama (mis., Mengintegrasikan desain funtional global dengan desain produk global).
Seperti halnya organisasi matriks, setiap manajer akan memiliki dua penyelia, yang mengarah
pada peningkatan komunikasi dan fleksibilitas tetapi mengurangi akuntabilitas dan kejelasan
pekerjaan. Selain itu, didorong oleh lingkungan yang semakin dinamis, beberapa oraganisasi
menggunakan desain jaringan global berbasis web (Web-based global network designs)
untuk memecah oraganisasi menjadi kelompok-kelompok dengan tautan longgar,
mengandalkan pengelompokan regional dan markas regional dan penciptaan tim dan proyek
yang menghubungkan berbagai unit di seluruh dunia . Jaringan berbasis web juga populer
dalam mengoordinasikan upaya beberapa perusahaan mengoordinasikan teknologi dan paten
mereka untuk menciptakan produk tunggal (mis., Produk teknologi tinggi). Tim-tim ini
seringkali sangat dunamik, sehingga mengubah perilisan bertween unit dari waktu ke waktu.
Desain ini fleksibel dan memungkinkan keragaman strategi dan pembelajaran cepat, tetapi
mungkin sulit untuk dikendalikan dan dapat menghasilkan tingkat ambiguitas yang tinggi.
Regional Organizing Models
Manajer dapat belajar banyak tentang kedua strategi struktur dengan mempelajari tren
lokal atau regional dalam desain organisasi. Desain ini dapat memberi tahu kita tentang
penerima manfaat utama dari suatu organisasi, yang memegang kekuasaan dan pengaruh, hak
dan hak istimewa pangkat dan file karyawan, kewajiban peran manajerial, dan bagaimana
keputusan dibuat. Dalam banyak hal, desain oraganisasi perusahaan yang unik seperti sidik
jari pribadinya. Ini dapat memberikan wawasan tentang karakter, nilai-nilai, ambisi, sistem
manajemen, dan prosedur operasi perusahaan. Membandingkan desain ini dapat membantu
kita memahami bagaimana perbedaan budaya dapat memengaruhi cara bisnis beroperasi dan
bagaimana manajemen dilakukan. Ini juga dapat membantu para manajer yang harus bekerja
dengan oraganisasi yang sangat beragam dari berbagai negara.
 Sementara diskusi negara-per-negara berada di luar cakupan buku ini, dimungkinkan
untuk mengidentifikasi empat modeld yang lebih umum berdasarkan pertanyaan sentral untuk
mengidentifikasi manfaat terbesar dari operasi organisasi. Kami menyebut ini sebagai mode
regionalisasi atau obviouly; s / Obviouly, semua organisasi regional memiliki banyak
pemangku kepentingan, dan banyak manfaat kelompok besar atau kecil adalah berbagai jenis
air (mis. Pengembalian invertor, pekerjaan, pengembangan masyarakat lokal). Namun,
pertanyaannya di sini adalah siapa yang paling diuntungkan sebagai tren umum? Apa yang
kami temukan ketika kami mulai mengeksplorasi peran perbedaan budaya dalam desain
organisasi adalah bahwa ada perbedaan sistematis di seluruh wilayah tidak hanya dalam gaya
manajemen tetapi juga dalam penerima manfaat utama. Ini bukan untuk mengatakan bahwa
semua organisasi dalam satu budaya berbagi tujuan bersama dan penerima manfaat utama -
mereka tidak - tetapi tren tetap dapat ditemukan dengan cara yang berbeda di berbagai
wilayah di dunia.
Dalam regional organizing model, terdapat contoh organizing model diberbagai negara yang
menggunakan model organisasi yang berbeda. terdapat 4 contoh regional organizing model :
1. Investor Model Of Organization (e,g US, UK, CANADA)
Sebagian besar perusahaan dalam klaster ini menggunakan beberapa jenis struktur
investor sebagai kerangka kerja pengorganisasian utama mereka. Dengan kata lain,
para investor biasanya menggunakan kekuatan dan pengaruh yang signifikan atas
organisasi, manajemen, dan tujuan akhir perusahaan dan memperoleh kembali
sebagian besar keuntungan atau pengembalian investasi untuk diri mereka sendiri
sebagai pemilik. Berikut potret umum tentang seperti apa bentuk perusahaan tersebut
dalam hal struktur dasar organisasi dan proses manajemen, Berdasarkan apa yang
kita ketahui tentang pola budaya Amerika yang berlaku, pertimbangkan bagaimana
kita dapat menggambarkan perusahaan AS yang khas:
 Mastery-oriented : Investor menekankan pencapaian dan tanggung jawab kepada
individu dan kelompok, Kontrol pada lingkungan kerja, perstujuan untuk
pengambilan keputusan , menghormati aturan dan percaya bahwa siapapun dapat
naik keurutan ke atas (Promosi Jabatan) .
 Powerful CEOs : CEO AS cenderung memiliki kekuatan besar sebagai pembuat
keputusan dan pemimpin selama mereka berhasil.
 Professional Management : Memilih Professional Manager yang terlatih secara
profesional, untuk menjalankan perusahaan mereka.
 Fluid Organization Design : Organisasi di perusahaan-perusahaan AS biasanya
cenderung cair. Mereka memiliki banyak aliansi dan mitra dalam berbisnis. Ketika
mereka membutuhkan modal untuk mengembangkan bisnis, riset pasar untuk produk
baru, atau nasihat hukum yang mendalam, sebagian besar perusahaan AS biasanya
mencari mitra atau aliansi dalam mengatasi masalah tersebut.
 Low Employee Job Security : di AS anggota organisasi sering tidak dihargai sehingga
komitmen dalam organisasi perlahan mulai memudar, dan perlu adanya perlindungan
akan kerja agar terciptanya lingkungan kerja yang kondusif.
2. Family Model Of Organization (e,g China)
Karakteristik pembeda dari Family Model of Organization adalah sentralitas anggota
keluarga. Seringkali, banyak anggota keluarga memegang posisi yang berbeda dalam
hierarki perusahaan. Perusahaan semacam itu biasanya dijalankan oleh kepala
keluarga. Berikut Lima kebajikan utama ini diperkuat oleh beberapa pola sosial yang
menjadi ciri masyarakat Cina tradisional, serta praktik bisnisnya :
 Guanxi : Hubungan pribadi yang kuat antara dua orang dengan implikasi dari
pertukaran bantuan yang berkelanjutan. Dua orang memiliki guânxi ketika mereka
dapat berasumsi bahwa mereka memiliki tujuan dan komitmen yang sama.
 Face : Semua interaksi dalam organisasi harus dilakukan dengan tidak adanya pihak
yang dirugikan. Karena itu , jika seseorang tidak dapat memenuhi komitmen dalam
hubungan organisasi, maka ia akan kehilangan harga dirinya.
 Rank : Ranking dirancang untuk mengenali perbedaan antara anggota organisasi satu
dengan lainya. Sehingga, persyaratan pada perusahaan berbeda sesuai dengan ranking.
 Harmony : Hubungan pribadi yang kuat di luar keluarga cenderung terjadi antara
orang-orang dengan kedudukan yang sama, usia, atau gengsi, harmoni adalah cara
untuk mendefinisikan semua hubungan lainnya yang lebih formal.

3. Network Model Of Organization (e,g Japan)

Selanjutnya kita beralih ke melihat Network Model Of Organization , yang sering
ditemukan di Jepang. Tinjauan budaya Jepang mencakup kepercayaan yang kuat
dalam hierarki, kolektivisme yang kuat, orientasi harmoni yang kuat, dan
partikularisme yang kuat. Keyakinan hierarki di Jepang dapat dilihat dalam
penghormatan mendalam yang diperlihatkan kepada para penatua dan orang-orang
yang memiliki posisi otoritas.
 Internal Fiancing : Pendanaan besar yang datang dari dalam lembaga keuangan
konglomerat negara Jepang sendiri (Mis. Bank milik perusahaan atau perusahaan
asuransi) Dalam setiap keiretsu horisontal, bank milik perusahaan melakukan
beberapa fungsi, termasuk pembiayaan internal untuk operasi perusahaan dan usaha
baru.
 Trading Companies : Sogo Shosha Diakui sebagai kunci sukses dalam kegiatan
ekspor Jepang. Dengan cara memperluas jaringan distribusi sehingga dapat
mengakses setiap pasar global.
 Weak Executive: Executive di jepang memiliki lebih sedikit kekuatan, dan
pengambilan keputusan didistribusikan keseluruh anggota perusahaan.
 Long-term employees : perusahaan jepang cenderung memerlakukan karyawan
mereka sebagai karyawan tetap. Dan hubungan dengan supplier cenderung lebih dekat
dan lebih stabil dari waktu ke waktu.
 Enterprise Unions : Serikat Pekerja pada perusahaan jepang cenderung memiliki
hubungan yang lebih erat dengan perusahaan dan mementingkan kepentingan
perusahaan.

4. Mutual Benefit Model Of Organization(e,g. Germany,Netherlands,Scandinavian

Countries)
  Supervisory and Management boards : Perusahaan jerman dipimpin oleh dua dewan ,
Dewan Pengawas (Aufsichtsrat) yang bertanggung jawab untuk memastikkan tujuan
perusahaan agar dapat dipenuhi dalam jangka Panjang, dan dewan manajemen
(Vorstand) yang bertanggung jawab atas manajemen strategis dan operasional.
 Co-determination and works councils : Ciri utama perusahaan jerman terlihat dari
struktur yang saling menguntungkan di berbagai tingkat organisasi, dalam
pengambilan keputusan yang mempengaruhi masa depan organisasi (perumusan
strategi dan praktik manajemen)
 Meister : Lini tertinggi perusahaan jerman biasanya dipegang oleh meister (Ahli),
Meister dihormati karna memiliki pengetahuan dan kompetensi sebagai manajer
dibandingkan pangkat mereka ( jadi mereka menghormati bukan karna sebuah
pangkat, tetapi karna pengetahuan yang meister miliki).
 Technik : Menjelaskan tentang pembuatan produk yang berlkualitas tinggi dan
berteknologi maju. Keberhasilan Technik di bidang manufaktur Jerman dibuktikan
oleh fakta bahwa lebih dari 40 persen produk domestik bruto Jerman (PDB) berasal
dari manufaktur.

Control, Participation, and Decision-Making

Yang penting dan perlu diperhatikan adalah dari mana sumber infomasi didapat, atau sudut
pandang mana yang berguna yang dapat memberikan keputusan lebih baik. didalam model
ini terdapat 3 klasifikasi tingkat berdasarkan jumlah partisipasi karyawan dalam decision
making.
1. Centralized Decision-Making (E.g USA,UK,Canada)
Jika kita melihat proses pengambilan keputusan yang khas di banyak negara (e,g
USA,UK,Canada), Dimana Proses pengambilan keputusan dipusatkan kepada
manajer atau yang memiliki kekuasaan, sehingga pendapat pekerja sering diabaikan
atau tidak ditawarkan untuk berdiskusi mengenai suatu masalah sejak awal. dan ketika
masalah sudah diidentifikasi, manajer bertanggung jawab untuk menganalisis dan
menyelesaikannya, kemudian baru keputusan diturunkan kepada karyawan tingkat
bawah.
2. Consultative decision-making (e.g., Japan)
Pengambilan keputusan manajerial dalam perusahaan khas Jepang mencerminkan
budaya Jepang dan dipandang oleh banyak pengamat sebagai sangat berbeda dari
yang ada di Barat. Tidak mengherankan, perusahaan-perusahaan Jepang mendukung
konsep pemecahan masalah berdasarkan konsensus naik turunnya hierarki. Sistem
dimana ini dilakukan biasanya disebut lingkaran diskusi. Ketika masalah atau peluang
tertentu diidentifikasi, sekelompok pekerja atau penyelia akan membahas berbagai
parameter masalah dan mencoba mengidentifikasi solusi yang mungkin. Kadang-
kadang, ahli teknis akan diminta bantuan. Jika hasil awal positif, karyawan akan
mendekati penyelia mereka untuk saran lebih lanjut. Konsepnya di sini adalah, jika
akarnya dipersiapkan dengan baik, pohon itu akan bertahan dan berkembang.
Demikian pula jika sebuah proposal disiapkan dengan benar, proposal itu juga harus
bertahan dan berkembang.
3. Collaborative decision-making (e.g., Germany, Netherlands,
Scandinavian countries)
 Akhirnya, proses pengambilan keputusan yang ditemukan di banyak perusahaan
Jerman, Belanda, dan Skandinavia cenderung lebih partisipatif daripada negara mana
pun baik dalam kelompok Asia. Hal ini sebagian besar disebabkan oleh adanya
undang-undang penentuan bersama dan dewan kerja.

Pengambilan keputusan secara kolaboratif bisa sangat kompleks, karena pengetahuan

dan kekuatan berbagai pemangku kepentingan. Dalam proses ini, masalah paling
sering diidentifikasi baik oleh pengawas atau pekerja melalui kombinasi pengalaman
kerja dan proses kontrol produksi yang canggih. Karyawan tingkat bawah di bagian
atau departemen mulai dengan bekerja dengan penyelia untuk membantu
mengidentifikasi penyebab masalah yang mendasarinya, serta kemungkinan
solusinya. Selanjutnya, kepala departemen, kepala bagian, dan pengawas bertemu
untuk membahas dan mengembangkan proposal untuk memperbaiki situasi.

Corporate Culture
Perilaku organisasi biasanya dilihat melalui budaya perusahaan. Organisasi memberi
manajer seperangkat aturan, prosedur, dan norma perilaku untuk memandu tindakan dalam
bentuk prosedur operasional standar dan norma budaya organisasi. Budaya perusahaan
mencerminkan norma-norma, nilai-nilai, dan perilaku yang disetujui (dan dilarang) dari
perusahaan, divisi, departemen dalam organisasi tertentu. Ini mewakili realitas organisasi
yang dirasakan karena mempengaruhi individu dan kelompok karyawan.

Memang, banyak organisasi global menghadapi tantangan yang ditimbulkan oleh

berbagai budaya nasional dengan membuat pedoman perilaku yang jelas di seluruh
organisasi. Dalam interaksi intra-organisasi, norma dan aturan organisasi dapat berfungsi
untuk mengurangi dampak dari berbagai lingkungan kelembagaan. Dalam hubungan antar
organisasi, lingkungan organisasi dapat memperburuk perbedaan. Melalui pengembangan dan
penguatan norma-norma perilaku, organisasi mendefinisikan apa yang diharapkan dari para
manajer.
Tantangan mendasar yang dihadapi manajer adalah bagaimana mengidentifikasi-dengan
cepat-jenis budaya yang mereka hadapi. Pakar budaya perusahaan Edgar Schein
menyarankan tiga cara yang mungkin:
1. Simbol dan perilaku (symbols and behavior). Amati manifestasi budaya melalui
kehadiran artefak dan pola perilaku. Organisasi terlihat dan terasa berbeda satu sama
lain. Setelah tiba di organisasi baru, kita dapat mengamati simbol atau karakteristik
fisik yang dapat memberikan informasi penting. Misalnya: apakah ada kantor atau
hanya satu lantai? Apakah pintu terbuka atau tertutup? Apakah lingkungan formal
atau informal? Bagaimana orang berpakaian? Kita juga bisa mengamati pola perilaku.
2. Distribusi daya (power distribution). Pelajari struktur kekuasaan organisasi dan
upayakan untuk memahami bagaimana seseorang dapat memperoleh,
mempertahankan, atau kehilangan kekuasaan. Ini akan menunjuk pada apa yang
benar-benar dihargai dalam organisasi ini. Petunjuk lain di sini adalah sistem
penghargaan dan hukuman organisasi. Dengan kata lain, siapa atau apa yang dihargai
atau dihukum, dan mengapa?
3. Proses pemecahan masalah (problem-solving processes). Analisis bagaimana suatu
organisasi menghadapi masalah. Bagaimana mereka merespons? Apakah mereka
terutama proaktif atau reaktif? Apakah mereka panik dengan cepat atau apakah
mereka siap untuk hampir semua perubahan atau tantangan? Untuk melihat
bagaimana ini bekerja, lihatlah berapa banyak perusahaan di seluruh dunia yang
berusaha membangun budaya perusahaan yang agresif, dan kreatif, melalui
pengambilan risiko yang moderat dan kesulitan fisik. Menciptakan tantangan fisik
bagi para manajer junior bukanlah hal baru, tetapi semangat yang dikejar perusahaan
tampaknya terus meningkat.