RESUME MANAJEMEN GLOBAL 

CHAPTER 5
COMMUNICATING ACROSS CULTURES

Disusun oleh :
Bella Sabilla Yusup (201880103)

JURUSAN MANAJEMEN
TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT
BEKASI
2020
 CHAPTER 5
COMMUNICATING ACROSS CULTURES

Namaste adalah ucapan yang umum digunakan di anak benua India. Secara harfiah berarti
"Aku tunduk padamu," dan itu digunakan sebagai ungkapan rasa hormat yang dalam di India
dan Nepal oleh orang Hindu, Jain, dan Buddha. Dalam budaya ini, kata (dari bahasa
Sansekerta kuno) diucapkan di awal percakapan, disertai dengan busur kecil yang dibuat
dengan ditekan bersama-sama, telapak tangan menyentuh dan jari-jari menunjuk ke atas, di
depan dada. Gerakan diam ini juga dapat dilakukan tanpa kata-kata dan membawa makna
yang sama, seperti yang sering dilakukan pada akhir pembicaraan. Dengan demikian,
namasté adalah bentuk komunikasi nonverbal.

Komunikasi adalah tentang menyampaikan makna kepada orang lain. Ini adalah cara utama
kami menjangkau orang lain untuk bertukar gagasan dan komoditas, mengembangkan dan
membubarkan hubungan, dan menjalankan bisnis. Di budaya atau kelompok sebuah bahasa,
komunikasi sering kali dapat menimbulkan masalah - terutama lintas kelompok umur,
wilayah geografis, dan gender.

Interpersonal Communication

Menyadari pentingnya dan sulitnya komunikasi lintas budaya, akademisi, konsultan,

dan sesama manajer telah lama berupaya memberikan saran kepada mereka yang berangkat
untuk penugasan global dan lokasi asing. Sebagian besar saran ini berfokus pada mempelajari
aturan jalan ketika berhadapan dengan orang-orang dari budaya lain.

Untuk tujuan ini, kita mulai dengan melihat bagaimana perbedaan budaya dan budaya
sering menyaring cara orang membuat, mengirim, menerima, dan menafsirkan pesan. Sebagai
titik awal, kami menggunakan model attention-interpretation-action, atau model AIA, untuk
menggambarkan proses dasar yang digunakan oleh manajer untuk berkomunikasi.

1. Perhatian. Pertama ketika pesan dikirimkan, penerima harus memperhatikannya -

yaitu, mereka harus memilih pesan yang dimaksud dari rentetan pesan serentak
lainnya yang simultan untuk perhatian khusus. Pertanyaan mendasar di sini adalah:
"apa yang saya lihat atau dengar?" maka tantangan bagi manajer global adalah
bagaimana pertama kali menarik perhatian pihak lain
 2. Interpretasi. Kedua, setelah pesan dipilih untuk dimakan, penerima harus
menafsirkan atau mendekodekannya. Di sini pertanyaannya adalah: "apa arti pesan ini
bagi saya? Bagaimana saya bisa masuk akal?" sekali lagi, perbedaan budaya bisa
menjadi peran penting.
3. Tindakan. Akhirnya penerima harus memutuskan apakah akan menjawab atau tidak
dan jika demikian, Cara membuat dan mengirimkan tanggapan. Pertanyaan dalam
tahap ini adalah "apa tanggapan yang tepat?"

Dengan demikian, sementara model encode-noise-decode tradisional dapat membantu, kami

lebih memilih pendekatan AIA sebagai cara bertaruh mengidentifikasi tantangan yang
dihadapi manajer budaya kerja

Cultural Screens On Interpersonal Communication

Pada intinya, komunikasi adalah tentang menyampaikan makna kepada orang lain - bukan
hanya kata-kata. Bisnis pada umumnya dan manajemen khususnya bergantung pada
kesediaan pemasok, investor, dan pelanggan.

Kami fokus di sini pada dua pengaruh kritis yang disebutkan di atas: dua layar budaya yang
saling terkait, atau lensa, yang dapat mempengaruhi interaksi interpersonal pada umumnya
dan komunikasi multikultural pada khususnya.
  Kognisi Yang Dimediasi Secara Budaya (culturally mediated cognitions). Layar
pertama melibatkan pengaruh budaya pada kognisi individu di sekitar episode
komunikasi - yaitu, bagaimana orang dan pesan sering dievaluasi dan proses dalam
pikiran pengirim dan penerima sama
 Protokol Yang Diamanatkan Secara Budaya (culturally mandated protocols).
Layar kedua melibatkan pengaruh budaya pada protokol komunikasi, atau perilaku
yang diperlukan, seperti bagaimana kita membangun atau membentuk pesan kita
dengan cara yang mungkin secara budaya konsisten untuk kita tetapi, kita berharap,
tidak bermasalah untuk penerima yang kita tuju.

Culture, Cognition, and Communication

Language and Linguistic Structures: Choose Your Word Carefully

Pertimbangkan tantangan yang ditimbulkan oleh perbedaan bahasa, atau, lebih khusus,
kompetensi bahasa. Ketika dua turis Amerika bepergian dengan bus di Stuttgart baru-baru ini
dan salah satu dari mereka bersin, penumpang Jerman berbalik dan berkata, "Gesundheit."
Seorang pengunjung memandang yang lain dan berkata, "Betapa menyenangkannya mereka
berbicara bahasa Inggris di sini." Baik digunakan dengan benar atau buruk, bahasa
merupakan pusat komunikasi manusia. Ini memainkan peran penting dalam memulai
pembicaraan dan melakukan sebagian besar urusan manusia. Ini memfasilitasi sosialisasi,
organisasi, dan manajemen.

Selective Preception: Eye of the Beholder

Saat itu tidak dapat secara bersamaan memusatkan perhatian pada semua peristiwa di
sekitarnya pada waktu tertentu, mereka menggunakan persepsi selektif untuk memilih apa
yang menjadi fokus dan apa yang diabaikan. Dengan kata lain, mereka membuat pilihan
mental tentang apa yang penting, berguna, atau mengancam, dan memfokuskan kekuatan
mental mereka pada masalah-masalah khusus ini.
Cognitive Evaluation: Interpreting Words and Action

Ketika orang melihat atau mendengar sesuatu, mereka memiliki kecenderungan untuk
mengkategorikan informasi sehingga mereka dapat membuat penilaian tentang keaslian,
keakuratan, dan kegunaannya. Untuk merespon. Proses ini disebut evaluasi kognitif, dan
budaya dapat memainkan peran utama. Sebagai contoh, penelitian telah menunjukkan bahwa
orang Amerika, yang dibesarkan dalam masyarakat individualistis, sering mengandalkan sifat
terisolasi dari orang atau benda yang mereka periksa untuk melampirkan makna atau
meningkatkan pemahaman.

Cultural Logic: Assumption about Shared Meanings

Komunikasi interpersonal adalah proses interaktif, yang membutuhkan dua atau lebih untuk
bertukar pikiran, ide, emosi, pertanyaan, proposal, dan sebagainya dalam suatu masyarakat
upaya untuk menemukan titik temu. Ini adalah inti dari bagaimana kita melakukan bisnis,
menegosiasikan kontrak, memimpin kelompok, bekerja dengan anggota tim, dan memotivasi
karyawan.

Culture and Communication Protocols

Semua budaya dan subkulturnya menumbuhkan kepercayaan dan nilai sosial-normatif yang
memandu seseorang dalam berfikir dan bertindak. Kepercayaan ini termasuk apa yang tidak
bisa dilakukan oleh seseorang dan apa yang mereka bisa lakukan serta apa yang mereka harus
lakukan dan tidak harus melakukan.
Berikut ini adalah bagaimana budaya protokol dalam berkomunikasi

1. Appropriate topics for discussion

Didalam berkomunikasi apa yang seseorang bisa dan tidak bisa bicarakan itu bervariasi
menurut budaya. Contohnya apabila kita berkunjung ke seorang teman dan menanyakan
bagaimana keadaan keluarganya lalu dia mengatakan bahwa ada saudaranya yang baru saja
meninggal. Kita tidak bisa kemudian langsung menanyakan tujuan kita datang kesana, karena
bisa saja itu bukanlah sebuah hal yang dia harapkan untuk didiskusikan melainkan dia ingin
agar dia diberikan dukungan agar selalu bersemangat.

2. Message Formating

Komunikasi begitu meresap dalam kehidupan kita sehari-hari dan begitu saling terkait
dengan budaya sehingga beberapa peneliti menyatakan bahwa komunikasi tidak dapat
dipisahkan dengan kebudayaan. Untuk beberapa orang, budaya adalah komunikasi.
Contohnya orang berkomunikasi antara satu sama lain melalui perilaku, bukan hanya melalui
perkataan, menunjukkan bahwa asumsi budaya pada umumnya sering merupakan bagian dari
bahasa diam yang digunakan untuk menyampaikan makna tanpa kata-kata.

3. Conversational formalities

Formalitas percakapan mencakup pedoman dan aturan formal atau implisit yang mengatur
apa yang merupakan etiket percakapan formal yang dapat diterima atau disukai. Setiap
budaya menempatkan batasan pada bagaimana, kapan, dan dimana kita berbicara kepada
yang lain, dan manajer yang berpengetahuan luas bisa mendapat manfaat dari pemahaman
tersebut. Seperti formalitas dalam penggunaan nama gelar, sikap saat sedang
mempresentasikan ide, peran dalam permintaan maaf.

4. Acceptable behaviors

Budaya sering menjadi menjadi kendala dan sekaligus harapan pada apa yang dianggap
sebagai perilaku yang dapat diterima disertai interaksi antarpribadi. Sebagai contoh,
penelitian menunjukan bahwa manajer di Amerika Utara sering diharapkan atau didorong
untuk bersikap tegas dan mengambil inisiatif dalam melakukan percakapan, berbeda dengan
para manajer Asia yang cenderung lebih banyak tetap diam dan menunggu untuk diajak
berbicara.

Dimensions of Organizational Leadership

Beberapa orang melihat manajemen dan kepemimpinan saling terkait erat sehingga hampir
mustahil untuk memisahkan keduanya: manajer yang baik adalah pemimpin yang baik, dan
sebaliknya.

Kami mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan manajer untuk memengaruhi,

memotivasi, dan memungkinkan orang lain dalam organisasi untuk berkontribusi terhadap
efektivitas dan keberhasilan perusahaan.

Strategic Ethical
Leadership Leadership

Managerial Team
Leadership Leadership
Contemporary Approaches To Cross-Cultural Leadership

Manajer umumnya melakukan Pendekatan kontemporer untuk kepemimpinan lintas budaya,

dengan salah satu dari tiga cara berikut:

Universal approach: leader as leader

Kepemimpinan transformasional (sering disebut kepemimpinan karismatik), di mana para

manajer bekerja untuk menciptakan visi yang diterima secara universal tentang ke mana
kelompok atau organisasi harus pergi dan kemudian menggunakan persuasi moral untuk
memperkuat misi ini berpendapat bahwa pendekatan seperti itu lebih unggul dari model
kepemimpinan transaksional.

Normative approach: leader as global manager

Pendekatan kedua untuk berpikir tentang kepemimpinan dalam konteks global adalah fokus
pada bertahannya keterampilan dan kemampuan pribadi yang dianggap sebagai ciri manajer
global yang efektif.

Model ini sifatnya preskriptif, dan menyarankan bagaimana manajer harus mendekati
kepemimpinan dalam pengaturan global. Fokusnya adalah pada pemimpin sebagai manajer
global.

Contingency approach: leader as local manager

Pendekatan ketiga, yang kami sebut sebagai pendekatan kontingensi, dimulai dengan asumsi
bahwa tidak ada universal dalam menggambarkan kepemimpinan yang efektif.

Di sini fokusnya adalah pada pemimpin sebagai manajer lokal, bukan manajer global, dan
diasumsikan bahwa karakteristik untuk sukses akan bervariasi sesuai dengan situasinya.

Limitations On Contemporary Approcahes

Secara khusus, kami menyarankan agar lebih fokus pada dua masalah dapat meningkatkan
pemahaman kita tentang proses kepemimpinan: (1) arti kepemimpinan sebagai konstruksi
budaya; and (2) variasi dalam ekspektasi lokal mengenai perilaku pemimpin. Singkatnya,
dalam pandangan kami, kita harus bergerak melampaui model kepemimpinan barat
tradisional dan mengambil pendekatan yang lebih kosmopolitan terhadap masalah ini.
Leadership as cultural phenomenon

Pertama dan terutama, penting untuk menyadari bahwa kepemimpinan adalah konstruksi
budaya. Maknanya tertanam dalam beragam budaya di mana ia dilakukan, dan berubah sesuai
itu. Paling penting di sini, itu bukan konstruksi barat yang mudah diperluas ke dimensi
global.

Untuk memahami ini, pertimbangkan pertanyaan pembukaan kami sekali lagi: apa itu
kepemimpinan? Kesulitan dalam menjawab pertanyaan ini terletak pada perbedaan makna
konstruksi itu sendiri dalam budaya yang berbeda.

Culture and leader expectations

Perhatian kedua dengan pendekatan kepemimpinan yang ada berfokus pada harapan yang
mengelilingi perilaku pemimpin yang sukses, termasuk dasar budaya dari harapan tersebut.
Harapan-harapan ini muncul dari masyarakat luas, keadaan lokal, bawahan, rekan kerja, dan
para pemimpin itu sendiri. Studi GLOBE (dibahas lebih lanjut di bawah) jelas berkontribusi
pada pemahaman ini, tetapi lebih banyak diperlukan mengenai kepercayaan normatif
mendasar dan proses yang mendasari perilaku pemimpin.

Globe Leadership Study

Apa yang bisa kita simpulkan dari semua ini tentang makna dan penerapan kepemimpinan
lintas budaya? Sebagai permulaan, kita belajar untuk berhati-hati tentang potret satu ukuran
untuk semua pemimpin yang sukses. Pemimpin yang baik tidak selalu pemimpin dalam arti
kamus. Penelitian terbaru tampaknya mendukung hal ini. Salah satu studi modern yang lebih
menarik tentang perilaku kepemimpinan dilakukan oleh tim peneliti multikultural yang
memimpin proyek GLOBE. Proyek ini meneliti hubungan antara budaya dan pola
kepemimpinan dan manajemen yang sukses di enam puluh dua negara di seluruh dunia.
Penelitian awal anggota proyek mengarahkan mereka untuk mengusulkan sembilan dimensi
budaya GLOBE: power distance, uncertainty avoidance, humane orientation, institutional
collectivism, in-group collectivism, assertiveness, gender egalitarianism, future orientation,
and performance orientation.

Berdasarkan hal ini, para peneliti kemudian mengidentifikasi dua puluh dua atribut
kepemimpinan yang secara luas dilihat sebagai, dalam pandangan mereka berlaku secara
universal lintas budaya (ex/: encouraging, motivational, dynamic, decisive, having foresight)
dan delapan dimensi kepemimpinan yang dianggap tidak diinginkan secara universal (ex/:
uncooperative, truthless, dictatorial, irritable).

Women Leaders: Challenges and Opportunities

Lebih banyak perempuan daripada sebelumnya adalah manajer dan pemilik bisnis, menurut
sebuah penelitian yang dilakukan oleh Organisasi Perburuhan Internasional, meskipun ada
penelitian baru-baru ini oleh Organisasi Perburuhan Internasional, meskipun masih ada
kekurangan jumlah perempuan di paling atas tangga perusahaan. Di 80 dari 108 negara
menyediakan data ILO, proporsi manager perempuan telah meningskat selama 20 tahun
terakhir. Tetapi hanya 5 persen dari CEO perusahaan terbesar di dunia adalah wanita. Dan
semakin besar perusahaan, semakin kecil kemungkinan kepala akan menjadi wanita. data
tersedia, proporsi manajer perempuan telah meningkat

Leadership In China And The West

Ketika orang Barat berinteraksi dengan para manajer dan pemimpin Cina, mereka sering
menjauh dari pengalaman yang bingung dan frustrasi. Respons umum Barat mencakup
persepsi bahwa para pemimpin Tiongkok menolak untuk bertindak tegas, gagal merespons
dengan jujur, tidak jelas mengenai tujuan dan sasaran mereka, dan umumnya tidak bertindak
seperti "pemimpin." licik, membuatnya sulit untuk membangun hubungan kerja yang baik.

MANAGER’S BOOK: Leading global organization

Bab ini membahas topik kepemimpinan yang penting namun rumit. Apa temuan dasar?
Kepemimpinan dapat dipandang sebagai bagian integral dari manajemen yang baik. Beberapa
manajer mungkin karismatik; yang lain mungkin tidak. Beberapa situasi atau lokasi mungkin
menghargai manajer yang berorientasi pada tim: yang lain mungkin tidak.

1. Understand yourself as a leader

Pertama, bisa sangat instruktif bagi manajer yang menghadapi tugas global untuk memikirkan
bagaimana mereka mengonseptualisasikan kepemimpinan dan mengelola orang (lihat
Gambar 6.10), Apa arti konsep kepemimpinan bagi mereka sebagai manajer? Apakah mereka
percaya pada pendekatan satu ukuran untuk semua untuk kepemimpinan atau pendekatan
yang lebih khusus yang mengenali perbedaan lokal? Apakah mereka mengambil pendekatan
universal, atau normatif, atau berkelanjutan? Apa keterbatasan dari pendekatan mereka di
bidang yang penting? Akhirnya, apakah ada cara yang lebih baik - mungkin lebih luas - untuk
melakukan ini? Menghabiskan waktu untuk mempertimbangkan apa arti kepemimpinan dapat
membantu mempersiapkan para manajer untuk sukses dalam penugasan global yang akan
datang.

Clarify leadership expectations

Dengan pemahaman ini dan dengan antena mereka keluar manajer pada tugas global dapat
dan harus bekerja ekstra untuk memahami keunikan lingkungan lokal dan bekerja untuk
mengakomodasi perbedaan budaya ketika ada. Memahami lingkungan - budaya, organisasi,
dan situasional merupakan langkah pertama yang diperlukan dalam persiapan untuk
memimpin kelompok atau organisasi

2. Manage leader behavior

Manajer global disarankan untuk menjadi otentik - yaitu, jadilah diri mereka sendiri sejauh
kondisi setempat memungkinkan. "Menjadi asli" sering berisiko kehilangan keaslian sebagai
manajer, yang menyebabkan kebingungan dan bahkan ketidakpercayaan di antara bawahan.
Memang, ada banyak contoh pemimpin asing yang dipilih terutama karena mereka akan
mendekati pekerjaan mereka dengan cara yang sa