Bab 9 Lima Bab Tujuan 1.

DESCRIBE bagaimana sebuah MNC mengembangkan dan

menerapkan strategi masuk dan struktur kepemilikan 2. MEMERIKSA jenis utama dari strategi masuk dan struktur organisasi 3. ANALYZE keuntungan dan kerugian dari masing-masing jenis struktur organisasi, termasuk kondisi membuat satu lebih baik daripada orang lain 4. DESCRIBE terakhir, pengaturan organisasi non-tradisional keluar dari merger, usaha patungan, keiretsus, dan desain baru lainnya termasuk jaringan elektronik dan struktur pengembangan produk 5. MENJELASKAN bagaimana karakteristik organisasi seperti formalisasi, spesialisasi, dan pengaruh sentralisasi bagaimana organisasi terstruktur dan fungsi 9-4 Entri Strategi dan Kepemilikan Struktur
o o o o o o

Ekspor / impor Sepenuhnya dimiliki anak perusahaan Merger / akuisisi Aliansi / usaha patungan Perizinan Waralaba 9-5

Entri Strategi dan Kepemilikan Struktur: Ekspor / Impor

Seringkali pilihan hanya tersedia untuk perusahaan kecil

dan baru yang ingin go international

Juga memungkinkan perusahaan-perusahaan besar untuk

memulai ekspansi internasional dengan investasi minimal

Dokumen dapat diserahkan kepada ekspor perusahaan

manajemen atau melalui perusahaan 's ekspor departemen

Memungkinkan akses mudah ke pasar luar negeri Strategi biasanya transisi di alam 9-6 Entri Strategi dan Kepemilikan Struktur: Sepenuhnya Milik Anak

Operasi di luar negeri benar-benar dimiliki dan dikendalikan oleh

MNC
o

MNC 's keinginan untuk kontrol total dan keyakinan bahwa

efisiensi manajerial yang lebih baik tanpa mitra luar

o

Beberapa negara tuan rumah khawatir bahwa MNC akan mengusir

perusahaan lokal
o

Rumah serikat negara kadang-kadang pandangan anak

perusahaan asing sebagai upaya untuk "e kspor pekerjaan"

Saat ini banyak perusahaan multinasional memilih merger, aliansi,

atau usaha patungan dari anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya 9-7 Entri Strategi dan Kepemilikan Struktur: Merger dan Akuisisi
o

Pembelian lintas-perbatasan atau pertukaran ekuitas yang

melibatkan dua atau lebih perusahaan

o

Rencana strategis perusahaan yang bergabung sering panggilan

untuk masing-masing memberikan kontribusi serangkaian kekuatan ke arah membuat perusahaan operasi yang sangat kompetitif 9-8 Entri Strategi dan Kepemilikan Struktur: Aliansi dan Joint Ventures
o

Persekutuan

Setiap jenis hubungan kerja sama antara perusahaan yang

berbeda
o

Internasional patungan (IJV)

Perjanjian di mana dua atau lebih mitra dari berbagai

negara memiliki atau mengendalikan bisnis

o

Nonequity venture Ekuitas joint venture

Keuntungan

Peningkatan efisiensi Akses ke pengetahuan Politik faktor Kolusi atau pembatasan dalam kompetisi 9-9 Aliansi Strategis Rekomendasi

1. 2.

Tahu mitra baik sebelum aliansi terbentuk. Mengharapkan perbedaan tujuan aliansi antara para mitra

potensial yang berkantor pusat di negara yang berbeda. 3. Memiliki profil sumber daya yang diinginkan tidak menjamin

lainnya memiliki melengkapi sumber daya perusahaan. 4. 5. Jadilah peka terhadap kebutuhan mitra aliansi. Setelah mengidentifikasi mitra terbaik, bekerja mengembangkan

hubungan kepercayaan. 9-10 Global Strategic Alliances 9-11 Entri Strategi dan Struktur Kepemilikan: Perizinan
o

Lisensi adalah perjanjian yang memungkinkan salah satu pihak

untuk menggunakan properti industri yang tepat dalam pertukaran untuk pembayaran kepada pihak lain
o

Lisensi dapat menghindari biaya masuk oleh lisensi kepada

perusahaan yang sudah ada

Lisensi biasanya adalah perusahaan kecil tidak memiliki sumber

daya keuangan dan manajerial

o

Perusahaan menghabiskan bagian besar dari pendapatan dari R &

D cenderung lisensinya
o

Perusahaan menghabiskan sangat sedikit pada R & D lebih

mungkin untuk menjadi pemegang lisensi 9-12 Entri Strategi dan Kepemilikan Struktur: Waralaba
o

Waralaba: salah satu pihak (franchisor) mengizinkan lain

(franchisee) untuk mengoperasikan suatu perusahaan menggunakan merek dagang, logo, lini produk, dan metode operasi sebagai imbalan untuk biaya
o

Banyak digunakan dalam industri makanan cepat saji dan hotel /

motel
o

Dengan sedikit penyesuaian untuk pasar lokal, dapat

mengakibatkan bisnis internasional yang sangat menguntungkan. 9-13 Organisasi Harapan Internasionalisasi 9-14 Dasar Organisasi Struktur

Awal Divisi Struktur

Ekspor pengaturan

Umum di antara perusahaan-perusahaan

manufaktur, terutama dengan produk berteknologi maju

On-site manufaktur operasi

Dalam menanggapi pemerintah daerah ketika

penjualan meningkat

Perlu untuk mengurangi biaya transportasi

Subsider

Umum untuk berhubungan dengan keuangan usaha

atau operasi lain yang memerlukan kehadiran onsite dari awal 9-15 Dasar Organisasi Struktur 9-16 Divisi Internasional Struktur

Susunan struktural yang menangani semua operasi

internasional keluar dari divisi diciptakan untuk tujuan ini

Menjamin fokus internasional mendapat perhatian

manajemen puncak

Terpadu pendekatan untuk operasi internasional Sering diadopsi oleh perusahaan-perusahaan masih

dalam keadaan perkembangan operasi bisnis internasional

Memisahkan domestik dari manajer internasional

(tidak baik)

Mungkin merasa sulit untuk berpikir dan bertindak

secara strategis, atau untuk mengalokasikan sumber daya secara global 9-17 Divisi Internasional Struktur 9-18 Pengaturan global yang Struktural
o

Produk Global Divisi

Struktural pengaturan di mana divisi domestik diberi

tanggung jawab seluruh dunia untuk kelompok produk

Divisi produk global beroperasi sebagai pusat laba Membantu mengelola produk, teknologi, keragaman

pelanggan

Kemampuan untuk memenuhi kebutuhan lokal Pemasaran, produksi dan keuangan dikoordinasikan

pada produk-produk sampingan basis global

Duplikasi fasilitas dan personil staf dalam divisi Manajer divisi mungkin mengejar saat prospek

geografis yang menarik dan lain-lain dengan mengabaikan potensi jangka panjang

Manajer divisi mungkin menghabiskan waktu terlalu 9-19 Produk Global Divisi 9-20 Area Global Divisi

banyak menekan lokal daripada pasar internasional

Struktur di mana operasi global diselenggarakan secara geografis

Operasi internasional menempatkan pada tingkat yang

sama seperti dalam negeri

Global divisi mangers bertanggung jawab untuk semua

operasi bisnis di daerah geografis yang ditunjuk

Sering digunakan oleh perusahaan-perusahaan dalam

bisnis dewasa dengan lini produk yang sempit

Perusahaan mampu mengurangi biaya per unit dan harga

kompetitif oleh manufaktur di suatu daerah

Sulit untuk mendamaikan penekanan produk dengan

orientasi geografis

New R & D upaya sering diabaikan karena divisi menjual di 9-21 Global Area Divisi Struktur 9-22 Global Divisi Struktur Fungsional

pasar yang matang

Struktur yang mengatur operasi di seluruh dunia terutama

didasarkan pada fungsi dan sekunder pada produk

Pendekatan tidak digunakan kecuali oleh perusahaan-

perusahaan ekstraktif seperti minyak dan pertambangan

Favored hanya oleh perusahaan-perusahaan yang

membutuhkan ketat, koordinasi terpusat dan pengendalian proses produksi terintegrasi dan perusahaan yang terlibat dalam produk transportasi dan bahan baku antara wilayah geografis

Menekankan fungsional keahlian, kontrol terpusat, staf

manajerial yang relatif ramping

Koordinasi manufaktur dan pemasaran sering sulit

Mengelola beberapa lini produk bisa sangat menantang

karena pemisahan produksi dan pemasaran menjadi deparments yang berbeda. 9-23 Global Divisi Struktur Fungsional 9-24 Campuran Susunan Organisasi
o

Struktur adalah kombinasi dari produk global, area, atau

pengaturan fungsional

Memungkinkan organisasi untuk menciptakan jenis spesifik

desain yang paling sesuai dengan kebutuhannya

Seiring dengan peningkatan kompleksitas matriks desain 's,

koordinasi personil dan mendapatkan semua orang untuk bekerja ke arah tujuan bersama seringkali menjadi sulit

Terlalu banyak kelompok dengan cara mereka sendiri 9-25 Multinasional Matrix Struktur 9-26 Transnasional Jaringan Struktur

Susunan struktural multinasional menggabungkan elemen-elemen

fungsi, produk, desain geografis, sementara mengandalkan pengaturan jaringan untuk menghubungkan anak di seluruh dunia

Di pusat struktur jaringan transnasional node, unit

dibebankan dengan produk koordinasi, fungsional, dan informasi geografis

Unit lini produk yang berbeda dan unit wilayah geografis

memiliki struktur yang berbeda tergantung pada apa yang terbaik untuk operasi khusus mereka 9-27 Transnasional Jaringan Struktur 9-28 Mekanisme kontrol 9-29 Organisasi non-tradisional Pengaturan
o o o

Organisasi pengaturan untuk merger dan akuisisi Organisasi pengaturan dari usaha patungan dan aliansi strategis Organisasi pengaturan dari Keiretsus 9-30 Asia dan Barat Fitur manajemen 9-31 Darurat Elektronik Jaringan Bentuk Organisasi

Elektronik Freelancer

Individu yang bekerja pada sebuah proyek untuk sebuah

perusahaan, biasanya melalui internet, dan beralih ke pekerjaan lain ketika tugas dilakukan
o

Sementara perusahaan

Melayani, khususnya jangka pendek tujuan dan kemudian

pergi ke tugas lain

o o

Outsourcing fungsi (dapat disampaikan secara on line) Jaringan elektronik adalah versi dari desain matriks

Banyak dari orang-orang dalam struktur adalah karyawan

kontingen sementara, tidak pernah melihat satu sama lain dan berkomunikasi secara eksklusif dalam lingkungan elektronik 9-32 Mengubah Peran Informasi Teknologi dalam Pengorganisasian 9-33 Karakteristik Organisasi dari MNC
o

Formalisasi: penggunaan struktur didefinisikan dan sistem dalam

pengambilan keputusan, berkomunikasi, dan mengendalikan

o o

Spesialisasi: Menetapkan individu pada spesifik, yang jelas tugas Sentralisasi: Keputusan penting yang dibuat di bagian atas 9-34

Manajer 'Pengaruh di Perusahaan AS dan Jepang di Taiwan 9-35

Mengkaji dan Diskusikan 1. 2. Mengapa begitu banyak perusahaan memilih untuk joint venture? Mengapa keiretsus populer? Apa manfaat yang mereka

tawarkan? 3. Dalam hal apa yang formalisasi, spesialisasi, dan sentralisasi

berdampak pada struktur organisasi MNC?

1 Mengembangkan Kader Global Manajemen Bab 10 2 Mengembangkan Kader Global Manajemen

Persiapan, adaptasi, dan repatriasi Global manajemen tim Peran perempuan dalam manajemen internasional Global multikulturalisme: Mengelola keragaman Bekerja dalam sistem hubungan kerja lokal 3 Memaksimalkan Sumber Daya Manusia global

Penting wilayah perhatian

Untuk memaksimalkan retensi jangka panjang dan penggunaan kader

internasional melalui manajemen karir sehingga perusahaan dapat mengembangkan tim manajemen puncak dengan pengalaman global

Untuk mengembangkan tim yang efektif manajemen global Untuk memahami, nilai, dan mempromosikan peran perempuan dan

minoritas dalam manajemen internasional dalam rangka memaksimalkan sumber daya kurang dimanfaatkan

Untuk memaksimalkan manfaat dari tenaga kerja yang semakin beragam

di berbagai lokasi di seluruh dunia

Untuk bekerja dengan negara tuan rumah sistem hubungan tenaga kerja

untuk mempengaruhi implementasi strategis dan produktivitas karyawan. 4 Dukungan Sistem untuk Program Repatriasi Sukses (Seperti yang direkomendasikan oleh Tung)

Sebuah program mentor untuk memantau jalur karir ekspatriat sementara

di luar negeri dan setelah repatriasi

Sebagai alternatif untuk program mentor, pembentukan unit organisasi

khusus untuk tujuan perencanaan karir dan bimbingan berkelanjutan untuk ekspatriat

Sebuah sistem penyediaan informasi dan memelihara kontak dengan

ekspatriat, sehingga ia dapat terus merasa menjadi bagian dari organisasi rumah. 5 Peran Pasangan Expatriate Efektif lintas-budaya penyesuaian dengan pasangan lebih mungkin

ketika perusahaan mencari pendapat pasangan mengenai penugasan

internasional dan standar yang diharapkan dari hidup, dan

ketika pasangan inisiat pelatihan nya predeparture sendiri (dengan

demikian melengkapi pelatihan minimum yang diberikan oleh sebagian besar perusahaan). 6 Tahapan dalam Proses Transisi Expatriate

Transisi keluar dari negara asal, keberhasilan yang akan ditentukan oleh

kualitas persiapan asing telah diterima;

transisi masuk ke negara tuan rumah, di mana akulturasi sukses (atau

keluar awal) akan sangat tergantung pada pemantauan dan dukungan, dan

transisi masuk kembali ke negara asal atau ke negara tuan rumah baru,

di mana tingkat gegar budaya mundur dan kemudahan ulang akulturasi akan tergantung pada tahap sebelumnya persiapan dan dukungan. 7 Proses Transisi Expatriate (Exhibit 10-1) Keluar dari transisi (Antisipatif sosialisasi) Rumah Negara Keluar

Dipertimbangkan untuk dipulangkan ke negara asalnya

Sensitivitas terhadap budaya lain General pelatihan, int'l keahlian bisnis Dipertimbangkan untuk tugas Kepekaan terhadap budaya lokal Predeparture pelatihan Seleksi

Entri transisi (Konfrontasi awal) Pengaturan (Adaptasi) Keluar dari transisi Negara tuan rumah Masuk 8. Keberangkatan dan perjalanan 9. Kedatangan dan konfrontasi awal 10. On-site orientasi dan briefing 11. Kejutan budaya Pengaturan 12. Pemantauan dan dukungan 13. Akulturasi, adaptasi 14. Kegagalan atau kesuksesan

8 Proses Transisi Expatriate (Contd.) Keluar 15. Dianggap untuk transfer atau repatriasi 16. Penarikan 17. Orientasi, karir konseling Entri transisi Pengaturan Rumah negara atau negara tuan rumah baru Masuk 18. Keberangkatan dan perjalanan 19. Kedatangan dan konfrontasi awal 20. Orientasi dan briefing 21. Budaya terbalik shock atau budaya baru syok Pengaturan 22. Pemantauan dan dukungan 23. Akulturasi, adaptasi

Keberhasilan Kegagalan 9 Praktik Digunakan oleh Perusahaan dalam Membuat Tugas Internasional

Mereka fokus pada penciptaan pengetahuan dan pengembangan

kepemimpinan global

Mereka menetapkan pos luar negeri untuk orang-orang yang

keterampilan teknis yang cocok atau dilampaui oleh lintas-budaya mereka kemampuan

Mereka mengakhiri tugas ekspatriat dengan proses repatriasi yang

disengaja. Hitam dan Gregersen 10 Tim Manajemen Global

Tim manajemen istilah global menggambarkan koleksi manajer dari

beberapa negara yang harus bergantung pada kolaborasi kelompok jika setiap anggota adalah untuk mengalami optimal keberhasilan dan pencapaian tujuan. 11 Tim global dalam Global Enterprise modern (Exhibit 10-3) Global Global Jaringan Internasional

Lingkungan Strategi Tim global Organisasi Persaingan global; Teknologi perkembangan; Pasar; Kebijakan pemerintah Mengoptimalkan global sumber daya untuk kompetitif keuntungan Global koordinasi dan integrasi; respon lokal; organisatoris struktur, sistem; personil kebijakan dan sistem penghargaan yang mendukung kerja sama

Kosmopolit Tim HQ itu; strategis pengembangan tim; HQ itu anak tim; transfer teknologi tim, koalisi (gabungan venture) tim 12 Kriteria untuk Mengevaluasi Keberhasilan Tim Internasional

Apakah anggota bekerja sama dengan tujuan yang sama? Apakah

tujuan ini sesuatu yang dijabarkan dan dirasakan oleh semua untuk menjadi patut diperjuangkan?

Apakah tim mengembangkan bahasa umum atau prosedur? Apakah ada

cara yang umum dalam melakukan sesuatu, suatu proses untuk mengadakan pertemuan?

Apakah tim membangun apa yang berhasil, belajar untuk

mengidentifikasi tindakan positif sebelum kewalahan oleh negatif?

Apakah upaya tim untuk menguraikan hal-hal dalam batas-batas

perbedaan budaya yang terlibat, pembatasan tingkat misteri dengan keterusterangan dan keterbukaan terlepas dari asal-usul budaya peserta? 13

Kriteria untuk Mengevaluasi Keberhasilan Tim Internasional (Contd.)

Apakah anggota mengakui dampak dari program budaya mereka sendiri

pada individu dan perilaku kelompok? Apakah mereka menangani, tidak menghindari, perbedaan mereka dalam rangka menciptakan sinergi?

Apakah tim bersenang-senang? (Dalam kelompok multikultural yang

sukses, perbedaan budaya menjadi sumber melanjutkan kejutan, penemuan, dan hiburan ketimbang iritasi atau frustrasi.) Indrei Ratiu 14 Peran Perempuan dalam Manajemen Internasional (Rekomendasi Adler)

Hindari asumsi bahwa seorang eksekutif perempuan akan gagal karena

cara dia akan diterima atau karena masalah yang dialami oleh pasangan wanita

Hindari asumsi bahwa seorang wanita tidak akan mau pergi ke luar

negeri

Berikan manajer perempuan setiap kesempatan untuk berhasil dengan

memberi mereka gelar, status, dan pengakuan yang tepat untuk posisi - serta waktu yang cukup untuk menjadi efektif. 15 Global Multikulturalisme: Keanekaragaman Managing

Manfaat mengelola keragaman

Mengurangi biaya tingkat tinggi turnover dan absensi Memfasilitasi perekrutan tenaga kerja langka Meningkatkan penjualan kepada anggota kelompok budaya minoritas Mempromosikan kreativitas tim dan inovasi Meningkatkan pemecahan masalah Meningkatkan fleksibilitas organisasi 16 Dimensi Keragaman Tenaga Kerja (Exhibit 10-5)

Nasional asal Jenis kelamin Keluarga Situasi Ras Orientasi seksual Kedudukan perkawinan Bahasa Agama Budaya Usia Kemampuan fisik

Status sosial ekonomi Tenaga Kerja Keragaman 17 Keanekaragaman Program Pedoman

Mengembangkan dan mengkomunikasikan definisi yang luas keragaman

di tempat kerja, termasuk semua jenis perbedaan, seperti ras, jenis kelamin, usia, pekerjaan, dan masalah keluarga.

Mencapai komitmen terlihat dari manajer puncak untuk program

dukungan, dan menyampaikan kepada karyawan pentingnya keragaman untuk sikap kompetitif perusahaan - bahwa itu bukan hanya masalah pelatihan sensitivitas. Tahan manajer bertanggung jawab untuk memenuhi tujuan keanekaragaman.

Hindari stereotip kelompok karyawan dengan menggunakan judul untuk

mereka, berfokus pada apa yang semua karyawan memiliki kesamaan, dan nilai masing-masing individu ke perusahaan. 18 Keanekaragaman Program Pedoman (Contd.)

Mengatur kolam renang, luas beragam orang berbakat untuk dilatih dan

memenuhi syarat untuk promosi pekerjaan atau seleksi, tetapi nyatakanlah bahwa orang terbaik akan mendapatkan pekerjaan - dan tongkat dengan itu.

Mengatur program pelatihan rutin dengan tujuan untuk secara bertahap

mengubah budaya perusahaan dengan mendidik pekerja tentang kesamaan karyawan serta perbedaan dan nilai perbedaan membawa ke perusahaan. 19 GE Diversity Praktek

Manajemen puncak komitmen dan keterlibatan Terpadu keragaman strategi Kampus merekrut Karyawan diperluas di tingkat atas untuk sinyal komitmen dan

memberikan panutan

Karir manajemen Pengelolaan pekerjaan / keluarga masalah (misalnya, perawatan anak

dan flextime)

Keanekaragaman pendidikan dan pelatihan Komunikasi Penjangkauan masyarakat 20

Hubungan Tenaga Kerja

Hubungan kerja merujuk pada proses dimana manajer dan pekerja

menentukan hubungan kerja mereka. Proses ini mungkin melalui kesepakatan verbal dan deskripsi pekerjaan, atau melalui kontrak serikat pekerja tertulis yang telah dicapai melalui negosiasi dalam perundingan bersama antara pekerja dan manajer. 21 Dimensi Hubungan Tenaga Kerja-Manajemen

Partisipasi tenaga kerja dalam urusan perusahaan, terutama karena ini

akan mempengaruhi kinerja dan kesejahteraan

Peran dan dampak dari serikat dalam hubungan Spesifik sumber daya manusia dalam hal kebijakan perekrutan, pelatihan

kompensasi, dan. 22 Kendala dalam Hubungan Tenaga Kerja-Manajemen

Tingkat upah yang ditetapkan oleh kontrak serikat dan meninggalkan

fleksibilitas perusahaan asing sedikit sehingga berdaya saing global

Batas kemampuan perusahaan asing untuk bervariasi tingkat kerja bila

diperlukan

Keterbatasan pada integrasi global operasi perusahaan asing karena

ketidakcocokan dan potensi konflik industrial.

23 Serikat Pekerja Penurunan Negara Industri Maju (Bukti 10-6) % Dari tenaga kerja dalam serikat pekerja 24 Konvergensi dalam Sistem Tenaga Kerja

Konvergensi dalam sistem tenaga kerja terjadi sebagai migrasi praktik

manajemen dan tempat kerja di seluruh dunia hasil dalam pengurangan kesenjangan kerja dari satu negara ke negara lain. Hal ini terjadi terutama sebagai perusahaan multinasional mencari konsistensi dan koordinasi antar anak perusahaan asing mereka, dan karena mereka bertindak sebagai katalis untuk perubahan dengan "mengekspor" bentuk-bentuk baru organisasi kerja dan hubungan industrial praktek. 25 Tren dalam Sistem Tenaga Kerja Hubungan global (Exhibit 10-7) Pasukan untuk Sistem Lancar global Forces untuk Menjaga atau Konvergensi Membangun Sistem divergen Global saing MNC keberadaan atau konsolidasi inisiatif

Politik Perubahan Baru ekonomi pasar Zona perdagangan bebas: harmonisasi (UE), pasukan kompetitif (NAFTA) Standardisasi teknologi, IT Penurunan peran serikat Agen tenaga kerja pemantauan dunia praktek National hubungan kerja sistem dan tradisi Sistem sosial Peraturan daerah dan praktek Politik Ideologi Budaya norma

Memotivasi dan Memimpin Bab 11 2 Bab 11 - Ikhtisar

Memotivasi Lintas-budaya penelitian tentang motivasi Makna kerja Hirarki Kebutuhan dalam konteks internasional Dikotomi intrinsik-ekstrinsik dalam konteks internasional Reward sistem Terkemuka Para pemimpin global Peran dan lingkungan Efek e-bisnis pada kepemimpinan Teknologi 3 Lintas Budaya Penelitian Motivasi

Motivasi sangat banyak fungsi dari konteks pekerjaan seseorang dan

kehidupan pribadi. Bahwa konteks sangat dipengaruhi oleh variabel budaya, yang mempengaruhi sikap dan perilaku individu (dan kelompok) pada pekerjaan. 4

Lintas Budaya Penelitian Motivasi (Contd.) Beberapa asumsi umum tentang motivasi berdasarkan penelitian Hofstede:

Penghindaran ketidakpastian yang tinggi menunjukkan kebutuhan untuk

keamanan kerja, sedangkan orang dengan menghindari ketidakpastian yang rendah mungkin akan termotivasi oleh kesempatan yang lebih berisiko untuk variasi dan jalur cepat kemajuan.

Jarak kekuasaan yang tinggi menunjukkan motivator dalam hubungan

antara bawahan dan atasan mereka, sedangkan jarak kekuasaan yang rendah menunjukkan bahwa orang akan lebih termotivasi oleh kerjasama dan hubungan dengan rekan-rekan mereka. 5 Lintas Budaya Penelitian Motivasi (Contd.)

Individualisme yang tinggi menunjukkan orang akan termotivasi oleh

kesempatan untuk kemajuan individu dan otonomi; kolektivisme (individualisme rendah) menunjukkan motivasi yang akan lebih cenderung bekerja melalui menarik bagi tujuan kelompok dan dukungan.

Maskulinitas yang tinggi menunjukkan bahwa kebanyakan orang akan

lebih nyaman dengan pembagian tradisional kerja dan peran, dalam budaya

yang lebih feminin, batas-batas bisa menjadi gembur, memotivasi orang melalui peran yang lebih fleksibel dan jaringan kerja. 6 Kerja Sentralisasi

Sentralitas kerja didefinisikan sebagai "tingkat kepentingan umum yang

bekerja memiliki dalam kehidupan seseorang pada suatu titik waktu tertentu."

Semakin tinggi pekerjaan berarti sentralitas skor, semakin termotivasi dan

berkomitmen para pekerja akan. 7 Arti Kerja (MOW) Penelitian Fungsi puas dengan pekerjaan

Kerja memberikan pendapatan yang dibutuhkan Menarik dan memuaskan Menyediakan kontak dengan orang lain Memfasilitasi cara untuk melayani masyarakat Terus satu diduduki Memberikan status dan prestise

Tim MOW melihat skor untuk setiap fungsi untuk berbagai negara 8

Arti Relatif Kerja di Delapan Negara (Exhibit 11-1) 8.0 7.75 7.5 7.25 7.0 6.75 6.5 6.25 6.0 Jepang (7) (Mantan) Yugoslavia (5) Israel (4) USA (30 Belgia (1) Belanda (1) Jerman (1) Inggris (0) 7.78 7.30

7.10 6.94 6.81 6.69 6.67 6.36 N = 3144 N = 521 N = 893 N = 996 N = 446 N = 976 N = 1.276 N = 409 Angka dalam kurung menunjukkan nomor negara secara signifikan lebih rendah (p <0,05) di bekerja sentralitas dari negara tujuan Kerja adalah lebih penting dan lebih

sentral dalam hidup Berarti bekerja sentralitas skor 9 Motivasi Teori dalam Konteks Internasional Bagaimana yang berlaku motivasi teori yang diusulkan oleh Maslow dan Herzberg dalam konteks internasional?

Survei Haire, Ghiselli dan Porter menyimpulkan bahwa kebutuhan

Maslow, khususnya tingkat atas yang, yang penting di tingkat manajerial, meskipun manajer melaporkan bahwa sejauh mana kebutuhan mereka terpenuhi tidak memenuhi harapan mereka.

Ronen menyimpulkan bahwa cluster kebutuhan yang konstan di seluruh

bangsa dan bahwa hierarki kebutuhan Maslow dikonfirmasi oleh cluster. Juga, kategori Herzberg sudah dikonfirmasi oleh lintas-nasional cluster kebutuhan .. 10 Hirarki Kebutuhan dalam Konteks Internasional Ronen ini kebutuhan cluster

Job tujuan, seperti wilayah kerja, waktu kerja, kondisi kerja fisik,

tunjangan, dan keamanan pekerjaan;

hubungan dengan rekan kerja dan atasan, dan kerja tantangan dan peluang untuk menggunakan keterampilan.

11 Peran Kebudayaan dalam Motivasi Kerja (Bukti 11-6) Budaya Nilai / Sikap / Norma MOW (Arti Kerja) Kebutuhan Motivasi Individu / Kelompok Tingkah laku Motivator yang tepat (Intrinsik-ekstrinsik) 12 Peran Dimainkan oleh Manajer pada Tugas Internasional

Seorang wakil dari perusahaan induk Manajer dari perusahaan lokal Seorang warga masyarakat setempat Seorang warga dari kedua negara tuan rumah atau negara lain

Seorang anggota profesi Seorang anggota keluarga 13 Variabel dalam Peran Pemimpin

Isi kepemimpinan terdiri dari atribut pemimpin dan keputusan yang

harus dibuat

Konteks kepemimpinan terdiri dari semua variabel yang berhubungan

dengan situasi tertentu. 14 Faktor yang Mempengaruhi Kepemimpinan Abroad (Exhibit 11-7) KONTEN Atribut Person

Job pengetahuan posisi, pengalaman, harapan Panjang Umur di perusahaan, wilayah negara, fungsional Intelijen dan budaya belajar atau kemampuan perubahan Kepribadian seperti yang ditunjukkan dalam nilai-nilai, keyakinan, sikap

terhadap situasi asing

Beberapa keanggotaan dalam pekerjaan dan kelompok profesional Karakteristik Situasi Keputusan

Tingkat kompleksitas, ketidakpastian risiko, dan Di negara-kebutuhan informasi dan ketersediaan Artikulasi dari asumsi dan harapan Lingkup dan potensi dampak pada kinerja Sifat mitra bisnis 15 Faktor yang Mempengaruhi Kepemimpinan Abroad (Contd.)

Keputusan dan gaya kerja pribadi Otoritas dan otonomi yang diperlukan Diperlukan tingkat partisipasi dan penerimaan oleh karyawan, mitra, dan

pemerintah

Keterkaitan dengan keputusan lainnya Past manajemen warisan Keterbukaan terhadap pengawasan publik dan tanggung jawab 16 Faktor yang Mempengaruhi Kepemimpinan Abroad (Contd.) KONTEKS Atribut dari Ayub atau Posisi

Panjang Umur dan keberhasilan masa lalu penghuni peran mantan posisi Teknis persyaratan pekerjaan Relatif otoritas atau kekuasaan Lokasi fisik (misalnya, rumah kantor, kantor lapangan) Perlu koordinasi, kerjasama, dan integrasi dengan unit lainnya Karakteristik dari Kantor dan Lingkungan Bisnis

Struktur Perusahaan: ukuran, lokasi, teknologi, tugas, pelaporan, dan

komunikasi pola

Kantor Proses: pengambilan keputusan, staf, sistem kontrol, sistem

penghargaan, sistem informasi, sarana koordinasi, integrasi, dan resolusi konflik 17 Faktor yang Mempengaruhi Kepemimpinan Abroad (Contd.)

Ketersediaan sumber daya Peer group hubungan luar negeri Output perusahaan: produk, jasa, citra publik, budaya perusahaan,

sejarah lokal, dan hubungan masyarakat

Lingkungan bisnis: aspek sosial-budaya, politik-ekonomi, dan teknologi

dari suatu negara atau pasar 18

Budaya-Kontingen Keyakinan Mengenai Gaya Kepemimpinan Efektif (Data Dipilih) (Exhibit 11-8) Negara N Tim Charisma Self-Bagian. Humane Auton. Perlindungan Austria 169 6,03 5,74 3,07 6,00 4,93 4,47 Brazil 264 6,01 6,17 3,50 6,06 2,27 4,84 Cina 160 5.57 5.57 3.80 5.05 5.18 4.07 Denmark 327 6,01 5,70 2,82 5,80 4,23 3,79 Inggris 168 6,01 5,71 3,04 5,57 4,90 3,92 India 231 5,85 5,72 3,78 4,99 5,26 3,85 Israel 543 6,23 5,91 3,64 4,96 4,68 4,26 Jepang 197 5,49 5,56 3,61 5,08 4,68 3,67 Meksiko 327 5,66 5,75 3,86 4,64 4,71 3,86 Russia 301 5,66 5,63 3,69 4,67 4,08 4,63 USA 399 6,12 5,80 3,16 5,93 5,21 3,75 Skala 1 sampai 7 di urutan betapa pentingnya perilaku dipertimbangkan untuk kepemimpinan yang efektif (7 = tertinggi) 19 Budaya-Kontingen Keyakinan Mengenai Gaya Kepemimpinan Efektif Contoh komentar yang dibuat oleh manajer dari berbagai negara:

Amerika menghargai dua jenis pemimpin. Mereka mencari

pemberdayaan dari para pemimpin yang memberikan otonomi dan kewenangan delegasi kepada bawahan. Mereka juga menghormati pemimpin yang berani, kuat, percaya diri, dan berani mengambil risiko, seperti yang dipersonifikasikan oleh John Wayne.

Penekanan Tempat Belanda egalitarianisme dan skeptis tentang nilai

kepemimpinan. Istilah seperti pemimpin dan manajer membawa stigma. Jika seorang ayah yang bekerja sebagai manajer, anak Belanda tidak akan mengakuinya kepada teman sekolahnya.

Arab menyembah pemimpin mereka - selama mereka berkuasa! 20 Budaya-Kontingen Keyakinan Mengenai Gaya Kepemimpinan Efektif (Contd.)

Iran mencari kekuasaan dan kekuatan terhadap para pemimpin mereka. Malaysia berharap para pemimpin mereka untuk berperilaku dengan cara

yang rendah hati, sederhana, dan bermartabat.

Orang Prancis berharap para pemimpin mereka untuk menjadi

"dibudidayakan" - berpendidikan tinggi dalam seni dan dalam matematika. R. House, et al. 21

The Contingency Budaya dalam Proses Kepemimpinan: Sebuah Model Integratif (Exhibit 11-12) Konteks Kadar Pemimpin-Follower Situasi Eksternal Asal Politik Ekonomis Teknologi Kultural Tingkat Divergence / Konvergensi Budaya / Pengelolaan Pemimpin Budaya sensitivitas Nilai, motif Kemampuan, pengalaman Sumber daya Kepribadian, gaya Bawahan Nilai, norma-norma

Kemampuan, pengalaman Kebutuhan, motif Locus of control Pemimpin Perilaku Variabel Otokratis atau partisipatif Tugas atau orang berorientasi Sistem penghargaan Transformasional Interaksi Mempengaruhi 22 The Contingency Budaya dalam Proses Kepemimpinan: Sebuah Model Integratif (Contd.) Internal Asal Organisasi faktor Tugas faktor Ketersediaan sumber daya Sistem Proses Kerja Kelompok Nilai, norma-norma

Kerja tujuan Otoritas sistem Kelompok proses Karyawan Tingkah laku Variabel Harapan prestasi Nilai penghargaan Tanggap terhadap Pemimpin perilaku Kelompok respon Upaya Produktivitas Prestasi Kualitas Kemampuan untuk Pencapaian Mencapai tujuan individu dan Kelompok sasaran Kepuasan Positif iklim Pergantian Kepuasan Ketidakhadiran Kualitas

Feedback Hadiah Motivasi Motivasi Efek Hasil