A.

IKEA dan Strategi Bisnis Internasional

IKEA berevolusi dari perusahaan kecil Swedia menjadipengecer global terkemuka
untuk furniturkhusus. IngvarKamprad mendirikan perusahaan ini di Swedia pada tahun 1943.
IKEAawalnya menjual pena, bingkai foto, perhiasan, dan kaus kaki nilon — apa pun yang
Kamprad bisa jual dengan harga murah. Pada tahun 1950,IKEA mulai menjual perabot dan
peralatan rumah tangga. Pada 1970-an,perusahaan berkembang ke Eropa dan Amerika Utara
dan mulaiuntuk tumbuh dengan cepat. Total penjualan pada tahun 2015 melebihi $ 35
miliar,menjadikan IKEA sebagai pengecer furnitur terbesar di dunia. Biasanya berlokasi di
kota-kota besar, toko IKEA bergaya gudang besargerai yang menyediakan 9.500 item.
Mereka termasuk semuanyauntuk rumah — dari sofa hingga tanaman hingga peralatan
dapur.Filosofi IKEA adalah untuk menawarkan berkualitas tinggi, dirancang dengan
baikperabot dengan harga murah. Karya-karyanya yang fungsional, utilitarian, dan luar
angkasa memiliki gaya khas Skandinaviafurnitur knock-down, yang dirakit pelanggan di
rumah.Kantor perusahaan IKEA berlokasi di Belanda,Swedia, dan Belgia.
Perusahaan menggunakan berbagai strategi global yang memungkinkan
keberhasilannya. Pengembangan produk, pembelian, dan pergudangan berlokasi di Swedia.
Markas besarmendesain dan mengembangkan branding dan produk global IKEAline, sering
berkolaborasi erat dengan pemasok eksternal. Tentang30 persen produk IKEA dibuat di Asia
dan dua pertigadi Eropa. Beberapa item dipasok di Amerika Utara untuk memenuhi
kebutuhan spesifik pasar itu. Sekitar 90persen dari lini produk IKEA identik di seluruh dunia.
Tokomanajer secara konstan melaporkan penelitian pasar ke kantor pusattentang penjualan
dan preferensi pelanggan.
Setiap toko IKEA mengikuti strategi periklanan yang dikembangkan secara terpusat
di mana katalog dan aplikasi katalogadalah alat pemasaran yang paling penting. Pada 2015,
lebih dari215 juta salinan katalog dicetak dalam 32 bahasa. Ini mewakili sirkulasi terbesar
dari publikasi gratis di dunia.Katalog ini juga tersedia online (www.ikea.com).
Katalog disiapkan di Swedia untuk memastikankesesuaian dengan gaya kosmopolitan
IKEA. Setiap produk memiliki nama yang tepat dan unik. IKEA menggunakan sungai atau
kota Skandinaviauntuk sofa (Henriksberg, Falkenberg), nama wanita untuk kain(Linne,
Mimmi, Adel), dan nama pria untuk unit dinding (Billy, Russo) di seluruh dunia sangat
luasdiakui sebagai kontributor utama kesuksesan perusahaan.
Budaya perusahaan bersifat informal, dan perusahaan menggunakan struktur
organisasi yang datar.Ada beberapa judul,namun tidak ada ruang parkir eksekutif, dan tidak
ada ruang makan ‘ekskusif’ perusahaan.Manajer terbangkelas ekonomi dan menginap di
hotel murah. Sebagian besar inisiatifdikembangkan di kantor pusat di Swedia dan
dikomunikasikanke semua toko di seluruh dunia. Ini mempercepat pengambilan keputusan
dan memastikan bahwa budaya IKEA mudah diglobalisasikan.Pengelolaandi setiap toko
diharuskan untuk berbicara bahasa Inggris atau Swediamemastikan komunikasi yang efisien
dengan kantor pusat.IKEA menyelenggarakan minggu anti-birokrasi setiap tahun dimana
manajer mengenakan seragam pegawai penjualan dan melakukan segalanya mulai dari
mengoperasikan mesin kasir hingga mengemudi forklift. Sistem tersebut membuat para
 manajer tetap terhubung dengan semua operasi IKEAdan dekat dengan pemasok, pelanggan,
dan staf penjualan.
Budaya perusahaan menekankan pada pengambilan keputusan berdasarkan
konsensus. Ini memungkinkan manajer berbagi pengetahuan dan keterampilan mereka
dengan rekan kerja danmembantu karyawan dan pemasok merasa mereka penting menjadi
anggota organisasi global. Daya tarik budaya global yang kuat mendukung pertumbuhan
berkelanjutan IKEA.
IKEA mengelola sekitar 315 toko, 20 waralaba, 147.000 karyawan, 47 pusat distribusi,
dan 1.002pemasok di 51 negara. IKEA memilih pasarnya secara strategis.Perusahaan
menghentikan investasi di Rusia karena intervensi pemerintah yang memberatkan. Di tempat
lain, IKEA menghadapi banyak kesulitan dalamberadaptasi dengan pasar nasional mengenai
pekerjaan, operasi, hubungan pemasok, peraturan pemerintah, danpreferensi pelanggan. Di
antara tantangan tersebut, IKEA harus mencari tahubagaimana cara:
 Masukkan umpan balik pelanggan dan preferensi desain dari beragam pasar ke dalam
pengambilan keputusan di kantor pusat.
 Memberikan Hadiah karyawan dan memotivasi pemasok terlepas dari kebiasaan dan
harapan bisnis yang berbeda dari satu negara ke negara.
 Mendapatkan manfaat nyata dari operasi internasional — efisiensi dalam skala global
dan pembelajaran — sambil tetap responsif terhadap kebutuhan lokal.
 Mempertahankan desain terstandarisasi di seluruh pasar namun responsif terhadap
preferensi dan tren lokal
 Mendelegasikan otonomi yang memadai kepada manajer toko lokal sambil
mempertahankan kontrol pusat.
IKEA bernasib baik selama resesi global baru-baru ini. Perabotan dan peralatan rumah
tangga yang berorientasi nilai menarik bagi pelanggan selama masa ekonomi yang sulit.

B. MEMBANGUN PERUSAHAAN INTERNASIONAL

Dalam membangun bisnis internasional yang sukses ada 5 dimensi kunci yang harus diperhatikan,
yaitu : Visionary Leadership, Organizational Culture, Organizational Processes, Organizational
Structure, dan Strategy.

1. Visionary Leadership
 Di perusahaan internasional yang sukses, manajemen akan membuat visi tentang apa yang ingin
perusahaan capai atau raih. Perusahaan tersebut biasanya membuat sebuah misi, untuk menyatakan
tujuan keberadaan perusahaan. Ini berfungsi sebagai panduan bagi karyawan untuk menetapkan
prioritas dan melakukan kegiatan produksi yang efektif untuk mencapai tujuan perusahaan. Visionary
Leadership adalah kualitas seorang manajemen yang memberikan panduan dan motivasi inspirasional
kepada personel dan mengarahkan perusahaan ke masa depan yang lebih baik. Visionary Leadership
menunjukkan kreativitas, disiplin, dan semangat unggul dalam mengarahkan orang lain untuk
merealisasikan visi yang menjadi tujuan perusahaan.Visionary Leadership sangat penting dalam
perusahaan dengan operasi internasional yang kompleks.
PerbedaanVisionary Leadership dari manajer, Perbedaan utama adalah bahwa para manajer fokus
pada operasi operasi perusahaan sehari-hari, mereka bertanggung jawab untuk mengelola atau
mengendalikan kegiatan spesifik di perusahaan. Sedangkan, Visionary Leadership memegang
perspektif jangka panjang tentang tantangan dan peluang yang dihadapi perusahaan. Para Visionary
Leadershipbekerja keras dalam mengembangkan manajer yang terampil dan membina keterlibatan
karyawan. Visionary Leadership ini sangat terampil memotivasi orang dan menetapkan nada
bagaimana perusahaan akan mengejar tujuan dan sasarannya.
Karakteristik Visionary Leadership
 International mind-set and cosmopolitan value
 Willingness to commit resources
 Strategic vision
 Willingness to invest in human assets

2. Organizational Culture
Budaya organisasi adalah pola nilai-nilai bersama, norma perilaku, sistem, kebijakan, dan
prosedur yang dipelajari dan diadopsi karyawan. Budaya organisasi ini menjabarkan cara
yang benar bagi karyawan untuk memahami, berpikir, dan berperilaku dalam kaitannya
dengan masalah dan peluang baru yang dihadapi perusahaan.
Karakteristik perusahaan yang secara proaktif membangun budaya organisasi global:
• Menghargai dan mempromosikan perspektif global dalam semua inisiatif utama.
• Menghargai kompetensi global dan keterampilan lintas budaya di antara karyawan
mereka.
• Mengadopsi satu bahasa perusahaan untuk komunikasi bisnis.
• Mempromosikan saling ketergantungan antara kantor pusat dan anak perusahaan.
• Berlangganan standar etika yang diterima secara global.
3. Organizational Processes
Organizational Processes adalah rutinitas manajerial, perilaku, dan mekanisme yang
memungkinkan perusahaan berfungsi sebagaimana yang menjadi tujuan perusahaan. Proses
khas meliputi mekanisme untuk mengumpulkan informasi strategis, memastikan kontrol
kualitas dalam pembuatan, dan memelihara sistem pembayaran yang efisien untuk
penjualan internasional.
Manajer berusaha untuk mencapai koordinasi dan integrasi global tidak hanya dengan
berlangganan desain organisasi tertentu, tetapi juga dengan menerapkan proses umum atau
mekanisme globalisasi. Proses umum ini memberikan keterkaitan yang substansial dalam
jaringan MNE dan memungkinkan fertilisasi silang yang berarti dan pengetahuan.
Mekanisme globalisasi termasuk tim global dan sistem informasi global. Tim global
dibebankan dengan penyelesaian masalah dan pengembangan praktik terbaik dalam
perusahaan.
 Tim global adalah kelompok karyawan yang didistribusikan secara internasional yang
ditugasi mandat penyelesaian masalah atau praktik terbaik yang memengaruhi operasi
perusahaan, atau aspek utama perusahaan operasi, di seluruh dunia.
 Anggota tim diambil dari unit MNE yang secara geografis beragam dan dapat
berinteraksi dengan pertemuan langsung, intranet perusahaan, dan konferensi video.
Dengan cara ini, tim global menyatukan karyawan dengan pengalaman, pengetahuan,
dan keterampilan untuk menyelesaikan tantangan bersama.
 Tim global (global team) memiliki tugas yang berbeda-beda.
 Tim global yang strategis mengidentifikasi atau mengimplementasikan inisiatif yang
meningkatkan arah jangka panjang perusahaan dalam industri globalnya.
 Tim global operasional fokus pada operasi bisnis yang efisien dan efektif di seluruh
jaringan.
Global Team yang baik adalah Global team yang fleksibel, responsif, dan inovatif.
Untuk mengembangkan strategi global, tim harus menyertakan manajer yang beragam
budaya yang kegiatan usahanya menjangkau seluruh dunia. Tim yang beragam secara
budaya memiliki tiga peran yang berharga: untuk menciptakan pandangan global di dalam
perusahaan sambil tetap berhubungan dengan realitas lokal, untuk menghasilkan ide-ide
kreatif dan membuat keputusan yang diinformasikan sepenuhnya tentang operasi global
perusahaan, dan untuk memastikan bahwa keputusan tim diimplementasikan di seluruh
perusahaan. operasi global.
Keinginan manajemen senior untuk menciptakan perusahaan yang terkoordinasi
secara global dimotivasi oleh kebutuhan akan efisiensi berskala dunia dan redundansi
minimal. Di masa lalu, jarak geografis dan perbedaan lintas budaya adalah halangan namun
saat ini, sistem informasi global — infrastruktur dan perangkat TI global seperti intranet,
Internet, dan pertukaran data elektronik — membuat hal tersebut bukan halangan lagi.
4. Perbedaan Antara Industri Multidomestik dan Global
Perusahaan multi domestik adalah perusahaan yang memiliki beberapa pabrik yang
berdiri di negara yang berbeda-beda. Penyesuaian dengan budaya di tiap negara yang
dimasuki adalah suatu keharusan untuk dapat bertahan dan sukses. Dengan mendirikan
banyak unit produksi di negara lain diharapkan dapat menghemat biaya ongkos produksi dan
distribusi produk hingga sampai ke tangan konsumen akhir
Sedangkan Perusahaan global adalah unit bisnis yang memiliki kantor pusat di
banyak negara lain dengan sistem pengambilan keputusan desentralisasi. Sistem partisipasi
bisnis global digunakan karena sudah semakin pudar dan hilangnya batasan-batasan pasar
suatu negara dengan negara lainnya (globalisasi). Biasanya perusahaan global memiliki ciri
distribusi sudah ekspor, memiliki unit produksi di luar negara asal dan melakukan aliansi
dengan perusahaan asing.

C. The Integration – Responsiveness Framework

Integrasi global adalah koordinasi kegiatan rantai nilai perusahaan di berbagai negara
untuk mencapai efisiensi, sinergi, dan pemupukan silang di seluruh dunia untuk mengambil
keuntungan dari kesamaan antara negara. Perusahaan yang menekankan integrasi global
biasanya ditemukan di industri global. Mereka membuat dan menjual produk dan layanan
yang relatif terstandarisasi yaitu, seragam atau dengan adaptasi minimal untuk memanfaatkan
kebutuhan dan selera pelanggan yang konvergen di seluruh dunia. Perusahaan-perusahaan
semacam itu bersaing secara regional atau global. Mereka berupaya meminimalkan biaya
operasi dengan memusatkan kegiatan rantai nilai dan menekankan skala ekonomi

Berbeda dengan integrasi global, banyak perusahaan berusaha merespons kondisi

spesifik di masing-masing negara. Mereka biasanya ditemukan di industri multidomestik.
Mereka merangkul responsif lokal, mengelola kegiatan rantai nilai perusahaan dan
menangani beragam peluang dan risiko berdasarkan negara-demi-negara. Responsif lokal
menekankan pada pemenuhan kebutuhan spesifik pelanggan di pasar individu.
 Ketika mereka beroperasi secara internasional, perusahaan mencoba untuk mencapai
keseimbangan yang tepat antara tujuan integrasi global dan daya tanggap lokal.

Tujuan utama perusahaan yang menekankan integrasi global adalah untuk

memaksimalkan efisiensi kegiatan rantai nilai mereka pada skala dunia. Mereka berusaha
mengurangi redundansi dalam operasi mereka. Mereka mengakui bahwa merancang banyak
variasi untuk produk yang sama di pasar individual yang mahal, dan mereka menguranginya.
Mereka juga mempromosikan pembelajaran dan transfer pengetahuan dalam jaringan global
mereka untuk meningkatkan inovasi dan mendapatkan keunggulan kompetitif. Manajemen
senior membenarkan integrasi global dengan mengutip permintaan pembeli yang konvergen,
penyebaran merek global, difusi teknologi seragam, ketersediaan media pan-regional, dan
kebutuhan untuk memantau pesaing secara global.

Sebaliknya, perusahaan yang menekankan respons lokal menyesuaikan praktik perusahaan

agar sesuai dengan kebutuhan dan kondisi khusus di masing-masing negara. Mereka
beradaptasi dengan kebutuhan pelanggan lokal, bahasa, budaya, peraturan, lingkungan yang
kompetitif, dan struktur distribusi lokal. Misalnya, di Meksiko, Walmart menyesuaikan jam
tokonya, pelatihan karyawan, kompensasi, lini produk, dan alat promosi yang sesuai dengan
kondisi setempat.

Perusahaan melakukan integrasi global untuk mengambil keuntungan dari faktor-

faktor berikut :

 Mencari pengurangan biaya melalui skala ekonomi. Beberapa industri mendapat

untung dari manufaktur di beberapa lokasi tertentu, di mana perusahaan dapat
memanfaatkan skala ekonomis dalam produksi. Mengkonsentrasikan produksi juga
memudahkan untuk mengontrol kualitas, kecepatan, dan biaya pembuatan.
 Memanfaatkan tren konsumen konvergen dan kebutuhan universal. Membuat dan
menjual produk yang terstandarisasi lebih hemat biaya daripada mengadaptasi produk
untuk setiap pasar. Misalnya, perusahaan yang membuat chip komputer dan
komponen elektronik umumnya dapat menjual penawaran serupa di seluruh dunia.
Standardisasi menjadi mungkin karena kebutuhan dan selera pembeli semakin serupa
di seluruh dunia.
 Memberikan layanan seragam kepada pelanggan global. Layanan termudah untuk
distandarisasi ketika perusahaan dapat memusatkan penciptaan dan pengiriman
mereka. MNEs dengan operasi di banyak negara terutama menghargai input layanan
yang konsisten di seluruh dunia
 Melakukan sumber global bahan baku, komponen, energi, dan tenaga kerja.
Perusahaan menghadapi tekanan yang berkelanjutan untuk mendapatkan biaya barang
input berkualitas tinggi secara efektif. Sumber input dari skala besar, pemasok
terpusat memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan skala ekonomi, kualitas yang
lebih konsisten, biaya lebih rendah, dan operasi yang umumnya lebih efisien.
 Monitor dan tanggapi pesaing global. Pesaing asing yang bersaing secara global
biasanya lebih mengancam daripada pesaing yang hanya bersaing secara lokal.
 Dengan demikian, umumnya lebih baik untuk merumuskan strategi yang menantang
pesaing secara terpadu dan global.
 Manfaatkan media yang menjangkau pembeli di berbagai pasar. Ketersediaan media
global yang efektif dari segi biaya memungkinkan perusahaan merancang iklan dan
kegiatan promosi lainnya yang menargetkan beberapa negara secara bersamaan.

Perusahaan melakukan respons lokal untuk mengambil keuntungan dari faktor-

faktor berikut:

 Leverage endowmen alami tersedia untuk perusahaan. Setiap negara memiliki

sumber daya yang berbeda seperti bahan baku dan pekerja berpengetahuan yang
memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan asing.
 Melayani kebutuhan pelanggan lokal. Khususnya dalam industri multidomestik,
kebutuhan pembeli bervariasi dari satu negara ke negara. Perusahaan internasional
harus menyesuaikan produknya untuk memenuhi beragam kebutuhan lintas nasional.
 Mengakomodasi perbedaan dalam saluran distribusi. Saluran dapat bervariasi dari
satu pasar ke pasar lainnya dan dapat meningkatkan kebutuhan akan respon lokal. Di
Amerika Latin, toko kecil adalah jenis pengecer yang paling umum. Perusahaan asing
yang biasanya mendistribusikan barang-barang mereka melalui toko besar harus
menyesuaikan pendekatan mereka ketika melakukan bisnis di sana.
 Tanggapi kompetisi lokal. Perusahaan asing dirugikan di pasar yang memiliki banyak
pesaing lokal. Untuk mengalahkan pesaing lokal, MNEs yang sukses harus
merancang penawaran yang memenuhi permintaan lokal terbaik.
 Sesuaikan dengan perbedaan budaya. Pengaruh budaya pada kegiatan bisnis bisa
sangat besar, tergantung pada pasar dan produk. Jika perbedaan budaya penting,
seperti dalam penjualan makanan dan pakaian, perusahaan harus menyesuaikan
produk dan kegiatan pemasarannya.
 Sesuaikan dengan perbedaan budaya. Pengaruh budaya pada kegiatan bisnis bisa
sangat besar, tergantung pada pasar dan produk. Jika perbedaan budaya penting,
seperti dalam penjualan makanan dan pakaian, perusahaan harus menyesuaikan
produk dan kegiatan pemasarannya.

Strategi berdasarkan kerangka integrasi –responsive

Ada 4 strategi untuk menyeimbangkan tekanan integrasi global dan respon terhadap
kebutuhan local. Perusahaan multinasional biasanya menggunakan satu dari empat
alternatif estrategi dalam usaha mereka.
Alternatif strategi pertama adalah strategi peniruan negara asal (home
replication strategy). Dimana perusahaan menggunakan kompetensi inti atau
keunggulan khusus perusahaan yang dikembangkan di negara asalnya sebagai senjata
bersaing di pasar luar negeri yang dimasukinya. Yakini perusahaan menggunakan apa
yang telah dilakukan dengan sangat berhasil di pasar negara asalnya dan mencoba
menirunya untuk pasar luar negeri.
 Strategi multidomestik ( Multidomestic strategy) merupakan alternatif kedua
yang tersedia bagi perusahaan internasional. Perusahaan multidomestik memandang
dirinya sebagai sekumpulan anak perusahaan yang beroperasi secara independen,
yang setiap anak perusahaan berfokus pada satu pasar domestik yang khusus. Selain
itu setiap anak perusahaan bebas untuk menyesuaikan produk, kampanye pemasaran
dan teknik operasinya untuk memenuhi kebutuhan pelangan lokalnya.
Strategi global ( global strategy) adalah alternatif ketiga yang dapat digunakan
oleh perusahaan internasional. Perusahaan global memandang dunia sebagai pasar
tunggal dan tujuan utamanya adalah menciptakan barang dan jasa yang memiliki
standar tinggi yang mampu memenuhi kebutuhan pelanggan di seluruh dunia. Strategi
global hampir sangat berlawanan dengan strategi multidomestik.perusahaan
multidomestik yakin bahwa pelanggan di setiap negara pada dasarnya berbeda dan
harus ditangani dengan perspektif yang berbeda pula, sementara perusahaan global
mengaggap bahwa setiap pelanggan di setiap negara pada dasarnya adalah sama
apapun kewarganegaraanya. Maka, perusahaan global memandang pasar dunia
sebagai entitas tunggal dalam mengembangkan, memproduksi dan memasarkan
produknya.
Strategi Transnasional ( transnasional strategy) adalah Strategi ke empat
yang digunakan oleh perusahaan internasional. Yaitu perusahaan internasional yang
berusaha mengkombinasikan keuntungan dari efisiensi skala global, seperti yang
ingin dicapai oleh perusahaan global, dengan keuntungan dan keunggulan dari
tanggapan atas keadaan local yang menjadi tujuan perusahaan multidomestik. Untuk
melakukan ini perusahaan transnasional tidak langsung mensentralisasi atau
mendesentralisasi kekuasaan tetapi, perusahaan akan secara berhati-hati melimpahkan
tanggung jawab berbagai tugas organisasional ke unit organisasi yang diangap paling
mampu mencapai kedua tujuan itu. Yaitu efisiensi dan fleksibilitas.

D. STRUKTUR ORGANISASI INTERNASIONAL

Struktur organisasi menggambarkan hubungan pelaporan di dalam perusahaan atau

“kotakdan garis” yang menentukan hubungan antara orang, fungsi, dan proses yang
memungkinkaperusahaan untuk menjalankan operasinya. Struktur organisasi menentukan
hubunganpelaporan yang melaluinya visi dan strategi perusahaan diimplementasikan. Dalam MNE
besar dan berpengalaman, hubungan ini luas dan mencakup anak perusahaan dan afiliasi.

Departemen Ekspor

Dalam hal in perusahaan domestik yang semula mempunyai unit ekspor, kemudian karena
kegiatan ekspor sangat penting, maka unit itu ditingkatkan menjadi departemen ekspor.
Departemen ekspor melakukan pekerjaan dan tanggung jawab operasi internasional, pemasaran
produk, proses pemesanan produk, kerjasama dengan distributor asing, dan kesepakatan finansial
bilamana diperlukan. Departemen ekspor ini bisa saja membawahi beberapa unit, misalnya unit
penjualan, unit pemasaran, unit distributor, SDM, keuangan, dan fungsi-fungsi lainnya sesuai dengan
keperluan operasi internasional.

Divisi Internasional

Bilamana sebuah perusahaan mempunyai aktivitas operasi dan menjual produk di pasar
asing dengan menempatkan karyawannya padacabang-cabang perusahaan di luar negeri, maka
desain departemen ekspor tidak pas lagi menangani banyak pekerjaan perusahaan di luar negeri dan
membutuhkan unit operasi yang lebih besar lagi dalam bentuk divisi internasional. Divisi ekspor
biasanya membawahi cabang-cabang perusahaan di luar negeri yang menangani berbagai aktivitas
produksi, distribusi, memasarkan, tanggung jawab manajerial, koordinasi dengan banyak pihak, dan
pengelolaan informasi yang lebih banyak. Dengan mendesain divisi internasional perusahaan
mempunyai unit organisasi yang mempunyai spesialisasi dalam pengelolaan operasi bisnis
internasional. Contoh, perusahaan Banco Excel Economico SA, bank swasta di Amerika Latin
mempunyai desain organisasi divisi internasional.

PRESIDENT AND
CHIEF EXECUTIVE OFFICER

VICE PRESIDENT VICE PRESIDENT VICE PRESIDENT VICE PRESIDENT

CORPORATE FINANCE DIVISI RETAIL CORPORATE BANKING INTERNATIONAL

& NONFINANCIAL DIVISION DIVISION BANKING INVESTMENT

DIVISION

Desain Divisi Internasional Perusahaan Banco Excel Economico S.A

DESAIN ORGANISASI GLOBAL

Desain organisasi perusahaan global dirancang untuk memenuhi tiga jenis pengetahuan yang
diperlukan untuk bersaing secara internasional di pasar global, yaitu:

 Area knowledge (pengetahuan kawasan), manajer mesti memahami budaya, komersial,

sosial, dan kondisi ekonomi di setiap pasar asing yang dilayani perusahaan.
  Product knowledge (pengetahuan produk), manajer mesti mengerti faktor-faktor tren
teknologi, kebutuhan konsumen, kekuatan persaingan yang mempengaruhi produk yang
diproduksi perusahaan dan menjualnya.
 Functional knowledge (pengetahuan fungsional), manajer mesti mempunyai akses mitra
kerja dengan basis keahlian dalam menjalankan fungsi bisnis seperti produksi, pemasaran,
keuangan, akuntansi, sumber daya manusia, dan teknologi informasi.
Bentuk-bentukdesain organisasi yang paling umum perusahaan global (MNC) adalah produk, area,
fungsional, customer, dan matrix. Perusahaan MNC menggunakan salah satu dari tiga filosopi
pendekatan yang mengarahkan pendekatan mereka kepada fungsi tertentu seperti desain organisasi
dan pemasaran.

Desain Produk Global

Kebanyakan bentuk desain organisasi perusahaan MNC adalah desain (struktur) produk global
(global product dessign). Dalam bentuk ini merancang tanggung jawab global untuk produk tertentu
atau kelompok produk tertentu ke dalam suatu divisi operasi produk tertentu. Desain ini cocok bagi
perusahaan MNC yang mempunyai beragam produk yang berbeda atau bila lini produk-produk
tersebut dijual dalam pasar-pasar asing yang berbeda. Koordinasi antar lini produk tidak begitu
penting.

Desain Produk Global

Ada beberapa keuntungan desain (struktur) organisasi korporate global berdasarkan produk adalah:

1. Bila suatu divisi memfokuskan satu produk atau kelompok produk, maka manager divisi
memperoleh keahlian dalam semua aspek mengenai produk tertentu atau kelompok produk
tertentu.
2. Desain produk global memungkinkan efisiensi dalam produksi karena manajer bebas
memproduksi produk di mana saja biaya manufaktur terendah.
3. Memungkinkan manajer mengkoordinasikan berbagai fasilitas produksi, pengalihan output
dari satu pabrik ke pabrik lainnyabila kondisi permintaan global biaya berfluktuasi.
Desain produk global juga mempunyai kelemahan-kelemahan:

1. Desain produk global mendorong adanya duplikasi yang mahal sebab setiap produk
membutuhkan kemampuan bidang fungsional sendiri-sendiri seperti fungsi pemasaran,
keuangan, dan manajemen informasi, dan kadang-kadang bahkan juga duplikasi fasilitas
produksi, distribusi, dan litbang.
 2. Setiap manajer produk mesti mengembangkan sendiri pengetahuan mengenai lingkungan
budaya, legal, dan politik dalam berbagai pasar nasional dan regional di mana perusahaan
beroperasi.
Desain Kawasan Global (global area design)

Desain (struktur) perusahaan kawasan global mengorganisasikan aktivitas perusahaan pada

kawasan atau regional tertentu di dunia. Desain ini khususnya berguna bagi perusahaan yang
menggunakan filosofi policentris atau filosofi multidomestik. Desain kawsasan global ini paling
banyak digunakan oleh perusahaan yang memiliki produk yang tidak dapat ditransfer lintas kawasan.
Misalnya perusahaan yang memproduksi majalah tertentu, karena alasan perbedaan budaya dan
bahasa tidak dapat diekspor ke negara tertentu.

Desain kawasan global berguna bagi perusahaan yang mempunyai strategi pemasaran spesifik
kawasan lokal tertentu, dibanding dengan perusahaan yang mempunyai strategi pada pasar yang
sangat dipengaruhi oleh efisiensi dan inovasi teknologi atau perusahaan yang mempunyai kekuatan
daya saing tergantung pada merek dagang produk. Perusahaan memfokuskan desain ini untuk
mengembangkan keahlian memenuhi kebutuhan konsumen lokal tertentu dan secara cepat
mengikuti perubahan kondisi pasar lokal yang dilayaninya. Mereka juga dapat mengembangkan
bauran produk dalam semua kawasan, namun mempromosikan hanya yang cocok dengan
pereferensi dan selera lokal.

Kelemahan desain kawasan global adalah:

1. Dengan memfokuskan pada kebutuhan lokal tertentu, perusahaan mengurbankan efisiensi

biaya yang dapat diperoleh melalui produksi secara global.
2. Difusi teknologi lambat sebab inovasi disatu divisi kawasan tidak dapat diadopsi pada semua
lainnya. Jadi desain ini tidak bisa cocok untuk lini produk yang membutuhkan perubahan
teknologi secara cepat.
3. Desain kawasan global menghasilkan duplikasi sumber daya karena setiap kawasan mesti
mempunyai sendiri fungsi spesialisnya, ahli produk, dan dalam banyak kasus fasilitas
produksi.
4. Koordinasi lintas kawasan mahal dan melemahkan perencanaan produk.

Desain (struktur) fungsional global ( global functional design)

Desain fungsional global mengharuskan suatu perusahaan untuk menciptakan departemen

aau divisi-divisi yang bertanggung jawab secara global untuk fungsi-fungsi keorganisasian-
keuangan, operasi, pemasaran, R&D, dan manajemen sumberdaya manusia.Desain ini digunakan
oleh perusahaan MNC yang mempunyai lini produk yang mirip sama atau lini produk relatif sedikit.
Desain ini sering disebut U-form organisation, di mana U artinya “unity”.

CHAIRMAN AND CEO

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

MARKETING PUBLIC ENGINEERING HEALTH GOVERNMENT SAFETY,AND

AND AFFAIRS SERVICES & INDUSTRY SECURITY, OPERATION

AFFAIRS ENVIRONMENT

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

FLIGHT CREW CORPORATE CORPORATE LEGAL HUMAN

OPERATIONS STRATEGI FINANCE AFFAIRS RESOURCES

Desain Fungsional Global British Airways.

Ada beberapa keuntungan struktur fungsional global sebagai berikut:

1. Perusahaan dengan mudah dapat mentransfer expertise (kepiawaian) dalam setiap bidang
fungsional.sebagai
2. Manajer dapat mempertahankan pengendalian operasi secara fungsional secara
tersentralisasi.
3. Desain fungsional global memfokuskan perhatian pada fungsi-fungsi kunci perusahaan..
Di samping adanya keuntungan di atas, desain fungsional global tidak cocok untuk banyak bisnis,
karena mempunyai tiga kelemahan:

1. Desain fungsional global hanya cocok bila perusahaan mempunyai relatif sedikit produk atau
konsumen.
2. Koordinasi di antara divisi-divisi akan menjadi masalah utama. Sebagai contoh, divisi
produksi dan divisi pemasaran dapat menjadi begitu berbeda dari fungsi-fungsi lainnya, di
mana masing-masing kedua fungsi tersebut lebih cenderung mengejar sasaran masing-
masing divisi ketimbang sasaran perusahaan secara menyeluruh.
3. Ada kemungkinan duplikasi sumberdaya di antara para manajer. Sebagai contoh, manajer
keuangan, pemasaran, dan operasi dapat mempekerjakan seorang expert dalam regulasi
Jepang, bilamana seorang expert tersebut dapat melayani keahlian dalam ketiga fungsi
tersebut secara efektif.

Desain Matriks Global (Global Matrix Design)

Bentuk struktur perusahaan MNC yang paling komplek adalah desain matriks global. Struktur ini
adalah hasil suatu bentuk desain organisasi yang berlapis dari posisi puncak. Akibatnya terbentuk
dimensi matriks dan berskala menurun. Contoh struktur matriks global.

C.E.O

GLOBAL GLOBAL GLOBAL GLOBAL

MARKETING FINANCE OPERATIONHUMAN

RESOURCES

GLOBAL

PRODUCT

MANAGER

A
GLOBAL

PRODUCT

MANAGER

GLOBAL

PRODUCT

MANAGER

GLOBAL

PRODUCT

MANAGER

Desain Matriks Global

Dalam struktur tersebut terlihat adanya kombinasi dua struktur, di mana pada sisi puncak melintas
datar atau horizontal menggambarkan desain fungsional global dan pada sisi menurun/vertikal
menggambarkan adanya desain produk global. Dengan menggunakan struktur matriks global,
perusahaan dapat membentuk kelompok produk tertentu dari departemen fungsional yang ada.
Kelompok produk ini maka sebuah MNC dapat merencanakan, mengembangkan, merancang,
menghasilkan dan memasarkan produk baru dengan menggunakan input yang memadai dari setiap
bidang fungsional. Dengan demikian perusahaan memanfaatkan dan menarik tenaga ahli dan
karyawan yang terampil dari baik dari bidang produk maupun dari bidang fungsional. Setelah tugas
proyek pengembangan produk selesai dilaksanakan,maka kelompok produk yang dikembangkan itu
dapat dibubarkan dan tim proyek bergerak untuk tugas proyek yang baru. Dalam struktur matrik,
kita dapat pula menggabungkan desain kawasan (area) global dengan desain fungsional global.

Keuntungan desain matriks adalah membantu secara bersama-sama para tenaga ahli/ terampil
dalam bidang fungsional, kawasan, dan produk untuk masuk dalam suatu tim dalam pengembangan
produk baru atau tugas proyek untuk merespon adanya tantangan baru di pasar global. Sebagai
contoh, Texas Instrument (TI) sering menggunakan desain matriks untuk mengembangkan produks
baru. Desain matriks dirancang untuk mendorong fleksibilits dalam perusahaan. Desain ini
memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan secara bersama desain fungsional, kawasan, dan
produk bilamana diperlukan secara simultan untuk meminimumkan kelemahan seriap desain itu.
Anggota tim pengembangan oroduk dapat ditambah atau dikeluarkan/dikurangi dari tim dikala
perusahaan melakukan perubahan. Desain matriks global juga mendorong adanya koordinasi dan
komunikasi di antara para manajer dari divisi-divisi yang beragam.

Walaupun demikian, bentuk struktur matriks global mempunyai beberapa kelemahan:

1. Struktur ini tidak cocok untuk sebuah perusahaan yang produknya sedikit dan beroperasi di
pasar yang relatif stabil.
2. Struktur ini menempatkan tenaga kerja dalam posisi yang bertanggung jawab kepada lebih
dari satu orang manajer. Sebagai contoh, pada waktu tertentu seorang karyawan menjadi
anggota fungsional, area, atau produk atas dua atau tiga kelompok pengembangan produk.
Sebagai akibatnya, karyawan tersebut harus memecah loyalitasnya karena adanya permintaan
dan tekanan dari para manajer atasan di mana dia harus melapor yaitu kepada manajer
fungsional dan manajer produk lini.
3. Struktur matriks global menciptakan paradox dalam kaitannya dengan kewenangan
(authority). Di satu sisi, tujuan desain adalah untuk menempatkan wewenang membuat
keputusan di tangan para manajer yang paling cepat menggunakan wewenang itu. Di sisi lain,
sebab hubungan pelaporan terlalu kompleks dan kabur, maka untuk memperoleh
persetujuan keputusan penting menjadi lebih lama.
4. Desain matriks global cenderung mempromosikan kompromi-kompromi atau keputusan
didasarkan atas hubungan politis dari para manajeryang terlibat.

ISU-ISU TERKAIT DALAM DESAIN ORGANISASI GLOBAL

Sentralisasi dan desentralisasi

 Bilamana mendesain organisasinya, sebuah MNC mesti membuat keputusan penting yang
menentukan tingkat otonomi, kekuatan, dan pengendalian yang ingin diberikan kepada
bawahannya.bila membuat keputusan desentralisasi, maka memberikan wewenang kepada
bawahan dalam hal membuat keputusan strategi, keuangan, produksi, dan pemasaran. Para
manajer memfokuskan kepada lebih banyak kebutuhan subsidiari daripada kebutuhan perusahaan
secara menyeluruh. Sebuah MNC dapat menghilangkan ketidak efisienan yang mungkin timbul
akibat sentralisasi pembuatan keputusan oleh kantor pusat. Keputusan yang dibuat oleh staf
perusahaan harus memperhatikan kebutuhan perusahaan secara keseluruhan. Keputusan manajer
cabang yang cepat dan efektif diperlukan untuk merespon perubahan kondisi pasar lokal. Sebab
sentralisasi dan desentralisasi menawarkan keuntungan yang menarik bagi MNC, banyak
perusahaan secara konstan memadukan kedua cara tersebut dalam strategi perusahaan.
Perusahaan Coca Cola misalnya, membuat strategy “ Bringing the world into Focus”, yaitu merubah
pendekatan sentralisasi menjadi desentralisasi.

Koordinasi dalam Organisasi Global

Penciptaan struktur yang efektif dalam perusahaan internasional harus dilengkapi dengan
kebutuhan koordinasi yang baik. Koordinasi adalah proses menghubungkan dan memadukan fungsi-
fungsi dan aktivitas dari berbagai kelompok, unit, dan divisi. Kebutuhan koordinasi beragam sebagai
fungsi saling ketergantungan diantara divisi dan fungsi perusahaan. Dengan lain kata, semakin tinggi
tingkat saling ketergantungan diantara fungsi dan divisi, maka kebuh banyak koordinasi yang perlu
dilakukan diantara divisi dan fungsi tersebut. Ada tiga tingkat ketergantungan:

1. Organisasi-organisasi yang mempunyai sedikit koordinasi, pooled interdependence, yaitu

setiap divisi atau fungsi aktivitas relatif sedikit ketergantungan (dependen) antara satu
dengan lainnya sebab masing-masing divisi mempunyai tugas sendiri-sendiri, dan hasilnya
digabungkan dengan divisi dan fungsi lainnya pada tingkat korporat.
2. Perusahaan dengan kebutuhan koordinasi moderat yang ditandai dengan sequential
interdependence, yaitu setiap divisi atau aktivitas adalah dependen dengan sebagian divisi
atau aktivitas yang lain sebab arus kerja diantara divisi-divisi itumerupakan satu cara (one-
way) atau urutan aktivitas..
3. Kebutuhan koordinasi tertinggi ditemui pada organisai yang reciprocal interdependence,
yaitu setiap divisi atau aktivitas adalah dependen dengan semua divisi atau aktivitas lain
sebab arus pekerjaan mundur dan maju di antara divisi dalam fasion receiprocal (fasion
timbal balik)..
 Memasuki Pasar Internasional

Perkembangankondisiekonomi yang adasaatinimenuntutkitauntukselalu “update”

terhadapperubahanlingkungan yang terjadi, baiklingkungan internal juga
lingkunganekternalperusahaan. Lingkunganekternalterdiridarilingkunganekonomi, hukum,
sosial dan budaya dan lain sebaginya.
Keberadaanlingkunganekternalbagisuatuperusahaantidakdapatdiabaikanbegitusaja,
dikarenakan “kesadaran”
pemasaruntukmengetahuiperkembangankondisilingkunganekternalakanikutsertadalammempe
ngaruhi program pemasaran yang tepat.
Jikaberbicaramengenaistrategikmakakondisiekternalnantinyaakanmempengaruhistrategi yang
akandipergunakan oleh perusahaan.

Kondisipersaingansaatinimenyebabkanperusahaanharusikutsertasebagaipelakudalamperd
aganganinternasionaljikainginbertahan dan mendapatkan profit yang lebih.
Keadaaninikemudianharusdiresponcepatdenganberbagaicaraataustrategidariperusahaan yang
ada di tanah air yang pasarnyasudahjenuhdengan pasar nasionalsaatini. Beberapastrategi yang
dapatdipergunakanuntukmemasuki pasar internasionaladalah :

1. Lisensi merupakan strategi dimana lisensor memperbolehkan perusahaan asing untuk

memproduksi barang mereka namun perusahaan asing tersebut harus membayar royalty.
2. Ekspor merupakan strategi dimana perusahaan menjual produknya ke luar negeri
3. Franchising meruppak sebuah perjanjian kesepakatan antara seseorang yang memiliki bisnis
untuk dipergunakan bisnisnya
4. Contract Manufacturing
5. International Joint Venture dan Aliansi Strategik
6. Foreign Direct Investment (FDI)
 Daftar Pustaka

Cavusgil, Tamer. 2017. Bisnis Internasional. Amerika Serikatt : Pearson