Strategi dan Analisis Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Proses Manajemen Strategis

A. Proses Perencanaan Manajemen
Proses perencanaan manajerial dasar melibatkan penetapan tujuan,
membuat ramalan perencanaan dasar, meninjau rangkaian tindakan alternative,
mengevaluasi piihan terbaik dan kemudian memilih serta melaksanakan rencana
yang sudah ditetapkan. Sebuah perencanaan memperlihatkan rangkaian tindakan
yang selalu diarahkan pada sasaran.

a. Hirarki Sasaran
Biasanya sebuah perusahaan memandang sasaran dari puncak perusahaan
turun ke karyawan garis depan sebagai sebuah rantai atau hirarki sasaran.

b. Kebijakan dan Prosedur

Kebijakan dan prosedur memberikan pedoman sehari-hari yang
dibutuhkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan mereka yang dilakukan
secara konsisten pada rencana dan sasaran perusahaan tersebut.

B. Perencanaan strategis
Rencana strategis merupakan rencana keseluruhan perusahaan mengenai
bagaimana mereka akan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan internal dengan
peluang dan ancaman eksternal yang bertujuan untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif. Strategi adalah jalan tindakan yang dapat dikejar
perusahaan untuk mencapai sasaran strategisnya. Manajemen strategis adalah
proses untuk mengidentifikasi dan mengeksekusi rencana strategis organisasi
dengan menyesuaikan kemampuan perusahaan dengan menyesuaikan
kemampuan perusahaan dengan permintaan lingkungannya.

2. Jenis Strategi
Ada 3 jenis perencanaan straregis, berikut penjelasannya :

1) Strategi Korporat
Strategi Korporat merupakan Jenis strategi yang mengidentifikasi portofolio
bisnis yang secara total membentuk perusahaan dan cara bisnis-bisnis ini
berhubungan satu sama lain. Contoh, PepsiCo tidak hanya membuat Pepsi-Cola.
Sebaliknya, PepsiCo terdiri dari bisnis utama: Frito-Lay Amerika Utara, PepsiCo
Beverages Amerika Utara, PepsiCo International, dan Quaker Oats North America,
oleh karena itu PepsiCo membutuhkan strategi tingkat perusahaan.
2) Strategi Kompetitif
Strategi kompetitif adalah strategi yang mengidentifikasi cara membangun
dan memperkuat posisi kompetitif jangka panjang bisnis dalam pasar. Atas dasar
apa yang akan masing-masing bisnis bersaing. Sebuah perusahaan harus memiliki
strategi tingkat bisnis/kompetitif sendiri.
Contoh : Pizza Hut akan bersaing dengan Papa Johns. Maka Pizza Hut harus
memiliki keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif merupakan semua faktor
yang memungkinkan sebuah perusahaan untuk membedakan produk atau jasanya
dari para pesaingnya untuk meningkatkan pangsa pasar.
3) Strategi fungsional
Strategi fungsional adalah strategi yang mengidentifikasi aktivitas-
aktivitas luas yang akan dikejar oleh setiap departemen untuk membantu bisnis
mencapai sasaran kompetitifnya. Strategi fungsional mengidentifikasi pedoman
luas bahwa masing-masing departemen akan mengikuti dalam rangka untuk
membantu bisnis mencapai tujuan kompetitif. Masing-masing departemen strategi
fungsional harus masuk akal dalam hal bisnis/strategi kompetitif.

C. Peran Manajer teratas dalam perencanaan strategis

Merancang rencana strategis adalah tanggung jawab manajemen puncak.
Top manajemen harus memutuskan apa bisnis perusahaan akan berada di dan di
mana, dan atas dasar apa yang akan bersaing.

D. Manajer Departemen peran perencanaan strategis

Manajer Departemen perusahaan (seperti untuk penjualan, manufaktur, dan
manajemen sumber daya manusia) juga memainkan peran dalam perencanaan
strategis. Khusus mereka membantu manajer atas menyusun rencana strategis,
merumuskan rencana yang fungsional dan departemen yang mendukung rencana
strategis secara keseluruhan dan kemudian melaksanakan rencana.

1) Manajer membantu merancang rencana strategis

Merancang rencana strategis hampir selalu sering melibatkan
pertemuan dan diskusi di antara dan di antara tingkat manajer. Manajer atas
kemudian bersandar berat pada informasi dari interaksi ini untuk palu rencana
strategis mereka. Misalnya, manajer sumber daya manusia berada dalam posisi
yang baik untuk memasok kecerdasan kompetitif. Rincian mengenai rencana
insentif pesaing, survei opini karyawan yang mendatangkan informasi tentang
keluhan pelanggan, dan informasi tentang undang-undang yang tertunda seperti
hukum ketenagakerjaan
2) Manajer merumuskan pendukung, fungsional/departmental strategi
Manajer Departemen juga harus menerjemahkan perusahaan pilihan
strategis (seperti menjadi biaya rendah pemimpin) ke dalam strategi fungsional.
3) Manajer melaksanakan rencana sementara
Manajemen puncak untuk merancang rencana tanpa nasihat manajer
tingkat rendah, adalah mustahil bagi mereka untuk mengeksekusi rencana tanpa
perusahaan manajer lain. Kecuali di perusahaan terkecil, tidak ada manajer atas
pernah bisa berharap untuk melakukan semuanya sendirian. Mereka
mengandalkan para manajer bawahan mereka untuk melakukan perencanaan,
pengorganisasian, staf, memimpin, dan pengendalian yang diperlukan untuk
melaksanakan perusahaan dan masing-masing departemen rencana dan tujuan.

E. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Manajemen sumber daya manusia yang strategis adalah merumuskan
dan menjalankan kebijakan dan aktivitas sumber daya manusia, manajer harus
memiliki tujuan untuk menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan yang
dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya.

Gambar Piramida Strategi Perilaku Praktik

Uraian dari gambar diatas: Manajer merumuskan sebuah rencana

strategis dan sasaran strategis. Rencana dan tujuan ini merujuk pada pada
kebijakan dan praktik SDM spesifik sebagai strategi sumber daya manusia.

1) Strategi sumber daya manusia dalam tindakan

Manajer menyebut kebijakan dan praktik pengelolaan sumber daya
manusia tertentu yang mereka gunakan untuk mendukung strategi strategis
sumber daya manusia. Pada dasarnya adalah bahwa dengan bekerja sebagai
 rekanan dalam proses perancangan dan penerapan strategi, tim sumber daya
manusia tersebut membantu mengendalikan biaya dan meningkatkan layanan
pelanggan untuk mencapai sasaran strategisnya.

2) Alat-alat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Manajer menggunakan beberapa alat untuk menerjemahkan sasaran
strategis perusahaan kedalam kebijakan dan kegiatan manajemen sumber daya
manusia. Ada 3 alat yaitu :
1. PETA strategi
Peta Strategi merupakan sebuah alat perencanaan strategis yang
melihatkan gambaran besar mengenai rangkuman kinerja setiap departemen
berkontribusi untuk mencapai tujuan strategis secara keseluruhan.
2. HR Scorecard
HR Scorecard merupakan sebuah proses untuk menetapkan sasaran atau
metric financial dan non financial atau metrik untuk manajemen sumber daya
manusia terhadap rantai aktivitas yang diperlukan untuk mencapai tujuan
strategis perusahaan. Proses Scorecard komputerisasi membantu manajer
mengukur hubungan antara 1) aktivitas SDM (jumlah pengujian, pelatihan, dan
sebagainya), 2) perilaku karyawan yang dihasilkan (layanan pelanggan,
misalnya), dan 3) hasil dan kinerja strategis (seperti kepuasan dan profitabilitas
pelanggan).
3. Digital Dasboard
Digital Dasboard merupakan memberikan kepada manajer dengan
grafik dan grafik desktop, menunjukkan gambaran komputerisasi tentang
bagaimana perusahaan melakukan semua metrik dari proses HR Scorecard.

F. Metrik Sumber Daya Manusia dan Benchmaking

Mampu mengukur apa yang Anda lakukan adalah bagian integral dari
proses strategi SDM. Pertama, manajemen menerjemahkan rencana strategis ke
persyaratan tenaga kerja, dalam hal kompetensi pekerja terukur dan perilaku.
Mengingat persyaratan tenaga kerja ini, manajer sumber daya manusia
kemudian merumuskan strategi, kebijakan, dan praktik SDM yang mendukung
program pelatihan baru, yang dimaksudkan untuk menghasilkan kompetensi
tenaga kerja ini. Akhirnya, Manajer SDM mengambil tindakan untuk mengukur
Apakah kebijakan dan praktik barunya menghasilkan kompetensi dan perilaku
karyawan yang diperlukan.
1) Meningkatkan Kinerja Melalui SDM
Metrik di sini mungkin termasuk kualitas karyawan baru dan sumber
rekrutmen yang menghasilkan karyawan yang paling baru. Cara untuk melacak
dan menganalisis data tersebut adalah dengan menggunakan sistem pelacakan
pemohon (ATS). Banyak vendor menyediakan ATSs. Vendor termasuk vendor
ATS khusus seperti Authoria, PeopleFilter, Wonderlic, eContinuum, dan
PeopleClick.

Terlepas dari vendor, menganalisis efektivitas perekrutan menggunakan

perangkat lunak mereka melibatkan dua langkah dasar.

1. Pimpinan dan vendor memutuskan bagaimana mengukur kinerja karyawan

baru.
2. Sistem pelacakan pemohon kemudian memungkinkan majikan untuk
melacak sumber rekrutmen yang berkorelasi dengan karyawan Superior.

2) Benchmarking dan Analisis Kebutuhan

Pembandingan metrik berbasis strategi dan strategi (membandingkan
satu perusahaan dengan metrik SDM lainnya) hanya menyediakan satu cara
untuk melihat bagaimana kinerja sistem manajemen sumber daya manusia
perusahaan, ini menunjukkan bagaimana performa sistem manajemen sumber
daya manusia Anda dibandingkan dengan kompetisi. Tenaga kerja dan
pengusaha penambangan data semakin menggunakan analisis tenaga kerja
(atau analisis talenta) aplikasi perangkat lunak untuk menganalisis data sumber
daya manusia mereka dan untuk menarik kesimpulan dari itu.

3) Strategi dan Metrik Berbasis Strategi

Benchmarking memberikan hanya satu perspektif mengenai bagaimana
sistem manajemen sumber daya manusia perusahaan anda bekerja.
Benchmarking memperlihatkan bagaimana kinerja sistem manajemen sumber
daya manusia anda dibandingkan dengan pesaing. Metrik Berbasis Strategi
berfokus mengukur aktivitas yang berkontribusi dalam pencapaian sasaran
strategis perusahaan.

a. Penambangan Data
Upaya tersebut biasanya menggunakan teknik penambangan data.
Penambangan data adalah serangkaian aktivitas yang digunakan untuk
menemukan pola data yang baru, tersembunyi, atau tidak terduga. Sistem
penambangan data menggunakan alat seperti analisis statistik untuk menyaring
data yang mencari hubungan.

b. Meningkatkan Kinerja Melalui SISDM

Analitik angkatan kerja atau bakat data seperti biaya per perekrutan
adalah menarik tetapi relatif tidak berguna hingga diubah menjadi informasi.
Informasi adalah data yang dihadirkan dalam bentuk yang membuatnya
berguna untuk mengambil keputusan.

c. Audit Sumber Daya Manusia

Audit SDM adalah analisis yang digunakan organisasi untuk mengukur
dimana mereka berada dan menentukan apa yang harus mereka capai untuk
memperbaiki fungsi SDM. Satu praktisi menyebut audit SDM suatu analisa
yang mana suatu organisasi mengukur dimana saat ini berdiri dan menentukan
apa yang harus dicapai untuk meningkatkan fungsi SDM-nya atau proses
memeriksa kebijakan, prosedur, dokumentasi, sistem, dan praktik sehubungan
dengan organisasi fungsi HR yaitu mengkaji fungsi sebagian besar aspek fungsi
sumber daya manusia perusahaan seperti perekrutan, pengujian, pelatihan,
dan sebagainya, biasanya menggunakan daftar periksa selain itu memastikan
bahwa pemberi kerja mematuhi peraturan pemerintah dan kebijakan
perusahaan. Area yang luas untuk dibahas dengan audit SDM meliputi:

1) Peran dan kepala menghitung seperti deskripsi pekerjaan, dan karyawan

dengan pengecualian/ tidak dibebaskan dan penuh/paruh waktu status
2) Masalah hukum seperti sesuai dengan federal, negara, undang-undang
terkait Ketenagakerjaan lokal
3) Perekrutan dan seleksi seperti termasuk alat seleksi, pemeriksaan latar
belakang, dan sebagainya
4) Kompensasi seperti kebijakan, insentif, prosedur survei, dan sebagainya
5) Hubungan karyawan seperti perjanjian persatuan, manajemen kinerja,
prosedur disiplin, pengakuan karyawan
6) Manfaat dimandatkan seperti jaminan sosial, asuransi pengangguran,
kompensasi pekerja, dan sebagainya
7) Manfaat kelompok seperti asuransi, waktu nonaktif, manfaat fleksibel, dan
sebagainya
8) Payroll seperti internal versus eksternal Payroll pilihan, FLSA kepatuhan
9) Dokumentasi dan pencatatan seperti sistem informasi SDM, file personil, I-
9 dan bentuk lainnya, dan seterusnya
10) Pelatihan dan pengembangan seperti orientasi karyawan baru,
pengembangan tenaga kerja, teknis dan keselamatan, perencanaan karir,
dan sebagainya
11) Karyawan komunikasi seperti Employee Handbook, newsletter, program
pengakuan
12) Komunikasi internal seperti kebijakan dan prosedur, dan sebagainya
13) Penghentian dan transisi kebijakan dan praktek

d. HR berbasis bukti dan cara ilmiah

Manajemen sumber daya manusia berbasis bukti adalah penggunaan
data, fakta, analisis, kekakuan ilmiah, evaluasi kritis, dan Penelitian/studi kasus
yang dievaluasi secara kritis untuk mendukung proposal, keputusan, praktik,
dan kesimpulan manajemen sumber daya manusia.

Dalam mengumpulkan bukti, manajer harus objektif, atau tidak ada cara
untuk mempercayai kesimpulan mereka. Menjadi ilmiah juga memerlukan
eksperimen. Percobaan adalah tes manajer mengatur sedemikian rupa untuk
memastikan bahwa ia memahami alasan untuk hasil yang diperoleh.
Sebaliknya, menerapkannya dengan kelompok eksperimental yang
mendapatkan rencana insentif, dan dengan kelompok kontrol kelompok yang
tidak mendapatkan rencana insentif. Melakukan hal ini akan membantu Anda
mengukur jika ada peningkatan kinerja yang berasal dari insentif atau dari
beberapa penyebab lain (seperti program pelatihan di seluruh perusahaan baru).

Line adalah salah satu cara untuk meningkatkan kinerja adalah untuk
desain merekrut, seleksi, pelatihan, dan praktik SDM lainnya sehingga mereka
menghasilkan kinerja karyawan yang unggul kinerja tinggi sistem kerja.

Studi menunjukkan bahwa sistem kerja kinerja tinggi kebijakan dan

praktik sumber daya manusia yang berbeda dari yang kurang produktif. Metrik
sumber daya manusia adalah ukuran kuantitatif dari aktivitas manajemen
sumber daya manusia seperti pergantian karyawan, jam pelatihan per karyawan,
atau pelamar yang memenuhi syarat per posisi. Manajer menggunakan metrik
tersebut untuk menilai kinerja HR perusahaan mereka, dan membandingkan
satu kinerja companys dengan anothers. Kedua, hal yang harus dilakukan
pemberi kerja untuk memiliki sistem kinerja yang tinggi. Ketiga, tabel
menunjukkan bahwa praktek kerja kinerja tinggi biasanya bercita-cita untuk
membantu pekerja untuk mengelola diri mereka sendiri. Dengan kata lain, titik
perekrutan, penyaringan, pelatihan, dan praktik sumber daya manusia lainnya
adalah untuk membina tenaga kerja yang berdaya, termotivasi, dan fleksibel.
 DAFTAR PUSTAKA

Dessler,Gary, Human Resource Management, Pearson, Thirteenth Edition, 2013