KATA PENGANTAR

“Om Swastyastu…”

Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat rahmat-

Nya lah kami dapat menyusun dan menyelesaikan Rangkuman Materi Kuliah (RMK) untuk

memenuhi tugas yang telah diberikan oleh Ibu selaku dosen mata kuliah Pelatihan dan

Pengembangan SDM. RMK ini kami susun dengan harapan agar dapat berguna dalam rangka

menambah wawasan serta pengetahuan pembaca mengenai Pendekatan-Pendekatan Latihan dan

Pengembangan SDM. Kami juga menyadari bahwa tidak ada gading yang tak retak. Begitu juga

halnya dengan RMK ini. Masih banyak kekurangan-kekurangan yang terdapat dalam RMK ini.

Untuk itu, kami sangat mengharapkan kritik, saran, dan usulan yang membangun demi

kesempurnaan RMK ini.

Semoga RMK ini dapat bermanfaat dengan sebagaimana mestinya bagi para pembaca dan

kami mohon maaf sebelumnya apabila terdapat kesalahan kata-kata yang kurang berkenan pada

RMK kami ini.

“Om Santhi, Santhi, Santhi, Om.”

Denpasar, 17 November 2019

Penyusun

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................................................... 1

DAFTAR ISI................................................................................................................................... 2

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................................... 3

1.1 Latar Belakang ................................................................................................................. 3

1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................................ 3

1.3 Tujuan Penulisan .............................................................................................................. 3

1.4 Manfaat Penulisan ............................................................................................................ 3

BAB II PEMBAHASAN ................................................................................................................ 4

2.1. Merencanakan dan memilih pendekatan pengembangan ................................................. 5

2.2. Merencanakan pendekatan-pendekatan pelatihan .......................................................... 11

BAB III PENUTUP ...................................................................................................................... 13

3.1 Kesimpulan..................................................................................................................... 13

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................... 14

2
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan,
organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan
bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih
menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak
terlalu jauh dalam instansi pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan
sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum
mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan
masyarakat dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan
mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada pekerjaanya, tapi secara aktüal para
pekerja pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai
dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak
instansi pendidikan untuk memfasilitasi atau memiasililatori pelatihan dan pengembangan
karir para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil kinerja yang balk, etèktif dan
efisien. Salah satu fungsi manajemen surmberdaya manusia adalah training and
development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja pendidikan yang
bersumberdaya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan pengembangan dan
perlu untuk mengetahui pendekatan-pendekatan dalam pengembangan serta pelatihan.

1.2 RUMUSAN MASALAH

1. Bagaimanakah merencanakan dan memilih pendekatan pengembangan
2. Bagaimanakah merencanakan pendekatan-pendekatan pelatihan
1.3 TUJUAN PENULISAN
1. Untuk dapat merencanakan dan memilih pendekatan pengembangan
2. Untuk dapat merencanakan pendekatan-pendekatan pelatihan
1.4 MANFAAT PENULISAN

3
Menambah wawasan pembaca mengenai merencanakan dan memilih pendekatan
pengembangan serta merencanakan pendekatan-pendekatan pelatihan.

4
 BAB II
PEMBAHASAN

1.1. Merencanakan dan Memilih Pendekatan Pengembangan

Berbagai Pendekatan Pengembangan Karyawan Menurut Noe,Hollenbeck,
Gerhart, Wright (2010:526) terdapat empat pendekatan yang digunakan untuk
mengembangkan karyawan: pendidikan formal, penilaian, berbagai pengalaman kerja,
dan hubungan pribadi.
A. Pendidikan Formal
Program-program pendidikan formal (formal education programs) meliputi
program-program di luar dan di dalam perusahaan yang dirancang khusus bagi para
karyawan perusahaan, kursus-kursus singkat yang ditawarkan para konsultan atau
universitas, program-program M.B.A eksekutif, dan program-program universitas
dimana para peserta benar-benar berada di universitas ketika mengikuti kelas.
Program-program tersebut mungkin meliputi ceramah oleh para ahli bisnis, berbagai
permainan dan simulasi bisnis, petualangan belajar, serta pertemuan dengan para
pelanggan.
Banyak perusahaan seperti Bank of Montreal dan General Electric terutama
mengandalkan pada program-program pengembangan dalam perusahaan yang
ditawarkan oleh pusat-pusat pelatihan dan pengembangan atau universitas
perusahaan, daripada mengirim para karyawan untuk program-program yang
ditawarkan universitas. Berbagai perusahaan mengandalkan program-program dalam
perusahaan karena perushaan tersebut dapat dikaitkan langsung dengan kebutuhan-
kebutuhan bisnis, dapat mudah dievaluasi dengan menggunakan metric-metrik
perusahaan dan bisa mendapatkan tingkat keterlibatan manajemen senior.
Contoh kasus, The Bank of Montreal (BMO) menginvestasikan lebih dari $400
juta pada pelatihan dan pengembangan, meliputi membangun Institute for Learning,
dengan ruang kelas berteknologi tinggi, ruang-ruang untuk menampung para
karyawan dari luar kota, ruang presentasi, restoran, serta ruang olahraga. Setiap tahun,
8000 karyawan menerima pelatihan pada Institute for Learning. Berbagai kursus dan
program yang ditawarkan berkaitan dengan strategi-strategi bisnis perbankan. Kursus

5
 dan program tersebut meliputi pelatihan kepemimpinan manajemen, pelatihan
manajemen resiko, program-program manajemen proyek, dan empat tahun program
M.B.A di bidang jasa yang ditawarkan melalui kemitraan dengan Dalhousle School
of Management dan Institute for Canadian Bankers. BMO yakin bahwa program-
program memberikan manfaat langsung bagi perusahaan karena BMO sering kali
meminta para pesertanya untuk memberikan berbagai penyelesaian atas masalah-
masalah yang dihadapi perusahaan.
B. Penilaian
Penilaian (Assesment) meliputi mengumpulkan informasi dan memberikan
umpan balik kepada karyawan tentang perilaku, gaya komunikasi, atau berbagai
keterampilannya. Para karyawan, rekan kerjanya, para manajer, dan para pelanggan
dapat memberikan informasi. Penilaian paling sering digunakan untuk
mengidentifikasi para karyawan dengan potensi manajerial serta mengukur berbagai
kekuatan dan kelemahan para manajer saat ini. Penilaian juga digunakan untuk
mengidentifikasi para manajer dengan potensi untuk pindah ke posisi-posisi eksekutif
yang lebih tinggi serta dapat digunakan oleh tim-tim kerja untuk mengidentifikasi
berbagai kekuatan dan kelemahan dari para anggota tim individu dan proses-proses
pengambilan keputusan atau gaya-gaya komunikasi yang menghambat produktivitas
tim. Alat-alat penilaian yang popular meliputi tes-tes kepribadian, Indikator Jenis
Myers-Briggs, pusat-pusat penilaian, penentuan tolak ukur, penilaian kinerja, dan
umpan balik 360 derajat.
1. Tes-tes kepribadian
Tes-tes digunakan untuk menentukan apakah para karyawan memiliki berbagai
karakteristik kepribadian yang diperlukan agar berhasil pada pekerjaan-pekerjaan
manajerial tertentu atau pekerjaan-pekerjaan yang melibatkan tugas-tugas
internasional. Tes-tes kepribadian biasanya mengukur lima dimensi utama:
keterbukaan, penyesuaian diri, keramahan, kerajinan, dan keingintahuan.
Penilaian mengidentifikasi para manajer yang siap untuk tugas-tugas internasional
mungkin tidak sesuai dengan posisinya saat ini, atau membutuhkan pelatihan agar
lebih memahami budaya perusahaan.
2. Indikator Jenis Myers-Briggs

6
 Indikator jenis Myers-Briggs ini merupakan alat penilaian psikologis yang
terpopuler yang diguanakan untuk pembentukan tim dan pengembangan
kepemimpinan yang mengidentifikasi berbagai pilihan para karyawan terhadap
energy, pengumpulan informasi, pengambilan keputusan, dan gaya hidup.
3. Pusat-pusat penilaian
Pusat penilaian merupakan proses dimana beberapa pemeringkat mengevaluasi
kinerja para karyawan berdasarkan sejumlah latihan. Pusat penilaian biasanya
berlokasi di luar perusahaan seperti pusat pertemuan. Jenis-jenis latihan yang
digunakan pusat-pusat penilaian meliputi berbagai diskusi kelompok tanpa
pemimpin, Keranjang masuk, wawancara, dan permainan peran. Pada diskusi
kelompok tanpa pemimpin, tim yang terdiri atas lima sampai tujuh orang
karyawan ditugaskan untuk memecahkan masalah bersama-sama pada jangka
waktu tertentu. Pada wawancara, para karyawan ditanya tentang pekerjaan dan
berbagai pengalaman pribadi, keterampilan, dan rencana kariernya. Keranjang
masuk(in-basket) merupakan simulasi tugas-tugas administrasi dari pekerjaan
manajer. Permainan peran (Role plays) mengacu pada peserta yang mengambil
bagian atau peran dari manajer atau karyawan lain.
4. Benchmark (Studi banding/Penentuan Tolak Ukur)
Benchmark atau biasa yang disebut studi banding merupakan alat yang digunakan
sebagai Penentuan tolak ukur faktor-faktor penting untuk menjadi manajer yang
berhasil. Berbagai hal yang diukur oleh penentuan tolak ukur didasarkan pada
penelitian yang menelaah pelajaran dari para eksekutif yang belajar pada berbagai
peristiwa yang sangat penting dalam kariernya. Sebagai contoh, seorang staff
pemasaran melakukan studi banding kepada manajer pemasaran dengan cara
mengikuti setiap kegiatan-kegiatan pemasaran yang dilakukan manajer tersebut.
Dengan begitu, nantinya staff tersebut akan belajar tentang bagaimana manajernya
dapat mengambil keputusan berbagai permasalahan yang dialami.
5. Penilaian kerja dan system umpan balik 360 derajat
Penilaian kerja merupakan proses dimana organisasi mendapatkan informasi
tentang seberapa baik karyawan melakukan pekerjaanya. Kecenderungan terbaru
pada penilaian kinerja untuk pengembangan manajemen adalah penggunaan

7
 umpan balik ke atas dan umpan balik 360 derajat. Umpan balik ke atas (Upward
FeedBack) mengacu pada proses penilaian kinerja bagi para manajer yang
meliputi berbagai evaluasi yang dilakukan oleh para bawahannya. Pada system
umpan balik 360 derajat, system penilaian kinerja bagi para manajer yang meliputi
evaluasi-evaluasi dari berbagai orang yang berinteraksi dengan manajer. Proses
tersebut meliputi berbagai evaluasi diri dan evaluasi dari atasan manajer, para
bawahan, rekan kerja, dan pelanggan.
C. Berbagi Pengalaman Kerja
Sebagian besar pengembangan karyawan terjadi melalui pengalaman kerja (job
experiences). Hubungan, masalah, tuntutan, tugas, atau ciri lain yang dihadapi para
karyawan pada pekerjaanya. Asumsi utama dari menggunakan pengalaman pekerjaan
untuk pengembangan karyawan adalah pengembangan paling mungkin terjadi ketika
ada ketidakcocokan antara keterampilan karyawan dengan pengalaman di masa lalu
serta keterampilan yang dibutuhkan pada pekerjaan. Agar dapat berhasil pada
pekerjaanya, para karyawan harus merentangkan keterampilannya, yaitu dipaksa
belajar keterampilan baru, menerapkan keterampilannya dan pengetahuan dengan cara
baru, serta pengalaman baru yang utama.
a. Perluasan Pekerjaan (Job Enlargement)
Dalam hirarkinya, job enlargement mengarah ke samping. Artinya seorang
karyawan diberi tugas yang masih dalam satu level dengan pekerjaan pokoknya.
Contoh: Seorang karyawan bagian teller suatu waktu diminta untuk menjadi
custumer service. Job enlargement berfungsi agar seorang karyawan tidak jenuh
bekerja, karena diberi tugas baru walaupun pekerjaan tersebut masih dalam level
yang sama.
b. Peralihan (job enrichment), promosi dan gerakan ke bawah
Gerakan ke atas, horizontal, dan kebawah tersedia untuk tujuan-tujuan
pengembangan pada kebanayakan perusahaan. Pada proses job enrichment
mengarah vertikal. Artinya seorang karyawan diberi tugas yang levelnya diatas
pekerjaan pokoknya saat ini. Secara implisit, job enrichment akan menambah
tanggung jawab. Contoh: Seorang mahasiswa menjadi asisten dosen. Job
enrichment berfungsi juga sebagai mediator untuk promosi karyawan.. Promosi

8
 merupakan pengangkatan ke dalam posisi-posisi dengan tantangan yang lebih
besar, tanggung jawab yang lebih banyak, dan kewenangan yang lebih banyak dari
pekerjaan sebelumnya. Promosi biasanya termasuk kenaikan gaji. Gerakan ke
bawah (downward move) terjadi ketika seorang karyawan kurang diberikan
tanggung jawab dan kewenangan. Hal ini mungkin melibatkan pindah pada posisi
lain pada tingkat yang sama (penurunan pangkat secara horizontal), gerakan lintas
fungsi sementara, atau penurunan pangkat karena lemahnya kinerja.
c. Rotasi pekerjaan
Perputaran pekerjaan merupakan proses memindahkan individu secara sistematis
dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain selama waktu berjalan. Tugas pekerjaan
mungkin ada pada bidang fungsional perusahaan atau gerakan yang mungkin ada
antara pekerjaan-pekerjaan pada bidang fungsional atau Departemen. Karyawan
yang berputar pada posisi-posisi baru diperlukan untuk mendokumentasikan
berbagai pengalaman dan pembelajaran, terutama menekankan cara posisi agar
membantunya lebih memahami perusahaan.
d. Magang di luar perusahaan
Seperti halnya pelatihan, magang kerja dapat dilakukan di dalam perusahaan atau
di luar perusahaan. Magang di dalam perusahaan biasanya lintas departemen
dengan durasi satu sampai tiga bulan. Contohnya, seorang karyawan di bagian
pemasaran melakukan magang kerja selama sebulan di Departeman Keuangan
untuk mempelajari proses penghitungan harga jual produk yang dilakukan di
departemen tersebut. Magang kerja internal ini ditujukan untuk menyelaraskan dan
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan. Di sisi lain, magang
eksternal dilakukan di perusahaan induk atau perusahaan lain. Sebagai contoh,
seorang karyawan sebuah perusahaan kendaraan bermotor dikirim ke Jepang
selama 6 bulan untuk magang di induk perusahaan.
D. Hubungan Pribadi
Para karyawan juga dapat mengembangkan berbagai ketrampilan dan
meningkatkan pengetahuannya tentang perusahaan dan para pelanggannya dengan
berinteraksi bersama anggota organisasi yang lebih berpengalaman. Kepenasihatan

9
dan pembinaan merupakan dua jenis hubungan antarpribadi yang digunakan untuk
mengembangkan para karyawan.
 Kepenasihatan
Pembimbing (mentor) merupakan karyawan yang berpengalaman, yaitu karyawan
senior yang produktif yang membantu mengembangkan karyawan yang kurang
berpengalaman (anak didik). Sebagian besar hubungan-hubungan kepenasihatan
dikembangkan secara informal sebagai akibat dari berbagai kepentingan atau nilai
yang dibagi oleh pembimbing dan anak didik. Penelitian menunjukkan para
karyawan dengan berbagai karakteristik kepribadian tertentu paling mungkin
untuk mencari pembimbing dan menjadi anak didik yang menarik bagi
pembimbing. Hubungan-hubungan kepenasihatan juga dapat berkembang sebagai
bagian dari upaya perusahaan yang berencana menyatukan para karyawan senior
yang berhasil dengan para karyawan yang kurang berpengalaman. Tujuan-tujuan
program kepenasihatan yaitu memasyarakatkan para karyawan baru,
meningkatkan kemungkinan peralihan keterampilan dari pelatihan kepada
pengaturan pekerjaan serta memberikan berbagai peluang bagi wanita dan kaum
minoritas untuk mendapatkan penyingkapan dan keterampilan-keterampilan yang
diperlukan agar berkembang menjadi posisi-posisi manajerial.
 Pembinaan
Pembina (coach) adalah rekan kerja atau manajer yang bekerja dengan karyawan
untuk memotivasinya, membantunya mengembangkan berbagai keterampilan,
serta memberikan penguatan dan umpan balik. Ada tiga peran yang dapat
dimainkan Pembina. Sebagian Pembina mungkin dilakukan satu per satu dengan
karyawan (seperti memberikan umpan balik). Peran lain adalah membantu para
karyawan belajar untuk dirinya sendiri. Hal ini membantunya menemukan para
ahli yang dapat membantunya dengan berbagai kekhawatiran dan mengajarkannya
cara mendapatkan umpan balik dari orang lain. Ketiga, pembinaan mungkin
meliputi menyediakan sumber daya, seperti para pembimbing, kursus, atau
pengalaman kerja di mana karyawan tidak mampu memperoleh akses tanpa
bantuan dari Pembina.

10
1.2. Merencakan Pendekatan Pelatihan Karyawan

Friedman dan Yarbrough dalam buku “Training strategies” mengungkapkan

bahwa dalam pelaksanaan pelatihan dapat ditelusuri dari dimensi langkah-langkahnya,
pelatih, dan metodenya. Proses pelatihan secara umum dilakukan melalui dua pendekatan,
yaitu pendekatan menerima dan pendekatan intruksi.

1. Pendekatan menerima (receptive) yang digunakan sebagai fase diagnostik atau lebih
dikenal dengan sebutan pendekatan “bottom-up”. Dimana dalam pendekatan ini
peserta pelatihan lebih berperan dalam memberikan gagasan dari awal hingga
pelaksanaan evaluasi.
2. Pendekatan instruksi (directive) yang digunakan sebagai fase instruksional atau
disebut dengan pendekatan “top-down”. Dimana dalam pendekatan ini, segala
pelaksanaan pelatihan ditentukan sepenuhnya oleh pelatih.

Kedua pendekatan ini mempunyai kepentingan yang sama sesuai dengan fungsinya,
serta digunakan untuk saling melengkapi walaupun dalam situasi yang berbeda, Friedman,
et al. (1985:2)

Halim dan Ali (1993:20) mengemukakan adanya tiga pendekatan dalam

menyelenggarakan pelatihan, yaitu : pendekatan (a) tradisional, (b) eksperiensial, dan (c)
berbasis kinerja.

1. Pendekatan tradisional
Staf pelatihan merancang tujuan, konten, teknik pengajaran, penugasan, rencana
pembelajaran, motivasi dan evaluasi. Fokus model pelatihan ini adalah intervensi yang
dilakukan staf pelatihan.
2. Pendekatan eksperiensial
Pelatih memadukan pengalaman sehingga peserta belajar menjadi lebih aktif dan
mempengaruhi proses pelatihan. Model pelatihan ini menekankan pada situasi nyata
atau simulasi. Tujuan pelatihannya ditetapkan bersama oleh pelatih dan peserta belajar.
Pelatih menjalankan peran sebagai fasilitator, katalis, atau narasumber,
3. Pendekatan berbasis kinerja

11
 Tujuan diukur berdasarkan pencapaian tingkat kemahiran tertentu dengan menekankan
pada penguasaan keterampilan yang bisa diamati.

Pendekatan pelatihan lainnya adalah sebagai berikut :

1. Pendekatan berbasis kinerja, ditinjau tingkat kemampuan dalam melakukan pekerjaan.
2. Pelatihan inservice training yaitu pelatihan yang dilakukan pada saat seseorang telah
menjabat suatu pekerjaan.
3. NLP (Neuro Linguistiq Programming) yaitu peningkatan kemampuan manajer sebagai
transformer tetapi pendekatan ini masih dalam perdebatan karena adanya berbau hipnotis
4. Accelerated lerning, pelatihan yang difokuskan pada pembelajaran yang menyenangkan
Langkah penyusunan model pelatihan menurut Nedler (1982:12), adalah sebagai berikut :.

a. Menentukan kebutuhan organisasi,

b. Menentukan spesifikasi pelaksanaan tugas,
c. Menentukan kebutuhan pembelajaran,
d. Merumuskan tujuan.
e. Menentukan kurikulum.
f. Memilih strategi pembelajaran.
g. Mendapatkan sumber belajar.
h. Melaksanakan pelatihan, dan selanjutnya kembali lagi ke menentukan kebutuhan.

12
 BAB III
PENUTUP

Kesimpulan
Berbagai Pendekatan Pengembangan Karyawan Menurut Noe,Hollenbeck,
Gerhart, Wright (2010:526) terdapat empat pendekatan yang digunakan untuk
mengembangkan karyawan: pendidikan formal, penilaian, berbagai pengalaman kerja,
dan hubungan pribadi. Program-program pendidikan formal (formal education programs)
meliputi program-program di luar dan di dalam perusahaan yang dirancang khusus bagi
para karyawan perusahaan. Penilaian (Assesment) meliputi mengumpulkan informasi dan
memberikan umpan balik kepada karyawan tentang perilaku, gaya komunikasi, atau
berbagai keterampilannya. Sebagian besar pengembangan karyawan terjadi melalui
pengalaman kerja (job experiences).
Para karyawan juga dapat mengembangkan berbagai ketrampilan dan
meningkatkan pengetahuannya tentang perusahaan dan para pelanggannya dengan
berinteraksi bersama anggota organisasi yang lebih berpengalaman. Friedman dan
Yarbrough dalam buku “Training strategies” mengungkapkan bahwa dalam pelaksanaan
pelatihan dapat ditelusuri dari dimensi langkah-langkahnya, pelatih, dan metodenya.
Proses pelatihan secara umum dilakukan melalui dua pendekatan, yaitu pendekatan
menerima dan pendekatan intruksi. Kedua pendekatan ini mempunyai kepentingan yang
sama sesuai dengan fungsinya, serta digunakan untuk saling melengkapi walaupun dalam
situasi yang berbeda, Friedman, et al. (1985:2). Halim dan Ali (1993:20) mengemukakan
adanya tiga pendekatan dalam menyelenggarakan pelatihan, yaitu pendekatan tradisional,
eksperiensial, dan berbasis kinerja.

13
 DAFTAR PUSTAKA

1. https://docplayer.info/40869005-Pendekatan-pengembangan-sumber-daya-
manusia.html
2. https://media.neliti.com/media/publications/260078-pengembangan-model-
pelatihan-berbasis-ki-5f74cb19.pdf
3. https://nowismyturn.wordpress.com/2014/10/05/pendekatan-pelatihan/

14