STRATEGIES IN ACTION

(Dosen Pengampu: Dr. Sabihaini, M. Si.)

Disusun oleh Kelompok 5 EM-B

Inadesya S Taramaya (141150329)

Ayu Gayatri (141150331)
Muhammad Luthfi Husain (141150332)
Muhammad Ravishena (141150343)
Deni Dwiprasetyo (141150345)
Anindita Ramadhani (141150351)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL VETERAN
YOGYAKARTA
2017
1
A. Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang menggambarkan hasil yang diharapkan dari penetapan strategi
tertentu. Sedangkan strategi menggambarkan tindakan yang diambil untuk mencapai tujuan
jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi sebaiknya konsisten, biasanya dua
hingga lima tahun.
1. Sifat Tujuan Jangka Panjang
Dalam menyusun tujuan jangka panjang harus mempunyai karakteristik yang
kuantitatif, measurable (dapat diukur), realistis, understandable, challenging, hierarchial,
obtainable, dan congruent yang dihubungkan dengan timeline. Apabila tujuan yang
ditetapkan jelas akan memberikan banyak manfaat bagi perusahaan. Tujuan jangka
panjang dapat memberikan petunjuk, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi,
menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik, mendorong
penyelenggaraan usaha dan membantu dalam alokasi sumber daya serta mendesain
pekerjaan.
Tujuan jangka panjang diperlukan di setiap level organisasi karena penting untuk
mengukur kinerja manajemen. Tanpa tujuan jangka panjang organisasi akan menyimpang
tanpa ada tujuan yang jelas.
2. Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategik
Ada 2 macam tujuan yang umum di suatu organisasi yaitu tujuan finansial dan
tujuan strategis. Walaupun tujuan finansial penting bagi perusahaan namun kadang terjadi
trade-off antara tujuan finansial dan tujuan strategis dalam pengambilan keputusan yang
krusial. Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan
pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar,
laba per saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, pengembalian atas
investasi (ROI) yang lebih besar, laba persaham yang lebih tinggi, harga saham yang
meningkat, arus kas yang membaik, dan seterusnya.
Sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pasar yang lebih besar, waktu
pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, biaya yang dibandingkan pesaing,
memperoleh sertifikasi ISO 14001, menjadi pemimpin teknologi, secara kkonsisten
menghasilkan produk yang baru atau lebih baik mendahului pesaing.
3. Balanced Scorecard
Menurut Robert Kaplan dan David Norton, Balanced Scorecard merupakan salah
satu strategi evaluasi dan Teknik pengendalian. Balanced Scorecard diturunkan dari
namanya yang berasal dari kebutuhan perusahaan yang memerlukan penilaian finansial
yang diukur dari faktor nonfinansial misalnya kualitas produk dan costumer service.
Balanced scorecard yang efekif mencakup kombinasi antara tujuan strategis dan tujuan

2
 finansial. Perusahaan harus membentuk suatu tujuan dan mengevaluasi strategi lebih dari
hanya sekedar tujuan finansial seperti customer service, etos kerja pegawai, kualitas
produk, pengurangan polusi, etika bisnis, tanggung jawab sosial, keterlibatan masyarakat
dll.

B. Jenis-Jenis Strategi
1. Strategi Integrasi
Berarti menyatukan beberapa rentang bisnis mulai dari hulu, jaringan pemasok
hingga hilir, jaringan distributor serta kearah pesaing. Strategi ini disebut sebagai strategi
integrase vertical yang dijalankan untuk memperoleh kendali atas distributor, pemasok,
dan pesaing. Strategi integrase ada 3 bentuk:
a. Strategi integrase ke depan
Adalah strategi yang dijalankan untuk memperoleh kendali atas jalur distribusi, mulai
dari distributor hingga retailer. Wujud dari kendali atas jalur distribusi adalah
mendirikan sendiri jalur distribusi, memperoleh kepemilikan atas jalur distribusi, atau
memperoleh kendali. Contohnya: PT. Kimia Farma yang membangun jaringan
apoteknya sendiri yaitu apotek kimia farma. Pedoman ketika strategi integrase ke
depan mungkin menjadi strategi yang efektif dilakukan:
Ketika distributor perusahaan saat ini terlalu mahal atau tidak dapat dipercaya
atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang dan diharapkan
untuk terus berkembang pesat
Ketika keuntungan dari produksi stabil tinggi, ini menjadi pertimbangan karena
perusahaan dapat meningkatkan prediksi permintaan
b. Strategi integrase ke belakang
Strategi integrase ke belakang digunakan dengan memperoleh kepemilikan atau
meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok baik manufaktur maupun retailer
membutuhkan bahan baku dari pemasok. Contohnya: kelompok kompas gramedia
memiliki banyak anak perusahaan media termasuk penerbitan, gudnag garam
memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. Pedoman ketika strategi integrase ke belakang
mungkin menjadi strategi yang efektif dilakukan:
Ketika supplier terlalu mahal atau tidak dapat dipercaya
Ketika jumlah supplier sedikit dan jumlah pesaing banyak
Ketika organisasi mempunyai modal dan SDM untuk mengelola bisnis baru
dalam menyediakan bahan baku sendiri
Ketika organisasi membutuhkan sumber daya dengan cepat
c. Strategi integrase horizontal

3
 Mengarah pada strategi yang memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali
atas perusahaan pesaing. Merupakan strategi yang paling tren digundakan secara
signifikan dalam strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, diantara para pesaing
memungkinkan semakin meningkatnya skala ekonomi dan transfer sumber daya.
Contohnya: PT. Indofood Sukses Makmur yang pertama kali popular dengan merk
dagang indomie membeli merk supermie, dan PT. Cocacala mengakuisisi Ades.
Pedoman ketika strategi integrasi horizontal mungkin menjadi strategi yang efektif
dilakukan:
Ketika perusahaan dapat memperoleh keuntungan dari karekteristik monopolistik
dalam area tertentu tanpa disaingi oleh pemerintah
Kerika perusahaan pesaing dalam sebuah industri yang berkembang
Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keuantungan bagi pesaing
Ketika perusahaan mempunyai modal dan bakat yang dibutuhkan untuk
mengelola dengan sukses perluasan organisasi
Ketika pesaing sedang terguncang karena kekurangan keahlian manajerial atau
sumber daya tertentu yang dibutuhkan oleh organisasi.
2. Strategi Intensif
Kelompok strategi ini disebut sebagai strategi intensif karena mensyaratkan
berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan
profit yang ada. Kelompok strategi ini terdiri dari:
a. Penetrasi Pasar
Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada
melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar. Cara melaksanakan strategi
penetrasi pasar dengan mengkombinasikan pemasaran promosi dan harga, antara lain
menaikan jumlah tenaga penjualan, peningkatan iklan, menawarkan secara gencar
berbagai item promosi penjualan. Contohnya: PT. Cocacola untuk meningkatkan
pangsa pasar dengan melakukan upaya pemasaran yang lebih besar, yaitu
menciptakan suatu tren iklan yang unik dan kreatif. Cocacola memunculkan iklan
BRRRR. Cocacola ingin menciptakan image bahwa dengan minum cocacola
konsumen bisa lebih semangat. Pedoman ketika strategi intensif penetrasi pasar
mungkin menjadi strategi yang efektif dilakukan:
Pasar yang ada tidak dipenuhi dengan barang khusus.
Penggunaan konsumen saat ini bisa ditingkatkan
Porsi perusahaan competitor menurun sedangkan penjualan dalam industi naik.
Korelasi biaya penjualan dan biaya pemasaran secara historis tinggi
Kenaikan skala ekonomi menyediakan keuntungan besar yang bersaing
b. Pengembangan Pasar

4
 Melibatkan pengenalan produk atau jasa ke area geografis yang baru. Strategi
pengembangan pasar ini dilakukan dengan menambah segmen baru, mengubah dari
bukan pemakai menjadi pemakai, dna menarik pelanggan dari pesaing. Contoh: PT.
Carrefour Indonesai membuka berbagai gerai baru di berbagai kota di Indonesia. Saat
ini Carrefour telah memiliki lebih dari 30 toko di Indonesia. Pedoman ketika strategi
intensif pengembangan pasar mungkin menjadi strategi yang efektif dilakukan:
Saluran distribusi yang baru dapat dipercaya, murah, dan berkualitas baik.
Perusahaan menjalankan usahanya dengan baik.
Perusahaan memiliki kelebihan kapsitas produksi.
Industri dasar perusahaan telah menjadi global.
c. Pengembangan Produk
Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikan penjualan dengan memperbaiki
atau memodifikasi produk yang ada. Menjalankan strategi ini berarti melibatkan
pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar. Contoh: PT. Unilever
Indonesia mengembangkan produk pepsoden dengan beberapa varian. Pedoman
ketika strategi intensif pengembangan produk mungkin menjadi strategi yang efektif
dilakukan:
Produk yang dihasilkan perusahaan telah berada dalam tahap dewasa sehingg
konsumen tertarik untuk mencoba produk baru.
Perusahaan berkomptisi dalam industry yang memiliki karakteristik perubahan
teknologi yang cepat.
Perusahaan pesaing menyediakan produk dengan kualitas dan harga yang
bersaing.
Perusahaan berkompetisi dalam industry yang tumbuh dengan cepat.
Perusahaan memiliki kemampuan meneliti dan berkembang.
3. Strategi Diversifikasi
Merupakan strategi pertumbuhan dimana perusahaan memperluas operasionalnya
dengan berpindah ke industry yang berbeda atau menghasilkan produk yang berbeda.
Strategi diversifikasi dapat digolongkan menjadi 2 yaitu:
a. Diversifikasi Terkait
Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang
ada saat ini, baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas
bersama, ataupun dengan pemasaran yang sama. Contohnya: Perusahaan otomotif
seperti Suzuki dan Honda yang dulunya hanya memproduksi mobil sekarang juga
memproduksi sepeda motor. Pedoman ketika strategi diversifikasi terkait merupakan
strategi efektif adalah sebagai berikut:
Ketika organisasi bersaing di industry dengan pertumbuhan nol atau pertumbuhan
yang sangat lambat

5
 Ketika menambahkan produk baru terkait yang akan signifikan meningkatkan
penjualan produk saat ini
Ketika produk baru, namun terkait, dapat ditawarkan pada harga bersaing yang
tinggi
Ketika produk baru, namun terkait, memiliki level penjualan musiman yang
menyeimbangkan dengan periode puncak dan penurunan penjualan
Ketika produk organisasi baru-baru ini ada pada tahap penurunan dalam daur
hidup produk
Ketika organisasi memiliki team manajemen yang kuat
b. Diversifikasi yang Tidak Terkait
Strategi diversifikasi tidak terkait adalah strategi menambah atau menciptakan produk
baru yang tidak terkait dengan produk saat ini kepada pelanggan saat ini. Dasarnya
adalah, bahwa perusahaan sudah sangat familiar dengan pelanggannya saat ini dan
pelanggan saat ini sangat loyal dengan merk/brand perusahaan. Contohnya: PT.
Garuda Indonesia Airways memiliki jaringan hotel di Indonesia yaitu PT. Aerowisata.
Beberapa pedoman ketika diversifikasi yang tidak terkait mungkin menjadi startegi
yang efektif adalah:
Ketika pendapatan yang diturunkan dari produk atau jasa saat ini akan meningkat
signifikan dengan menambah produk baru yang tidak terkait
Ketika perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba
Ketika pasar yang sudah ada saat ini jenuh
4. Strategi Defensif
Dalam kondisi tertentu perusahaan akan lebih memilih strategi defensive yang
akan mempertahankan posisi yang ada saat ini atau karena kondisi yang terbatas maka
perusahaan paling tidak harus survive. Beberapa strategi defensive yang dapat diterapkan
sesuai dengan urutan skala prioritas mulai dari strategi yang paling awal yaitu strategi
penghematan yang jika diterapkan tidak ada hasil maka strategi berikutnya adalah
divestasi jika strategi inipun tidak menolong perbaikan kondisi perusahaan maka jalan
dan strategi terakhir adalah likuidasi.
a. Strategi Pengurangan (Retrenchment)
Pengurangan terjadi ketika perusahaan melakukan regrouping melalui pengurangan
biaya dan asset untuk mengatasi penurunan penjualan dan profit. Strategi ini disebut
juga strategi turnaround, atau reorganisasi. Retrenchment didesain untuk memperkuat
basic kompetensi distingtif. Selama retrenchment, strategist bekerja dengan sumber
daya terbatas dan menghadapi tekanan dari pemilik, karyawan, dan media.
Langkah awal dalam pelaksanaan strategi penghematan ini adalah menonaktifkan
beberapa asset yang tidak produktif, jika ini tidak berhasil, maka menonaktifkan asset

6
 yang produktif dengan syarat perusahaan mengalami penurunan penjualan. Wujud
nyata dari strategi ini juga berupa, pemangkasan lini produk, penutupan unit bisnis,
penutupan pabrik, otomatisasi proses, pengurangan karyawan, system pengendalian
biaya yang ketat.
Contohnya: PT. Dirgantara Indonesia telah mem-PHK-kan sekitar 9.643
karyawannya, Perusahaan garmen di Cilincing, PT. Molaxx Internasional yang sudah
mem-PHK 1.282 karyawan dari 2.564 karyawannya pada tahun 2009. Pedoman
ketika pengurangan mungkin merupakan strategi yang efektif untuk diikuti:
Ketika perusahaan memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal secara
konsisten memenuhi tujuan dan pencapainnya dari waktu ke waktu
Ketika perusahaan adalah salah satu pesaing terlemah di industry
Ketika perusahaan dihantui oleh ketidakefisienan profit yang rendah, moral
karyawan rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk meningkatkan kinerja
b. Strategi Divestasi
Jika langkah penghematan tidak menolong perbaikan kondisi perusahaan maka
penjualan asset nonproduktif ataupun selanjutnya asset produktif seperti tanah,
bangunan, dan aktiva tetap lainnya perlu dilakukan untuk memperoleh dana segar.
Strategi divestasi juga sering dilakukan untuk menggali modal untuk selanjutnya
digunakan mendanai akuisisi atau investasi. Strategi divestasi dapat juga menjadi
bagian dari keseluruhan strategi penghematan untuk memangkas bisnis yang tidak
profitable, yang membebani dan memerlukan modal cukup banyak, dan yang tidak
sejalan dengan misi dan aktivitas perusahaan.
Contoh: PT. Indosat mendivestasikan anak perusahaannya, PT. Pramindo Ikat
Nusantara yang memiliki nilai buku Rp. 162 miliar. Pedoman ketika divestasi
mungkin menjadi strategi yang efektif dilakukan:
Ketika perusahaan mengikuti strategi pengurangan dan gagal menyelesaikan
peningkatan
Ketika perusahaan butuh lebih banyak sumber daya untuk dapat bersaing
Ketika jumlah kas yang sangat besar dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat
diperoleh dari sumber-sumber lain
c. Likuidasi
Menjual seluruh asset perusahaan yang bernilai tangible merupakan strategi likuidasi.
Strategi likuidasi diakui sebagai suatu kekalahan dan memiliki konsekuensi secara
emosional. Akan tetapi, tebih baik berhenti operasi daripada terus menerus
kehilangan sejumlah uang. Sebelumnya perusahaan menyatakan diri bangkrut baru
setelah itu, dijual asset-aset tangible yang masih bernilai untuk memenuhi kewajiban
terutama kepada kreditor.

7
 Contoh: Bank IFI dilikuidasi oleh Bank Indonesia, PT Asahimas Flat Glass
melakukan likuidasi terhadap anak perusahaannya, yakni Glavermas Mirror Pte Ltd.
Pedoman ketika likuidasi mungkin menjadi strategi yang efektif dilakukan:
Ketika perusahaan telah mengikuti strategi pengurangan dan divestasi namun
tidak ada yang berhasil
Ketika alternative perusahaan satu-satunya adalah kebrangkutan.

C. Lima Strategi Generik Michael Porter

Berdasarkan Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh bersaing dari
tiga dasar yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Menamakan dasar-
dasar ini sebagai strategi generik (generic strategies).

1. Strategi Kepemimpinann Biaya (Tipe 1dan Tipe 2)

Kepemimipinan biaya (cost leadership) menekankan memproduksi produk
terstandardisasi pada biaya per unit rendah untuk konsumen yang sensitif harga. Dua tipe
alternatif strategi kepemimpnan biaya dapat didefinisikan. Tipe I adalah strategi biaya
rendah yang menawarkan produk atau jasa ke pelanggan yang luas pada harga termurah
yang tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik yang menawarkan produk atau
jasa ke pelanggan yang luas pada harga terbaik yang tersedia di pasar; strategi nila terbaik
bertujuan untuk menawarkan pelanggan sejumlah produk atau jasa pada harga terendah
yang tersedia dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut yang sama. Baik
strategi Tipe 1 maupun tipe 2 menargetkan pasar yang besar.
Alasan utama mengikuti startegi integrasi kedepan, kebelakang dan horizontal
adalah untuk memperoleh keuntungan kepemimpinan biaya nilai terbaik atau biaya-
rendah. Berusaha untuk menjadi produsen biaya rendah dalam industri secara khusus
efektif ketika pasar terdiri atas banyak pembeli sensitif harga. Perusahaan menggunakkan
strategi biaya rendah (Tipe 1) atau nilai terbaik (Tipe 2) harus memperoleh keunggulan
bersaing mereka dengan cara yang sulit bagi pesaing untuk ditiru atau diikuti. Jika
pesaing menemukannya relative mudah atau tidak mahal untuk meniru metode
kepemimpinan biaya, keuntungan pemimpin tidak akan bertahan cukup lama untuk
menghasilkan sesuatu yang bernilai di pasaran. Untuk menggunakan strategi
kepemimpinan yang sukses, perusahaan harus mematikan bahwa biaya totalnya lebih
rendah daripada biaya pesaing. Ada cara untuk memperoleh hal ini:
a. Melakukan aktivitas rantai secara lebih efisien daripada pesaing dan mengontrol
factor-faktor yang memicu biaya aktvitas rantai nilai. Beberapa aktivitas dapat
meliputi mengganti tata letak pabrik, yang membuat teknologi baru menggunakan

8
 bagian atau komponen umum dalam produk yang berbeda menyederhanakan desain
produk menemukan cara untuk mengoperasikan secara penuh kapasitas setiap tahun
dan sebagainya.
b. Mengubah rantai nilai keseluruhan perusahaan untuk mengeliminasi atau melewatkan
berbagai aktivitas yang dapat meliputi mengamankan pemasok atau distributor baru,
menjual produk secara online, merelokasi fasilita pabrik, menghindari penggunaan
serikat pekerja dan sebagainya.
Ketika mempekerjakan strategi kepemimpian biaya, perusahaan harus berhati-hati
tidak menggunakan pemotongan harga yang agresif, sehingga laba mereka rendah atau
tidak ada. Secara konstan, ingatlah terobosan teknologi penghematan biaya ata
peningkatan rantai nlai lainnya yang dapat menghancurkan keunggulan bersang
perusahaan. Strategi kepemimpinan baya Tipe 1 dan Tipe 2 dapat efektif di bawah
kondisi sebagai berikut:
a. Ketika persaingan harga diantara para pesaing sangat kuat.
b. Ketika produk dari penjual pesaing identik dan pemasok telah tersedia dari beberapa
penjual yang tidak sabar
c. Ketika ada beberapa ccara untuk memperoleh diferensiasi produk yang memiliki nilai
untuk pembeli.
d. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dalam cara yang sama.
e. Ketika pembeli dikenakan biaya rendah dalam menukar pembelian mereka dari satu
penjual ke penjual lain.
f. Ketika julah pembeli besar dan memiliki kekuatan sigifikan untuk menawar harga
agar turun.
g. Ketika pendatang baru di industri menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menarik pembeli dan membangun basis pelanggan.
Strategi kepemimpinan biaya yang sukses biasanya dilakukan oleh seluru
perusahaan yang dibuktikan dengan efisiensiyang tingg biaya rendah, fasilitas terbatas,
tidak adanya toleransi luas, penghargaan sehubungan dengan pengurangan biaya, dan
partisipasi yang luas dari karyawan dalam saha pengendalian biaya. Beberapa risiko
dalam mengejar kepemimpinan biaya adalah para pesaing mungkin meniru strategi.
Kemudian menurunkan industri secara keseluruhan; bahwa terobosan teknologi di
industri mungkin membuat strategi tidak efektif; atau keinginan pembeli mungkin
berpindah ke fitur pembeda lainnya selain harga. Beberapa contoh perusahaan yang
dikenal untuk strategi kepemimpinan yang rendah-biaya adalah Walmart, BIC,
McDonalds, Black & Decker, Lincoln Electric, dan Briggs & Stratton.
2. Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

9
 Strategi diferensiasi menawarkan tahapan-tahapan diferensiasi yang berbeda.
Difereensiasi tidak menjamin keunggulan bersaing, khususnya jika standar produk
memenuhi kebutuhan pelaggan atau peniruan yang cepat oleh pesaing dimungkinkan.
Diferensiasi yang efektif berarti flesibilitas produk yang lebih besar, perbandingan yang
besar, biaya yang lebih rendah, jasa yang meningkat, pemeliharaan lebih sedikit,
kenyamanan yang lebih besar, dan fitur lainnya. Pengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keuntungan diferensiasi.
Strategi diferensiasi sebaiknya dikuti hanya setelah studi yang berhati-hati akan
kebutuhan konsumen dan referensi untuk menentukan kelayakan bergabungnya satu atau
lebihfitur diferensiasi yang memungkinkan perusahaan untuk menekankan arga yang
lebih tinggi untuk produknya dan mendapatkan kesetiaan pelanggan karena pelanggan
mungkin secara kuat terikat pada fitur diferensiasi. Fitur khusus yang membedakan satu
produk dapat terasuk pelayanan superior, ketersediaan suku cadang, desain perakitan,
kinerja produk, umu manfaat, penghematan bahan bakar dan kemudahan penggunaan.
Risiko dalam mengejar strategi diferensiasi adalah produk yang unik mungkin
tidak bernilai cukup tinggi bagi pelanggan untuk menjustifikasi harga yang lebh tinggi.
Ketika ini terjadi, strategi kepemimpinan biaya dengan mudah mengalahkan strategi
difereensiasi. Risiko lain dalam mengejar strategi diferensiasi adalah para esaing dengan
cepat mengembangkan cara-cara untuk meniru fitur pembeda. Perusahaan harus
menemukan sumber-sumber keunikan yang tahun lama yang tidak dapat diimitasi dengan
cepat atau dengan murah oleh perusahaan pesaing.
Persyaratan organisasi yang umum untuk strategikesukan difereensiasi termasuk
koordinasi yang kuat antara fungsi R&D dan pemasaran serta keterbukaan substasial
untuk menarik ilmuwan dan orang-orang yang kreatif. Perusahaan dapat mengejar
diferensiasi (Tipe 3) berdasarkan banyak aspek konpetitif yang berbeda. Contohnya,
Mountain Dew dan root ber memiliki rasa yang unik, Lowes Home Depot, dan Walmart
menawarkan barang yang lengkap dan one-stop-shopping. Dell Computer dan FedEx
menawarkan pelayanan prima; BMW dan Porche menawarkan desain serta E*Trade dan
Ametritrade menawarkan kenyaman ber-Internet. Kesempatan diferensiasi ada atau dapat
secara potensia dikembangkan dimana pun pada rantai bisnis organisasi termasuk
aktivitas rantai suplai, aktivitas produk R&D, aktivitas produksi dn teknologi, aktivitas
manufaktur, aktivitas manajemen sumber daya manusia, aktivitas distribusi, atau aktivitas
pemasaran.

10
 Basis diferensiasi yang paling efektif adalah mereka yang sulit atau mahal bagi
pesaing untuk diikuti. Pesaing secara berkelanjutan mencoba untuk meniru,
menduplikasi, dan melebihi pesainga berdasarkan variabel diferensiasi yang
menghasilkan keunggulan bersaing. Contohnya, ketika U.S. Airways meotong harganya,
Delta dengan cepat mengikutinya. Ketika Caterpillar melakukan kebijakan pengiriman
cepat suku cadang, John Dere segera mengikutinya. Untuk memperluas atribut
diferensiasi yang sulit diikuti oleh pesaing, strategi diferensiasi akan khususnya efektif,
namun sumber-sumber keunikan akan memakan wktu, menghabiskan biaya dan terlalu
membebani bagi pesaing untuk diikuti. Perusahaan harus hati-hati ketika melakukan
strategi diferensiasi (tipe 3). Pembeli tidak akan membayar harga diferensiasi yang lebih
tinggi kecuali jika nilai yang mereka terima melebih harga yang mereka bayar.
Berdasarkan masalah-masalah seperti kemasan menarik, iklan yang terus-menerus,
presentasi penjualan, daftar kkonsumen, profesionalisme, ukuran perusahaan, atau
prfitabilitas perusahaan. Nilai yang dirasakan mungkin lebih penting bagi pelanggan
daripada nilai sebenarnya. Starategi diferensiasi (Tipe 3) khususnya efektif dibawah
kondisi sebagai berikut:
a. Ketika ada beberapa jalan untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak
pembeli merasakan perbedaan ini bernilai.
b. Ketika kebutuhan pembeli dan penggunaan mereka berbeda-beda.
c. Ketika beberapa perusahaan pesaing mengikuti pendekatan diferensiasi yang sama.
d. Ketika perubahan teknologi dan kompetisi berkembanga dengan cepat dalam fitur
produk.
3. Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Kesuksesan strategi fokus bergantung pada segmen industri dengan ukuran yang
memadai yang memiliki pertumbuhan yang baik, dan tidak penting untuk kesuksesan
pesaing utama lainnya. Strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar
menawarkan keunggulan strategi fokus yang substansial. Perusahaan besar dan berukuran
sedang secara efektif mengikuti strategi berbasis fokus sehubungan dengan strategi
diferensiasi atau strategi berbasis kepemimpinan biaya. Semua perusahaan pada intinya
mengikuti strategi yang berbeda. Karena hanya satu perusahaan dapat memebedkan
dirinya dengan biaya terendah, perusahaan laindi industri harus menemukan lain untuk
membedakan produk mereka.
Strategi fokus yang paling penting efektif ketika konsumen memiliki preferensi
khusus atau permintaan ketika pesaing tidak berusaha untuk melakukan spesialisasi diri
pada segmen target yang sama. Contohya, Clorox Company yang mendapatkan 80 persen

11
pendapatannya dari AS memfokuskan pada merek yang diapandang ramah lingkungan.
Untuk memfokuskan kembali Clorox baru saja menjuak bsinis perawatan mobil dan
mengakuisisi perusahaan pelayanan personel Burts Bees dan berekpansi ke lini Green
Works yang merupakan pembersih rumah tagga dan penyaring air Brita CEO CloroxDon
Knauss adalah pada pembersih alami, termasuk disinfektan dan pemutih untuk konsumen
dan rumah sakit
Marriot melanjutkan berfokus pada bidnid model dengan mengumumkan rencana
untuk menggandakan hotelnya di Asia hingga 260 pada tahun 2016 khususnya otel
berbasis di Chin yang sedang berkembang sekitar 125 hotel dari 60 hotel dan meliputi
sekitar 75 persen provins di Cina.Alsan untuk strategi Marriot adalah turis China yag
berpergian di dalam negeri dan luar negeri naik secara dramatis, hingga rata-rata 21
persen per tahunnya.
Resiko mengejar strategi fokus termasuk kemungkinan bahwa beberapa pesaing
akan mengakaui keunggulan startegi fokus dan menirunya atau jika konsumen akan
berbeda terhadap atribut produk yang diinginkanoleh pasar secara keseluruhan.
Organisasi yang menggunakan strategi fokus dapat berkonsentrasi pada kelompok
tertentu dari pelanggan, pasar geografis, atau segmen lini produk khusus untuk melayani
pasar yang terdefinisi dengan baik namun sempit lebih baik daripada pesaing yang
melanyani pasar yang lebih luas
Strategi fokus biaya-rendah (tipe 4) ataunilai terbaik (tipe 5) dapat sacara khusus
menarik di bawah kondisi berikut ini:
a. Ketika target market niche bsar, profitabel, dan bertubuh.
b. Ketika pemimpin industri tidak mempertimbangkkan niche sebagai hal penting untuk
kesuksesan mereka.
c. Ketika memillih pemimpin industri mempertimbangkan bahwa tertalalu mahal atau
terlalu sulit utuk memenuhi kebutuhan khusus target market niche, selain
menjalankan pelanggan utama mereka.
d. Ketika industri memiliki banyak niche dan segmen yang berbeda, yang
memungkinkan berfokus untuk mmemilih niche yang menarik secara kompetitif
untuk sumber dayanya.
e. Ketika beberapa, jika ada, pesaing lain berusaha untuk mengkhususkan segmen target
yang sama.

Strategi untuk Bersaing dalam Pasar yang Turbulesi dan Berkecepatan Tinggi
Dunia berubah lebih dan lebih cepat, serta konsekuensinya industri dan
perusahaan berubah lebih cepat daripada sebelumya. Beberapa industi berubah terlalu

12
 cepat, sehingga peneliti menyatakannya sebagai pasar yang turbulensi (turbulent) dan
berkecepatan tinggi (high-velocity), seperti telekomunikasi, medis, bioteknologi, farmsi,
perangkat keras, perangkat lunak, dan secara virtual semua industri berbasis Internet.
Perubahan berkecepatan tinggi makin menjadi sebuah aturan dibandingkan sebuah
pengecualian, bahkan di industri-industri, seperti mainan, telepon, perbankan, pertahanan
percetakan, dan komunikasi.
Memenuhi tantangan dari pasar kecepatan tinggi memberikan erusahaan dengan
pilihan apakah akan bereaksi, mengantisipasi, atau memimpin pasar dengan strateginya.
Untuk bereaksi akan perubaan di industri akan menjadi strategi defensif yang digunakan
untuk menyerang balik, contohnya, pergeseran yang tidak diharapkan dalam selera
pembeli dan terobosan teknis. Strategi beraksi-terhadap-perubahan tidak akan seefektif
strategi mengantisipasi perubahan, yang akan memerlukan dan mengikuti rencana untk
menangani perubahan yang diharapkan. Namun, perusahaan, idealnya berusaha dalam
posisi memimpin perubahan dalam pasar yang berkecepatan tinggi, mereka akan menjadi
pionir dalam teknologi dan produk yang baru dan lebih bak serta membentuk standar
industri. Menjadi pemimpin atau pionir dalam pasar berkecepatan tinggi adalah strategi
yang agresif dan ofensif yang melibatkan menyegerakan produk generasi selanjutnya
untuk selangkah lebih maju dari pesaing dan menjadi proaktif secara berkelanjutan dalam
membentuk pasar untuk keuntungan satu pihak. Walaupun strategi pemimpin perubahan
adalah terbaik kapan pun perusahaan memiliki sumber daya untuk mengikuti pendekatan
ini, pada akhirnya bahkan perusahaan terkuat dalam industri yang turbulensi harus
menggunakan strategi bereaksi-terhadap-pasar dan strategi mengantisipasi-pasar.
Contoh pasar yang bergejolak dan berkecepatan tinggi adalah industri pertahanan
AS, khususnya terdapat perubahan ke sistem pertahanan udara dan teknologi yang lebih
tinggi. Berbasis di Hardford, Connecticut, United Technologies, yang memproduksi
helikopter Blackhawk dan produk lain, seperti pendingin udara Carries dan tangga
berjalan Otis, baru-baru ini mengurangi prediksi penjualannya. Satu strategi untuk
bersaing dalam industri yang bergejolak tinggi adalah mendiversifikasikannya ke indusri
ang tidak mengalami turbulensi. United Technologies melanjutkan untuk
mendiversifikasi, baru-baru ini mengakuisisi Goodrich Corp, senilai $16,5 miliar, dan
mengakuisisi saham Rolls Royce Holdings PLC di perusahaan ventura bersama yang
memproduksi mesin.

D. Makna Untuk Mencapai Strategi

13
1. Kerja Sama Antar-Pesaing
Strategi yang menekankan pada kerja sama antar pesaing lebih banyak digunakan
untuk kolaborasi antar-pesaing untuk meraih kesuksesan, kedua perusahaan harus
berkontribusi dalam sesuatu yang khusus seperti teknologi, distribusi, penelitian dasar,
atau kapasitas manufaktur. Namun, risiko besar adalah transfer yang tidak diinginkan,
meliputi kemampuan atau teknologi yang baru dapat terjadi dalam level organisasi
dibawah kesepakatan yang ada informasi yang tidak termasuk dalam perjanjian formal
sering kali dipertukarkan pada interaksi harian dan hubungan antara teknisi, pemasar dan
pengembang produk. Perusahaan sering kali memberikan terlalu banyak informasi
kepada perusahaan pesaing ketika mengoprasikan perjanjian kerja sama.
Perusahaan AS seringkali membentuk aliansi dengan perusahaan asia untuk
mendapatkan pemahaman dalam kemampuan manufaktur mereka yang luar biasa,namun
kompetensi asia dalam bidang ini tidak dapat dengan mudah ditransfer..keberhasilan
manufaktur adalah system kompleks yang termasuk keterlibatan dan pelatihan
karyawan,integrasi dengan pemasok,control proses secara statistic,value engineering,dan
desain.sebaliknya,perusahaan AS tahu bagaimana dalam teknologi dan area terkait yang
dapat dengan mudah diikuti.perusahaan AS perlu berhati-hati tidak memberikan lebih
banyak informasi rahasia dari pada yang mereka terima dalam perjanjian kerja sama
dengan perusahaan asia yang menjadi pesaingnya.
2. Ventura Bersama Dan Kemitraan
Ventura bersama adalah strategi popular yang terjadi ketika dua atau lebih
perusahaan membentuk kemitraan atau konsorsium sementara untuk tujuan untuk
mengambil beberapa kesempatan. Sering kali, dua atau lebih perusahaan sponsor
membentuk organisasi terpisah dan membagi kepemilikan ekuitas mereka di entitas yang
baru. Tipe perjanjian kerja sama (cooperative arrangements) lain termasuk kemitraan
penelitian dan pengembangan, perjanjian distribusi bersama, perjanjian lisensi bersama,
perjanjian manufaktur bersama, dan konsorsium tender bersama. Ventura bersama dan
perjanjian kerja sama digunakan secara mengikat karena mereka memungkinkan
perusahaan untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan, mengglobalkan operasi, dan
meminimalkan risiko. Ventura bersama dan kemitraan seringkali digunakan untuk
mengejar kesempatan yang terlalu kompleks, tidak ekonomis atau beresiko untuk
perusahaan tunggal mengejarnya sendiri. Ventura bersama dan kemitraan juga digunakan
ketika mendapatkan dan melanjutkan keunggulan bersaing ketika industry mensyaratkan
jangkauan yang lebih luas dalam kompetensi dan pengetahuan daripada yang bias

14
diperoleh perusahaan lain. Beberapa permasalahan umum yang menyebabkan ventura
bersama gagal adalah sebagai berikut:

a. Manajer yang harus berkolaborasi harian dalam mengoprasikan ventura bersama

tidak terlibat dalam mendirikan dan membentuk usaha tersebut

b. Ventura bersama dapat menguntungkan perusahaan kemitraan, namun tidak

menguntungkan konsumen yang kemudian mengeluhkan jasa yang buruk atau
mengkritik perusahaan dengan cara lain

c. Ventura bersama mungkin tidak didukung secara seimbang oleh mitranya. Jika
didukung dengan tidak seimbang, permasalahan muncul

d. Ventura bersama mungkin mulai bersaing dengan salah satu perusahaan mitra

Enam pedoman saat joint venture menjadi evektif untuk mengejar strategi adalah:

a. Ketika organisasi yang dimiliki secara prifat membentuk ventura bersama dengan
organisasi yang dimiliki public ada beberapa keuntungan yang dipegang secara prifat,
seperti kepemilikan tertutup, ada beberapa keuntungan jika dipegang public, seperti
akses untuk mengeluarkan saham sebagai sumber modal. Terkadang, keuntungan unik
menjadi privat dan public dapat secara sinergis dikombinasikan dalam ventura
bersama

b. Ketika organisasi domestic membentuk ventura bersama dengan perusahaan asing,

ventura bersama dapat memberikan perusahaan domestic kesempatan untuk
memperoleh manajemen dari negara asing, dan mengurangi risiko seperti
pengambilalihan dan pengusikan oleh badan negara yang bersangkutan

c. Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih saling melengkapi satu dengan yang
lain dengan sangat baik

d. Ketika beberapa proyek secara potensial profitable, namun diliputi sumber daya dan
risiko menyeluruh

e. Ketika dua atau lebih perusahan kecil memiliki permasalahan dalam bersaing dengan
perusahaan besar

f. Ketika ada kebutuhan secara cepat untuk memperkenalkan teknologi baru

15
3. Merger/Akuisisi
Merger dan akuisisi adalah dua acara umum yang digunakan untuk mengejar
strategi. Merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang hamper sama
membentuk satu perusahaan, akuisisi terjadi ketika organi besar membeli perusahaan
yang lebih kecil atau sebaliknya. Alasan-alasan kunci mengapa banyak merger dan
akuisisi gagal:

a. Kesulitan integrase

b. Evaluasi target yang tidak memadai

c. Utang yang besr atau luar biasa

d. Ketidakmampuan untuk mendapatkan sinergi

e. Terlalu banyak diversivikasi

f. Manajer terlalu focus pada akuisisi

g. Akuisisi yang terlalu besar

h. Sulit untuk mengintegrasikan budaya organisasional yang berbeda

i. Berkurangnya moral karyawan dikarenakan pemutusan hubungan kerja dan relokasi

4. Akusisi Ekuitas Privat

Tujuan yang tanpak dalam semua akusisi PE adalah membeli perusahaan pada
harga rendah dan menjual mereka kemudian pada harga tinggi.
5. Keuntungan Pelangkah Pertama
Keuntungan pelangkah pertama mengacu kepada keuntungan yang dapat
diperoleh perusahaaan dengan memasuki pasar baru atau mengembangkan produk atau
jasa baru berdasarkan perusahaan pesaing. Keuntungan pelangkah pertama analoginya
adalah mengambil pijakan tinggi dulu, yang meletakan diposisi strategis untuk
mengeluarkan kampanye agresif dan mempertahankan wilayah. Pelangkah pertama dapat
menjadi strategi yang baik ketika beberapa tindakan:

a. Membangun citra perusahaan dan reputasi dengan pembeli

b. Memproduksi keuntungan biaya diantara pesaing dalam istilah teknologi baru,

komponen baru, saluran distribusi baru, dan sebagainya

c. Membuat konsumen loyal yang kuat

16
 d. Membuat tiruan atau duplikasi yang sulit ditiru lawan

Keuntungan pelangkah pertama cenderung sangat besar ketika pesaing ada dalam
ukuran bisnis yang sama dan memiliki sumber daya yang sama.jika pesaing ukurannya
tidak sama, pesaing yang lebih besar dapat menunggu sementara yang lain membuat
investasi awal dan kesalahan,kemudian merespons dengan keefektifan sumber daya yang
lebih besar.

6. Alih Daya Dan Reshoring

Alih daya proses bisnis melibatkan perusahaan-perusahaan yang melibatkan
perusahaan lain untuk mengambil alih beberapa bagian dari fungsi operasional mereka,
seperti sumber daya manusia, system informasi, penggajian, akuntansi, pelayanan
konsumen, bahkan pemasaran. Perusahaan-perusahaan memilih untuk mengalihdayakan
fungsi operasional mereka untuk beberapa alasan:

a. Lebih tidak mahal

b. Memungkinkan perusahaan untuk focus pada bisnis inti mereka

c. Memungkinkan perusahaan untuk memberikan pelayanan yang lebih baik

Keuntungan lain alih daya adalah strategi tersebut

a. Memungkinkan perusahaan untuk mengaitkan dirinya dengan pemasok terbaik di

dunia yang focus dalam melakukan pekerjaan tertentu

b. Memberikan fleksibilitas perusahan akan kebutuhan konsumen yang tidak terduga

c. Memungkinkan perusahaan dalam berkonsentrasi pada rantai aktivitas penting

internal lainnya untuk melanjutkan keunggulan kompetitif

Alih daya secara umum bertujuan untuk memperoleh satu atau lebih keuntungan
dibawah:

a. Penghematan biaya: akses upah yang lebih rendah dinegara asing

b. Focus pada bisnis inti: focus sumber daya dalam mengembangkan bisnis inti daripada
teralihkan pada fungsi lain

17
c. Restrukturisasi biaya: alih daya mengubah keseimbangan biaya tetap ke biaya
variable dengan memindahkan perusahaan lebih ke biaya variable. Alih daya juga
membuat biaya variable lebih dapat diprediksi

d. Meningkatkan kualitas: meningkatkan kualitas dengan mengontrak lepas beberapa

fungsi bisnis ke spesialis

e. Pengetahuan: memperoleh akses untuk property intelektual dan pengalaman, serta

pengetahuan yang lebih luas

f. Kontrak: memperoleh akses ke pelayanan oprasional praktik terbaik yang akan

menjadi sangat sulit atau memakan waktu untuk mengembangkan sendiri

g. Keahlian oprasional: memperoleh akses untuk talenta yang lebih besar dan
kelangsungan sumber kemampuan, khususnya ilmu pengetahuan dan perakitan

h. Akses ke kemampuan: membangun akses ke ceruk kemampuan yang besar dan

sumber bakat berkelanjutan, terutama sains dan teknik

i. Katalis untuk perubahan: menggunakan pengetahuan eksternal untuk memberikan

tambahan kapasitas dalam peusahaan untuk inovasi produk

j. Meningkatkan kpasitas untuk inovasi: menggunakan pengetahuan eksternal untuk

menyediakan kapasitas intern yang terbatas untuk inovasi produksi

k. Mengurangi waktu untuk pemasaran: mengakselerasi pengembangan atau produksi

dari produk lewat kapabilitas tambahan yang dibawa oleh pemasok

l. Manajemen risiko: mengelola risiko dengan kemitraan dengan perusahaan luar

m. Keuntungan pajak: mengapitalisasi intensif pajak untuk memindahkan pabrik

manufaktur untuk menghindari pajak yang tinggi dalam berbagai negara

Reshoring adalah istilah baru yang mengacu pada perencanan perusahan AS untuk
memindahkan beberapa lokasi pabriknya kembali ke AS. Sekitar 14 hingga 37 persen
perusahaan AS berencana untuk pindah kembali pada tahu 2012-2014 untuk beberapa
alasan:keinginan untuk memperoleh produk yang dekat dengan pasar dan merespon
pesanan konsumen dengan lebih cepat, mengurangi biaya tranportasi dan pergudangan,

18
 meningkatkan kualitas dan perlindungan property intelektual, tekanan untuk
meningkatkan pekerjaan di AS.

E. Manajemen Strategik di Organisasi Nirlaba dan Pemerintah

Organisasi nirlaba (nonprofit) pada dasarnya seperti perusahaan yang mencari laba,
kecuali untuk dua perbedaan: (1) nirlaba tidak membayar pajak dan (2) nirlaba tidak
memiliki pemegang saham untuk menyediakan modal. Secara virtual dalam semua cara,
nirlaba seperti untuk laba (for-profit). Nirlaba memiliki pesaing yang ingin menyingkirkan
mereka dari bisnis. Nirlaba memiliki karyawan, pelanggan, kreditur, pemasok, dan distributor
bersama dengan anggaran keuangan, laporan laba rugi, neraca, laporan arus kas, dan
sebagainya. Organisasi nirlaba membutuhkan perencanaan strategik seperti perusahaan yang
mencari laba, dan mungkin lebih lagi, karena modal ekuitas bukan sumber alternatif
pendanaan.
Proses manajemen strategik digunakan secara efektif dengan banyak organisasi
pemerintah dan nirlaba, seperti Pramuka, Palang Merah dewan perdagangan, institusi
pendidikan, institusi medis, pemanfaatan publik, perpustakaan, badan pemerintah, dan gereja.
Sektor nirlaba, secara mengejutkan memiliki karyawan terbanyak di AS. Banyak organisasi
pemerintah dan nirlaba melampaui perusahaan privat dan korporasi dalam inovasi, motivasi,
produktivitas dan manajemen strategis.
Dibandingkan dengan perusahaan yang mencari laba, organisasi pemerintah dan nirlaba
mungkin bergantung pada pendanaan luar secara total. Khusus untuk organisasi-organisasi
ini, manajemen strategik memberikan kendaraan yang sangat baik dalam mengembangkan
dan menjustifikasi permintaan untuk dukungan keuangan yang dibutuhkan.

1. Institusi Pendidikan
Dunia pendidikan secara cepat bergerak ke pengajaran online yang masif
(massive open online courses-MOOC) dengan banyak perkuliahan yang gratis untuk
siapapun dengan koneksi internet. The American Council and Education, asosiasi untuk
presiden pendidikan tinggi, mempertimbangkan memungkinkan perkuliahan yang gratis
dan online agar mendapat kredit yang diakui dalam gelar dan diakui untuk mentransfer
kredit. Beberapa perusahaan termasuk, Udacity, Coursera, dan The Jack Welch
Management Institute, yang paling berkaitan dengan MOOC, namun daftarnya terus
bertambahn setiap minggu.
Gelar kampus online adalah hal umum dan merepresentasikan ancaman ke
kampus tradisional dan universitas. Banyak kampusdan universitas AS sekarang

19
 mendirikan kampus di luar AS. Contohnya, Universitas Yale dan Universitas Nasional
Singapura yang membuat kampus bersama di Singapura pada tahun 2013, Institusi
tersebut adalah kampus liberal modern pertama di Singapura dan kampus pertama Yale di
luar institusi Ivy League di Nw Haven, Connecticut.
2. Organisasi Medis
Industri rumah sakit senilai $200 miliar mengalami penurunan margin, kelebihan
kapasitas, pembebanan birokratis, perencanaan yang buruk dan strategi diversifikasi yang
dilakukan, membumbungnya biaya kesehatan, dukungan federal yang berkurang, dan
tingkat keluar-masuk administrator yang tinggi. Keseriusan permasalahan ini membuat
penurunan 20 persen tahunan secara nasional. Penurunan tingkat kerja, deregulasi dan
mengakselerasi pertumbuhan dalam organisasi pemeliharaan kesehatan, organisasi
penyelenggara yang dipilih, pusat pelayanan gawat darurat, pusat operasi pasien luar,
pusat diagnosis, klinik khusus, dan praktik kelompok adalah ancaman besar lainnya yang
dihadapi rumah sakit ini. Banyak institusi medis privat dan negara bagian ada dalam
permasalahan keuangan sebagai hasil secara tradisional, mengambil pendekatan reaktif
daripada pendekatan proaktif dalam menangani industri mereka.
Rumah sakit awalnya berniat untuk menjadi tempat orang yang sekarat karena
tuberkulosis, cacar, kanker, pneumonia, dan penyakit infeksi lainnya. Saat ini membuat
strategi baru sebagai peningkatan diagnosis dan perlakuan terhadap penyakit kronis
sesuai dengan misi sebelumnya. Rumah sakit mulai memberikan pelayanan ke pasien dan
membawa pasien ke rumah sakit, pelayanan kesehatan menjadi lebih dan lebih lagi
berkonsentrasi di tempatnya sendiri dan komunitas perumahan, tidak lagi di rumah sakit
kampus. Pelayanan kronis akan membutuhkan fasilitas yang membutuhkan perlakuan-
harian, monitor elektronik di rumah, pelayanan ambulans yang ramah pengguna,
desentralisasi jaringan pelayanan, dan pengujian laboratorium. Strategi rumah sakit yang
sukses untuk masa depan akan membutuhkan kolavorasi baru dan dalam, dengan ahli
fisik, yang merupakan sentral rumah sakit, dan relokasi sumber daya dari pelayanan akut
ke kronis di rumah dan komunitas.
Strategi ini banyak diikuti oleh banyak rumah sakit termasuk membuat rumah
pelayanan sehat, membuat rumah perawatan, dan membentuk pusat rehabilitasi. Strategi
integrasi ke belakang bahwa beberapa rumah sakit sedang mengejar sesuatu yang
meliputi memperoleh pelayanan ambulans, membuang-buang pelayanan dengan sia-sia,
dan pelayanan diagnostik. Jutaan orang setiap tahun meneliti penyakit ringan medis
secara online, yang menyebabkan pergeseran dramatis dalam kekuatan keseimbangan

20
 antara dokter, pasien, dan rumah sakit. Pasien rumah sakit yang dimotivasi menggunakan
internet dapat memperoleh pengetahuan pada subjek tertentu jauh diatas pengetahuan
dokternya karena tidak ada seorang pun yang melihat hasil dan implikasi penelitian medis
seharga miliaran dolar yang dilaporkan setiap minggu. Pasien hari ini sering masuk ke
ruang dokter dengan folder arsip berisi artikel terbaru mengenai penelitian dan opsi
perawatan untuk penyakit mereka.
3. Badan dan Departemen Pemerintah
Badan dan departemen federal, negara bagian, daerah dan lokal, seperti
departemen kepolisian, dewan perdangana asosiasi perhutanan, dan separtemen kesehatan
bertanggung jawab untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi
strategi yang menggunakan uang pembayaran pajak dalam cara yang paling efektif biaya
untuk memberikan pelayanan dan program. Konsep manajemen strategi secara umum
dibutuhkan dan secara luas digunakan untuk membuat organisasi pemerintah menjadi
lebih efektif dan efisien
Strategis di organisasi pemerintah beroperasi dengan otonomi strategi yang lebih
sedikit daripada bagian lain dalam perusahaan privat. Perusahaan publik secara umum
tidak dapat mendiversifikasi ke bisnis yang tidak terkait atau penggabungan usaha
dengan perusahaan lain. Strategis pemerintah biasanya menikmati sedikit kebebasan
dalam mengubah misi organisasi atau mengarahkan tujuan kembali. Legislator dan
politikus sering kali memiliki kontrol langsung maupun tidak langsung terhadap
keputusan dan sumber daya besar. Isu strategis di diskusikan dan diperdebatkan di media
dan badan legislatif. Isu-isu tersebut menjadi diprediksi dalam manajemen perusahaan
sektor publik.
Badan dan departemen pemerintah menemukan bahwa karyawan mereka tertarik
akan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses manajemen strategik dan memiliki
dampak pada misi, tujuan dan kebijakan organisasi. Sebagai tambahan, badan dan
departemen pemerintah menggunakan pendekatan manajemen strategik untuk
mengembangkan dan melanjutkan permintaan formal untuk pndanaan tambahan.

F. Manajemen Strategik di Perusahaan Kecil

Manajemen strategik adalah penting untuk kesuksesan perusahaan besar, namun
bagaimana perusahaan kecil? Proses manajemen strategik menjadi hal yang vital untuk
perusahaan kecil. Untuk permulaannya, semua organisasi memiliki strategi, bahkan jika
strategi hanya berevolusi dari operasi harian. Bahkan, jika dilakukan secara informal atau
dengan pemilik atau pengusaha tunggal, proses manajemen strategik secara signifikan

21
 meningkatkan pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan kecil. Karena jumlah pria dan
wanita yang memulai bisnis mereka sendiri di AS, lebih banyak individu yang menjadi
strategis. Pemecatan koorporasi yang menyebar luas telah berkontribusi terhadap ledakan
dalam bisnis kecil dan ide baru
Sejumlah majalah dan artikel telah berfokus dalam mengaplikasikan konsep manajemen
strategik ke bisnis kecil. Kesimpulan besar dari artikel-artikel ini adalah kurangnya
pengetahuan manajemen strategik adalah penghambat serius dalam banyak pemilik bisnis
kecil. Masalah lain sering kali dalma mengaplikasikan konsep manajemen strategik untuk
usaha kecil adalah kurangnya modal yang memadai untuk meraih kesempatan eksternal dan
kerangka referensi kognitif harian. Penelitian juga mengidntifikasikan bahwa manajemen
strategik di perusahan kecil lebih informal daripada di perusahaan besar, namun perusahaan
kecil yang melakukan manajemen strategik mengalahkan mereka yang tidak melakukannya.

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred . 2016 . Manajemen Strategik . Jakarta : Salemba Empat

http://fliphtml5.com/xuhr/fgcy/basic

22