MAKALAH STRATEGI KORPORASI

ANALISIS PORTOFOLIO BISNIS DAN INSTRUMEN

ANALISIS

Disusun:

1. Putri puspitasari B.131.18.0109

2. Yuliana Setiyoningsih B.131.18.0165
3. Wicak B B.131.18.0200

UNIVERSITAS SEMARANG
FAKULTAS
EKONOMI S1
MANAJEMEN
2021
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar belakang.
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan
suatu perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses
penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk
mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan
kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis
mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis
untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen
strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan
bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif
untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini harus
memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam
organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana
strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali
dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan
karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi
baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.

B. Perumusan Masalah
1. Apa saja pendekatan yang dapat digunakan dalam analisis portofolio ?

2. Apa saja alat-alat analisis yang digunakan dalam Instrumen Analisis

Strategi Level Korporasi?

C. Manfaat
Mahasiswa dapat mengerti pendekatan yang dapat digunakan dalam analisis
portofolio.

Mahasiswa dapat mengerti apa saja alat –alat analisis yang digunakan dalam
menganalisis strategi level korporasi.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Strategi Korporasi

Jika strategi bisnis diterapkan pada level produk atau unit bisnis dengan
tujuan untuk meningkatkan posisi bersaingnya, maka strategi korporasi adalah
strategi yang diterapkan pada level perusahaan secara keseluruhan. Tujuan utama
dari strategi ini adalah menjaga keberlangsungan hidup perusahaan secara
keseluruhan. Strategi ini dilakukan dengan mengarahkan perusahaan ke arah yang
tepat, membuat portofolio produk dan unit bisnis yang paling optimal, dan
membentuk sinergi di antara berbagai produk dan unit bisnis yang dimiliki dengan
memanfaatkan sumber daya perusahaan secara keseluruhan. Strategi direksional,
analisis portofolio dan strategi parenting adalah perwujudan strategi korporasi.

Strategi korporasi (corporate strategy) berhubungan dengan tiga masalah

utama yang dihadapi oleh perusahaan sebagai suatu keseluruhan, yaitu:

(1) Orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau

pengurangan (strategi direksional).
(2) Industri atau pasar di mana perusahaan bersaing melalui produk dan unit
bisnisnya (analisis portofolio).
(3) Cara manajemen mengkoordinasikan berbagai aktivitas dan mentransfer
sumber daya serta memperkuat kapabilitas di antara lini produk dan unit
bisnis (strategi parenting).
Jadi, strategi korporasi (corporate strategy) adalah strategi yang berkaitan
dengan pilihan arah perusahaan secara keseluruhan, serta pengelolaan portofolio
bisnis dan produk. Strategi ini berlaku baik bagi perusahaan kecil maupun
perusahaan besar sampai dengan MNC (multinational corporation). Pada
perusahaan besar dengan multi bisnis, strategi korporasi berkaitan dengan
pengelolaan berbagai lini produk dan unit bisnis yang memberi nilai maksimum
bagi perusahaan. Strategi korporasi juga meliputi keputusan mengenai aliran
keuangan dan sumber daya lain ke dan dari lini produk dan unit bisnis perusahaan.
Melalui serangkaian koordinasi, perusahaan mentransfer keahlian dan kapabilitas
 yang dikembangkan pada satu unit ke unit lainnya yang membutuhkan sumber
daya tersebut. Dengan cara ini, dihasilkan sinergi antara berbagai lini produk dan
unit bisnis sehingga memberikan keuntungan bagi perusahaan secara keseluruhan
yang lebih besar dibandingkan jika masing-masing berjalan sendiri-sendiri.
B. Analisis Portofolio

Telah diuraikan pada Bab 5 bahwa lini produk dan unit bisnis individual
dapat memiliki keunggulan bersaing dalam pasar dengan menggunakan strategi
bersaing (competitive strategy) dan strategi kerja sama (cooperative strategy).
Sementara itu, perusahaan dengan multi lini produk atau multi unit bisnis harus
menentukan bagaimana berbagai variasi produk dan unit bisnis tersebut dikelola
untuk mendorong kinerja perusahaan secara menyeluruh.

 Seberapa banyak waktu dan uang yang harus dianggarkan pada

produk dan unit bisnis yang paling baik untuk memastikan bahwa keberhasilan
mereka tetap berlanjut?
 Seberapa banyak waktu dan uang harus dianggarkan dalam
mengembangkan produk baru, yang banyak diantaranya belum tentiu sukses?
Salah satu alat bantu yang sangat terkenal untuk mengembangkan strategi
korporasi pada perusahaan dengan multi bisnis adalah analisis portofolio
(portfolio analysis). Analisis portofolio menempatkan peran kantor pusat
perusahaan sebagai internal bankir. Dalam analisis ini, manajemen puncak
memandang lini produk dan unit bisnisnya sebagai serangkaian investasi yang
diharapkan akan memberikan keuntungan. Lini produk atau unit bisnis merupakan
suatu portofolio investasi yang harus dikelola oleh manajemen puncak untuk
menjamin pengembalian atas uang yang diinvestasikan.

Beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam analisis portofolio adalah:

1. Matriks BCG

Matriks BCG (Boston Consulting Group Matrix) menunjukkan hubungan

antara tingkat pertumbuhan industri (growth rate of industry) di mana perusahaan
bersaing, dengan pangsa pasar relatifnya (relative market share). Tingkat
pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar yang dihitung
berdasarkan persentase peningkatan penjualan produk dari unit bisnis tertentu.
Posisi bersaing relatif adalah pangsa pasar yang diraih suatu perusahaan dalam
industri dibagi dengan pangsa pasar pesaing terkuat. Tetapi pertanyaannya adalah:
“bagaimana kita persis mengetahui apa fase produk kita, dan bagaimana kita
mengklasifikasi apa yang kita jual?” Selain itu juga: “mana setiap produk kita
yang sesuai dengan bauran produk? haruskah kita mempromosikan salah satu
produk lebih dari produk yang lain?” Model Matriks BCG dapat membantu

Berdasarkan matriks tersebut, setiap produk dipetakan ke dalam empat

kategori yaitu:
(1) Tanda tanya (Question Marks)
Merupakan produk baru dengan potensi untuk sukses, tapi masih
membutuhkan sejumlah pengeluaran kas untuk berkembang. Jika produk tersebut
menghasilkan pangsa pasar yang cukup, dapat menjadi pemimpin pasar (market
leader) dan selanjutnya menjadi bintang (star). Oleh karena itu kas harus diambil
dari produk yang lebih matang untuk dikeluarkan bagi pengembangan produk
question marks ini. Contoh produk pada kategori ini adalah Chevrolet Volt milik
General Motor.
(2) Bintang (Stars)
Merupakan tipikal produk pemimpin pasar pada puncak siklus hidupnya dan
sanggup menghasilkan kas yang cukup untuk menjaga pangsa pasarnya yang
tinggi serta memberikan kontribusi kepada laba perusahaan. Ketika tingkat
pertumbuhan pasarnya lambat, produk stars dapat menjadi sapi perah (cash cows).
Bisnis printer HP (Hewlett Packard) adalah contoh produk pada kategori ini.
(3) Sapi perah (cash cows)
Produk ini membutuhkan lebih banyak uang untuk menjaga pangsa pasarnya.
Pada tahap penurunan (declining) pada siklus hidupnya ini, produk diperah untuk
menghasilkan kas yang akan diinvestasikan pada produk question marks yang
baru. Biaya iklan dan R&D dikurangi agar tidak membebani. Produk video
cassette recorder (VCR) Panasonic bergerak masuk ke kategori ini ketika
penjualannya terus menurun dan produk DVD player/recorder menggantikan
fungsinya.
(4) Anjing (Dogs)
Produk ini mempunyai pangsa pasar yang rendah dan tidak mempunyai potensi
untuk menghasilkan kas karena berada pada industri yang tidak menarik. Menurut
matriks BCG, dogs harus dijual atau sejumlah kecil kas yang mereka dapat
hasilkan harus dikelola secara hati-hati. Bisnis personal computer (PC) milik IBM
yang dijual kepada Lenovo Group dari Cina adalah contoh dari produk/bisnis
pada kategori ini.
Yang mendasari matrik BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci
kesuksesan adalah pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan
cenderung memiliki posisi kepemimpinan biaya berdasar skala ekonomis, di
antara hal-hal lain. Apabila perusahaan menggunakan kurva pengalaman,
perusahaan tersebut seharusnya mampu membuat dan menjual produk-produk
baru pada harga yang cukup rendah untuk mengambil lebih dahulu kepemimpinan
pangsa pasar (dengan anggapan tidak ada pesaing yang berhasil menirunya).
Ketika produk menjad star, produk tersebut memang ditakdirkan sebagai produk
yang sangat profitabel karena masa depannya sebagai cash cows tidak dapat
dihindarkan.
 Setelah menempatkan posisi-posisi lini produk atau unit bisnis perusahaan
saat ini, analis dapat memproyeksikan posisi di masa depan, dengan anggapan
tidak ada perubahan strategi. manajemen dapat menggunakan matrik yang
sekarang dan yang diproyeksikan untuk membantu mengidentifikasi masalah-
masalah strategis penting yang dihadapi oleh organisasi. Tujuan dari setiap
perusahaan adalah untuk mempertahankan portfolio yang seimbang, yang
mengijinkan adanya aliran kas yang cukup dan kemampuan untuk menuai produk-
produk jenuh dalam industri yang menurun guna mendukung produk-produk baru
pada industri berkembang.
Matrik BCG adalah konsep portfolio yang terkenal dengan beberapa tujuan-
tujuan yang jelas. Matrik tersebut mudah dikuantisasi dan mudah digunakan. Cash
cows, dogs, nda star merupakan cara penamaan yang mudah untuk mengingat
produk atau unit bisnis perusahaan. Namun demikian, matrik BCG tersebut
memiliki beberapa keterbatasan :
 Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat
sederhana
 Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat. Bisnis
dengan pangsa pasar rendah bisa saja menguntungkan dan begitu sebaliknya.
 Tingkat pertumbuhan adalah satu-satunya aspek daya tarik industri.
 Matrik ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam
hubungannya dengan pesaing : pemimpin pasar. Matrik ini melewatkan adanya
pesaing-pesaing kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh dengan cepat.
 Pangsa pasar adalah satu-satunya aspek dari posisi kompetitif
keseluruhan.
Langkah-Langkah membangun Matriks BCG
1. Pilih unit yang akan dianalisis ― Matriks BCG dapat digunakan untuk
menganalisis unit bisnis strategis, merek terpisah, produk atau perusahaan
sebagai unit itu sendiri.Unit yang akan dipilih akan berdampak pada
keseluruhan analisis. Oleh karena itu,sangat penting untuk menentukan unit
yang Anda pilih untuk dianalisis.
 2. Tentukan pasar secara tepat ― Menentukan pasar merupakan salah satu hal
yangpaling penting dilakukan dalam analisis ini, karena salah menentukan
pasar dapatmenyebabkan penempatan posisi yang buruk. Sebagai contoh, jika
kita melakukananalisis untuk merek mobil Mercedes-Benz di pasar kendaraan
umum/penumpang,maka itu akan berakhir pada posisi dogs (berada kurang
dari 20% pangsa pasar relatif),tetapi akan menjadi cash cows di pasar mobil
mewah. Penentuan ini penting agar secarajelas mendefinisikan pasar untuk
lebih memahami posisi portofolio perusahaan.
3. Hitunglah pangsa pasar relatif ― Pangsa pasar relatif dapat dihitung dari segi
pendapatan atau pangsa pasar. Perhitungan ini dilakukan dengan membagi
pangsa pasar(atau pendapatan) unit Anda sendiri dengan pangsa pasar (atau
pendapatan) pesaingterbesar Anda dalam industri yang sama. Sebagai contoh,
jika pangsa pasar pesaingAnda dalam industri TV adalah 25% dan pangsa
pasar merek perusahaan Anda adalah10% pada tahun yang sama, maka
pangsa pasar relatif Anda hanya senilai 0,4. Pangsapasar relatif diposisikan
pada sumbu x, dengan sudut kiri atas pada angka 1, titik tengahpada angka
0,5, dan sudut kanan atas pada angka 0.
4. Cari tahu tingkat pertumbuhan pasar ― Tingkat pertumbuhan pasar/industri
dapatditemukan dalam laporan industri, yang biasanya tersedia gratis secara
online. Tingkatpertumbuhan juga dapat dihitung dengan melihat pertumbuhan
pendapatan rata-rataperusahaan industri terkemuka, yang diukur dalam
persentase. Titik tengah sumbu ybiasanya ditetapkan pada tingkat
pertumbuhan 10%, tetapi ini bisa saja bervariasi (lihatcontoh analisis).
Kadang, beberapa industri tumbuh selama bertahun-tahun tetapi padatingkat
rata-rata 1% atau 2% per tahun. Oleh karena itu, ketika melakukan analisis,
Anda harus mencari tahu dengan cermat mana tingkat pertumbuhan yang
dianggap signifikan (sebagai titik tengah).
2. Matriks GE
Perusahaan General Electric (GE) bekerja sama dengan konsultan
McKinsey & Company mengembangkan matriks yang lebih rumit yang
dinamakan GE Business Screen atau GE Matrix. Matriks ini terdiri atas sembilan
sel yang ditetapkan berdasarkan daya tarik industri jangka panjang (long-term
industry attractiveness) dan posisi kekuatan bisnis dalam persaingan (business
strength competitive position). Matriks GE melibatkan lebih banyak data pada dua
variabel utamanya. Sebagai contoh, daya tarik industri mencakup parameter
tingkat pertumbuhan pasar, profitabilitas industri, ukuran, praktek penetapan
harga, yang merupakan kemungkinan peluang dan ancaman. Posisi kekuatan
bisnis dalam persaingan meliputi pangsa pasar, posisi teknologi, profitabilitas, dan
ukuran, yang merupakan kemungkinan kekuatan dan kelemahan.

Lini produk atau unit bisnis individual diidentifikasi dengan sebuah huruf
dan diplot sebagai suatu lingkaran pada matriks. Area setiap lingkaran mewakili
nilai penjualan dalam industri. Area potongan pai pada lingkaran (berwarna lebih
gelap) menggambarkan pangsa pasar produk atau unit bisnis.
Untuk mem-plot lini produk atau unit bisnis, dilakukan empat tahap sebagai
berikut:
(1) Pilih kriteria untuk tingkat industri bagi setiap lini produk atau unit bisnis.
Nilai daya tarik industri secara menyeluruh untuk setiap lini produk atau
unit bisnis pada skala mulai dari 1 (sangat tidak menarik) sampai 5 (sangat
menarik).
 (2) Pilih faktor utama yang dibutuhkan untuk berhasil pada setiap lini produk
atau unit bisnis. Nilai posisi kekuatan bisnis dalam persaingan untuk setiap
lini produk atau unit bisnis pada skala mulai dari 1 (sangat lemah) sampai 5
( sangat kuat).
(3) Plot setiap lini produk atau unit bisnis posisi saat ini pada matriks.
(4) Plot portofolio perusahaan pada masa yang akan datang dengan asumsi
bahwa strategi bisnis dan strategi korporasi saat ini tidak diubah. Apakah
terdapat kesenjangan kinerja antara portofolio yang diproyeksi dengan
portofolio yang diinginkan? Jika demikian, kesenjangan ini harus diberikan
suatu stimulus dengan sungguh-sungguh meninjau kembali misi, tujuan,
strategi, dan kebijakan perusahaan saat ini.
Secara keseluruhan, matrik GE merupakan peningkatan dari matrik BCG.
Metode GE melibatkan variabel yang lebih banyak dan tidak mengarah kepada
kesimpulan yang sederhana. Sebagai contoh, matrik tersebut mengenali banyak
cara berbeda yang dapat digunakan untuk menilai daya tarik sebuah industri, dan
karena itu, memungkinkan pengguna untuk memilih kriteria yang mereka yakini
paling tepat untuk situasi yang ada. Meskipun demikian, matrik portfolio ini
memiliki beberapa kelemahan :
 Matrik tersebut terlalu rumit dan dan terlalu banyak beban.
 Estimasi numerikal daya tarik industri dan posisi kompetitif
menghasilkan objektivitas, tetapi pada kenyataannya, penilaian subyektiflah
yang bervariasi pada setiap orang.
 Matrik tersebut tidak secara efisien menunjukkan posisi produk
baru atau unit bisnis baru dalam industri berkembang.
3. Matriks Internal Eksternal (Matriks IE)
Matriks internal eksternal dikembangkan dari model matriks GE namun
menggunakan parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal
yang dihadapi. Tujuan penggunaan matriks IE ini adalah untuk memperoleh
strategi bisnis di tingkat korporasi yang lebih detail. menurut Rangkuti (2001,
p42) pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga
strategi utama, yaitu:
 1. Growth strategy: merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2,
dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).

2. Stability strategy: yaitu strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi
yang telah diterapkan.
3. Retrencment strategy: yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang
dilakukan perusahaan. Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail
mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada sembilan sel matrik IE, maka
dapat dijelaskan sebagai berikut Rangkuti (2001, pp42-46):
1. Strategi pertumbuhan (Growth strategy)
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset atau profit,
atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan
harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau
meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah
dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan
profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut
dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk
melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan
demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari
large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini
dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.
- Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi
Jika perusahaan memilih staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh melalui
integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber daya
sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.
Jika perusahaan memilih strategi diversifikasi, perusahaan dapat tumbuh melalui
konsentrasi atau diversifikasi konglomerat baik secara internal melaui
pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi.
- Konsentrasi melalui integrasi vertikal
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan
cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara
 forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi
utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market
share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
- Konsentrasi melalui integrasi horizontal
Strategi pertumbuhan melalui strategi horizontal adalah suatu kegiatan untuk
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan
jenis produk serta jasa.
- Diversifikasi konsentris
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan
yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik
industrinya sangat rendah. Perusahaan berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk
membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan
manufaktur dan pemasaran yang baik.
- Diversifikasi konglomerat
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat
dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat dan
nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan
itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain.
 Analisis dan pilihan strategi melibatkan pembuatan keputusan subjektif berdasarkan
informasi objektif. Manajemen strategi menunjukan bahwa manajemen merupakan suatu sistem
yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling
mempengaruhi , komponen strategi melakukan pencarian untuk menentukan tindakan alternatif
yang paling memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan tujuan dan misinya. Dalam keadaan
mendesak dihadapi oleh perusahaan, strategi alternatif akan mempresentasikan tahapan langkah
untuk menggerakan perusahaan dari posisi saat ini ke posisi masa depan. Tahap yang harus
dilakukan.
1. Tahap input
Matriks ini memberikan input dasar atau informasi dasar untuk matriks tahap pencocokan dan
pembuatan keputusan. Alat ini mensyaratkan penyusun strategi untuk mengkuantifikasi secara
subjektif selama tahap-tahap awal proses formulasi strategi.
 Matriks EFE.
Matriks yang mengevaluasi faktor eksternal memungkin para penyusun strategi untuk
meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial budaya, demografi, lingkungan,
pilitik, pemerintah, hukum, teknologi dan pesaing. Tahap 1 dari formulasi kerangka kerja
terdiri atas Matriks EFE, Matriks IFE, dan Competitive Profile Matrix (CPM). Disebut
dengan tahap input (input stage), tahap 1 meringkas informasi input mendasar yang
dibutuhkan untuk memformulasikan strategi. Tahap 2 yang disebut tahap pencocokan
(matching stage), berfokus pada pembuatan strategi alternatif yang layak dengan
menyelaraskan faktor internal dan eksternal kunci. Teknik tahap 2 termasuk Matriks
SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks Internal-External (IE), dan Matriks Grand
Strategy. Tahap 3 yang disebut tahap keputusan (decision stage), melibatkan teknik
tunggal, Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi
input dari tahap 1 secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang diidentifikasi dalam
 tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan memberikan
dasar yang objektif dalam memilih strategi tertentu.
Kesembilan strategi yang termasuk dalam kerangka kerja formulasi strategi
membutuhkan integrasi intuisi dan analisis. Divisi yang otonom dalam organisasi
umumnya menggunakan teknik formulasi strategi untuk mengembangkan strategi dan
tujuan. Analisis divisional memberikan dasar untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan
memilih diantara strategi alternatif di tingkat korporasi.
Informasi yang diturunkan dari matriks-matriks ini memberikan input informasi dasar
untuk matriks tahap pencocokan dan pembuatan keputusan, alat input mensyaratkan
penyusun strategi untuk mengkuantitatif secara subjektif selama tahap-tahap awal proses
formulasi strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input terkait kepentingan
relatif faktor internal dan eksternal memungkinkan penyusun strategi membuat dan
mengevaluasi strategi alternatif secara lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu
dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang sesuai.
2. Analisis Industri: Matrik Evaluasi Faktor Eksternal
Matrik evaluasi faktor eksternal memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas
dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan , politik,
pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Matrik EFE dapat dikembangkan dalam lima
langkah :
1. Buatlah daftar fakto-faktor eksternal kunci sebagaimana diidentifikasi dalam proses
audit internal terdiri dari 20 faktor,meliputi kesempatan dan ancaman yang
memengaruhi perusahaan dan industri. Buatlah sespesifik mungkin, menggunakan
persentase, rasio, dan angka komparatif kapanpun dimungkinkan.
2. Berilah bobot untuk setiap faktor, dengan ki saran dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0
(sangat penting). Kesempatan biasanya menerima bobot yang lebih tinggi dari ancaman,
namun ancaman dapat memperoleh bobot yang lebih tinggi jika sangat parah. Bobot
yang sesuai dapat ditentukan dengan memperbandingkan pesaing yang sukses dan tidak
sukses atau dengan mendiskusikan faktor dan memperoleh konsensus kelompok.
3. Berikanlah peringkat 1 hingga 4 bagi setiap faktor eksternal kunci untuk
mengindikasikan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini merespons terhadap faktor
itu, di mana 4 = responsnya superior, 3 = responsnya diatas rata-rata, 2 = responsnya
 rata-rata, dan 1 = responsnya buruk. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi
perusahaan. Penting untuk dicatat bahwa baik ancaman maupun kesempatan dapat
diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4
4. Setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor tertimbang.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan skor total
terimbang bagi organisasi itu.

Matrik EFE, skor total rata-rata terimbang tertinggi untuk organisasi adalah 4,0 dan total
skor terimbang terendah adalah 1,0,skor total rata-rata terimbang adalah 2,5. Skor total
terimbang mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan baik terhadap kesempatan
dan ancaman yang ada di industrinya.
Contoh matrik EFE, untuk bioskop. Bahwa faktor yang paling penting adalah “Tren makanan
sehat mengurangi penjualan makanan yang ada” seperti yang diindikasikan dengan bobot
0,12. Perhatikan pula bahwa perusahaan bioskop lokal melakukan hal yang baik menangani
dua faktor,”TDB University berekspansi 6% setiap tahun” dan “Trend makanan sehat
mengurangi keseluruhan penjualan makanan”

Matrik EFE untuk 10 Komplek Teater Lokal.

Faktor-faktor eksternal kunci Bobot Peringkat Rata-rata
tertimpang

Kesempatan

1. Royalti county populasinya 0.05 3 0,15

tumbuh 8% setiap tahun
2. TDB University bertumbuh 6% setiap tahun 0,08 4 0,32

3. Pesaing besar di kota baru-baru ini 0,08 3 0,34

menghentikan operasi
4. Permintaan untuk pergi ke bioskop naik 10% 0,07 2 0,14
tiap tahun
5. Dua pemungkiman baru dikembangkan 0,09 1 0.09
sejauh 3 mil

6. Pendapatan untuk dibelanjakan diantara 0,06 3 0,18

warga tunbuh 5% tahun lalu
7. Tingkat pengangguran di wilayah menurun 0,03 2 0,06
3,1%
Ancaman

8. Tren makan sehat mengurangi penjualan 0,12 4 0,48

makanan
9. Permintaan film online dan DVD meningkat 0,06 2 0,12
10% setiap tahun
10. Properti komersil yang terdekat dengan 0.06 3 0,18
bioskop film dalam kampus
11. TDB University membangun bioskop film 0,04 3 0,12
dalam kampus
12. Pajak Properti wilayah dan kotameningkat 0,08 2 0,16
25% tahun ini
13. Kelompok agama lokal keberatan film 0,04 3 0,12
berperingkat R ditampilkan
14. Film yang disewa dari toko Blockbuster 2 0,16
lokal naik 12%
15. Film yang disewa triwulan lalu dari Time 1 0,06
Warner naik 15 %
TOTAL 1,00 2,58
 Pada akhirnya perhatikn bahwa skor total pertimbangan sebesar 2,58 adalah di atas rata-
rata yaitu 2,5, sehingga bila bioskop berjalan dengan baik,dapat memanfaatkan kesempatan
eksternal dan menghindari ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Tentu saja masih terdapat
peluang untuk peningkatan karena skor total tertinggi adalah 4,0 seperti yang diindikasikan oleh
peringkat 1,bisnis peluang lebih memanfaatkan pada kesempatan “dua lingkungan terdekat” dan
ancaman “film yang disewa dari Time Warner”.

 Matriks IFE.
Matriks mengevaluasi faktor internal perangkat formulasi strategi ini meringkas serta
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam fungsi – fungsi perusahaan . Matrik
IFE memberikan informasi yang penting untuk formulasi strategi.sebagai contoh,toko
rintel komputer tersebut mungkin ingin memperkerjakan tenaga check out lainnya dan
memperbaiki karpet,cat,dan kamar mandinya,toko tersebut ingin meningkatkan iklan agar
berhasil dalam bisnis.
Fresenius menyediakan produk dan layanan kesehatan disekitar 100 negara. Fresenius
memiliki dan mengoperasikan 2.800 klinik dialisis dan banyak fasilitas pelayanan
kesehatan lainnya.di perusahaan multidivisi,setiap divisi otonom atau unit strategi bisnis
sebaiknya membangun matrik IFE.

Sampel Faktor Internal Matriks Evaluasi untuk Toko Komputer Rintel.

Faktor Internal kunci Bobot Peringkat Skor tertimbang

Kekuatan

1. Perputaran persediaan 0.05 3 0,15

naik dari 5,8 ke 6,7
2. Pembelian rata-rata 0,07 4 0,28
pelanggan naik dari $97
ke $128
3. Semangat karyawan 0,10 3 0,30
yang baik
 4. Promosi dalam toko 0,05 3 0,15
yang meningkatkan
penjualan sebesar 20%
5. Pengeluaran iklan surat 0,02 3 0,06
kabar naik 10%
6. Pendapatan dari segmen 0,15 3 0,45
perbaikan/jasa naik 16%
7. Personel teknis di toko 0,05 4 0,20
memiliki gelar sarjana
SIM
8. Rasio utang total aset 0,03 3 0,09
toko menurun ke 34%
9. Pendapatan per 0,02 3 0,06
karyawan naik 19%
Kelemahan

1. Pendapatan dari segmen 0,10 2 0,20

perangkat lunak toko turun
12%
2. Lokasi toko terken dampak 0,15 2 0,30
negatif dari jalan raya baru
3. Karpet dan cat toko sudah 0,02 1 0,02
kusam
4. Kamar mandi perlu 0,02 1 0,02
diperbaiki
5. Pendapatan dari bisnis 0,04 1 0,04
turun 8%
6. Toko tidak memiliki situs 0,05 2 0,10
web
7. Pengiriman pemasok 0,03 1 0,03
meningkat hingga 2,4 hari
 8. Sering kali,pelanggan 0,05 1 0,05
harus menunggu untuk
check out
TOTAL 1,00 2,50

Matrik IFE Aktual untuk Fresenius, Inc.

Faktor Internal kunci Bobot Peringkat SkorW

Kekuatan

1. Penjualan dan laba per lembar 0,09 4 0,36

saham tidak turun setahun
dalam 10 tahun
2. Persenius medicale adalah 0,09 4 0,36
pemimpin pasar pada produk
dan jasa dialisis
3. Volume perdagangan 0,05 3 0,15
meningkat 17% pada tahun
2011
4. Dividen meningkat dalam 20 0,06 4 0,24
tahun berturut-turut
5. Peringkat analisis keuangan 0,06 3 0,18
menunjukan 23 “beli”,
2”tahan”,dan tidak ada “jual”
6. Memiliki sekolah pelatihan 0,03 3 0,09
baru untuk perawat dan
pekerja kesehatan lainnya
7. Peringkat DAX30 dalam 0,05 4 0,20
kapitalisasi pasar secara stabil
meningkat
8. Fresenius medical 0,03 3 0,09
 meningkatkan klinik seluruh
dunia sebesar 6%
9. Fresenius Helios adalah 0,06 3 0,18
operator rumah sakit swasta
terbesar ke dua di jerman
10. Mendifikasi 4 segmen bisnis 0,05 3 0,15
pada skor pelayanan
kesehatan yang berbeda-beda
Kelemahan

1. Rasio cepat senilai 0,07 2 0,14

0,65 menunjukan
kurangnya kemampuan
untuk menutupi kas
yang dibutuhkan
2. Penjualan kelompok 0,03 2 0,06
bisnis menurun 4% di
Amerika Utara
3. Utang kelompok bisnis 0,05 1 0,05
meningkat 9%
4. Fresenius Biotech 0,05 2 0,10
memiliki EBIT negatif
sekitar $-38,6 miliar
5. Nenurun 21% dalam 0,08 1 0,08
operasi arus kas dari
2010 hingga 2011
6. Fresenius Helios turun 0,01 2 0,02
3,1 miliar euro akibat
mengambil alih
pesaingnya Rhoen-
klinikum,pada 3
 september 2012,karena
operator rumah sakit
pesaing menghalangi
Merger
7. Fresenius Vamed tidak 0,02 2 0,04
membuat akuisisi yang
penting
8. Tidak ada perbedaan 0,04 2 0,08
ras di manajemen dan
dewan pengawas
9. Anggota dewan direksi 0,04 1 0,04
dan komisaris dan
komite Healthcare
semuanya terdiri dari
pria
10. Hanya ada 1 wanita di 0,04 1 0,04
manajemen punjak
TOTAL 1,00 2,65

Kuncinya menjadi rasio keuangan karena rasio keuangan secara umum menghasilkan
banyak faktor lain,sehingga sulit untuk mengetahui apa strategi khusus yang sebaliknya
dipertimbangkan berdasarkan rasio keuangan. Sebagai contoh,suatu perusahaan tidak memiliki
wawasan apakah akan menjual di Brasil atau Afrika Selatan untuk memanfaatkan ROI
perusahaan yang tinggi

 Matriks CPM
Matriks ini mengevaluasi profil pesaing mengidentifikasi pesaing utama perusahaan
serta kekuatan dan kelemahan pesaing tertentu terkait posisi strategis perusahaan. Matrik
Profil Persaingan (Competitive Profile Matrix - CPM) mengidentifikasi pesaing untuk
perusahaan serta kekuatan dan kelemahan pesaing tertentu terkait posisi strategis
perusahaan. Bobot dan total skor rata-rata tertimbang pada CPM dan EFE memiliki makna
yang sama,namun critical success factors dalam CPM mencakup isu internal dan
eksternal,oleh karena itu,peringkat mengacu pada kekuatan dan kelemahan dimana 4=
kekutan utama, 3= kekuatan kecil, 2= kelemahan kecil, 1= kelemahan utama. Dalam
CPM,peringkat dan total rata-rata terimbang untuk perusahaan rival dapat dibandingkan
dengan perusahaan sampel,dengan perbandingan ini memberikan informasi strategi
internal yang penting.
Sampel CPM. Dalam contoh,dua faktor yang paling penting dalam menjadi sukses di
industri adalah “iklan” dan “ekspansi global”,seperti yang diindikasikan dengan bobot
0,20. Jika tidak ada kolom bobot,catatlah bahwa setiap faktor kemudian akan memiliki
tingkat kepentingan yang sama. Memiliki kolom bobot menjadikan analisis lebih
menyakinkan karena memungkinkan analisis untuk memberikan angka lebih besar atau
lebih kecil untuk mencatat level yang dipersepsikan atau level aktual kepentingannya.
Faktor yang sering kali termasuk dalam analisis ini mencakup luasnya lini
produk,efektivitas distribusi penjualan.

Matrik EFE Aktual untuk Netflix

Kesempatan Bobot Peringkat Skor tertimbang

1. Netflix memiliki 30 juta 0,07 2 0,14

anggota serta global. Jutaan
lagi akan mempunyai
netflix
2. Harga tiket film naik 3% 0,04 2 0,08
pada tahun 2012
3. Blockbuster menutup 30% 0,06 4 0,24
tokonya pada tahun 2012.
Jumlah pengguna internet
secara global meningkat
dari 2,4 miliar di
pertengahsn 2012 hingga
 lebih dari 3,0 miliar pada
tahun 2013
4. Perkenalan TV pintar 0,08 4 0,32
memungkinkan konten
online dapat dilihat lebih
cepat dan tanpa konsol
permainan
5. Tagihan TV kabel rata-rata 0,05 2 0,10
dalam negara meningkat
5,8%
6. Harga rata-rata DVD 0,04 2 0.08
adalah $25 dan meningkat
7. Persentase orang Amerika 0,03 3 0,09
yang menggunakan
komputer dan vidio
permainan adalah 72%
8. Setelah anda mulai 0,05 4 0,20
menonton film di
Blockbuster,anda hanya
punya waktu 24 jam untuk
menontonnya kembali.
9. Penggunaan ponsel pintar 0,02 3 0,06
naik 20% setiap tahunnya
Ancaman

1. Pengangguran melebihi 0,04 2 0,08

10% dibanyak wilayah

2. Blockbuster memiliki 0,05 4 0,20

tujuan film dan acara
televisi yang tersedia 28
 hari sebelum Redbox dan
Netflix
3. Blockbuster menawarkan 0.04 3 0,12
peminjaman disc-only atau
stream-only,dan
kombinasikeduanya
4. Blockbuster menawarkan 0,06 2 0,12
penyewaan tidak terbatas
lewat surat dan pertukaran
di toko
5. Redbox mendirikan sekitar 0,05 3 0,15
6.000 kios di kanada pada
tahun2012
6. Biaya lisensi konten siaran 0,06 4 0,24
Netflix meningkatkan dari
$180 juta menjadi $1,98
miliar pada tahun 2012
7. Coinstar bermitra dengan 0,07 2 0,14
Verizon untuk pasar
streaming
8. Youtube memiliki 0,05 2 0,10
perjanjian dengan
paramount untuk
menyiarkan film lewat situs
jejaring mereka
9. Meningkatnya aktivitas 0,03 1 0,04
online meningkat juga
ancaman pencurian
identitas
10. Amazon,Apple,dan Hulu 0,05 3 0,25
masuk ke bisnis film
 streaming.

TOTAL 1,00 2,73

Keuntungan kepemilikan atau paten,lokasi fasilitas, kapasitas dan efisiensi

produksi,pengalaman,hubungan serikat pekerja,keunggulan teknologi,dan keahlian
e- dagang. Hanya karena satu perusahaan memperoleh peringkat keseluruhan 3,20
dan yang lain memperoleh 2,80 di CPM, hal itu tidak berarti bahwa perusahaan
pertama lebih baik sebesar tepat 14,3% dibandingkan perusahaan kedua,namun hal
itu menunjukan bahwa perusahaan tersebut baik dalam beberapa area. Terkait
bobot dalam CPM, EFEM atau IFEM, 0,08 adalah 33% lebih tinggi dibandingkan
0,06, sehingga bahkan perbedaan kecil dapat mengungkapan persepsi penting
terkait kepentingan relatif berbagai faktor.