ANALISIS PORTOFOLIO BISNIS DAN ISNTRUMEN ANALISIS

Mata Kuliah : Strategi Korporasi

Dosen Pengampu : Dr. Indarto, SE., MSi

Disusun Oleh :

1. Febry Arianto (B.131.18.0472)

2. Amanda Sofiyana (B.131.18.0575)
3. Ristanti Putri Rahmawati (B.131.18.0577)
4. Pitaloka Ayu Putu Bintang (B.131.18.0583)

PROGRAM S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SEMARANG
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pendekatan yang sangat mendasar dalam melakukan analisis yang bersifat stratejik
ialah pendekatan portfolio bisnis dalam mana perusahaan bergerak artinya,
pendekatan tersebut menekankan hal-hal apa yang harus dilakukan dalam mengelola
berbagai kegiatan bisnis agar sasaran perusahaan sebagai keseluruhan tercapai.
Strategi pada tingkat korporasi harus mendorong satuan-satuan usaha dalam
lingkungan perusahaan untuk memanfaatkan faktor-faktor kekuatan yang dimiliki
oleh perusahaan tersebut. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa strategi pada
tingkat korporasi berperan untuk menyediakan dan mengalokasikan dana dan daya
yang dimiliki oleh perusahaan. Berbagai kegiatan bisnis yang diselenggarakan
berperan ganda, yaitu sebagai penghasil dana dan daya di satu pihak dan pengguna
dana dan daya di lain pihak. Pendekatan portofolio secara sederhana dan visual
berfungsi untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi berbagai alternatif strategi
untuk menghasilkan dan mengalokasikan dana dan dana perusahaan yang
bersangkutan.
1.2. Rumusan Masalah
Apa saja instrumen yang digunakan perusahaan dalam menganalisis suatu strategi
pada tingkat korporasi ?

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Strategi Korporasi

Jika strategi bisnis diterapkan pada level produk atau unit bisnis dengan tujuan
untuk meningkatkan posisi bersaingnya, maka strategi korporasi adalah strategi yang
diterapkan pada level perusahaan secara keseluruhan. Tujuan utama dari strategi ini
adalah menjaga keberlangsungan hidup perusahaan secara keseluruhan. Strategi ini
dilakukan dengan mengarahkan perusahaan ke arah yang tepat, membuat portofolio
produk dan unit bisnis yang paling optimal, dan membentuk sinergi di antara berbagai
produk dan unit bisnis yang dimiliki dengan memanfaatkan sumber daya perusahaan
secara keseluruhan. Strategi direksional, analisis portofolio dan strategi parenting
adalah perwujudan strategi korporasi.

Strategi korporasi (corporate strategy) berhubungan dengan tiga masalah utama

yang dihadapi oleh perusahaan sebagai suatu keseluruhan, yaitu:

1. Orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau

pengurangan (strategi direksional).
2. Industri atau pasar di mana perusahaan bersaing melalui produk dan unit bisnisnya
(analisis portofolio).
3. Cara manajemen mengkoordinasikan berbagai aktivitas dan mentransfer sumber
daya serta memperkuat kapabilitas di antara lini produk dan unit bisnis (strategi
parenting).
Jadi, strategi korporasi (corporate strategy) adalah strategi yang berkaitan dengan
pilihan arah perusahaan secara keseluruhan, serta pengelolaan portofolio bisnis dan
produk. Strategi ini berlaku baik bagi perusahaan kecil maupun perusahaan besar
sampai dengan MNC (multinational corporation). Pada perusahaan besar dengan
multi bisnis, strategi korporasi berkaitan dengan pengelolaan berbagai lini produk dan
unit bisnis yang memberi nilai maksimum bagi perusahaan. Strategi korporasi juga
meliputi keputusan mengenai aliran keuangan dan sumber daya lain ke dan dari lini
produk dan unit bisnis perusahaan. Melalui serangkaian koordinasi, perusahaan
mentransfer keahlian dan kapabilitas yang dikembangkan pada satu unit ke unit
lainnya yang membutuhkan sumber daya tersebut. Dengan cara ini, dihasilkan sinergi

2
 antara berbagai lini produk dan unit bisnis sehingga memberikan keuntungan bagi
perusahaan secara keseluruhan yang lebih besar dibandingkan jika masing-masing
berjalan sendiri-sendiri.

2.2. Analisis Portofolio

Analisis Portofolio Bisnis adalah proses yang digunakan oleh manajemen dalam
mengevaluasi produk dan bisnis yang membentuk perusahaan. Lini produk dan unit
bisnis individual dapat memiliki keunggulan bersaing dalam pasar dengan
menggunakan strategi bersaing (competitive strategy) dan strategi kerja sama
(cooperative strategy). Sementara itu, perusahaan dengan multi lini produk atau multi
unit bisnis harus menentukan bagaimana berbagai variasi produk dan unit bisnis
tersebut dikelola untuk mendorong kinerja perusahaan secara menyeluruh.

 Seberapa banyak waktu dan uang yang harus dianggarkan pada produk dan unit
bisnis yang paling baik untuk memastikan bahwa keberhasilan mereka tetap
berlanjut?
 Seberapa banyak waktu dan uang harus dianggarkan dalam mengembangkan produk
baru, yang banyak diantaranya belum tentiu sukses?
Salah satu alat bantu yang sangat terkenal untuk mengembangkan strategi
korporasi pada perusahaan dengan multi bisnis adalah analisis portofolio (portfolio
analysis). Analisis portofolio menempatkan peran kantor pusat perusahaan sebagai
internal bankir. Dalam analisis ini, manajemen puncak memandang lini produk dan
unit bisnisnya sebagai serangkaian investasi yang diharapkan akan memberikan
keuntungan. Lini produk atau unit bisnis merupakan suatu portofolio investasi yang
harus dikelola oleh manajemen puncak untuk menjamin pengembalian atas uang yang
diinvestasikan.

3
 Teknik strategi - formulasi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam pengambilan
keputusan tiga tahap kerangka kerja , seperti yang ditunjukkan pada gambar diatas.
Peralatan yang disajikan dalam kerangka ini adalah berlaku untuk semua ukuran dan
jenis organisasi dan dapat membantu strategi mengidentifikasi , mengevaluasi ,dan
memilih strategi :
- Tahap 1 dari kerangka formulasi terdiri dari Matrix EFE , Matriks IFE, dan
Competitive Profile Matrix (CPM). Disebut Tahap Input, Tahap 1 merangkum
masukan dasar informasi yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi .
- Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menghasilkan strategi alternatif
yang layak dengan menyelaraskan faktor eksternal dan internal kunci. Tahap 2
Teknik meliputi Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix,
yang Posisi Strategis dan Aksi Evaluasi (SPACE) Matrix, Boston Consulting Group
(BCG) Matrix, Internal, Eksternal (IE) Matrix, dan Grand Strategy Matrix.
- Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan teknik tunggal, Quantitative
Strategic Planning Matrix (QSPM). Sebuah QSPM menggunakan informasi input
dari Tahap 1 untuk objektif mengevaluasi layak strategi alternatif yang diidentifikasi
dalam Tahap 2. Sebuah QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi
alternatif dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi
khusus.

1) Tahap Penginputan

Alat Input memerlukan strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap-

tahap awal proses strategi - formulasi. Membuat keputusan kecil dalam matriks
masukan mengenai Kepentingan relatif dari faktor eksternal dan internal
memungkinkan strategi untuk lebih efektif menghasilkan dan mengevaluasi strategi
alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot

4
dan peringkat yang sesuai. Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untk
merumuskan strategi, terdiri dari:

1. Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation– EFE)

Adalah alat yang digunakan ntuk mengevaluasi lingkungan eksternal perusahaan

dan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ada. Matrik ini
diperkenalkan oleh Fred R. David dalam bukunya Strategic Management kedua
alat tersebut digunakan untuk meringkas informasi yang diperoleh dari analisis
lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Informasi diringkas, di evaluasi,
dan digunakan untuk lebih lanjut.
Cara menyusun matrik EFE antara lain:

a. Identifikasi faktor eksternal utama menggunakan analisis PEST terlebih dahulu.

Informasi dari analisis PEST menunjukan faktor mana yang saat ini
mempengaruhi atau dapat mempengaruhi perusahaan di masa depan. Pada titik ini
faktor dapat berupa peluang atau ancaman . kemudian cobalah untuk melihat
faktor mana yang bisa menguntungkan perusahaan atau merugikan perusahaan.
b. Tetapkan bobot dan peringkat. Bobot dan penilaian diberikan secara subjektif,
menetapkan bobot berasarkan opini analisis industri, cari tahu apa yang analisis
indutri katakan tentang faktor keberhasilan industri dan kemudian gunakan
pendapat mereka untuk menetukan bobot yang sesuai.

2. Matriks evaluasi faktor internal (internal factor evaluation– IFE)

IFE Matrix dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yakni :

a. Membuat daftar faktor-faktor internal sejumlah 10-20 faktor yang

mengindikasikan kekuatan maupun kelemahan organisasi secara spesifik
(persentase, rasio, atau angka-angka perbandingan).
b. Memberi bobot pada setiap faktor berkisar 0,0 (tidak penting) sampai 1,0
(semua penting). Bobot menandakan signifikansi relatif faktor tertentu bagi
keberhasilan industri perusahaan. Faktor-faktor yang dianggap memiliki
pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional diberi bobot tertinggi,
terlepas apakah faktor utama tersebut berupa kelemahan atau kekuatan
internal. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
c. Memberi peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk
mengidikasikan faktor tersebut sangat lemah (peringkat 1), lemah (peringkat

5
 2), kuat (peringkat 3), (sangat kuat (peringkat 4). Kelemahan mendapat
peringkat 1 atau 2, sedangkan kekuatan mendapat peringkat 3 atau 4. Sehingga
peringkat berbasis perusahaan, sedangkan bobot berbasis industri.
d. Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot bagi masing-masing variabel.
e. Menjumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor
bobot total organisasi.
3. Matriks profil kompetitif (competitif profil matriks)

The Competitive Profile Matrix (CPM) adalah alat yang membandingkan

perusahaan dan para pesaingnya dan mengungkapkan kekuatan dan kelemahan
relatif mereka. Untuk lebih memahami lingkungan eksternal dan persaingan
dalam industri tertentu, perusahaan sering menggunakan CPM. Matriks ini
mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dan membandingkannya
menggunakan faktor penentu keberhasilan industri. Analisis ini juga
mengungkapkan kekuatan dan kelemahan relatif perusahaan terhadap pesaingnya,
sehingga perusahaan akan tahu, area mana yang harus ditingkatkan dan, area
mana yang harus dilindungi.
Menyusun CPM

- Langkah 1: Identifikasi faktor penentu keberhasilan

Untuk mempermudah, gunakan daftar CSF kami dan sertakan sebanyak

mungkin faktor. Selain itu, pertanyaan berikut harus membantu
mengidentifikasi CSF industri: Mengapa konsumen lebih menyukai
Perusahaan A daripada perusahaan B atau sebaliknya? Sumber daya,
kemampuan, dan kompetensi apa yang dimiliki perusahaan? Apa keunggulan
kompetitif kompetitif yang dimiliki perusahaan di industri? Mengapa beberapa
perusahaan berhasil dan yang lainnya gagal dalam industri ini?

- Langkah 2: Tetapkan bobot dan peringkat

Cara terbaik untuk mengidentifikasi bobot apa yang harus diberikan pada
masing- masing faktor adalah membandingkan perusahaan dengan kinerja
terbaik dan terburuk di industri ini. Perusahaan yang berkinerja baik biasanya
akan melakukan kegiatan yang penting untuk kesuksesan di industri ini.
Mereka akan menempatkan sebagian besar sumber daya dan energi mereka ke

6
 dalam kegiatan tersebut dibandingkan dengan organisasi berkinerja rendah.
Bobot juga dapat ditentukan dalam diskusi dengan manajer tingkat atas
lainnya. Penilaian harus diberikan dengan menggunakan benchmarking atau
selama diskusi tim.
- Langkah 3: Bandingkan skor dan ambil tindakan

Anda harus membandingkan skor pada masing-masing faktor untuk

mengidentifikasi di mana kekuatan dan kelemahan relatif perusahaan berada.
Dalam contoh pertama kami, Perusahaan A memiliki kekuatan relatif dalam
‘tingkat integrasi produk’, ‘rangkaian produk’ dan ‘variasi saluran distribusi’.
Oleh karena itu, Perusahaan A harus melindungi area ini sambil mencoba
memperbaiki kelemahannya dalam ‘penjualan per karyawan’ dan ‘pangsa
pasar’. Perusahaan juga harus memperbaiki strateginya agar lebih sukses di
industri ini.
Analisa model kompetisi menurut “Porter Five-Force Model” terdapat 5
model kompetisi yaitu:

1. Persaingan antara perusahaan sejenis (rivairy among competing firm)

2. Daya tawar penyedia produk (bargaining power of supplier)

3. Daya tawar pemakai produk (bargaining power of consumer)

4. Potensi pengembang produk pengganti (potential development of substitute

product)
5. Potensi masuknya competitor baru (potential entry of new competitor)
Manfaat CPM:

a. Faktor yang sama digunakan untuk membandingkan perusahaan. Ini

membuat perbandingan lebih akurat.
b. Analisis menampilkan informasi pada sebuah matriks, yang memudahkan
untuk membandingkan perusahaan secara visual.
c. Hasil dari matriks memudahkan pengambilan keputusan. Perusahaan dapat
dengan mudah menentukan area mana yang harus mereka tingkatkan,
lindungi atau strategi apa yang harus mereka kejar.
2) Tahap Pencocokan

Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pertandingan organisasi membuat

antara internal sumber daya dan keterampilan dan peluang dan risiko yang

7
 diciptakan oleh factors. 2 eksternal yang tahap pencocokannya dari kerangka
strategi - formulasi terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan dalam urutan
apapun: Matrix SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, yang IE Matrix, dan Grand
Strategy Matrix. Alat-alat ini mengandalkan informasi yang diperoleh dari tahap
input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan internal
dan kelemahan. Pencocokan faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal
merupakan kunci untuk efektif menghasilkan strategi alternatif yang layak.

1. The Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix

Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix adalah alat

pencocokan penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi :
SO (strengths-opportunities) Strategies, WO (weaknesses-opportunities) Strategies,
ST (strengths-threats) Strategies, and WT (weaknesses-threats) Strategies. 3
Pencocokan faktor eksternal dan internal kunci adalah sebagian besar sulit
mengembangkan Matrix SWOT. SO Strategi menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. WO Strategi bertujuan untuk
meningkatkan kelemahan internal dengan mengambil keuntungan dari eksternal
peluang. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal . Strategi WT adalah taktik defensif yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

Ada 8 langkah yang terlibat dalam membangun Matrik SWOT:

 Daftar peluang eksternal perusahaan.

 Daftar ancaman eksternal perusahaan.

 Daftar kekuatan internal perusahaan kunci

 Daftar kelemahan internal perusahaan kunci

 Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat

resultan SO strategi dalam sel yang tepat.

8
  Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan
mencatat resultan WO strategi
 Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat
resultan ST strategi
 Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat
resultan WT strategi
Beberapa aspek penting dari Matrix SWOT. Sebagai contoh, baik faktor
eksternal intern / dan SO Strategi yang / ST / WO / WT dinyatakan dalam kuantitatif
sejauh mungkin. Hal ini penting. Misalnya, tentang kedua SO # 2 dan # 1 ST
strategi, jika analis hanya mengatakan, " Tambah orang perbaikan / layanan baru,
"pembaca mungkin berpikir bahwa 20 orang perbaikan / jasa baru diperlukan.
Sebenarnya hanya dua yang dibutuhkan. Selalu lebih spesifik sejauh mungkin dalam
faktor-faktor dan strategi.
Tujuan dari masing-masing tahap adalah untuk menghasilkan strategi alternatif
yang layak, untuk tidak memilih atau menentukan strategi yang terbaik, oleh karena
itu, akan dipilih untuk implementasi. Sebagai contoh, ketika sebuah organisasi
memiliki baik modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk
mendistribusikan produk sendiri (kekuatan internal) dan distributor tidak dapat
diandalkan, mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan (eksternal
ancaman), integrasi ke depan dapat menjadi ST Strategi menarik. Ketika sebuah
perusahaan memiliki kelebihan produksi Kapasitas (kelemahan internal) dan
industri dasar mengalami penurunan penjualan tahunan dan keuntungan (ancaman
eksternal), diversifikasi terkait dapat menjadi WT efektif Strategi.
Meskipun matriks SWOT secara luas digunakan dalam perencanaan strategis,
analisis memang memiliki beberapa batasan, SWOT tidak menunjukkan cara untuk
mencapai keunggulan kompetitif, sehingga tidak harus menjadi tujuan itu sendiri.
Matriks harus menjadi titik awal untuk diskusi tentang bagaimana strategi yang
diusulkan dapat diterapkan. Kedua, SWOT adalah penilaian statis (atau snapshot).
lingkungan dinamika kompetitif mungkin tidak dapat diungkapkan dalam matriks
tunggal, analisis SWOT memimpin perusahaan terlalu menekankan faktor internal
atau eksternal tunggal dalam merumuskan strategi. ada hubungan timbal balik antara
faktor-faktor internal dan eksternal kunci yang SWOT tidak ungkapkan yang
mungkin penting dalam merumuskan strategi.

9
2. The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix

Kerangka empat kuadran menunjukkan apakah agresif, konservatif, strategi

defensif, atau kompetitif yang paling tepat untuk diberikan organisasi. Sumbu dari
Matrix SPACE mewakili dua dimensi internal yang (posisi keuangan [FP] dan
posisi kompetitif [CP]) dan dua dimensi eksternal (posisi stabilitas [SP] dan posisi
industri [IP]). Keempat faktor mungkin adalah posisi yang paling determinan.

10
Langkah – Langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matrix Space adalah
sebagai berikut :

1. Pilih satu set variabel untuk menentukan posisi keuangan (FP), posisi
kompetitif (CP), Posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP)
2. Menetapkan nilai numerik mulai dari +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik)
untuk setiap variable yang membentuk FP dan IP dimensi. Menetapkan nilai
numerik mulai dari -1 (terbaik) ke -7 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang
membentuk SP dan CP dimensi. Di FP dan CP sumbu , buat perbandingan dengan
pesaing. Pada IP dan kapak SP, membuat dibandingkan dengan industri lainnya

11
 3. Hitung nilai rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan menjumlahkan nilai-
nilai yang diberikan kepada variabel masing-masing dimensi dan kemudian dengan
membagi dengan jumlah variable termasuk dalam dimensi masing-masing
4. Plot nilai rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada sumbu tepat di SPACE
Matrix.

5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan plot titik resultan pada X.
Tambahkan dua nilai pada sumbu y dan plot titikresultan pada Y. Plot persimpangan
titik xy baru
6. Gambar vektor arah dari asal Matrix SPACE melalui baru titik
persimpangan. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan
untuk organisasi : agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif. Beberapa contoh
profil strategi yang dapat muncul dari analisis SPACE diperlihatkan pada Gambar 6-
5. Vektor arah yang terkait dengan setiap profil menunjukkan jenis strategi untuk
mengejar : agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif. Ketika suatu perusahaan
vektor directional terletak di kuadran agresif (kuadran kanan atas) dari SPACE
Matrix, sebuah organisasi berada dalam posisi yang sangat baik untuk menggunakan
kekuatan internal untuk (1) mengambil keuntungan dari peluang eksternal, (2)
mengatasi kelemahan internal, dan (3) menghindari eksternal ancaman. Oleh karena
itu, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, atau diversifikasi, dapat layak,
tergantung pada keadaan khusus yang dihadapi perusahaan.

The directional vektor dapat muncul di kuadran konservatif ( kuadran kiri atas )
dari Matrix SPACE, yang berarti tinggal dekat dengan kompetensi dasar perusahaan
dan tidak mengambil risiko yang berlebihan. Strategi konservatif yang paling sering
termasuk penetrasi pasar, pasar pengembangan, pengembangan produk, dan
diversifikasi terkait. The directional vektor mungkin terletak di kuadran kiri bawah
atau defensif dari Matrix SPACE, yang menunjukkan bahwa perusahaan harus fokus
pada perbaikan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. defensive
strategi termasuk penghematan, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi terkait. vektor
directional mungkin terletak di kuadran kanan bawah atau kompetitif SPACE Matrix,
menunjukkan strategi kompetitif.

12
3. Matriks BCG
Matriks BCG (Boston Consulting Group Matrix) menunjukkan hubungan antara
tingkat pertumbuhan industri (growth rate of industry) di mana perusahaan bersaing,
dengan pangsa pasar relatifnya (relative market share). Tingkat pertumbuhan bisnis
adalah persentase pertumbuhan pasar yang dihitung berdasarkan persentase
peningkatan penjualan produk dari unit bisnis tertentu. Posisi bersaing relatif adalah
pangsa pasar yang diraih suatu perusahaan dalam industri dibagi dengan pangsa pasar
pesaing terkuat. Tetapi pertanyaannya adalah: “bagaimana kita persis mengetahui apa
fase produk kita, dan bagaimana kita mengklasifikasi apa yang kita jual?” Selain itu
juga: “mana setiap produk kita yang sesuai dengan bauran produk? haruskah kita
mempromosikan salah satu produk lebih dari produk yang lain?” Model Matriks BCG
dapat membantu

Berdasarkan matriks tersebut, setiap produk dipetakan ke dalam empat kategori yaitu:
1. Tanda tanya (Question Marks)
Merupakan produk baru dengan potensi untuk sukses, tapi masih membutuhkan
sejumlah pengeluaran kas untuk berkembang. Jika produk tersebut menghasilkan
pangsa pasar yang cukup, dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dan
selanjutnya menjadi bintang (star). Oleh karena itu kas harus diambil dari produk
yang lebih matang untuk dikeluarkan bagi pengembangan produk question marks ini.
Contoh produk pada kategori ini adalah Chevrolet Volt milik General Motor.

13
2. Bintang (Stars)
Merupakan tipikal produk pemimpin pasar pada puncak siklus hidupnya dan
sanggup menghasilkan kas yang cukup untuk menjaga pangsa pasarnya yang tinggi
serta memberikan kontribusi kepada laba perusahaan. Ketika tingkat pertumbuhan
pasarnya lambat, produk stars dapat menjadi sapi perah (cash cows). Bisnis printer
HP (Hewlett Packard) adalah contoh produk pada kategori ini.
3. Sapi perah (cash cows)
Produk ini membutuhkan lebih banyak uang untuk menjaga pangsa pasarnya.
Pada tahap penurunan (declining) pada siklus hidupnya ini, produk diperah untuk
menghasilkan kas yang akan diinvestasikan pada produk question marks yang baru.
Biaya iklan dan R&D dikurangi agar tidak membebani. Produk video cassette
recorder (VCR) Panasonic bergerak masuk ke kategori ini ketika penjualannya terus
menurun dan produk DVD player/recorder menggantikan fungsinya.
4. Anjing (Dogs)
Produk ini mempunyai pangsa pasar yang rendah dan tidak mempunyai potensi
untuk menghasilkan kas karena berada pada industri yang tidak menarik. Menurut
matriks BCG, dogs harus dijual atau sejumlah kecil kas yang mereka dapat hasilkan
harus dikelola secara hati-hati. Bisnis personal computer (PC) milik IBM yang dijual
kepada Lenovo Group dari Cina adalah contoh dari produk/bisnis pada kategori ini.

Yang mendasari matrik BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci
kesuksesan adalah pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan
cenderung memiliki posisi kepemimpinan biaya berdasar skala ekonomis, di antara
hal-hal lain. Apabila perusahaan menggunakan kurva pengalaman, perusahaan
tersebut seharusnya mampu membuat dan menjual produk-produk baru pada harga
yang cukup rendah untuk mengambil lebih dahulu kepemimpinan pangsa pasar
(dengan anggapan tidak ada pesaing yang berhasil menirunya). Ketika produk menjad
star, produk tersebut memang ditakdirkan sebagai produk yang sangat profitabel
karena masa depannya sebagai cash cows tidak dapat dihindarkan.
Setelah menempatkan posisi-posisi lini produk atau unit bisnis perusahaan saat
ini, analis dapat memproyeksikan posisi di masa depan, dengan anggapan tidak ada
perubahan strategi. manajemen dapat menggunakan matrik yang sekarang dan yang
diproyeksikan untuk membantu mengidentifikasi masalah-masalah strategis penting
yang dihadapi oleh organisasi. Tujuan dari setiap perusahaan adalah untuk

14
 mempertahankan portfolio yang seimbang, yang mengijinkan adanya aliran kas yang
cukup dan kemampuan untuk menuai produk-produk jenuh dalam industri yang
menurun guna mendukung produk-produk baru pada industri berkembang.

Matrik BCG adalah konsep portfolio yang terkenal dengan beberapa tujuan-
tujuan yang jelas. Matrik tersebut mudah dikuantisasi dan mudah digunakan. Cash
cows, dogs, nda star merupakan cara penamaan yang mudah untuk mengingat produk
atau unit bisnis perusahaan. Namun demikian, matrik BCG tersebut memiliki
beberapa keterbatasan :

o Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat sederhana
o Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat. Bisnis dengan pangsa
pasar rendah bisa saja menguntungkan dan begitu sebaliknya.
o Tingkat pertumbuhan adalah satu-satunya aspek daya tarik industri.
o Matrik ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam
hubungannya dengan pesaing : pemimpin pasar. Matrik ini melewatkan adanya
pesaing-pesaing kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh dengan cepat.
o Pangsa pasar adalah satu-satunya aspek dari posisi kompetitif keseluruhan.
 Langkah-Langkah membangun Matriks BCG
1. Pilih unit yang akan dianalisis ― Matriks BCG dapat digunakan untuk menganalisis
unit bisnis strategis, merek terpisah, produk atau perusahaan sebagai unit itu
sendiri.Unit yang akan dipilih akan berdampak pada keseluruhan analisis. Oleh
karena itu,sangat penting untuk menentukan unit yang Anda pilih untuk dianalisis.
2. Tentukan pasar secara tepat ― Menentukan pasar merupakan salah satu hal
yangpaling penting dilakukan dalam analisis ini, karena salah menentukan pasar
dapatmenyebabkan penempatan posisi yang buruk. Sebagai contoh, jika kita
melakukananalisis untuk merek mobil Mercedes-Benz di pasar kendaraan
umum/penumpang,maka itu akan berakhir pada posisi dogs (berada kurang dari 20%
pangsa pasar relatif),tetapi akan menjadi cash cows di pasar mobil mewah.
Penentuan ini penting agar secarajelas mendefinisikan pasar untuk lebih memahami
posisi portofolio perusahaan.
3. Hitunglah pangsa pasar relatif ― Pangsa pasar relatif dapat dihitung dari segi
pendapatan atau pangsa pasar. Perhitungan ini dilakukan dengan membagi pangsa
pasar(atau pendapatan) unit Anda sendiri dengan pangsa pasar (atau pendapatan)
pesaingterbesar Anda dalam industri yang sama. Misalnya, jika perusahaan kita

15
 adalah memproduksi Smartphone, pangsa pasar pesaing kita adalah sekitar 25%
sedangkan pangsa pasar kita hanya 10% pada tahun yang sama, maka nilai Relative
Market Share kita adalah 0,4 saja. Dalam Matriks BCG, Relative Market Share
diletakkan pada sumbu X. Di sudut kiri paling atas berikan nilai 1, ditengah matriks
berikan nilai 0,5 dan sudut kanan atas berikan nilai 0. Relative Market Share =
Pangsa Pasar atau Pendapatan Perusahaan kita / Pangsa Pasar atau Pendapatan
Perusahaan pesaing terbesar. Pangsa pasar relatif diposisikan pada sumbu x, dengan
sudut kiri atas pada angka 1, titik tengah pada angka 0,5, dan sudut kanan atas pada
angka 0.
4. Cari tahu tingkat pertumbuhan pasar ― Tingkat pertumbuhan pasar/industri
dapatditemukan dalam laporan industri, yang biasanya tersedia gratis secara online.
Tingkatpertumbuhan juga dapat dihitung dengan melihat pertumbuhan pendapatan
rata-rataperusahaan industri terkemuka, yang diukur dalam persentase. Titik tengah
sumbu ybiasanya ditetapkan pada tingkat pertumbuhan 10%, tetapi ini bisa saja
bervariasi (lihatcontoh analisis). Kadang, beberapa industri tumbuh selama bertahun-
tahun tetapi padatingkat rata-rata 1% atau 2% per tahun. Oleh karena itu, ketika
melakukan analisis, Anda harus mencari tahu dengan cermat mana tingkat
pertumbuhan yang dianggap signifikan (sebagai titik tengah).
5. Menggambar Siklus di Matriks BCG - Setelah melakukan perhitungan pada setiap
variabel pengukuran, gambarkan posisi merek atau produk anda ke dalam matriks
dengan bentuk lingkaran. Gambarkan juga merek atau produk lainnya dengan
bentuk lingkaran sesuai dengan proporsi pendapatan atau pangsa pasar yang didapat
oleh merek yang bersangkutan.
4. Matriks General Electric (GE)
Perusahaan General Electric (GE) bekerja sama dengan konsultan McKinsey &
Company mengembangkan matriks yang lebih rumit yang dinamakan GE Business
Screen atau GE Matrix. Matriks ini terdiri atas sembilan sel yang ditetapkan
berdasarkan daya tarik industri jangka panjang (long-term industry attractiveness) dan
posisi kekuatan bisnis dalam persaingan (business strength competitive position).
Matriks GE melibatkan lebih banyak data pada dua variabel utamanya. Sebagai
contoh, daya tarik industri mencakup parameter tingkat pertumbuhan pasar,
profitabilitas industri, ukuran, praktek penetapan harga, yang merupakan
kemungkinan peluang dan ancaman. Posisi kekuatan bisnis dalam persaingan meliputi

16
 pangsa pasar, posisi teknologi, profitabilitas, dan ukuran, yang merupakan
kemungkinan kekuatan dan kelemahan.

Lini produk atau unit bisnis individual diidentifikasi dengan sebuah huruf dan
diplot sebagai suatu lingkaran pada matriks. Area setiap lingkaran mewakili nilai
penjualan dalam industri. Area potongan pai pada lingkaran (berwarna lebih gelap)
menggambarkan pangsa pasar produk atau unit bisnis.
Untuk mem-plot lini produk atau unit bisnis, dilakukan empat tahap sebagai berikut:
a. Pilih kriteria untuk tingkat industri bagi setiap lini produk atau unit bisnis. Nilai daya
tarik industri secara menyeluruh untuk setiap lini produk atau unit bisnis pada skala
mulai dari 1 (sangat tidak menarik) sampai 5 (sangat menarik).
b. Pilih faktor utama yang dibutuhkan untuk berhasil pada setiap lini produk atau unit
bisnis. Nilai posisi kekuatan bisnis dalam persaingan untuk setiap lini produk atau
unit bisnis pada skala mulai dari 1 (sangat lemah) sampai 5 ( sangat kuat).
c. Plot setiap lini produk atau unit bisnis posisi saat ini pada matriks.
d. Plot portofolio perusahaan pada masa yang akan datang dengan asumsi bahwa
strategi bisnis dan strategi korporasi saat ini tidak diubah. Apakah terdapat
kesenjangan kinerja antara portofolio yang diproyeksi dengan portofolio yang
diinginkan? Jika demikian, kesenjangan ini harus diberikan suatu stimulus dengan
sungguh-sungguh meninjau kembali misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan
saat ini.
Secara keseluruhan, matrik GE merupakan peningkatan dari matrik BCG. Metode
GE melibatkan variabel yang lebih banyak dan tidak mengarah kepada kesimpulan
yang sederhana. Sebagai contoh, matrik tersebut mengenali banyak cara berbeda yang

17
 dapat digunakan untuk menilai daya tarik sebuah industri, dan karena itu,
memungkinkan pengguna untuk memilih kriteria yang mereka yakini paling tepat
untuk situasi yang ada. Meskipun demikian, matrik portfolio ini memiliki beberapa
kelemahan :

 Matrik tersebut terlalu rumit dan dan terlalu banyak beban.

 Estimasi numerikal daya tarik industri dan posisi kompetitif menghasilkan
objektivitas, tetapi pada kenyataannya, penilaian subyektiflah yang bervariasi
pada setiap orang.
 Matrik tersebut tidak secara efisien menunjukkan posisi produk baru atau unit
bisnis baru dalam industri berkembang.
Salah satu instrumen yang tersedia ialah penggunaan “kisi-kisi” perencanaan,
seperti misalnya dilakukan oleh General Electric di Amerika Serikat. Memang
benar bahwa instrumen “kisi-kisi” tersebut merupakan penggunaan instrument
matriks juga, dengan berbagai penyesuaian yang terutama ditujukan untuk
mengatasi keterbatasan pendekatan matriks. Penyesuaian yang dimaksud dalam dua
hal, yaitu:
1. Instrumen “kisi-kisi” menggunakan berbagai faktor untuk mengukur daya tarik
suatu sektor industri untuk dimasuki oleh suatu korporasi dan tidak menggunakan
hanya satu tolak ukur seperti pangsa pasar atau pertumbuhan pasar
2. Instrumen “kisi-kisi” memperbanyak “sel” sebagai “tempat” berbagai satuan bisnis
dalam perusahaan, dalam hal ini General Electric menggunakan sembilan “sel” dan
bukan hanya empat seperti terlihat pada bagan 1.2 dibawah yaitu memperbanyak
kategorisasi kondisi yang dihadapi, tidak hanya “tinggi” dan”rendah”, akan tetapi
menjadi “tinggi”. “sedang” dan “rendah”. Pengalaman banyak perusahaan
menunjukkan bahwa faktor-faktor stratejik yang tergolong kekuatan satuan bisnis
antara lain adalah:
 Pangsa pasar yang dikuasai

 Margin keuntungan yang diraih

 Kemampuan bersaing

 Pemahaman preferensi dan perilaku para pengguna produk satuan bisnis

tertentu

 Pengetahuan yang mendalam tentang situasi pasar

18
  Posisi kompetitif

 Keunggulan dibidang teknologi yang dimanfaatkan dalam proses produksi

 Kaliber manajemen pada semua tingkat, mulai dari tingkat manajemen puncak
hingga pada tingkat penyelia (Tingkat Supervisor)
Faktor-faktor yang dijadikan sebagai tolak ukur untuk menilai menarik tidaknya satu
sektor industri tertentu untuk dimasuki, antara lain ialah:

 Pertumbuhan pasar sekarang dan potensi perkembangannya di masa depan

 Besaran keuntungan yang diperkirakan dapat diraih

 Besaran industriatau sektor industri yang bersangkutan

 Sifat persaingan yang akan dihadapi

 Sifat pasar, apakah musiman atau siklikal

 Penguasaan teknologi yang diperlukan

 Kondisi sosial budaya yang secara dominan beelangsung di masyarakat

 Faktor-faktor lingkungan eksternal yang harus dihadapi

 Ketentuan-ketentuan peraturan perundang-undangan yang harus diperhatikan

dan ditaati
 Tersedia tidaknya sumber daya manusia yang diperlukan dan yang secara
kuantitatif memenuhi persyaratan.
Setelah berbagai faktor tersebut diidentifikasikan, langkah selanjutnya ialah
menentukan posisi setiap satuan bisnis dalam “kisi-kisi” dengan menetapkan
“bobot” setiap faktor yang terdapat dalam dua dimensi yang telah disebutkan
dimuka. Untuk mengukur daya tarik satu sektor industri, misalnya, apa yang
dilakukan oleh penentu strategi perusahaan ialah sebagai berikut:

 Memilih faktor-faktor yang mendukung.

 Menentukan bobot setiap faktor yang menjadi daya tarik memasuki sektor
industri tertentu.
 Bobot yang diberikan mencerminkan persepsi tentang pentingnya satu faktor
tertentu dibandingkan faktor-faktor lain.
 Meramalkan kondisi masa depan yang menguntungkan atau merugikan bagi
faktorfaktor tersebut.

19
  Penciptaan suatu skala yang menggambarkan sistem pembobotan yang
digunakan.

Bagan 1.2 Matriks General Electric

Tabel 1.3 “Kisi-kisi” Daya Tarik Industri

Dari pembahasan di atas kiranya jelas bahwa pendekataan portofolio sangat

bermanfaat sebagai instrumen untuk menyimak dan mempelajari berbagai alternatif
strategi yang wajar untuk dipertimbangkan pada tingkat korporasi yang “membawahi”
aneka ragam satuan bisnis. Pengalaman menunjukkan bahwa pendekatan portfolio
“membuahkan” tiga jenis manfaat bagi suatu perusahaan :

20
 1. Pendekatan portofolio membantu para penentu strategi perusahaan untuk
mengangkat ke permukaan berbagai alternatif strategi yang layak untuk di dalami
dan dipertimbangkan.
2. Pendekatan portofolio mendorong identifikasi manfaat pengganti dari alokasi dana
dan daya yang dilakukan secara selektif melalui visualisasi dari berbagai isu
tersebut, berbagai pihak yang terlibat dapat menciptakan suatu pendekatan yang
baku dan netral dalam melakukan negoisasi pemanfaatan dana dan daya yang
dimiliki oleh perusahaan.
3. Tidak sedikit kalangan bisnis yang berpendapat bahwa pendekatan portofolio
memperlancar implementasi strategi yang ditentukan karena dengan adanya focus
satuan bisnis yang jelas dan objektivitas dalam penentuan posisinya dalam kerangka
keseluruhan perusahaan menumbuhkan komitmen yang semakin besar, bukan hanya
terhadap satuan bisnis tertentu saja melainkan terhadap korporasi sebagai
keseluruhan.
Berbagai satuan bisnis dalam lingkungan perusahaan masih harus mempelajari dan
memilih semua strategi dasar pada tingkat satuan bisnis yang akan berperan sebagai
penuntun bagi satuan bisnis yang bersangkutan untuk mencapai berbagai sasaran jangka
panjangnya.

5. Grand Strategy Matrix

Merupakan alat untuk memformulasikan strategi alternative didasarkan pada 2
dimensi :
1. Posisi yang Kompetitif
2. Perkembangan Pasar

21
 Kuadran I

a. Posisi strategis yang sangat baik

b. Konsentrasi pada pasar / produk yang ada sekarang

c. Ambil resiko secara agresif bila diperlukan

Kuadran II

a. Evaluasi pendekatan saat ini

b. Bagaimana meningkatkan daya saing

c. Perkembangan pasar yang sangat cepat membutuhkan strategi yang intensive

Kuadran III

a. Bersaing dalam industri yang lambat pertumbuhannya

b. Posisi kompetitif lemah

c. Perubahan drastis secara cepat

d. Pengurangan biaya dan asset

Kuadran IV

a. Posisi kompetitif yang kuat

b. Industri pertumbuhannya lambat

c. Diversifikasi ke area yang memiliki pertumbuhan yang menjanjikan

Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dar tahap input untuk
memadukan peluang dan ancama eksternal. Menccokkan (matching) faktor-faktor
keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan
strategi altenatif yang masuk akal.
6. Matriks Internal Eksternal (Matriks IE)
Memposisikan beberapa macam divisi di suatu organisasi kedalam bagan
berbentuk 9 cell. Pada dasarnya IE matrix sama dengan BCG matrix, namun
terdapat perbedaan penting antara keduanya, yaitu:
1. IE Matrix membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisi-divisinya.

2. Keterlibatan strategis antar matrix berbeda

22
 Dalam perusahaan multi-divisi selalu mengembangkan BCG Matrix dan IE
matrix dalam memformulasikan strategi alternative. IE Matrix didasarkan pada 2
dimensi kunci :
1. Total bobot nilai IFE pada sumbu x

2. Total bobot nilai IFE pada sumbu y

Ingat bahwa setiap divisi pada organisasi harus menyusun sebuah IFE matrix
dan EFE matrix sebagai bagian dari organisasinya. Total bobot nilai yang berasal
dari setiap divisi akan menjadi dasar penyusunan IE matrix pada level perusahaan.
IE matrix dapat dibagi kedalam 3 bagian utama
1. Cell I, II, atau IV dapat di gambarkan sebagai Tumbuh dan Bangun. Strategi
yang intensif dan terpadu dapat sangat tepat untuk divisi ini.
2. Cell III, V atau VII dapat di gambarkan sebagai tahan dan mempertahankan.
Terobosan di pasar dan pengembangan produk adalah 2 strategi yang jamak
digunakan di divisi ini.
3. Cell VI, VIII atau IX dapat di gambarkan sebagai panen dan lepas. Organisasi
yang sukses dapat meraih posisi bagus jika berada di sekitar cell I

Matriks internal eksternal dikembangkan dari model matriks GE namun

parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi.
Tujuan penggunaan matriks IE ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat
korporasi yang lebih detail. Menurut Rangkuti (2001, p42) pada prinsipnya
kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu:
1. Growth strategy: merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5)
atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
2. Stability strategy: yaitu strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang
telah diterapkan.
3. Retrencment strategy: yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang
dilakukan perusahaan.
Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi
yang terdapat pada sembilan sel matrik IE, maka dapat dijelaskan sebagai berikut
Rangkuti (2001, pp42-46) :
1. Strategi pertumbuhan (Growth strategy)
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset atau profit, atau
kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,

23
 mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau
meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah
dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan
profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut
dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk
melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan
demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari
large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini
dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.

2. Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi

Jika perusahaan memilih staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh melalui
integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber daya
sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.
Jika perusahaan memilih strategi diversifikasi, perusahaan dapat tumbuh melalui
konsentrasi atau diversifikasi konglomerat baik secara internal melaui
pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi.
3. Konsentrasi melalui integrasi vertikal
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan
cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara
forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi
utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high
market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.

4. Konsentrasi melalui integrasi horizontal

Strategi pertumbuhan melalui strategi horizontal adalah suatu kegiatan untuk
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan
meningkatkan jenis produk serta jasa.
5. Diversifikasi konsentris
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh
perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai
daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan berusaha memanfaatkan
kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini
sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik.

24
6. Diversifikasi konglomerat
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat
dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat
dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa
perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain.
7. Matriks Pertumbuhan dan Pangsa Pasar (BCG)

Analisis yang bersifat stratejik dalam mengambil keputusan dan pilihan alternatif
strategi yang paling tepat, artinya membantu manajemen mengelola perusahaan
sehingga tujuan dan sasaran jangka panjang perusahaan dengan tingkat efisien,
efektivitas dan produktivitas yang tinggi. Salah satu pendekatan portofolio yang
paling banyak digunakan ialah matriks pertumbuhan dan pangsa pasar karena
terbukti ampuh sebagai instrumen analisis stratejik pada tingkat korporasi untuk
menunjukan satuan bisnis yang paling mungkin berperan sebagai penghasil dana
dan daya bagi perusahaan sekaligus memberikan indikasi tentang satuan bisnis
mana yang dapat menggunakan dana dan daya tersebut secara optimal.

Tingkat pertumbuhan pasar ialah proyeksi tentang peningkatan pertumbuhan

penjualan untutk pasar yang dilayani oleh satuan bisnis tertentu. “Rumus” yang
biasanya berlaku dalam mengukur posisi persaingan relative ialah rasio pangsa
pasar suatu bisnis tertentu dibagi dengan pangsa pasar yang dikuasai oleh pesaing
terkuat di pasaran. Selain tingkat pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif relatif
dihitung, satuan-satuan bisnis di lingkungan korporasi “ditempatkan” pada
matriks yang biasanya terlihat sebagai suatu lingkaran untuk setiap satuan bisnis.
Teknik “penempatan” lingkaran dalam matriks ialah bahwa makin besar suatu
lingkaran, berarti makin besar pula kemampuan satuan bisnis yang bersangkutan
untuk menghasilkan penerimaan bagi perusahaan. Posisi “tinggi” berarti satuan
bisnis berada kedudukan memimpin di pasar. Jika semua satuan bisnis sudah
ditempatkan pada matriks akan berada pada salah satu dari diantara empat “sel”
yang dengan segala implikasinya akan menunjukkan peranan masing- masing
dalam keseluruhan strategi pada tingkat korporasi. Pada matriks, biasanya
tergambar empat situasi – yang disebut “sel” – yaitu :

1. Pertumbuhan Tinggi / Posisi Kompetitif Tinggi

Jika korporasi terlibat pada kondisi pasar yang bertumbuh dengan pesat dan
satuan bisnis sendiri menguasai pangsa pasar yang besar termasuk kategori
25
 “terus dikembangkan” atau istilah lainnya “bintang”. Karena dominannya
posisi satuan bisnis itu dalam keseluruhan portofolio korporasi, memang
memerlukan investasi yang besar karena dengan demikian satuan bisnis
tersebut mampu bukan hanya mempertahankan posisinya dalam kondisi pasar
yang cepat berubah dan berkembang, akan tetapi juga memperluas pangsa
pasar yang dikuasai.

2. Pertumbuhan Rendah / Posisi Kompetitif Tinggi

Sektor industri yang sudah “matang” yang antara lain satuan usaha berada
pada pasar yang tidak bertumbuh dengan pesat. Dalam kondisi satuan bisnis
yang berada pada kondisi tersebut tergolong pada kategori “pertahankan”
karena menjadi penghasil dana dan daya bagi korporasi di satu sisi dan
pengguna kecil dari dana dan daya yang dihasilkannya disisi lain. Yang
menjadi sorotan perhatian manajemen puncak pada tingkat korporasi adalah
untuk mengelola satuan-satuan bisnis tersebut sedemikian rupa sehingga
satuan bisnis tersebut mampu mempertahankanpangsa pasar yang dikuasainya
sambil memperoleh penghasilan yang melebihi kebutuhan sendiri untuk
digunakan oleh perusahaan sebagai suatu korporasi.

3. Pertumbuhan Rendah / Posisi Kompetitif Rendah

Satuan bisnis yang berada dalam lingkungan korporasi ini tidak menguasai
pangsa pasar yang besar dan berada pada pasar yang bertumbuh dengan
lambat, dan dikenal dengan kategori satuan usaha yang pertama
dipertimbangkan untuk “tidak dilanjutkan” dalam portofolio perusahaan.
Dengan perkataan lain, satuan bisnis itu merupakan satuan bisnis yang lemah,
tetapi diharapkan satuan bisnis tersebut diharapkan mampu memberikan
kontribusinya kepada penyediaan dana dan daya bagi korporasi meskipun
tidak untuk kurun waktu yang panjang di masa depan. Akan tetapi cara
berfikir yang stratejik memberi petunjuk bahwa manajemen puncak tidak
seharusnya “terjerumus” pada pendekatan “hitam putih” dalam pengambilan
keputusan. Artinya, dalam memperlakukan satuan-satuan bisnis yang
tergolong lemah, pelepasan kegiatan bisnis tertentu atau likuidasi jangan
hendaknya diputuskan menjadi satu-satunya jalan keluar yang ditempuh.
Dapat melakukan perbaikan-perbaikan manajemen, antara lain, adalah dengan
mengambil langkah-langkah :

26
  Mempertajam dan mempersempit bidang bisnis yang ditangani

 Meningkatkan mutu produk

 Harga produk yang “menarik”

 Peningkatan efisien kerja yang pada gilirannya berakibat pada penuruanan

biaya produksi.
 Pengendalian pengeluaran secara ketat

 Pembatasan kegiatan promosi, seperti iklan

Jika memang ternyata bahwa dengan mengambil langkah-langkah tersebut

memperkuat posisinya, pilihan terbaik bagi manajemen puncak terletak pada
pemanfaatannya semaksimal mungkin untuk jangka pendek untuk kemudian
dilikuidasi.
4. Pertumbuhan Tinggi / Posisi Kompetitif Rendah
Kondisi lain dimana satuan bisnis berada ialah memiliki kemampuan untuk
bertumbuh dengan intensitas tinggi akan tetapi pada waktu yang bersamaan
menimbulkan tanda tanya tentang kemampuannya meraih keuntungan karena
pangsa pasar yang dikuasainya tidak besar. Dengan perkataan lain, satuan-
satuan bisnis yang berada pada posisi ini menjadi pengguna dana dan daya
korporasi yang besar karena tuntutan pertumbuhan yang dialaminya, tetapi
kemampuannya untuk menghasilkan pendapatan bagi diri sendiri dan bagi
korporasi rendah karena posisinya di pasar yang tidak terlalu kuat. Kegiatan
bisnis yang ditangani meskipun sebenarnya cukup kuat keinginan untuk
memperbaiki manajemen dari satuan bisnis yang kelanjutan eksistensinya
menjadi tanda tanya ke posisi untuk dikembangkan. Satuan bisnis yang
tergolong tanda tanya ialah turut memanfaatkan penerimaan yang dihasilkan
oleh kelompok akan dilikuidasi untuk kurun waktu yang “selama mungkin”
yang tidak berlangsung lama karena kemampuan berbagai satuan usaha yang
termasuk kategori akan dilikuidasi itu memang rendah. Jika mengubah statusnya
dari “tanda tanya” ke “kembangkan” dipandang tidak mungkin sedangkan
pemanfaatan dari kelompok yang akan dilikuidasi berakhir, manajemen puncak
sering mengambil langkah menghentikan korporasi dalam bidang bisnis
tersebut. Matriks yang dibahas di muka digambarkan di bawah ini :

27
 Bagan 1.1 Matriks
Pertumbuhan/Pangsa Pasar

Tujuan penggunaan matriks itu ialah agar manajemen puncak suatu perusahaan
dapat menentukan strategi yang memberikan portfolio yang seimbang pada satuan-
satuan bisnis yang dikelola. Mudah pula untuk melihat bahwa situasi ideal yang
didambakan mengenai portfolio yang seimbang itu ialah agar jumlah satuan-satuan
bisnis yang tergolong “untuk dikembangkan” dan “untuk dipertahankan” semakin
besar karena dengan demikian sumber-sumber penghasilan dana dan daya semakin
beraneka ragam dan pada waktu yang bersamaan mengurangi jumlah satuan bisnis
yang tergolong pada kategori “tanda tanya” dan sesedikit mungkin satuan bisnis
yang tergolong pada kategori “untuk likuidasi”. Dengan perkataan lain, dalam
melakukan kegiatan analisis stratejik yang pada akhirnya bermuara pada satu pilihan
yang paling tepat dari sekian banyak alternatif yang tersedia, ada tiga sumbangan
besar dari penggunaan matriks ini yaitu:

1. Memungkinkan manajemen puncak untuk menemukan peranan spesifik yang harus

dimainkan atau misi tertentu yang harus diemban oleh setiap satuan bisnis dalam
lingkungan korporasi
2. Mengintegrasikan aneka ragam peranan dan misi tersebut sedemikian rupa sehingga
menjadi suatu strategi bisnis koorporasi sebagai suatu kesatuan yang utuh
3. Dengan memfokuskan perhatian pada pertumbuhan komparatif dan posisi dalam
penguasaan pangsa pasar secara stimultan, strategi perusahaan memungkinkan
pemanfaatan semaksimal mungkin keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh
perusahaan.

28
 Instrumen untuk melakukan analisis stratejik dalam rangka pemilihan alternatif
yang paling tepat dan sebagai pendekatan portofolio yang handal, para perumus
strategi perusahaan harus pula menyadari bahwa penggunaan matriks itu bukannya
tanpa keterbatasan. Pengalaman menunjukkan adanya paling sedikit enam faktor
keterbatasan yang perlu dikenali dan disadari, yaitu:

1. Dalam prakteknya sulitnya mendefinisikan pasar suatu secara akurat, mengukur

pangsa pasar dan pertumbuhannya dapat menimbulkan masalah. Dengan
kesulitan seperti itu, di kalangan manajemen dapat terjadi manipulasi yang pada
gilirannya menimbulkan distorsi, bukan hanya dalam konsep, akan tetapi juga
dalam operasionalisasi konsep tersebut.
2. Membagi matriks ke dalam empat “sel” yang didasarkan pada klasifikasi “tinggi”
dan “rendah” dapat dikatakan sebagai pendekatan yang simplitik dalam arti
bahwa dengan klasifikasi demikian, pemikiran lain seperti “pertumbuhan rata-
rata” dan “pangsa pasar rata-rata” tidak turut dipertimbangkan dan tidak pula
dikategorisasikan
3. Kenyataan menujukkan bahwa keterkaitan antara pangsa psar dan kemampuan
meraih keuntungan tidak seragam dalam satu sektorindustri dengan segmen pasar
tertentu.
4. Matriks diatas dalam kenyataan tidak terlalu bermanfaat dalam melakukan
perbandingan tentang peluang investasi secara silang antara berbagai satuan
usaha dalam portfolio korporasi.
5. Dalam melakukan evaluasi yang sifatnya statejik, serangkaian kegiatan bisnis
perlu diteliti tidak hanya dalam konteks pangsa pasar dan pertumbuhannya.
Harus disadari pula bahwa nilai suatu kegiatan bisnis dalam portfolio korporasi
sering berkaitan pula dengan pertimbangan-pertimbangan lain di samping pangsa
pasar.
Matriks tidak menggambarkan seluruh opsi yang terbuka bagi manajemen untuk
melakukan analisis yang lebih tajam tentang berbagai alternatif yang layak untuk
dipertimbangkan dalam rangka menciptakan portofolio korporasi yang secepat
mungkin.

3) Tahap Keputusan (disicion stage)

1. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative strategic planning

29
matrix-QSPM). QSPM menunjukkan input daya tarik relatif berbagai strategi
alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objetif bagi pemilihan
strategi alternatif. Kesembilan teknik dalam perumusan strategi (strategy
formulation framework) diatas membutuhkan hubungan intuisi dan
analisis.Devisi-devisi otonom dalam sebuah organisasi lazim menggunakan
berbagai teknik perumusan strategi tersebut untuk mengembangkan strategi dan
tujuan. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai
strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal
dan internal.Dya tarik relatif dari setiap strategi didalam serangkaian alternatif
dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan
penting eksternal dan internal. Keistimewaan dan keterbatasan QSPM :

a. Keistimewaa dari QSPM:

 Bahwa serangkaian strateginya dapat diamati secara berururan atau

bersamaan.
 Mendorong para penyyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor
eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan.
 Mengmbangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor-fakto
utama akan terlewat atau diberi bobot ssecara berlebihan.
b. Keterbatasan QSPM

QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang

mendasarQSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi
prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.
Langkah – langkah dalam mengembangkan QSPM adalah sebagai berikut :

1. Buat daftar kesempatan/ancaman eksternal kunci bagi perusahaan serta

kelemahan/kekuatan internal kunci di kolom kiri.
2. Tetapkan bobot dari setiap kunci eksternal dan internal.

3. Uji /periksa hasil analisis penandingan yang telah dilakukan dan identifikasi
alternatif strategi yang layak untuk dipertimbangkan.
4. Tentukan nilai daya tarik (Attractiveness Scores - AS).

5. Hitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores - TAS).

6. Hitung jumlah total nilai daya tarik (Sum Total Attractiveness Scores - STAS).

30
 Contoh penerapan QSPM adalah sebagaimana ditunjukkan dalam gambar berikut:

Keunggulan dari QSPM adalah (1) kumpulan strategi dipertimbangkan secara

serentak dan berurutan dan (2) menggabungan faktor-faktor internal dan eksternal
yang relevan dalam proses pengambilan keputusan. Sementara itu, kekurangan dari
QSPM adalah (1) membutuhkan penilaian secara intuitif dan asumsi ilmiah dan (2)
ketepatannya sangat berhantung pada input yang digunakan.

31
 BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Strategi tingkat korporasi adalah landasan dan acuan untuk penyusunan

strategistrategi di tingkat yang lebih rendah (strategi unit bisnis dan strategi
fungsional).
Dalam tingkat korporasi, strategi yang digunakan itu sesuai kondisi perusahaan
tersebut itu bagaimana. Kondisi tersebut bisa dikelompokan menjadi empat yaitu
Pertumbuhan Tinggi/ Posisi Kompetitif Tinggi, Pertumbuhan Rendah/Posisi
Kompetitif Tinggi, Pertumbuhan Rendah/Posisi Kompetitif Rendah, Pertumbuhan
Tinggi/Posisi Kompetitif Rendah. Dengan adanya kondisi tersebut, perusahaan
nantinya akan bisa memperhitungkan startegi yang bagaimana untuk menumbuhkan
pangsa pasar perusahaan.
Penentuan strategi perusahaan lebih tepat menggunakan analisis portofolio
karena perusahaan dapat memilih alternative strategi yang layak didalami dan
dipertimbangkan, mendorong identifikasi manfaat pengganti dari alokasi dana dan
daya yang dilakukan secara selektif melalui visualisasi dari berbagai isu, serta
memperlancar implementasi strategi yang ditentukan karena adanya focus satuan
bisnis yang jelas dan objektivitas dalam penentuan posisi.

32
 Daftar Pustaka

David, Fred R.. Strategic Management: Concepts and Cases. Thirteenth Edition.

Francis Marion University Florence, South Calorina.

33