MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI

ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

Dosen Pengampu:
Lilik Andriyani, S.E., M. Si

Disusun oleh:
Kelompok 2:
1. Adistya Aulia Utami (16.0102.0074)
2. Cindi Afita Putri (16.0102.0088)
3. Kurnia Rosy Putri (16.0102.0104)
4. Rexy Satriani Nugraha (16.0102.0117)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PRODI AKUNTANSI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG
TAHUN 2019

KARAKTERISTIK DARI ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

 Strategi alternatif akan merepresentasikan tahapan langkah yang menggerakkan
perusahaan dari posisi saat ini ke posisi masa depan yang diharapkan. Strategi alternatif tidak
muncum begitu saja, strategi itu diturunkan dari visi,misi, tujuan, audit eksternal, serta audit
internal perusahaan. Strategi- strategi itu konsisten dengan strategi yang dibangun atau strategi
sebelumnya yang telah berjalan dengan baik.

Proses Membuat dan Memilih Strategi

Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif sebaiknya melibatkan banyak

manajer dan karyawannya yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi,
melakukan audit baik internal maupun eksternal. Semua partisipasi dalam analisis strategi dan
aktivitas pemilihan sebaiknya telah mendapatkan informasi mengenai audit internal dan eksternal
perusahaan.
Strategi alternatif yang diajukan oleh partisipan sebaiknya dipertimbangkan dan
didiskusikan dalam sebuah pertemuan atau serangkaian pertemuan. Strategi yang diajukan
sebaiknya dibuat secara tertulis.

Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi Komprehensif

Teknik formulasi strategi yang penting dapat diintegrasikan dalam tiga kerangka kerja
pembuatan keputusan. Tahap 1 meringkas informasi input mendasar yang dibutuhkan untuk
memformulasikan strategi. Tahap 2, yang disebut tahap pencocokan, berfokus pada pembuatan
strategi alternative yang layak dengan menyelaraskan factor internal dan eksternal kunci. Tahap
3, yang disebut tahap keputusan, melibatkan Teknik tunggal, QSPM. Teknik yang digunakan
dalam kerangka kerja formulasi strategi membutuhkan integrase intuisi dan analisis.

Tahap Input

Alat input mensyaratkan penyusunan strategi untuk mengkuantifikasi secara subjektif

selama tahap-tahap awal proses formulasi strategi.

Tahap Pencocokan

Pencocokan internal dan eksternal adalah factor kesuksesan penting dan merupakan kunci
untuk secara efektif membuat strategi alternatif yang sesuai. Mengembangkan strategi- strategi
yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan kesempatan dapat dianggap sebagai
pelanggaran, sementara strategi yang didesain untuk memperbaiki kelemahan sembari
menghindari ancaman dapat dianggap sebagai defensive. Setiap organisasi memiliki beberapa
kesempatan dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat
diselaraskan untuk memformulasikan strategi alternative yang layak.

Matriks SWOT

Matriks kekuatan – Kelemahan _ Kesempatan – Ancaman (Strenghts – Weakness –

Opportunitties – Threts – SWOT) adalah alat pencocokan penting yang membantu manajer
mengembangkan empat tipe stretagi : straetgi kekuatan-kesempatan (strengths-opportunities –
SO), straetgi kelemahan-kesempatan (weakness-opportunities – WO), strategi kekuatan-ancaman
(strengths-threats – ST), dan strategi kelemahan-ancaman (weakness-opportunities –WT).
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil keuntungan dari
kesempatan eksternal. Organisasi secara umum akan mengejar strategi WO, ST, atau WT untuk
masuk ke situasi saat merka dapat mengaplikasikan strategi SO. Strategi WO bertujuan untuk
meningkatkan kelemahan internal dengan mengambil keuntungan pada kesempatan eksternal.
Terkadang, kesempatan kunci eksternal hadir, namun perusahaan memiliki kelemahan internal
yang menghalanginya untuk mendapatkan kesempatan.

Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi

dampak ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat selalu menemui
ancaman dalam lingkungan eksternal. Strategi WT adalah takti defensive yang dilakukan untuk
mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Organisasi yang
menghadapi beberapa ancaman eksternal dan kelemahan internal mungkin ada dalam posisi yang
tidak aman. Bahkan, perusahaan seperti itu harus berjuang untuk kelangsungan hidupnya,
melakukan merger, pengurangan, mendeklarasikan bangkrut, dan memilih likuidasi.

Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (strategic position and action evaluation
– SPACE), adalah alat pencocokan Tahap 2 yang penting lainnya. Kerangka empat kudran
mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensive, atau kompetitif yng paling
sesuai untuk organisasi. Perpotongan pada Matriks SPACE merepresentasikan dua dimensi
internal [posisi keuangan (financial position – EP) dan posisi kompetitif (competitive position –
CP) serta dua dimensi eksternal [posisi stabilitas (stability position – PS) dan posisi industry
(industry position – IP)]. Faktor-faktor ini mungkin adalah penentu yang paling penting dalam
posisi strategic organisasi secara keseluruhan.

Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai

berikut:
1. Memilih seperangkat variable untuk mendefinisikan posisi keuangan (FP), posisi
kompetitif (CP), posisi stabilitas (SP), dan posisi industry (IP).
2. Memeberikan angka numeric berjangka dari =1 (terburuk) hingga =7 (terbaik) untuk
variable-variabel yang mengubah dimensi IP dan FP. Berikng angka -1 (terbaik) hingga
-7 (terburuk) untuk setiap variable yang mengubah dimensi SP dan CP. Pada perpotongan
FP dan CP, buat perbandingan dengan pesaing lain. Pada perpotongan IP dan SP, buat
perbandingan dengan industry lain.
3. Hitunglah skor rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan menjumlahkan nilai yang
diberikan pada setiap variable setiap dimensi, kemudia dengan membagi angka variable-
variabel yang termasuk dalam masing-masing dimensi.
4. Letakkan skor rata-rata untuk FP, IP, SP< dan CP pada perpotongan yang sesuai dalam
Matriks SPACE.
5. Tambahkan dua skor pada perpotongan X dan letakkan resultan poin pada X. tambahkan
skor pada perpotongan Y dan letakkan poin resultan pada Y. letakkan perpotongan pada
poin XY yang baru.
6. Gambarkan vector direksional (directional vector) dari asal Matriks SPACE lewat poin
perpotongan baru. Vector ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk
organsiasi: Agresif, kompetitif, defense, atau konservatif.

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Berbasis di Boston dan memiliki 1.713 karyawan, Boston Consulting Group (BCG)
adalah perusahaan consulting besar yang terkena dampak kejatuhan ekonomi tanpa memecat
karyawan dan pada tahun 2010 memperkerjakan paling banyak sebagai konsultan baru. Divisi
otonom (atau pusat laba) dari organisasi ini membuat apa yang disebut portofolio bisnis
(business portofiolio). Ketika divisi perusahaan pesaing dalam industry yang berbeda, strategi
 yag terpisah harus dikembangkan untuk setiap bisnis. Matriks Boston Consulting Group (BCG)
dan mAtriks Internal (IE) yng didesain khususnya untuk menignkatkan usaha perusahaan
multidimensional untuk memformulasikan strategi. (BCG adalah perusahaan konsultasi
manajemen swasta yang berbasis di Boston dan saat ini memperkejakan sekitar 4.000 konsultan
di 40 negara).

Matriks BCG atau BCG Matrix adalah alat analisis bisnis yang digunakan untuk
membantu perusahaan dalam mempertimbangkan peluang pertumbuhan dengan perencanaan
strategis jangka panjang dan meninjau portofolio produk perusahaan tersebut agar dapat
mengambil keputusan untuk berinvestasi, mengembangkan atau menghentikan produknya.
Matrik BCG ini juga membantu perusahaan dalam menentukan pengalokasian sumber daya dan
sebagai alat analisis dalam pemasaran merek, manajemen produk, manajemen strategis dan
analisis Portofolio.
Matriks BCG terdiri dari matriks yang berukuran 2 baris x 2 kolom atau terdiri dari 4 sel
(4 kuadran). 4 sel tersebut pada dasarnya mewakili 4 kategori portofolio produk perusahaan dari
2 dimensi klasifikasi bisnis unit yaitu Relative Market Share (pangsa pasar relatif) dan Market
Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar). Kategori-kategori tersebut masing-masing diwakili
oleh Bintang (Star), Sapi Perah (Cash Cows), Anjing (Dogs) dan Tanda Tanya (Question
Marks).

 Tanda tanya – divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah, tetapi mereka
bersaing dalam industri yang bertumbuh cepat. Kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan
penghasilan kasnya rendah. Bisnis ini disebut Tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan
 apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
 Bintang - Bisnis di Kuadran II (sering disebut Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik
untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pertimbangan pasar relatif
yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi harus menerima investasi yang besar
untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke depan, ke
belakang, dan horisontal; penetrasi pasar pengembangan pasar; pengembangan produk; dan
perusahaan patungan adalah strategi yang sesuai untuk perencanaan divisi ini.
 Sapi Perah - Divisi yang berposisi di Kuadran III memiliki pasar yang lebih tinggi tetapi lebih
tinggi yang bersaing dalam industri yang pertumbuhannya cepat Ditanyakan Sapi Perah mereka
menghasilkan uang lebih dari yang dibutuhkannya, mereka sering kali diperah. Banyak Sapi
Perabh saat ini adalah Bintang di masa lalu. Divisi Sapi Perah harus dikelola untuk Tanda
Tanya-Divisi dalam Kuadran I memiliki posisi yang menguntungkan Pasar mempertahankan
posisi kuat selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi
strategi yang menarik untuk Sapi Perah yang kuat. Namun, kompilasi divisi Sapi Perah menjadi
lemah, penghematan atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
 Anjing - Divisi Kuadran IV dari organisasi yang memiliki pasar relatif rendah dan bersaing
dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh; mereka adalah Anjing dalam
portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini sering kali
gagal, divestasi atau dipangkas dengan penghematan. Ketika sebua divisi menjadi Anjing,
penghematan dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dilakukan oleh Anjing yang
mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang
mampu bertahan dan menguntungkan
Kelebihan utama dari matrik BCG adalah bahwa ia memusatkan perhatian pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dari banyak perusahaan
berubah dari waktu ke waktu: Anjing menjadi Tanda Tanya, Tanda Tanya menjadi Bintang,
Bintang menjadi Sapi Perah, dan Sapi Perah menjadi Anjing dalam pergerakan Arah jarum jam
bergerak. Yang jarang terjadi, Bintang menjadi Tanda Tanya, Tanda Tanya menjadi Anjing.
Anjing menjadi Sapi Perah, dan Sapi Perah menjadi Bintang (pergerakan searah jarum jam).
Dalam beberapa organisasi, tidak ada siklus perubahan yang terlihat. Sepanjang waktu,
organisasi harus meraih portofolio divisi yang memiliki Bintang.
 Matriks BCG, seperti teknik analisis lainnya, memiliki beberana kekurangan. Sebagai
contoh, tampak semua bisnis sebagai Bintang Sapi Perah, Anjing, atau Tanda Tanya terlalu
menyederhanakan banyak bisnis yang berposisi tepat di tengah-tengah Matriks BCG dan dengan
demikian tidak mudah untuk diperbuat. Lebih lanjut, Matriks BCG tidak mempertimbangkan
semua divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu; jadi, matriks ini tidak memiliki
karakteristik waktu Akhirnya, variabel lain di samping posisi pasar dan tingkat pertumbuhan
industri dalam penjualan, seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif. merupakan hal yang
penting dalam pembuatan keputusan strategis tentang berbagai divisi.

Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks Internal-Eksternal memosisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan

sembilan sel. Matriks IE memerlukan lehih banyak informasi tentang pembagian daripada
Matriks BCG. Lebih jauh, implikasi strategis dari masing-masing matriks berbeda. Untuk alasan
ini, penyusun strategi di perusahaan multidivisional sering kali dikembangkan, Matriks BCG dan
IE, dalam merumuskan alternatif strategi. Praktik yang dilakukan dilakukan mengembangkan
Matriks BCG dan IE untuk saat di kemudian mengembangkan matriks-matriks yang
mencerminkan harapan tentang masa depan. Analisis sebelum dan sesudah ini meramalkan efek
yang diharapkan dari keputusan strategis terhadap keputusan portofolio divisi organisasi.

Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci: total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x
dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Ingat masing-masing divisi dari sebuah
organisasi harus membuat Matriks IFE dan EFE untuk bagian dari organisasi. Total rata-rata
tertimbang yang diturunkan dari masing-masing divisi yang mendukung pembuatan Matriks IE
tingkat korporasi. Pada sumbu x dari Matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99
dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah Sedang; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah
tinggi.

Matriks Grand Strategy

Selain Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, dan Matriks IE, Matriks Grand
Strategy telah menjadi alat yang populer untuk memformulasikan strategi alternatif. Semua
organisasi dapat diposisikan di dalam salah satu dari empat kuadran strategi Matriks Grand
Strategy. Divisi perusahaan pun dapat diposisikan. Matriks Grand Strategy didasarkan oleh dua
dimensi evaluatif posisi bersaing dan pertumbuhan pasar (industri), Beberapa industri yang
pertumbuhan tahunannya dalam penjualan melebihi 5 persen dapat dianggap sebagai
pertumbuhan yang cepat. Strategi yang dapat dipertimbangkan oleh suatu organisasi disusun
berdasarkan urutan daya tariknya dalam setiap kuadrat matriks.

Perusahaan yang berlokasi pada Kuadran I dari Matriks Grand Strategy berada dalam
posisi strategis yang sangat baik. Untuk perusahaan-perusahaan ini, konsentrasi berkelanjutan
pada pasar ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk)
adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak bagi perusahaan di Kuadran I untuk bergeser dari
keunggulan bersaing yang telah ada. Ketika organisasi Kuadran I memiliki sumber daya
berlebih, maka integrasi ke depan, ke belakang, atau horizontal dapat menjadi strategi efektif.
Ketika perusahaan Kuadran I terlal berkomitmen pada satu produk, maka diversifikasi dapat
megurangi risiko akibat lini produk yang sempit. Perusahaan Kuadran 1 dapat mengambil
keuntungan dari kesempatan eksternal dalam beberapa area. Mereka mengambil risiko secara
agresif ketika dibutuhkan.

Perusahaan-perusahaan yang diposisikan dalam Kuadran II perlu mengevaluasi

pendekatan 1at ini ke pasar secara serius. Walaupun industri mereka tumbuh, mereka tidak dapat
pesaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan alasan pendekatan perusahaan saat ini tidak
efektif dan cara perusahaan dapat paling baik berübah untuk meningkatkan daya saingnya.
Karena perusahaan dalam Kuadran I1 adalah industri dengan pertumbuhan pasar yang cepat,
strategi yang setiap kuadran matriks intensif (sebagai lawan dari integratif atau diversifikasi)
biasanya merupakan opsi pertama untuk dipertimbangkan.

Tahap Keputusan

Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan formulasi-strategi.

Teknik pencocokan yang baru didiskusikan mengungkapkan strategi alternatif yang layak.
Banyak dari strategi ini yang diajukan oleh manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam
analisis strateg dan aktivitas pemilihan. Beberapa strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis
pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan ke daftar opsi alternatif yang layak. Seperti
yang diindikasikan sebelumnya dalam tahap ini, partisipan dapat memeringkat strategi ini pada
skala 1-hingga- sehingga daftar prioritas strategi terbaik dapat diperoleh. .
Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM)

Selain membuat peringkat strategi untuk memeroleh daftar prioritas, hanya ada satu
teknik analitis dalam literatur yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari tindakan
alternatif yang layak. Teknik ini adalah Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM) yang
membentuk Tahap3 kerangka analitis formulasi strategi Teknik ini secara objektif
mengindikasikan strategi alternatil yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis Tahap 1
dan mencocokkan hasil dari analisis Tahap 2 untuk memutuskan secara objektif di antara
berbagai strategi alternatif. Matriks EFE Matriks IFE, dan CPM yang membentuk Tahap 1,
bersama dengan Matriks SWOT Matriks SPACE Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy yang
membentuk Tahap 2, memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM (Tahap 3).
QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi faktor kunci
internal. Seperti alat analisis formulasi strategi lainna QSPM mensyaratkan penilaian intuisi yang
baik.

Format dasar QSPM diilustrasikan dalam Tabel 6-6. Catatlah bahwa kolom kiri dari
QSPM Lerdiri atas faktor eksternal dan internal kunci (dari Tahap 1), dan baris atas terdiri atas
strateg alternatif yang layak (dari Tahap 2). Secara spesifik, kolom kiri QSPM terdiri atas
informasi yang diperoleh secara langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE Dalam kolom yang
berbatasan dengan aktor sukses kunci, bobot masing-masing yang diterima oleh setiap faktor
dalam Matriks EFE dan Matriks IFE dicatat.

Enam langkah yang disyaratkan untuk mengembangkan QSPM sebagai berikut:

1. Membuat daftar kesempatan dan ancaman perusahaan kunci, juga kelemahan serta
kekuatan internal di kolom kiri QSPM. Minimal 10 faktor kesuksesan eksternal kunci dan
10 faktor kesuksesan kunci sebaiknya dimasukkan dalan serta kekuatan internal di kolom kiri
QSPM. Informasi ini sebaiknya dimasukkan dalam QSPM.

2. Masukkan bobot untuk setiap faktor kunci internal dan eksternal. Bobot in identik
dengan yang ada dalam Matrik EFE dan Matriks IFE. Bobot disajikan dalas kolom di sebelah
kanan kolom faktor kesuksesan internal dan eksternal penting.

3. Menguji matriks-matriks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi strateg

alternatif yang sebaiknya organisasi mempertimbangkan implementasinya. strategi-
 strategi ini dalam baris teratas QSPM. Kelompokkan strategi ke perand yang saling
menguntungkan jika mungkin.

4. Menentukan skor daya tarik, didefinisikan sebagai nilai numerik mengindikasikan daya
tarik relatif dari setiap strategi dalam alternatif Skor da tarik (AS) ditentukan dengan mengují
setiap faktor internal dan eksternal kung pada satu waktu, dan mengajukan pertanyaan
"Apakah faktor ini memengaruh pilihan strategi yang dibuat?" Jika jawaban untuk
pertanyaan ini adalah 'ya, maka strategi sebaiknya dibandingkan secara relatif untuk faktor
kunci tersebut. Secara spesifik, AS sebaiknya diberikan dalam setiap strategi untuk
mengindikasikan days tarik relatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya, dengan
mempertimbanglan faktor tertentu.

5. Hitung skor daya tarik total. Skor daya tarik total (TAS) didefinisikan sebagal hasil dari
perkalian bobot (Langkah 2) dengan AS (Langkah 4) di setiap baris TAS mengindikasikan
daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, mempertimbangka hanya dampak faktor
pembatas kesuksesan internal dan eksternal yang penting Semakin tinggi TAS, semakin
menarik alternatif strategi (mempertimbangkan banya faktor kesuksesan pembatas yang
penting).

6. Menghitung jumlah skor daya tarik total. Tambahkan TAS dalam setiap kolom strategi
QSPM. Jumlah skor daya terik total (STAS) mengungkapkan strateg yang paling menarik
dalam setiap perangkat alternatif. Skor yang lebih tinge mengindikasikan strategi yang lebih
menarik, mempertimbangkan semua laktor internal dan eksternal yang dapat memengaruhi
keputusan strategis. Besarme perbedaan antara STAS dalam seperangkat set alternatif
strategis mengindikasikar keinginan relatif satu strategi dibandingkan strategi lain.

Fitur Positif QSPM

Keunggulan QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau
bersama-sama. Keunggulan lainnya dari QSPM adalah bahwa ia membutuhkan penyusun
strategi untuk mengintegrasikan factor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses
keputusan. Mengembangkan QSPM membuat kecil kemungkinan suatu factor kunci akan
terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai.
 QSPm bukannya tanpa keterbatasan. Pertama, ia selalu membutuhkan penilaian intuitif
dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan keputusan yang penuh
pertimbangan, walaupun mereka selalu didasarkan pada informasi yang objektif. Diskusi antara
penyusun strategi, manajer, dan karyawan sepanjang proses perumusan strategi, termasuk
pengembangan QSPM, merupakan hal yang konstruktif da dapat memperbaiki keputusan
strategis. Keterbatasan lainnya dari QSPM adalah bahwa ia hanya dapat bermanfaat sebagai
informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya.

ASPEK BUDAYA DARI PILIHAN STRATEGI

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) mencakup serangkaian nilai,

kepercayaan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, ahlawan dan kepahlawanan yang dianut
bersama yang menggambarkan suatu perushaan. Buudaya adalah cara yang unik suatu
perusahaan menjalankan bisnis. Budaya adalah dimensi manusia yang menciptkan solidaritas
dan arti, serta ia menginspirasikan komitmen dan produktivitas dalam sebuah organisasi ketika
perubahaan strategi dibuat. Ketika kejadian mengancam arti tersebut, individu aka bereaksi
secara defensive. Manajer dan karyawan bahkan dpat mensabotase strategi baru dalam usaha
untuk mengembalikan status quo.

Jika strategi sebuah perusahaan didukung oleh produk budaya seperti nilai-nilai,
kepercayaan, rites, ritual . perayaan, cerita, symbol, bahasa, pahlawan, dan kepahlawanan, maka
manajer sering kali mengimplemtasikan perubahan dengan cepat dan mudah. Tetapi, jika budaya
yang mendukung tidak ada atau tidak dikembangkan, maka perubahan strategi dapat menjadi
tidak efektif atau bahkan kontrak-produktif.

POLITIK DARI PILIHAN STRATEGI DAN TATA KELOLA

Semua organisasi merupakan politis. Bila tidak dikelola, maneuver politik memakan
waktu yang berharga, mengancam tujuan organisasi, mengalihkan enenrgi manusia, dan
mengakibatkan kehilangan beberapa karyawan yang berharga. Hierarki komando dalam
perushaan digabungkan dengan aspirasi karier dari orang yang berbeda dan kebutuhan untuk
mengalokasikan sumber daya yang langka, menjamin terbentuknya koalisi individu yang
berusaha untuk melindungi diri mereka sendiri terlebih dahulu dan organisasi I tingkat kedua,
ketiga, atau keempat. Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah untuk memnadu
perkembangan dari koalisi, untuk mengembagkan konsep tim secara keseluruhan , dan untuk
mendapatkan dukungan dari individu dan kelompok individu kunci.

Business Week baru-baru ini melakukan evaluasi tentang dewan direksi dari perusahaan
perushaan besar di Amerika dan memberikan “prinsip-prinsip tata kelola yang baik “ (principles
of good governance). Sebagai berikut :
1. Tidak lebih dari dua direksi adalah pejabat eksekutif perusahaan saat ini atau pernah
menjabat di masa lalu.
2. Tidak ada direktur yang berbisnis dengan perushaan atau menerima pendapatan lagi ataupun
konsultasi dari perusahaan.
3. Kegiatan audit, kompensasi, dan komite pemilihan (nominating commitmen) hanya dilakukan
oleh direktur yang berasal dari luar.
4. Setiap direktur memiliki saham pada perusahaan tersebut di luar opsi untuk memiliki saham
5. Setidaknya satu direktur memiliki pengalaman yang mendalam da dalam operasi perusahaan
dan setidaknya satu di antara mereka pernah menjadi CEO di perusahaan yang setara.
6. Direktur yang bekerja secara penuh dalam perusahaan jumlahnya tidak melebihi empat orang
dan yang pernah bekerja di perusahaan jumlahnya tidak melebihi tujuh orang
7. Setiap direktur menghadiri setidaknya 75 persen dari semua rapat
8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemendan melakukan evaluasi terhadap
kinerjanya sendiri setiap tahunnya.
9. Komite audit bertemu setidaknya empat kali setahun.
10. Dewan sangat berhati hati dalam menentukkan gaji para eksekutif, rajin dalam tanggung
jawabnya dalam pengawasan regenerasi CEO, dan bertindak secara tepat saat terjdi krisis.
11. CEO tidak merangkap ketua dari dewan.
12. Pemegang saham memiliki kekuasaan dan informasi yang cukup untuk memilih dan
mengganti direksi
13. Opsi untuk memiliki saham (stock option) dianggap sebagai beban perushaan.
14. Tidak ada rangkap jabatan ( seorang direktur atau CEO juga menjabat sebagai anggota
dewan direksi perushaan direktur lainnya.
Sebagaimana direktur memulai perhatian yang lebbih besar untuk memahami keadaan
kesehatan dan operasi perusahaan, mereka juga mengambil peran yang lebih efektif dalam
menjamin bahwa dokumen yang dikeluarkan perushaan adalah pencerminan yang akurat
terhadap kondisi perushaan. Sudah menjadi halyang semakin dipahami bahwa dewan direksi
memiliki tanggung jawab hokum terhadap pemegang saham dan masyarakat untuk semua
aktivitas perusahaan, kinerja perushaan, dan menyakinkan bahwa perushaan memiliki strategi
yang efektif. Kegagalan dalam menjalankan tanggung jawab untuk melakukan audit atau
evaluasi terhdap strategi perusahaan dianggap sebagai kesalahan yang serius terhadap tugas
seorang direktur. Pmegang saham, instansi pemerintah, dan pelanggan akan melakukan tuntutan
hokum terhadap direksi perusahaan terhadap penipuan, ketelodaran, pengumuman yang tidak
akurat, kekurangan dalam melakukan due diligence, dan kurangnya perhatian terhadap operasi
perusahaan dengan tingkat yang lebih sering.
Undang-undang Sarbanes-Oxley yang disahkan tahun 2002 mengakibatkan banyaknya
perushaan dalam komposisi direksi dari perusahaan public. Posisi CEO dan ketua dewan direksi
kini dipegang oleh dua orang yang berbeda dan komite audit harus terdiri atas setidaknya
seorang ahli keuangan.
 DAFTAR PUSTAKA

David, F. R. (2006). Manajemen Strategi. In F. R. David, Manajemen Strategi (p. 510). Jakarta:
Salemba Empat.