RESUME

STRATEGY GENERATION AND SELECTION

STRATEGY IMPLEMENTATION

MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN

DEPARTEMEN AKUNTANSI
PROGRAM STUDI PENDIDIKAN PROFESI AKUNTAN

OLEH :

1. MIRANTI ESTI 041913143009

2. YEHESKIAL NDUN 041913143010

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2019
 RESUME
CHAPTER 8
STRATEGY GENERATION AND SELECTION

The Strategy Analysis and Choice Procces

Analisis dan pilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan keputusan subjektif

berdasarkan informasi yang objektif. Sebuah organisasi perlu memahami konsep-konsep penting

yang dapat membantu penyusun strategi untuk menghasilkan alternatif yang layak,

mengevaluasi, dan memilih tindakan tertentu. Formulasi strategi harus melalui pertimbangan-

pertimbangan, termasuk pertimbangan politik, budaya, etika, dan tanggung jawab sosial. Analisis

strategi dan pemilihan proses menentukan tindakan terbaik yang dapat memungkinkan

perusahaan untuk mencapai misi dan tujuan perusahaan.

The Process of Generating and Selecting Strategies

Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan manajer dan

karyawan yang sebelumnya menyusun pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit

eksternal, audit internal. Keuntungan, kerugian, pertukaran, biaya, dan manfaat dari strategi ini

harus ditentukan. Strategi alternatif yang diusulkan oleh para partisipan harus dipertimbangkan

dan didiskusikan dalam meeting. Strategi yang diusulkan harus dicantumkan secara tertulis.

Semua strategi yang telah teridentifikasi harus dipahami, strategi tersebut harus diberi peringkat

berdasarkan ketertarikan.

1 = should not be implemented,

2 = possibly should be implemented,

3 = probably should be implemented,

4 = definitely should be implemented.

Kemudian, kumpulkan lembar peringkat peserta dan jumlah peringkat yang diberikan

untuk setiap strategi. Strategi dengan jumlah tertinggi dianggap yang terbaik, sehingga proses ini

menghasilkan daftar strategi terbaik yang diprioritaskan yang mencerminkan kearifan kolektif

kelompok.

The Strategy-Formulation Analytical Framework

Stage 1: The Input Stage

merangkum informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi terdiri dari

Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Stage 2: The Matching Stage

Berfokus pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan menyelaraskan faktor

eksternal dan internal. Menggunakan teknik Strengths Weaknesses-Opportunities-Threats

(SWOT) Matrix, the Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix, the Boston

Consulting Group (BCG) Matrix, the Internal-External (IE) Matrix, and the Grand Strategy

Matrix.

Stage 3: The Decision Stage

Melibatkan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM), mengungkapkan daya tarik

relatif dari strategi alternatif dan dengan demikian memberikan dasar objektif untuk memilih

strategi yang spesifik.

The SWOT Matrix

SWOT Matrix membantu manajer mengembangkan empat jenis strategi:
1. SO (strengths-opportunities) Strategies

SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil keuntungan dari

peluang eksternal. Semua manajer ingin organisasi mereka berada dalam posisi di mana

kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari tren dan peristiwa

eksternal

2. WO (weaknesses-opportunities) Strategies

WO bertujuan memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.

Terkadang peluang eksternal utama ada, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal

yang mencegahnya mengeksploitasi peluang tersebut

3. ST (strengths-threats) Strategies

Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi

dampak ancaman eksternal

4. WT (weaknesses-threats) Strategies

Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal

dan menghindari ancaman eksternal.

Langkah-langkah proses membangun SWOT Matrix terdiri dari:

- Daftar peluang eksternal utama perusahaan

- Daftar ancaman eksternal utama perusahaan

 - Daftar kekuatan internal utama perusahaan

- Buat daftar kelemahan internal utama perusahaan

- Padukan kekuatan internal dengan peluang eksternal

- Padukan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat strategi WO yang

dihasilkan.

- Padukan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat strategi ST yang

dihasilkan.

- Padukan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat strategi WT yang

dihasilkan

The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix

Pada SPACE Matrix empat kerangka kuadrannya menunjukkan apakah tingkat agresif, strategi

konservatif, defensif, atau kompetitif paling tepat untuk organisasi tertentu. Sumbu dari Matriks

SPACE mewakili dua dimensi internal financial position (FP) dan competitive position (CP),

kemudian dua dimensi eksternal stability position (SP) dan industry position (IP). Keempat

faktor ini mungkin merupakan penentu paling penting dari posisi strategis keseluruhan

organisasi.
 The SPACE matrix

Proses mengembangkan SPACE Matrix terdiri dari 6 langkah :

1. Pilih satu set variabel untuk menentukan posisi keuangan (FP), posisi kompetitif (CP),

posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP).

2. Tetapkan nilai numerik mulai dari +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk masing-

masing variabel yang membentuk dimensi FP dan IP. Tetapkan nilai numerik mulai dari

–1 (terbaik) hingga –7 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk

dimensi SP dan CP. Pada sumbu FP dan CP, buat perbandingan dengan pesaing. Pada

sumbu IP dan SP, buat perbandingan dengan industri lain. Pada sumbu SP, –7

menunjukkan kondisi industri yang sangat tidak stabil, sedangkan –1 menunjukkan

sangat stabil.
 3. Hitung skor rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan menjumlahkan nilai-nilai yang

diberikan kepada variabel dari setiap dimensi dan kemudian dengan membaginya dengan

jumlah variabel yang termasuk dalam dimensi masing-masing.

4. Plot skor rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada sumbu yang sesuai dalam Matriks

SPACE.

5. Tambahkan dua skor pada sumbu x dan plot titik yang dihasilkan pada X. Tambahkan

dua skor pada sumbu y dan plot titik yang dihasilkan pada Y. Plot persimpangan

koordinat (x, y) yang baru.

6. Gambar vektor arah dari asal SPACE Matrix (0,0) melalui koordinat baru (x, y). Vektor

tersebut yang terletak di kuadran tertentu, mengungkapkan strategi khusus yang harus

dipertimbangkan organisasi

The Boston Consulting Group (BCG) Matrix

Grafis pada BCG Matrix menggambarkan perbedaan antara divisi dalam hal posisi pangsa pasar

relatif dan tingkat pertumbuhan industry. BCG Matrix memungkinkan organisasi

multidivisional untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan memeriksa posisi pangsa pasar

relatif dan tingkat pertumbuhan industri setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain dalam

organisasi. (BCG) Matrix dan Internal-External (IE) Matrix (BCG) Matriks dirancang khusus

untuk meningkatkan upaya perusahaan multidivisional untuk merumuskan strategi.

Mengalokasikan sumber daya di seluruh divisi merupakan keputusan strategis terpenting yang

dihadapi perusahaan multidivisional. Manfaat utama dari Matriks BCG adalah bahwa ia menarik

perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi.
The BCG Matrix Question marks – Quadrant I : Organisasi harus memutuskan apakah akan

memperkuat perusahaan dengan mengejar strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan

pasar, atau pengembangan produk) atau untuk menjualnya.

Stars – Quadrant II : mewakili peluang jangka panjang terbaik organisasi untuk pertumbuhan

dan profitabilitas

Cash Cows – Quadrant III : Menghasilkan cash yang melebihi kebutuhan, harus dikelola untuk

mempertahankan posisi strenghts selama mungkin.

Dogs – Quadrant IV : bersaing dalam bisnis industri yang pertumbuhannya lambat atau tidak

ada pasar yang sering dilikuidasi, divestasi, atau dipangkas melalui penghematan.
The Internal-External (IE) Matrix

Matriks IE mirip dengan Matriks BCG di mana keduanya melibatkan perencanaan divisi

perusahaan dalam diagram skematik, makanya keduanya disebut matriks portofolio.

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi utama: skor bobot total IFE pada sumbu x dan skor

bobot total EFE pada sumbu y. Tiga area utama dari IE Matrix adalah Grow and build, Hold and

maintain, Harvest or divest.

The Grand Strategy Matrix

Berdasarkan dua dimensi evaluatif: competitive position and market (industry) growth. Grand

Strategy Matrix telah menjadi alat yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua

organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Grand Strategy Matrix.

Divisi perusahaan juga dapat diposisikan. Grand Strategy Matrix didasarkan pada dua dimensi

evaluatif: (1) posisi kompetitif pada sumbu x dan (2) pertumbuhan pasar (industri) pada sumbu
y. Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5 persen dapat dianggap

memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan oleh suatu

organisasi tercantum dalam urutan daya tarik berurutan di setiap kuadran Grand Strategy Matrix.

The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) – The Decision Stage

QSPM secara objektif mengindikasikan strategi alternatif mana yang terbaik menggunakan input

dari analisis Tahap 1 dan mencocokkan hasil dari analisis Tahap 2 untuk memutuskan secara

objektif di antara strategi alternatif yang ada.

Langkah-langkah dalam menentukan QSPM:

- Buat daftar peluang / ancaman eksternal utama perusahaan dan kekuatan / kelemahan

internal di kolom kiri QSPM.

- Tetapkan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal utama.

- Periksa matriks Tahap 2 (matching), dan identifikasi strategi alternatif yang harus

dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan.

- Dapatkan Attractiveness Scores (AS).

- Hitung Attractiveness Scores.

- Hitung Total Attractiveness Score

Kelebihan dari QSPM

- Serangkaian strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan

- Membutuhkan ahli strategi untuk mengintegrasikan faktor eksternal dan internal yang

terkait ke dalam proses pengambilan keputusan

- Dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi nirlaba dan nirlaba kecil dan besar.
Culture Aspects of Strategy Analysis and Choice

Jika strategi perusahaan didukung oleh budaya organisasi yang baik, maka manajer dapat

mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan mudah. Namun, jika budaya yang

mendukung tidak ada dan tidak dikelola dengan baik, maka perubahan strategi mungkin tidak

efektif atau bahkan bertentangan.

Politics of Strategy Analysis and Choice

Manuver politik dapat menghabiskan waktu yang berharga, mengganggu tujuan organisasi,

mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan hilangnya beberapa karyawan penting. Bias

politik dan masalah personal menjadi terlalu melekat dalam keputusan pilihan strategi.

Boards of Directors: Governance Issues

BOD adalah sekelompok individu yang dipilih oleh pemilik korporasi untuk melakukan

pengawasan dan bimbingan atas manajemen dan yang menjalankan kepentingan pemegang

saham.

Prinsip dari Good Governance:

- No more than two directors are current or former company executives.

- The audit, compensation, and nominating committees are made up solely of outside

directors.

- Each director owns a large equity stake in the company, excluding stock options.

- Each director attends at least 75 percent of all meetings.

- The board meets regularly without management present and evaluates its own

performance annually.

- The CEO is not also the chairperson of the board.

- There are no interlocking directorships (where a director or CEO sits on another

director’s board).
 RESUME
CHAPTER 9
STRATEGY IMPLEMENTATION

Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan

untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses

dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan

program, anggaran dan prosedurStrategi dapat diimplementasikan dengan sukses hanya ketika

organisasi memasarkan barang dan jasa secara efektif dan meningkatkan modal kerja yang

dibutuhkan.

Bab ini membahas masalah-masalah pemasaran, keuangan / akuntansi, penelitian dan

pengembangan (R&D), dan sistem informasi manajemen (MIS) yang merupakan pusat

implementasi strategi yang efektif. Topik khusus meliputi segmentasi pasar, penentuan posisi

pasar, mengevaluasi nilai bisnis, menentukan sejauh mana utang atau saham harus digunakan

sebagai sumber modal, mengembangkan laporan keuangan yang diproyeksikan, mengontrak

R&D di luar perusahaan, dan menciptakan sistem pendukung informasi. Keterlibatan dan

partisipasi manajer dan karyawan sangat penting untuk keberhasilan dalam kegiatan pemasaran,

keuangan dan akuntansi, R&D, dan MIS.

Strategic Marketing Issues

Sangat banyak variabel pemasaran yang mempengaruhi sukses atau tidaknya implementasi

strategi. Beberapa masalah atau keputusan pemasaran strategis adalah sebagai berikut:

1. Cara membuat iklan yang lebih interaktif agar lebih efektif

2. Cara memanfaatkan Facebook dan Twitter bagi perusahaan dan industry

 3. Menggunakan exclusive dealerships atau beberapa saluran distribusi

4. Menggunakan iklan TV yang “berat”, “ringan” atau tidak sama sekali

5. Membatasi/ tidak share business yang dialamatkan untuk satu pelanggan

6. Menjadi price leader/ follower

7. Menawarkan garansi penuh/ terbatas

8. Memberikan kompensasi terhadap salespeople secara fixed, komisi, atau kombinasinya.

Tiga kegiatan pemasaran yang sangat penting dalam implementasi strategi:

1. Social Media Marketing

Social Media Marketing telah menjadi isu strategis yang penting. Marketing telah

berkembang menjadi lebih tentang bagaimana membangun hubungan dengan konsumen

daripada sekadar memberi tahu konsumen tentang suatu produk atau layanan. Pemasar

semakin harus melibatkan pelanggan dalam situs web perusahaan dan meminta saran

dalam hal pengembangan produk, layanan pelanggan, dan gagasan. Situs web perusahaan

harus memungkinkan pelanggan untuk berinteraksi dengan perusahaan di jaringan media

social.

2. Market Segmentation

Market segmentation dapat didefinisikan sebagai pembagian pasar dalam kelompok-

kelompok pelanggan menurut kebutuhan dan buying habits mereka. Market segmentation

menjadi penting dalam implementasi strategi karena 3 alasan utama yaitu :

1) strategi seperti market development, produc tdevelopment, market penetration dan

diversification menginginkan kenaikan penjualan melalui pasar/ produk baru;

sehingga agar menjadi berhasil,pendekatan baru yang telah diperbaiki mengenai

market segmentation diperlukan.

 2) Market segmentation memungkinkan perusahaan untuk beroperasi dengan sumber

daya yang terbatas (tidak membutuhkan mass production/ mass advertising);

sehingga memungkinkan perusahaan kecil berkompetisi dengan perusahaan besar

dengan memaksimalkan profit per unit dan penjualan per segmen;

market segmentation berpengaruh secara langsung terhadap marketing mix (4P). Untuk

mengevaluasi segmen pasar yang potensial, strategists harus menentukan karakteristik

dan kebutuhan pelanggan; untuk menganalisis kesamaan dan perbedaan, kemudian

membangun profil kelompok konsumen.

3. Product Positioning and Perceptual Mapping

Product Positioning membutuhkan adanya representasi dalam bentuk skema yang

menggambarkan bagaimana produk/jasa perusahaan seseorang dibandingkan dengan

kompetitor yang paling berpengaruh dalam sukses tidaknya dalam satu industri; langkah

yang diperlukan adalah sebagai berikut:

 Menentukan kriteria-kriteria penting yang secara efektif membedakan produk dan

jasa dalam industry

 Gambarkan dalam diagram 2 dimensi product positioning map dengan kriteria

spesifik dalam tiap sumbunya

 Plot produk/jasa kompetitor dalam matriks empat kuadran

 Identifikasi area dimana produk/ jasa perusahaan dapat menjadi paling kompetitif

– cari area yang kosong (niche)

 Kembangkan marketing plan untuk memosisikan produk/ jasa perusahaan dengan

tepat Karena satu product-positioning map hanya dapat menilai 2 kriteria,

 biasanya ada beberapa map yang dibangun untuk menilai berbagai pendekatan

dalam mengimplementasikan strategi.

Beberapa rules dalam menggunakan product positioning sebagai tool dalam strategic

implementation adalah:

 Cari tempat yang kosong (vacant niche); kesempatan stratejik terbaik bisa saja adalah

segmen yang belum terjamah

 Jangan memperlakukan 2 segmen dengan strategi yang sama; biasanya strategi yang

sukses di segmen satu tidak dapat secara langsung digunakan pada segmen yang lain

 Jangan memposisikan diri di tengah-tengah map, yang berarti strategi perusahaan

tidak bisa ditangkap dengan jelas (tidak memiliki karakteristik yang membedakan

dengan yang lain)

Strategic Finance/Accounting Issues

Bagian ini akan menjelaskan mengenai konsep-konsep dalam keuangan/ akuntansi yang

dinilai pusat dari implementasi strategi; termasuk memperoleh modal, membuat prediksi laporan

keuangan, mempersiapkan financial budgets, dan menguji kelayakan sebuah bisnis. Lima

kegiatan keuangan / akuntansi yang penting untuk implementasi strategi adalah:

1. Memperoleh modal yang dibutuhkan untuk menerapkan strategi; melakukan analisis EPS

/ EBIT

Analisis EPS / EBIT berguna untuk menentukan sumber pendanaan untuk

mengimplementasikan strategi, namun berbagai konsiderasi juga harus dibuat dalam

menggunakan teknik ini. Pertama, ada kemungkinan level profit yang lebih tinggi; untuk

saham atau alternatif utang ketika level EPS lebih rendah. Kedua, fleksibilitas dalam

menggunakan analisis EPS/ EBIT. Ketika struktur pendanaan perusahaan berubah saat
 ini, maka fleksibilitas dalam memilih sumber pendanaan di masa akan datang juga

semakin rendah. Saat menggunakan analisis EPS/ EBIT, timing hubungan pergerakan

antar saham, interest rate, dan harga bonds menjadi penting. Ketika harga saham rendah,

utang relative lebih atraktif; demikian juga sebaliknya ketika interest rate tinggi.

2. Projected Financial Statements

Teknik yang memungkinkan organisasi untuk memeriksa hasil yang diharapkan

dari strategi yang diterapkan.

3. Menentukan nilai perusahaan (corporate valuation)

Evaluasi kelayakan bisnis juga merupakan pusat dari implementasi strategi karena

strategi diversifikasi, intensif dan integratif sering diimplementasikan dengan

mengakuisisi perusahan lain. Strategi lain, seperti retrenchment dan divestiture juga

berdampak pada penjualan divisi/ organisasi dalam perusahaan. Sehingga, penting untuk

mengetahui nilai bisnis/ dalam kas layaknya sebuah bisnis bernilai agar strategi ini dapat

dijalankan.

4. Deciding Whether to Go Public

Going public berarti menjual persentase kepemilikan perusahaan kepada pihak

lain, yang konsekuensinya adalah mempengaruhi kontrol pemilik terhadap perusahaan.

Dalam memutuskan untuk going public, akan ada biaya-biaya inisial yang harus

dibayarkan (membayar pengacara, akuntan, underwriter) sehingga going public tidak

disarankan untuk perusahaan yang berskala kecil.

Untuk perusahaan yang berskala lebih besar, going public memungkinkan

perusahaan untuk mengembangkan produk baru, membangun pabrik, memperlebar

pertumbuhan dan pasar serta mengefektifkan pemasaran.

 5. Keep Cash Offshore is Earned Offshore

Banyak perusahaan AS memiliki sebagian besar Cash di neraca mereka di akun

luar negeri, karena sebagian besar pendapatan mereka diperoleh di luar negeri. Banyak

perusahaan seperti itu lebih suka meninggalkan uang tunai mereka di luar Amerika

Serikat karena menggunakan dana tersebut untuk membayar dividen atau membeli saham

treasuri, misalnya, akan memicu pembayaran pajak penghasilan perusahaan besar A.S.

Strategic Research and Development Issues

Bagian ini juga berperan penting dalam implementasi strategi; karena mereka bertanggungjawab

mengembangkan produk baru dan memperbaiki produk lama yang akan mewujudkan

implementasi strategi yang efektif. RnD berperan dalam tugas-tugas seperti mentransfer

teknologi, menyesuaikan proses kepada local raw materials, mengadaptasi proses untuk pasar

lokal dan menyesuaikan produk dengan selera lokal; sehingga strategi seperti product

development, market penetration dan diversifikasi lainnya membutuhkan produk yang sukses

dikembangkan dan diperbaiki. Kebijakan RnD dapat mempengaruhi implementasi strategi antara

lain:

 Berfokus pada improvement dalam produk/ proses

 Menekankan pada basic / applied research

 Menjadi leader/ follower dalam RnD

 Mengembangkan proses robotik/ manual

 Menghabiskan budget tinggi/ rendah dalam RnD

 RnD dari dalam/ luar perusahaan

 Menggunakan researcher dari universitas atau swasta.

Tiga pendekatan RnD dalam mengimplementasi strategi, adalah:

 a. Menjadi perusahaan pertama terbaik dalam memasarkan produk dengan teknologi

baru

b. Menjadi imitator yang inovatif – meminimalisir resiko start up, namun membutuhkan

RnD dan pemasaran yang sangat baik

c. Menjadi perusahaan dengan biaya terendah dengan memproduksi produk dalam

jumlah banyak (berfokus pada investasi di pabrik dan peralatan) Isu-isu yang sedang

hangat adalah joining forces/kolaborasi bahkan antar kompetitor untuk

mengembangkan produk baru.

Strategic Management Information Systems (MIS) Issues

Perusahaan yang mengumpulkan, mengelola dan mengevaluasi informasi eksternal dan

internal dengan efektif / memiliki sistem informasi manajemen akan menjadi hal yang

membedakan perusahaan yang sukses dengan yang tidak sukses; dengan cross selling ke

pelanggan, memonitor pemasok, memastikan manajer dan karyawan mendapatkan informasi,

mengkoordinasi kerja antar divisi dan mengelola dana. Informasi saat ini menjadi aset berharga

dalam perusahaan yang bisa dikontrol dan dikelola, karena dapat mengurangi biaya; misalnya

dengan kemungkinan berbelanja online dapat mengurangi ordering time dan mengurangi biaya

inventory.

Komunikasi langsung antar pemasok, manufaktur, marketers dan pelanggan akan

memperbaiki informasi yang didapat dan menghasilkan produk dan jasa yang improved pula.

Perusahaan harus menyadari adanya resiko pembajakan (hijacking) dan mengambil langkah

khusus untuk menjaga keamanan komunikasi, data, pesanan dan proses bisnis yang dilakukan

dalam Internet. Dalam beberapa perusahaan, informasi teknologi sudah merambah kepada work

place, dimana memungkinkan karyawan untuk bekerja di rumah atau di manapun, kapan pun.