Nama : R R Shintya Anggraeni P.

NIM/Kelas : A1B018130/F
Jurusan : Manajemen Keuangan
Semester :5

RESUME MATERI STRATEGY GENERATION AND SELECTION

A. Proses Menghasilkan dan Memilih Strategi

 Satu set file paling menarik strategi alternatif harus dikembangkan
 Keuntungan, kerugian, trade-off, biaya, dan manfaat ini strategi harus ditentukan
 Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak
manajer dan karyawan yang tadi dirakit visi dan misi organisasi, dilakukan audit
eksternal, dan dilakukan audit internal.
 Strategi alternatif yang diusulkan oleh peserta harus dipertimbangkan dan
dibahas dalam serangkaian pertemuan.
 Strategi yang diusulkan harus terdaftar di penulisan.
 ketika semua strategi yang layak diidentifikasi oleh peserta diberikan dan
dipahami, strategi harus diberi peringkat dalam urutan daya tarik.
B. Kerangka Analisis Perumusan Strategi
C. Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif
 Tahap 1 - Tahap Masukan
 merangkum informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan
strategi
 terdiri dari Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (CPM)
 Tahap 2 - Tahap Pencocokan
 berfokus pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan
menyelaraskan faktor eksternal dan internal utama
 teknik termasuk Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT),
Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE), Matriks Boston
Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Strategi
Besar.
 Tahap 3 - Tahap Keputusan
 melibatkan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
 mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan dengan demikian
memberikan dasar yang obyektif untuk memilih strategi tertentu

D. Tahap Pencocokan

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) membantu manajer

mengembangkan empat jenis strategi:

 Strategi SO (kekuatan-peluang) : menggunakan kekuatan internal perusahaan

untuk memanfaatkan peluang eksternal
 Strategi WO (kelemahan-peluang) : bertujuan untuk memperbaiki kelemahan
internal dengan memanfaatkan peluang eksternal
 Strategi ST (kekuatan-ancaman) : menggunakan kekuatan perusahaan untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal
 Strategi WT (kelemahan-ancaman) : taktik defensif diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal
E. Matriks SWOT
1. Buat daftar peluang eksternal utama perusahaan
 2. Buat daftar ancaman eksternal utama perusahaan
3. Buat daftar kekuatan internal utama perusahaan
4. Buat daftar kelemahan internal utama perusahaan
5. Cocokkan kekuatan internal dengan eksternal peluang
6. Cocokkan kelemahan internal dengan eksternal peluang, dan catat WO yang
dihasilkan Strategi
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan merekam
Strategi ST yang dihasilkan
8. Cocokkan kelemahan internal dengan eksternal ancaman, dan catat Strategi
WT yang dihasilkan
F. Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan

Kerangka empat kuadran menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif,

defensif, atau kompetitif paling sesuai untuk organisasi tertentu

 Dua dimensi internal (posisi keuangan [FP] dan posisi kompetitif [CP])
 Dua dimensi eksternal (posisi stabilitas [SP] dan posisi industri [AKU P])
 Penentu terpenting dari keseluruhan posisi strategis organisasi
G. Faktor yang Menyusun Sumbu Matriks Ruang

 Langkah Untuk Mengembangkan Matriks Ruang

1) Pilih sekumpulan variabel untuk menentukan keuangan posisi (FP), posisi
kompetitif (CP), posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (AKU P).
2) Tetapkan nilai numerik mulai dari +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk masing-
masing variabel yang membentuk dimensi FP dan IP. Tetapkan nilai numerik
mulai dari –1 (terbaik) hingga –7 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang
membentuk dimensi SP dan CP.
3) Hitung skor rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP.
4) Plot nilai rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada sumbu yang sesuai di SPACE
Matriks.
5) Tambahkan dua skor di x-saksi dan plot titik resultan pada X. Tambahkan dua
skor di y-sumbu dan plot titik resultan di Y. Plot persimpangan yang baru xy titik.
6) Menggambar sebuah vektor arah dari asal Matriks SPACE melalui yang baru titik
persimpangan.
 Vektor ini mengungkapkan jenis strategi yang direkomendasikan untuk
organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif
H. Matriks Grup Konsultasi Boston (BCG)
 Secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa
pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industry
 Memungkinkan organisasi multidivisional untuk mengelola portofolio bisnisnya
dengan memeriksa posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri
dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain dalam organisasi

 Tanda tanya - Kuadran I

Organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuatnya dengan mengejar strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau
menjualnya

 Bintang - Kuadran II

Mewakili peluang jangka panjang terbaik organisasi untuk pertumbuhan dan

profitabilitas

 Sapi Perah - Kuadran III

 menghasilkan uang tunai melebihi kebutuhan mereka

 harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuat mereka selama mungkin

 Anjing - Kuadran IV

 bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat atau tanpa pasar

 bisnis sering dilikuidasi, didivestasikan, atau dipangkas melalui

penghematan

 Manfaat utama BCG Matrix adalah yang menarik perhatian pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan organisasi berbagai divisi.

I. Matriks Internal-Eksternal (IE)

 Matriks IE didasarkan pada dua dimensi utama: skor bobot IFE total pada sumbu
x dan skor bobot total EFE pada sumbu y. Tiga wilayah utama nya yaitu :

 Tumbuh dan bangun

 Tahan dan pertahankan

 Panen atau divestasi

J. Matriks Strategi Besar

Berdasarkan dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industry
 Kuadran I : Konsentrasi berkelanjutan pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan
pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) merupakan strategi
yang tepat

 Kuadran II

 Tidak dapat bersaing secara efektif

 Perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif

dan bagaimana perusahaan dapat melakukan perubahan terbaik untuk
meningkatkan daya saingnya

 Kuadran III

 Harus membuat beberapa perubahan drastis dengan cepat untuk

menghindari penurunan lebih lanjut dan kemungkinan likuidasi

 Pengurangan biaya dan aset yang ekstensif (penghematan) harus

diupayakan terlebih dahulu

 Kuadran IV : Memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan pertumbuhan
internal yang terbatas dan seringkali dapat mengejar diversifikasi terkait atau
tidak terkait dengan sukses
K. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

 Secara objektif menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik

 Menggunakan masukan dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari

analisis Tahap 2 untuk memutuskan secara objektif di antara strategi
alternatif

 Langkah di QSPM

1. Buat daftar eksternal kunci perusahaan peluang / ancaman dan kekuatan

internal / kelemahan di kolom kiri QSPM.

2. Tetapkan bobot untuk setiap kunci eksternal dan internal faktor.

3. Periksa matriks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi strategi

alternatif organisasi harus mempertimbangkan penerapan.

4. Tentukan Skor Daya Tarik (AS).

5. Hitung Total Skor Daya Tarik.

6. Hitung Jumlah Total Skor Daya Tarik.

 Fitur Positif QSPM

o Serangkaian strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan

o Membutuhkan ahli strategi untuk mengintegrasikan faktor eksternal dan internal

terkait ke dalam proses keputusan

o Dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi nirlaba dan nirlaba kecil dan
besar

 Batasan QSPM

o Selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang terdidik

 o Hanya sebaik informasi prasyarat dan analisis yang cocok yang menjadi
dasarnya

L. Kebijakan Pilihan Strategi

o Manuver politik menghabiskan waktu yang berharga, merongrong tujuan
organisasi, mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan hilangnya
beberapa karyawan yang berharga.
o Bias politik dan preferensi pribadi terlalu tertanam dalam keputusan pilihan
strategi
o Hierarki komando dalam sebuah organisasi, dipadukan dengan aspirasi karir
dari berbagai orang dan kebutuhan untuk mengalokasikan langka sumber
daya, menjamin pembentukan koalisi individu yang berusaha untuk menjaga
diri pertama dan organisasi kedua, ketiga, atau keempat
M. Masalah Tata Kelola
 Jajaran direktur

sekelompok individu yang dipilih oleh kepemilikan korporasi untuk memiliki pengawasan
dan bimbingan atas manajemen dan yang memperhatikan kepentingan pemegang
saham

 Prinsip Tata Kelola yang Baik

1. Tidak lebih dari dua direktur saat ini atau mantan eksekutif perusahaan.

2. Audit, kompensasi, dan pencalonan komite hanya terdiri dari luar direktur.

3. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar di perusahaan, tidak

termasuk opsi saham.

4. Setiap sutradara hadir setidaknya 75 persen dari semua rapat.

5. Dewan bertemu secara teratur tanpa manajemen menyajikan dan

mengevaluasi kinerjanya sendiri setiap tahun.

6. CEO bukan juga ketua dewan.

7. Tidak ada jabatan direktur yang saling terkait (di mana direktur atau CEO duduk
di dewan direktur lain).