TUGAS

RESUME MANAJEMEN STRATEGIK

Disusun guna memenuhi tugas mata kuliah: Manajemen Strategik
Dosen pengampu: M. Yusuf Azwar Anas, S.E., M.M

Disusun oleh:
Anggita Savira (21612011028)
Nur Anita (21612011019)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM RADEN RAHMAT MALANG
2023
A) Analisis dan Pilihan Strategi

 Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pemilihan strategi haruslah dijalankan secara hati-hati dan bertanggung jawab.
Karena pemilihan strategi berdasarkan alternative strategi yang akhirnya akan dieksekusi 1 strategi
untuk diterapkan selama proses implementasi mempertaruhkan segala komitmen dan sumber daya
perusahaan dalam jangka panjang. Agar proses analisis dan pemilihan strategi efektif, maka perlu
diketahui sifat analisis dan pemilihan strategi berikut ini:
• Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang
• Sebagai proses menghasilkan strategi alternatif
• Memilih strategi yang akan dilaksanakan
• Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan macam tindak analternatif yang
terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan visi dan misinya.
Proses menciptakan dan memilih strategi:
a) Ahli strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif layak dapat dipertimbangkan bagi
perusahaan, karena jumlah kemungkinan tindakantidakterbatas dan cara mengimplementasikan
tindakan itu juga tidak terbatas.Olehkarena itu, serangkaian strategi alternative paling menarik
yng bisa dikelola harus dikembangkan.
b) Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternative hendaknya melibatkan banyak manajer
dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi danmisi organisasi, melakukan
audit eksternal, dan melakukan audit internal.
c) Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit eksternal
dan internal dihadapan mereka.
d) Strategi-strategi alternative yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimbangkan dan
didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat.

 Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi Komprehensif

Kerangka Kerja Perumusan Strategi Komprehensif yaitu kerangka kerja yang dapatdapat
mempermudah penyusun alternative-alternative berdasarkan informasi dasar yang diperoleh dari
perusahaan. kerangka kerja perumusan tersebut terdiri dari tiga tahapan, dimana masing-masing
tahapan memiliki teknik dan alat-alat analisis yang berbeda-beda. Adapun ketiga tahapan tersebut yaitu
; Tahap Input, Tahap Pencocokandan Tahap Keputusan.
I. Tahap I : Tahap Input
Tahap I dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri dari Matriks IFE ( Internal Factor
Evaluation ) atau Matriks EFE ( Eksternal Factor Evaluation ) analisa-analisa Lingkungan Internal dan
Matriks Analisa Lingkungan Eksternal. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan dalam
perumusan strategi pada tahapan berikutnya.
II. Tahap II : Tahap Pencocokan
Tahapan ini fokus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokkan
factor eksternal dan internal kunci. Tahap pencocokan kerangka kerjastrategi ini terdiri dari tiga teknik,
yaitu Matriks SWOT ( Strengths Opportunities Weakness Threats ), Matriks SPACE ( Strategic
Position and Action Evaluation) dan Matriks Grand Strategy. Tahap I atau tahap input merupakan dasar
informasi dalam analisa di tahap II ini. Tahapan ini dikerjakan dengan cara mencocokkan peluang dan
acaman dari faktor eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal guna menghasilkan alternative
strategi yang efektif. Strategi yang menggunakan kekuatanguna memanfaatkan peluang dianggap
sebagai strategi yang menyerang, sedang kanstrategi yang menggunakan / memperbaiki kelemahan
guna menghindari ancamandisebut sebagai strategi bertahan.
III. Tahap III : Tahap Keputusan
Tahap keputusan merupakan tahap akhir dari kerangka penyusunan strategi. Untuk
menyelesaikan tahapan ini digunakanlah teknik QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix )
sebagai teknik tunggal untuk memutuskan pilihan strategi yangdipilih setelah melalui tahap input dan
pencocokan sebelumnya. QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi
yang akandigunakan berdasarkan dari kemenarikan alternative-alternatif strategi yang ada.Perhitungan
QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks internal ekternal, sertaalaternatif strategi pada tahap
pencocokan.

 Tahap Input
Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas setiapawal
proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input menyangkut sigifikasi
relative factor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun alternative. Penilaian intuitif
yang baik selalau dibutuhkan dalammenentukan bobot dan peringkat yang tepat.

 Tahap Pencocokan
Strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara
sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan resiko yang didapatkan oleh factor factor
eksternal.)ahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat
digunakan dengan urutan manapun : MatriksSWOT, Matriks SPACE, Matriks B2CG, Matriks IE dan
Matriks Strategi Besar. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk
memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.

B) Matrik SWOT
Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu paramanajer
mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang),strategi WO (kelemahan
peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman). Strategi SO
memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua
manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada dalam posisi di mana kekuatan internal
dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal. Jika sebuah
perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan
mengubahnya menjadi kekuatan.
Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha
menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal dengan cara mengambilkeuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-
peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya
memanfaatkan peluangtersebut.Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk
menghindari ataumengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu
organisasiyang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkunganeksternal.
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahaninternal
serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancama eksternal
dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yangmembahayakan. Dalam kenyataannya,
perusahaan yang semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger,
penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.Walaupun matrik SWOT digunakan secara
luas dalam perencanaan strategis, analisistersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT
tidak menunjukkan caramencapai suatu keunggulan kompetitif.
Matriks itu harus dijadikan titik awal untukdiskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan
dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya mengarah pada
keunggulankompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong)
dantunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi mempelajari sebuah gambar film dimanaanda bisa
melihat pameran utama dan penataannya tetapi tidak mungkin dapatmemahami alur ceritanya. Ketiga,
analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal
atau eksternal tertentu dalammerumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal
dan eksternalutama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT
1) Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
2) Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
3) Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
4) Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan
5) Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya padaStrategi SO.
6) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada Strategi WO.
7) Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi ST.
8) Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi WT.

C. Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah strategi
agresif, konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatuorganisasi tertentu. Sumbu-
sumbu matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal dankeunggulan kompetitif dan dua dimensi
eksternal dan kekuatan industri. Keempat faktorini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi
strategi keseluruhan suatuorganisasi.Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa
memetakan masing-masingdimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang
sebelumnya dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika
mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas investasi, pengungkit, likuiditas,
modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang sebagai faktor-faktor penentu kekuatan finansial sebuah
organisasi. Seperti Matriks SWOT, MatriksSPACE hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu
yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual.
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah
sebagai berikut:
1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS),Keunggulan
kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri(IS).
2. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 paling baik
untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai
-1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbe FS dan CA, buatlah perbandingan dengan
pesaing pada sumbu IS dan ES, buatlah denganindustri lain.
3. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda berikan
pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel daalam
dimensi yang bersangkutan.
4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam Matriks
SPACE.
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya padasumbu X.
Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y. petakan
perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
6. Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang
baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif,
kompetitif, defensif, atau konservatif.
7.
D. Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang terpisah
dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan matriks IE(Internal dan Eksternal)
secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan
strategi.Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa
pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memenungkingkan sebuah organisasi
multidevisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan
tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisirelatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi.
Posisi pangsa pasar relatif (relativemarket share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau
pendapatan) yangdimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.Manfaat terbesar dari
matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas,karakteristik investasi, dan kebutuhan
berbagai divisi dalam organisasi.Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada
keputusan alokasisumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS. Matriks BCG
merupakanempat kelompok bisnis, yaitu:
1. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif
yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya
kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kas nya rendah. Bisnis ini disebut tanda
tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan
menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan
produk) atau menjualnya.
2. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang
terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi.Divisi dengan pangsa pasar
relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima
investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka.
Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas ositif
bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan
mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategiyang sesuai
untuk dipertimbangkan divisi ini.
3. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif
yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah
karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk
membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah
bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya
selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadistrategi
 yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perahmenjadi lemah,
retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
4. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah
dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah
anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini
seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi
menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan
karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-
besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan. Kelebihan dari Matriks
BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya dengan membaca
grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka
berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada aruskas, karakteristik investasi, dan kebutuhan
berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda
tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi
anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam. adapun untuk kelemahan
dari matriks ini hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat
pertumbuhan pasar. Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat
pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis
sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya. Dalam metode ini, diasumsikan
bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus,
unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan
kompetitif. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka
bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu,
sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif.
Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnisdapat mendominasi
pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendahdalam industri secara
keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara
“anjing” dan “sapi perah”.

E. Aspek-aspek Budaya dari Pemilihan Strategi

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya atau culture disini mencakup serangkaiannilai,
keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan bersama yang menggambarkan sebuah
perusahaan. Budaya adalah cara unik suatu organisasi menjalankan bisnis. Budaya merupakan dimensi
manusiawi yang menciptakan solidaritas dan makna, dan juga menginspirasi komitmen serta
produktifitas dalam suatu organisasi manakala perubahan strategi dibuat. Seluruh umat manusia
memiliki kebutuhan dasar untuk memahami dunia, untuk merasa mengendalikan, dan untukmenjadi
bermakna. Ketika peritistiwa mengancam makna individu bereaksi secaradefensif. Manajer dan
karyawan mungkin bahkan menyabotase strategi-strategi barudalam upaya untuk mengembalikan
status quo.
Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari prespektif
budaya karena keberhasilan sering kali bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperoleh
strategi itu dari budaya sebuah perusahaan. Jika strategi perusahaan didukung oleh produk-produk
budaya seperti nilai, keyakinan, ritus, ritual, upacara, kisah, simbol, bahasa, dan pemujaan, manajer tak
jarang mampu menerpakan berbagai perubahan dnegan cepat dan mudah. Namun demikian, jika
budaya yang suportif tidak ada dantidak dikelola, perubahan strategi bisa jadi tidak efektik bahkan
kontra produktif. Budaya perusahaan bisa menjadi anatagonistik terhadap strategi baru, sedangkan
akibat dariantagonisme tersebut adalah kebingungan dan kekacauan.Strategi yang membutuhkan lebih
sedikit perubahan budaya bisa jadi lebih menariksebab perubahan yang luas membutuhkan waktu dan
upaya yang sangat besar.
Manakala dua perusahaan bermerger, adalah hal yang sangat penting untuk mengevaluasi
sertamempertimbangkan keterkitna budaya strategi.Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitan-
kesulitan yang dijumpai perusahaanketika perusahaan berupaya mengalihkan arah strategisnya, sebagai
mana dijelaskan oleh pernyataan berikut: budaya perusahaan yang “tepat” tidak hanya menjadi esensi
dan podasi kebaikan perusahaan, tetapi keberhasilan atau kegagalan reformasi perusahaanyang
dibutuhkan bergantung pada kebijaksanaan manajeman untuk mengubah budaya perusahaan pada
waktunya dan sejalan dengan perubahan yang dibutuhkan dalam strategi.