BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Strategi merupakan tindakan yang bersifat senantiasa meningkat dan terus menerus,
serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan
di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi
dan bukan dimulai dari apa yang terjadi.
Analisis dan pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan dan mengevaluasi
strategi-strategi alternatif, selain memilih strategi yang hendak dijalan- kan. Analisis dan
pilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternatif yang paling baik dalam membantu
perusahaan mencapai misi dan tujuannya. Strategi, tujuan dan misi perusahaan, ditambah
dengan infor masi audit eksternal dan internal, memberikan landas an untuk menciptakan
serta mengevaluasi strategi alternatif yang masuk akal.

Proses menciptakan dan memilih strategi yang terdiri atas tiga tahap. Dalam masing-
masing tahap terdapat berbagai strategi alternatif yang dapat dipilih beserta keunggulan dan
kelemahannya. Proses menciptakan dan memilih strategi yang layak juga harus
mempertimbangkan hal-hal seperti perilaku, politik, etika, dan tanggung jawab sosial.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana konsep dari proses pemilihan strategi matrik untuk menentukan posisi
perusahaan ?
2. Apa saja kelebihan dan kelemahan dari matrik tersebut?
1.3 Tujuan Penulisan

Tujuan penulisan Makalah ini adalah untuk lebih memahami tentang konsep dari proses
pemilihan strategi yang tepat untuk menentukan posisi perusahaan dan memahami
kelebihan dan kekurangan dari matrik-matrik tersebut.

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Proses Menciptakan Dan Memilih Strategi

Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang
dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak
terbatas cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Untuk itu serangkaian strategi
alternative paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan. Keuntungan, kerugian,
trade off, biaya, dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan. Proses menciptakan dan
memilih strategi dalam kerangka manajemen strategik yang komprehensif dapat dilihat pada
Gambar 1.

Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak

manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi,
melakukan audit eksternal dan internal. Perwakilan setiap departemen dan divisi dalam
perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini, sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas
perumusan strategi yang dibahas sebelumnya.
Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi
audit eksternal dan internal di hadapan mereka. Informasi ini, ditambah dengan pernyataan
misi perusahaan, akan membantu para partisipan mengkristalisasi dalam benak mereka
sendiri berbagai strategi yang mereka yakini paling bermanfaat bagi perusahaan. Kreatifitas
harusnya didorong dalam proses pemikiran ini.

2
 Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimbangkan
dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Berbagai strategi tersebut dapat disusun
dalam bentuk tertulis.
Ketika semua strategi yang masuk akal yang diidentifikasi oleh partisipan telah
disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan
daya tarik masing-masing menurut partisipan dengan 1= jangan diterapkan, 2=mungkin
diterapkan, 3=sebaiknya diterapkan dan 4=harus diterapkan.Proses ini akan menghasilkan
sebuah daftar prioritas terbaik yang mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok.

2.1.1 Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka

pengambilankeputusan tiga tahap seperti ditunjukkan dalam gambar di bawah ini:

Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
(External Faktor Evaluation- EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Faktor
Evaluation- IFE) dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix).

Tahap 1, tahap input (input stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan strategi. Tahap 2, tahap pencocokan (matching stage), berfokus pada penciptaan
strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal
utama. Teknik-teknik tahap dua meliputi: Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman
(Strength,Weaknesses, Opportunities and Treat-SWOT), Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi
Tindakan (Strategic Posisition and Action Evalualtion-SPACE), Matriks Boston Consulting
Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (Internal-Eksternal-IE) dan Matriks Strategi Besar
(Grand Strategy Matrix).

3
Tahap 3, tahap keputusan (decision stage), melibatkan satu teknik saja, Matriks Perencanaan
Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix- QSPM).

QSPM menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi
strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik
relatif ber- bagai strategi alternatif dan dengan demikian memberikan landasan objektif bagi
pemilihan strategi alternative

Berikut ini adalah dijelaskan masing-masing tahap di atas secara sistematis :

2.2 Tahap pertama (Input)

Merupakan tahapan dalam meringkas informasi input dasar yang dibutuhkan

dalam perumusan strategi. Informasi diperoleh dari analisa kondisi internal, eksternal, dan
profil kompetitif. Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk (1) mengukur
subjektifitas selama tahap awal proses perumusan strategi (2) Membuat berbagai keputusan-
keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal
dan internal (3) menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif secara lebih efektif.
Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang
tepat. Tahap input ini terdiri atas:

1. Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation-EFE)

Matriks EFE dibuat untuk menilai respon perusahaan terhadap kondisi
eksternalnya. Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-
Eksternal (Matriks IE) untuk mengetahui posisi perusahaan. Matriks EFE membuat
ahli strategi meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan persaingan.

2. Matriks evaluasi faktor internal (internal factor evaluation- IFE)

Matriks IFE dibuat untuk melihat kuat / lemahnya kondisi internal suatu
perusahaan. Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-
Eksternal (Matriks IE) untuk mengetahui posisi perusahaan. Matriks IFE meringkas
dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fugsional
dari suatu usaha dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan
mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang dalam perusahaan.

3. .Matriks profil kompetitif (competitif profil matriks )

4
 Adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis
perusahaan. Perangkat ini digunakan pada tahap masukan. CPM menunjukkan
gambaran yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap
pesaing mereka. Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan,
dimana setiap faktor yang diukur dalam skala yang sama untuk setiap perusahaan,
namun dengan rating bervariasi sehingga memudahkan untuk dilakukan analisis
komparatif. Dalam CPM, analisa dilakukan secara keseluruhan, baik itu faktor
eksternal maupun faktor internal.

2.3 Tahap Kedua (Pencocokan)

Tahap kedua adalah Tahap Pencocokan (matching stage), merupakan tahapan

dalam menghasilkan strategi alternative yang layak dengan memadukan faktor eksternal dan
internal. Teknik-teknik tahap kedua meliputi:

Strategi seringkali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara
sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan resiko yang diciptakan oleh
faktor-faktor eksternal.Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima
teknik yang dapat digunakan dengan urutan manapun: Matriks SWOT, Matriks SPACE,
Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Strategi Besar.

Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk
memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
Mencocokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal
merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.

Setiap organisasi, apakah militer, berorientasi produk, berorientasi jasa, pemerintahan,

atau bahkan olah raga, harus mengembangkan dan menjalankan strategi yang tepat agar
berhasil. Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang
dapat dianggap sebuah serangan, sementara strategi yang dirancang untuk memperbaiki
kelemahan sembari menghindar dari ancaman bisa diistilahkan sebagai pertahanan. Setiap
organisasi memiliki peluang dan ancaman ekternal serta kekuatan dan kelemahan internal
yang dapat dipelajari untuk merumuskan strategi alternatif yang masuk akal.

2.3.1 Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

5
 Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi
WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan
ancaman).

Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan dari

peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada
dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari
berbagai trend dan kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar,
maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.
Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha
menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara

mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul
tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang
tersebut.

Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang
kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.

Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan

internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai
ancama eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan.

6
Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan
hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.

Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis
tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara mencapai
suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai
bagai strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat
yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan
penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa
jadi mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pameran utama dan
penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis SWOT
bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau
eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor
internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam
penggunaan strategi.

Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:

1. Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

2. buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.

3. buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.

4. buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan

5. cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada
Strategi SO.

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada
Strategi WO.

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada
strategi ST.

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada
strategi WT.

7
Matrik SWOT untuk sebuah Toko Komputer Ritel

Kekuatan (S) Kelemahan (W)

1. perputaran persediaan naik 5,8 1. pendapatan dari segmen piranti

menjadi naik 6,7 lunak toko turun 12%

2. pembelian konsumen rata-rata 2. lokasi toko dirugikan oleh

naik $ 97 menjadi $128 keberadaan highway 34 yang baru

3. semangat kerja karyawan 3. karpet dan cat toko dalam kondisi

sangat baik yang meperihatinkan

4. promosi dalam toko 4. kamar mandi toko perlu perbaikan

menghasilkan peningkatan penjualan
5. total pendapatan toko turun 8%
sebesar 20%
6. toko tidak mempunyai situs WEB
5. pengeluaran iklan surat kabar
turun 10% 7. pengiriman tepat waktu pemasok
bertambah hingga 2,4 hari
6. pendapatan dari segmen jasa
reparasi toko naik 16% 8. pelanggan harus sering antre lama
dikasir.
7. karyawan bantuan teknis dari
toko memiliki gelar MIS 9. pendapatan per karyawan naik 19%

8. Rasio utang terhadap total aset

toko turun 34%

Peluang (O) Strategi SO Stategi WO

1. populasi kota 1. menambah 4 promosi 1. Membeli lahan untuk
bertambah 10% dalam toko baru setiap toko baru (W2,O2)
bulannya (S4,O3)
2. toko koputer 2. memasang
pesaing dibuka pd jarak 1 2. menambah 2 karyawan karpet/melakukan
KM jasa reparasi baru (S6,O5) pengecatan ulang/
memperbaiki kamar mandi.
3. lalu lintas 3. mengirim selebaran
(W3,W4,O1)
kendaraan yang melewati kepada seluruh warga

8
toko naik 12% senior berusia diatas 55 3. menaikkan layanan
(S5,O5) situs WEB sebanyak 50% (
4. vendor rata-rata
mengeluarkan produk 4. mengirim surat
baru/tahun kepada agen real estate di
kota. (W5,O7)
5. pengguna komputer
oleh warga senior naik
8%

6. pertumbuhan usaha
kecil di daerah itu naik
10%

7. kebutuhan akan
situs WEB naik 18%
untuk agen real estate

8. kebutuhan akan
situs web naik 12% untuk
perusahaan2 kecil

Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT

1. Best buy akan 1. merekrut 2 karyawan 1. Menyewa 2 tenaga
membangun toko baru reparasi lagi dan kasir baru (W8,T1,T4)
dalam 1 tahun dari memasarkan layanan-
2. memasang
sekarang layanan baru lagi
karpet/melakukan
(S6,S7,T1)
2. universitas pengecatan ulang/
setempat menawarkan 2. Membeli lahan untuk memperbaiki kamar mandi
jasa reparasi membangun toko baru (W3,W4,T1)
(S8,T3)
3. highway 34 yang
baru akan mengalihkan 3. Menaikkan jasa
jalur lalu lintas dalam 1 panggilan dari $60 menjadi
tahun dari sekarang $80 (S6,T5)

4. Mal baru akan

9
 dibangun disekitar
tempat ini

5. harga minyak naik

14%

6. vendor menaikkan
harga 8%

2.3.2 Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah
strategi agresif, konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu
organisasi tertentu. Sumbu-sumbu matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal dan
keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan kekuatan industri. Keempat faktor ini
kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategi keseluruhan suatu organisasi.

Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-masing

dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya
dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika
mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas investasi, pengungkit,
likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang sebagai faktor-faktor penentu
kekuatan finansial sebuah organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE hendaknya
disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak
mungkin informasi faktual.

10
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai
berikut:

1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), Keunggulan

kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)

2. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 paling

baik untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling
buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbe FS dan CA, buatlah
perbandingan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buatlah dengan industri lain.

3. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda
berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah
variabel daalam dimensi yang bersangkutan.

4. petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam
Matriks SPACE.

11
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X.
Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y.
petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.

6. Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan
yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi:
agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.

Arah vektor yang terkait dengan setiap profil menunjukkan jenis strategi yang seharusnya
dijalankan : agresif, konservatif, defensive, atau kompetitif. Ketika arah vektor sebuah
perusahaan terletak di keadaan agresif kuadran kanan atas dari matriks space, organisasi
tersebut berada dalam posisi yang bagus untuk memanfaatkan berbagai keuntungan dari
peluang peluang ekternalnya untuk (1) menarik keuntungan dari peluang-peluang ekternal,
(2) mengatasi kelemahan internal, dan (3) menghindari beragam ancaman ekternal.

Contoh Matrik SPACE Untuk Sebuah Bank

Kekuatan Finansial Peringkat

Rasio modal pokok bank adalah 7,23%, yang berarti 1,23 point 1,0
persentase lebih tinggi dari rasio 6 persen yang dipersyaratkan
Pengembalian atas aset bank adalah negatif 0,77, dibandingkan 1,0
dengan rasio rata-rata industri perbankan sebesar positif 0,70.
Laba bersih bank adalah sebesar $183 juta, turun 9% dari tahun 3,0
sebelumnya
Pendapatan Bank Meningkat 7% menjadi $3,46 milyar 4,0
9,0
Kekuatan Industri
Deregulasi menghasilkan kebebasan geografis dan produk 4,0
Deregulasi meningkatkan kompetisi di industri perbankan 2,0
Undang-undang baru memungkinkan bank untuk mengakusisi 4,0
bank lain di provinsi lain
10,0
Stabilitas lingkungan

12
 Negara-negara tertinggal mengalami inflasi yang tinggi dan -4,0
ketidakstabilan politik.
Berkantor pusat di Qindao, secara historis bank sangat -5,0
bergantung pada industri baja, minyak, gas.
Deregulasi perbankan telah menciptakan ketidakstabilan di -4,0
semua industri
-13,0
Keunggulan kompetitif
Bank menyediakan jasa pemrosesan data untuk lebih dari 450 -2,0
industri di 15 provinsi
Bank-bank supraregisional, internasional, dan nonbank menjadi -5,0
kompetitif.
Bank memiliki basis konsumen yang luas -2,0
-9,0
Rata-rata ES adalah -13,0/3 = -4,33 rata-rata IS adalah +10,0/3= 3,33

Rata-rata CA adalah -9,0/3= -3,00 rata-rata FS adalah +9,0/4=2,25

Koordinat arah vektor: sumbu x: -3,00 + (+3,33) = +0,33

Sumbu y: -4,33 + (+2,25) = -2,08

Bank tersebut harus menjalankan Strategi Kompetitif

2.3.3 Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antara divisi dalam hal posisi pangsa
pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah
organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri tiap divisi relatif terhadap semua divisi
lain dalam organisasi.

13
 Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang
terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan matriks IE
(Internal dan Eksternal) secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan
multidivisional dalam merumuskan strategi.

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memenungkingkan
sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati
posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap
semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share
position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh
perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.

Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik
investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.

Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan
alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS.Matriks BCG
merupakan empat kelompok bisnis, yaitu:

1. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar
relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat.
Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis

14
 ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat
divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
atau pengembangan produk) atau menjualnya.

2. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka
panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan
pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi
seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat
posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti
akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak
uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke
depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan divisi ini.

3. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar
relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat.
Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka
seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak
sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk
mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau
diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang
kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih
sesuai untuk diterapkan.

4. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang
rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh.
Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan
eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan
retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi
strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat
kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang
mampu bertahan dan menguntungkan.

Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling
mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi

15
manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari
waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi
sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang
searah jarum jam. adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan dua dimensi
yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan sulit mendapatkan
data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar.

Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai

bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap
unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis
“anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Matriks
ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang
waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel
lain yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung
pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi
memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti
itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”

2.3.4 Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix)

Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi

dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian
bahwa kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram
sistematis. Akan tetapi terdapat perbedaan penting antara matriks BCG dan Matriks IE.

16
Pertama, sumbunya tidak sama. Juga, matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi dari
pada matriks BCG. Selain itu, implikasi strategis dari setiap matriks berbeda. Oleh karena
alasan ini, para penyusun strategi di berbagai perusahaan multidivisional seringkali
mengembangkan baik Matriks BCG maupun Matriks IE dalam merumuskan strategi
alternatif.

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x
dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi
tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari
Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0–1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0–
2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu
y, skor bobot EFE total 1,0–1,99 dipandang rendah, skor 2,0–2,99 dianggap sedang, dan skor
3,0–4,0 adalah tinggi.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi
strategis yang berbeda- beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I,
II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi
ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa menjadi pilihan yang paling
tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat
ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan; penetrasi pasar dan
pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi
ini. Ketiga,ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen
atau divestasi. Organisasi yang berhasil, mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau
berada di seputar sel I dalam Matriks IE.

2.3.5 Matriks Strategi Besar (Grand Strategi)

Matrik Strategi besar atau Grand Strategi merupakan tahapan pencocokan (matching
stage) pada proses formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu
posisi kompetitif (Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth). Strategi
yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam
masing-masing kuadran dalam matriks.

17
 Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili keadaan suatu
perusahaan. Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar yang tinggi dan
posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan pada kuadran ini mempunyai posisi yang sangat
bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan
pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang
sesuai. Tidak bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan
kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I memiliki sumber daya
yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal dapat menjadi strategi
yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu berkomitmen pada pada suatu produk,
maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini produk
yang sempit.
Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap
pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk
bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan ,mengapa pendekatan perusahaan saat
ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk
memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan pada Kuadran II berada pada industri yang
pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif (bukannya integrative atau diversifikasi)
biasanya menjadi pilihan pertama yang dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki
18
kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi
alternatif yang disukai. Sebagai jalan terakhir Divestasi dan likuidasi merupakan cara yang
dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk memmbeli
bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.
Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan
memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan
drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi.
Pengurangan asset dan biaya secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu.
Alternatif lain yaitu melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber daya dari bisnis ke
bidang lain, jika gagal alternatif seperti seperti divestasi atau likuidasi dapat dilakukan.
Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri
yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program
yang terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan di Kuadran IV
memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang
terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diverifikasi dengan sukses. Perusahaan
tersebut juga dapat menjalankan joint venture
Matrik Grand Strategi pada organisasi non profit dapat digunakan. Namun harus
dimodifikasi dan disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi pemerintahan
yang menggunakan. Pada organisasi profit terdapat dua dimensi evaluative yaitu
pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif dengan 4 kuadran yang didalamnya terdapat strategi
yang dapat digunakan.

2.4 Tahap Ketiga (Keputusan)

Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi.
Teknik-teknik pencocokan yang baru saja dibahas memaparkan berbagai alternatif strategi
yang bisa ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer
dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap
strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan dan
ditambahkan pada daftar pilihan alternatif yang masuk akal.

2.4.1 Tahap keputusan menggunakan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif

(QSPM).

Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM
menggunakan analisis dari input di Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk

19
secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi
alternatif.

Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang dibangun
berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya tarik relatif dari
tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif
dari setiap faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Berapapun rangkaian strategi
alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapapun strategi dapat dimasukkan dalam
setiap rangkaian tersebut, tapi hanya strategi-strategi didalam rangkaian tertentu yang
dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.

Langkah-langkah pelaksanaan QSPM meliputi:

1) Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal

utama di kolom kiri QSPM,

2) Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut,

3) cermatilah matriks-matirks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi berbagai

strategi alternatif yang harus dipertimbangkan diterapkan oleh organisasi,

4) tentukanlah skor daya tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numeric yang
mengindikasikan daya tarik berbagai strategi alternatif dari setiap strategi di rangkaian
alternative tertentu,

5) hitunglah skor daya tarik total, dan

6) hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total.

2.4.2 Keistimewaan dan keterbatasan QSPM

Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian strateginya

dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. Keistimewaan lain dari QSPM adalah
mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal
yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM memperkecil
kemungkinan bahwa faktor-faktor utama akan terlewat atau diberi bobot secara berlebihan.
QSPM menggarisbawahi berbagai hubungan penting yang mempengaruhi keputusan strategi.
Walaupun dalam mengembangkan QSPM dibutuhkan sejumlah keputusan subjektif,membuat

20
keputusan-keputusan kecil disepanjang proses meningkatkan probabilitas bahwa keputusan
strategi akhir yang dicapai adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasi untuk
digunakan oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang besar maupun kecil sehingga
bisa diaplikasikan hamper setiap jenis organisasi.

QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama,QSPM selalu membutuhkan penilaian

intuisi dan asumsi yang berdasar. Pemeringkatan dan skor daya tarik membutuhkan
keputusan penilaian, meskipun hal itu harus didasarkan pada informasi yang objektif.
Keterbatasan yang lain adalah QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi
prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.

2.5 Aspek-Aspek Budaya dari Pemilihan Strategi

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) ini mencakup serangkaian nilai,
keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan bersama yang
menggambarkan perusahaan. Merupakan hal yang menguntungkan melihat manajemen
strategis dari perspektif budaya karena keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa
besar dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan. Budaya
perusahaan juga bisa menjadi antagonistic terhadap strategi baru yang akan mengakibatkan
kekacauan dan kebingungan.

2.6 Politik Pemilihan Strategi

Semua organisasi itu politis. Kecuali dikelola, maneuver politik menghabiskan

banyak waktu, menyubversikan tujuan organisasional, mengalihkan energy manusia, dan
mengakibatkan hilangnya beberapa karyawan yang berharga.Kadang, bias politis dan
preferensi personal melekat pada keputusan pemilihan strategi.

Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah memandu pengembangan koalisi,

memelihara konsep tim yang menyeluruh, dan memenangkan dukungan dari banyak individu
dan kelompok individu yang penting. Dengan tiadanya analisis yang obyektif, keputusan
strategi dapat didasarkan pada keadaan politik saat itu. Dan itu semua sekarang sudah dapat
diminimalisir dengan berkembangnya alat-alat perumusan strategi.

Oleh karena para penyusun strategis harus efektif di pasar dan sanggup memenangkan
komitmen internal, taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama berabad-abad
dapat membantu mereka :

21
- Ekuifinalitas (lebih mementingkan hasil akhir yang lebih baik daripada memaksakan
metode tertentu untuk meraih keberhasilan)

- Memuaskan (Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang bisa diterima lebih
baik daripada gagal mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang tidak bisa
diterima)

- Generalisasi (Mengubah focus dari isu-isu spesifik ke yang lebih umum)

- Fokus pada Isu-Isu yang lebih tinggi (lebih focus pada kepentingan jangka panjang)

- Menyediakan akses politis pada Isu-isu yang penting

2.7 Isu-isu Tata kelola

Tindak pengawaasan dan pengarahan ini disebut sebagai tata kelola

(governance). Nasional assosiation of corporate direktors mendifinisikan tata kelolasebagai
“karakteristik yang memastikan bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang
ditetapkan dan bahwa struktur manajemen yang sesuai dibangun untuk mencapai tujuan
tersebut, sembari pada saat yang sama memastikan bahwa struktur itu berfungsi untuk
menjaga integritas, reputasi, dan tanggung jawab perusahaan pada berbagai konsekuensinya.

Prinsip-prinsip tata kelola yang baik sebagai berikut:

1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan eksekutif saat ini atau mantan
eksekutif perusahaan
2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan perusahaan atau menerima
pembayaran konsultasi atau legal dari perusahaan
3. Komisi audit, komisi kkompensasi, dan komisi nominasi hanya terdiri atas para
direktur luar (outside ddirektors)
4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar dalam perusahaan, di luar opsi
saham
5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam bisnis inti
perusahaan dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO perusahaan yang
setara ukurannya
6. Direktur yang bekerja purna waktu boleh menduduki paling banyak empat kursi
direksi dan mereka yang telah pensiun menduduki paling benyah tujuh kursi direksi
7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75 persen dari seluruh rapat
8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi kinerja
mereka setiap tahun
9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali setahun

22
 10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif, tekun dalam menjalankan
tugas pengawasan suksesi CEO, dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul
11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi
12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar dan informasi untuk memilih
serta mengganti anggota dewan direksi
13. Opsi sahan dipandang sebagai beban perusahaan
14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang direktur atau CEO duduk di
dewan direksi lain)

Menjadi kesadaran publik bahwa dewan direksi memiliki tanggung jawab kepada pemegang
saham dan masyarakat untuk segala aktivitas perusahaan, kinerja perusahaan, dan untuk
memastikan bahwa perusahaan memiliki sebuah strategi yang efektif.

2.8 Studi Kasus

KASUS MANAJEMEN STRATEGIK DALAM PERUSAHAAN AQUA

Analisis Swot PT AQUA GOLDEN MISSISSIPPI Tbk, Jakarta

1. VISI DAN MISI PERUSAHAAN

Visi :
AQUA telah menjadi bagian dari keluarga sehat Indonesia lebih selama lebih dari 30 tahun.
Sebagai pelopor air minum dalam kemasan sejak didirikan tahun 1973, kini AQUA menjadi
bagian yang tidak terpisahkan dari hidup sehat masyarakat Indonesia. Dulu dan kini, AQUA
tetap dan selalu menjadi yang terbesar dan terdepan di Indonesia. Volume penjualan AQUA
merupakan volume penjualan terbesar di dunia untuk kategori air mineral.

Misi :
AQUA selalu ingin melakukan program untuk menyehatkan konsumen Indonesia,
diantaranya program AKSI (AQUA untuk Keluarga Sehat Indonesia) dan AuAI (AQUA
untuk Anak Indonesia)

2. Tata Kelola Perusahaan

Tata kelola perusahaan adalah suatu subjek yang memiliki banyak aspek. Salah satu
topik utama dalam tata kelola perusahaan adalah menyangkut masalah akuntabilitas dan
tanggung jawab mandat, khususnya implementasi pedoman dan mekanisme untuk

23
memastikan perilaku yang baik dan melindungi kepentingan pemegang saham. Fokus utama
lain adalah efisiensi ekonomi yang menyatakan bahwa sistem tata kelola perusahaan harus
ditujukan untuk mengoptimalisasi hasil ekonomi, dengan penekanan kuat pada kesejahteraan
para pemegang saham. Ada pula sisi lain yang merupakan subjek dari tata kelola perusahaan,
seperti sudut pandang pemangku kepentingan, yang menuntuk perhatian dan akuntabilitas
lebih terhadap pihak-pihak lain selain pemegang saham, misalnya karyawan atau lingkungan.

Perhatian terhadap praktik tata kelola perusahaan di perusahaan modern telah

meningkat akhir-akhir ini, terutama sejak keruntuhan perusahaan-perusahaan besar AS seperti
Enron Corporation dan Worldcom. Di Indonesia, perhatian pemerintah terhadap masalah ini
diwujudkan dengan didirikannya Komite Nasional Kebijakan Governance (KNKG) pada
akhir tahun 2004.

3. Nilai Ekuitas Makanan dan Minuman

Berdasarkan perhitungan Discounted Cash Flow maka pendapatan nilai ekuitas untuk perusahaan
Aqua, yaitu :

Jumlah Saham (dalam

Nama Perusahaan Nilai Ekuitas (dalam Rupiah)
Lembar)

PT. AQUA 539,290,464,951 297.360.000

Nilai ekuitas sama dengan laba (rugi bersih) ditambah penyusutan ditambah
penambahan (jika diarus kas bersih untuk ekuitas bernilai negatip), sedangkan pengurangan
(jika diarus kas bersih untuk ekuitas bernilai positip) aktiva tetap, modal kerja, dan hutang
jangka panjang, sehingga mendapat nilai arus kas bersih bernilai ekuitas.

PT AQUA adalah perusahaan yang berada pada posisi overvalue , maksudnya jika
harga saham lebih besar dari harga wajar saham atau nilai yang sebenarnya. Jika harga saham
berada dalam posisi overvalue, maka para investor dapat mengambil keputusan untuk
menjual sahamnya, dimana untuk mengetahui nilai saham, harga wajar saham tersebut
dibandingkan harga saham.

4. ANALISA PERUSAHAAN
 KEKUATAN

1. Keahlian dalam cita rasa Indonesia

24
2. Produksi rendah biaya

3. Jangkauan distribusi luas

4. Kecepatan dalam menjangkau konsumen

5. Brand yang sudah terkenal

 KELEMAHAN

1. Terlalu banyak Brand yang dikeluarkan

2. Terlalu banyak inovasi rasa yang dibuat oleh DANONE

3. Permintaan pasar yang belum terpenuhi

 PELUANG

1. Melakukan ekspansi ke luar negeri

2. Melakukan join dengan perusahaan yang memiliki produk yang sejenis

3. Melakukan diversifikasi terhadap produk lain

 ANCAMAN

1. Ketatnya persaingan yang dilakukan pesaing dalam hal iklan maupun inovasi

2. Tidak fokus terhadap satu jenis produk AQUA

5. Strategi Dan Keunggulan Perusahaan.

Mengingat tajamnya kompetisi dan luasnya skala persaingan dewasa ini, maka
perusahaan harus dikelola secara modern, terbuka tanpa harus kehilangan sifat dan citra
kekeluargaannya. Salah satu caranya adalah dengan go publik. Pada dasarnya go publik
merupakan suatu proses untuk meningkatkan partisipasi masyarakat melalui permanent
capital formation, yang menuntut adanya transparansi dan disclosure yang wajib dilakukan
oleh perusahaan.

25
 Adapun tujuan dari go publik yaitu memperoleh modal dari masyarakat dengan cara
menjual sedikit mungkin surat berharga dengan harga yang mahal sebab dengan membagi
kepemilikan dengan masyarakat yang tidak terlalu besar, modal yang besar tetap bisa
diperoleh. Selain itu, tujuan terpenting dari go publik lainnya adalah memperbaiki struktur
modal menjadi lebih sehat (Widoatmodjo, 2004: 32).

Dalam situasi persaingan yang tidak lagi berskala nasional, tetapi sudah memasuki
tataran global, maka perusahaan yang masih dikelola privat (keluarga) tidak dapat diandalkan
untuk bersaing. Modal dan jaringan pemasaran yang dimiliki oleh perusahaan privat sangat
terbatas. Di samping itu, kemajuan teknologi informasi telah memaksa masyarakat bersifat
kritis dan dapat menilai bahwa perusahaan yang go publik adalah perusahaan yang lebih
memperhatikan masyarakat.

6. Penerapan strategi dalam tata kelola perusahaan

AQUA memegang saham lebih dari 62% dari pasar botol di Indonesia, negara
berpenduduk terbanyak kelima didunia. Memegang tampuk pimpinan menjadi sulit. Ada
beberapa rintangan yang effektif untuk masuk dalam industry air dalam botol. Teknologi air
dlam botol tidak terlalu sulit dan kebutuhan modal tidak terlalu berlebihan. Pemasaran
menyediakan keunggulan bersaing yang utama diantara pembuat air dalam botol. Penyaluran
yang efisien dan pengiklananan untuk membedakan dan memproduksi satu kesetiaan pada
merek adalah kunci sukses.

Pembedaan telah menjadi tujuan pertama Tirto. Dalam satu penggelaran pemasaran
yang cemerlang, dia telah memberi nama produknya dengan AQUA (Nama Latin untuk
“Air”. Orang asing di Indonesia, sasaran asli pemasaran , dapat mengerti apa arti kata itu.
Lebih dari 300 bahasa dipakai di Indonesia dan kepekaan suku sangat penting. Pemilihan
bentuk nama Latin dalah netral , dan tidak ada kepentingannya dengan kelompok suku
tertentu. Sebaga bonus AQUA adalah kata yang mudah untuk diucapkan untuk pembicara
setiap bahasa.

Strategi pemasaran yang asli tidak ditujukan di Indonesia . Tirto bermaksud untuk
memapankan ceruk pasar kecil memasok air aman dan es pada orang asing di Indonesia. Satu
hal yang mengejutkan, uji pemasaran di Terminal besar di Jakarta dan sepanjang jalan
Pantura membuktikan bahwa orang-orang Indonesia ada kemauan untuk membeli air dalam
botol. Berita tentang AQUA menyebar dari kota besar ke desa-desa kecil diseluruh pelosok
tanah air. Tetapi perkiraan konsumen harus dipikirkan. Sementara perkiraan tersebut AQUA

26
mengandung mineral sehat, sebenarnya tidak ada apa-apanya selain air dalam botol.Tidak
dikarbonasi dan tidak pula dibumbui. Sejak semula, bagaimanapun, AQUA secara umum
mengacu pada “Air Mineral AQUA” orang Indonesia tidak tahu bagaiman memperkirakan.
Pada awalnya contoh promosi penjualan AQUA dilaksanakan pada pengunjung bioskop.

Untuk memoles citra AQUA Tirto mencoba slogan bersih, bening, bebas bakteriuntuk
empat tahun yang pertama. Penjualan tetap tertahan dibawah dua juta liter per tahun – tidak
cukup apabila perusahaan telah menjadi distributor utama. Dalam tahun 1979 Tirto merubah
slogan secara permanen menjadi air sehat setiap saat, sedikit penedekatan klinis. Berhasil,
Slogan yang baru berpasangan dengan perkenalan dengan kemasan plastik yang baru,
mendorong penjualan AQUA sampai lebih 13 juta liter di tahun 1983.

7. Alternatif Strategi Perusahaan Dalam Menghadapi Persaingan

AQUA menggunakan seluruh media untuk iklannya. Bis, taxi, TV, radio, koran, dan
majalah membawakan logo dan slogan biru AQUA yang berbeda. Dalam menjaga
kesehatannya, mengangkat citra, AQUA secara aktif mendukung penyelenggaraan atletik
internasional seperti pada jalur dan lapangan, mendaki gunung, angkat berat. Pada maraton
yang populer dan balapan 10.000 meter truk-truk AQUA menyediakan pelari yang kelelahan
dengan pancuran air segar. Sebagai bagian dari hubungan masyarakat, AQUA juga membuka
pabriknya untuk dikunjungi masyarakat untuk meyakinkan masyarakat pelanggan bahwa
AQUA diproduksi dengan cara yang higienis dengan fasilitas, personel, dan manajemen yang
utama.

Sementara pengiklanan dan humas “menarik” AQUA melalui saluran-saluran

distribusi, promosi eceran lokal dan potongan harga “mendorong” produksi pada pelanggan.
Pelayanan adalah krusial dalam bisnis air. Ada pusat-pusat distribusi AQUA di Indonesia,
dijalankan oleh PT. Wirabuana Intrent, distributor tunggal produk-produk AQUA. Truk-truk
AQUA yang selalu siap sedia dimana saja kapan saja memastikan pengiriman yang handal
pada outlet eceran dan perusahaan-perusahaan yang menyediakan pendingin air AQUA untuk
karyawannya. Penerbangan besar seperti Garuda Indonesia, Penerbangan Nasional Indonesia,
menawarkan AQUA pada penumpangnya. Pelanggan-pelanggan ini membutuhkan pelayanan
yang segera dan handal. Pendingin air kantoran yang kosong atau rusak menciptakan citra
yang buruk dan penerbangan membutuhkan pengiriman tepat waktu.

AQUA melanjutkan untuk mengembangkan upaya pemasarannya ke pulau yang lain

di Indonesia. Untuk memotong biaya transportasi, fasilitas produksi dioperasikan dengan

27
lisensi yang memproduksi air dalam persyaratan AQUA telah dibuka di Manado, Sulawesi
Utara, dan Medan, Sumatera Utara. Satu instalasi kecil mulai berproduksi airl SEHAT dalam
botol di Brunei Darrussalam, satu negara minyak yang merdeka di pantai utara Borneo.
Bukan suatu hal yang kecil.

BAB III

KESIMPULAN

Esensi dari perumusan strategi adalah sebuah penilaian tentang apakah sebuah
organisasi melakukan hal yang benar dan bagaimana ia dapat menjadi lebih efektif
dibandingkan saat ini. Setiap organisasi harus berhati-hati untuk tidak menjadi tahanan atas
strateginya sendiri, karena strategi yang tebaik sekalipun dapat menjadi kuno, cepat atau
lambat. Penilaian ulang strategi secara teratur mambantu manajemen menghindari kondiri
puas diri.

28
 Tujuan dan strategi harus dikembangkan dan dikoordinaksikan dengan penuh
pertimbangan dan tidak boleh hanya merupakan keputusan operasi sehari-hari. Sebuah
organisasi tanpa arah yang jelas dan tanpa strategi yang koheren akan mengarahkan dirinya
menuju kehancurannya sendiri. Ketika sebuah organisasi tidak tahu kemana ia ingin pergi,
biasanya ia akan sampai ditempat yang tidak ia inginkan. Setiap organisasi membutuhkan
penetapan dan pengkomunikasian tujuan dan strategi yang jelas.

Berbagai Alat dan konsep perumusan strategi modern digambarkan di bab ini dan
dintegrasikan ke dalam kerangka kerja tiga tahap. Alat seperti Matriks SWOT, Matriks
SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks QSPM dapat meningkatkan kualitas dari
keputusan strategis secara signifikan, tetapi tidak pernah boleh digunakan untuk mendikte
pilihan strategi. Aspek-aspek perilaku, budaya, dan politik dari perumusan dan pemilihan
strategi selalu penting untuk dipertimbangkan dan ditangani. Oleh karena tindakan hukum
yang semakin kuat dari kelompok-kelompok luar, dewan direksi memiliki peran yang aktif
dalam analisis dan pemilihan strategi, hal ini merupakan trend yang positif untuk organisasi.

29
 DAFTAR PUSTAKA

 Fred R. David, Manajemen Strategis, Edisi 17 (Bali: Denpasar, 2017)

[1]Fred R. David, Manajemen Strategis,.............Bab 6.
[2]Fred R. David, Manajemen Strategis..............Ibid, hal. 318
[3]Fred R. David, Manajemen Strategis..............Ibid, hal. 325.
[4]Fred R. David, Manajemen Strategis……........ Ibid, hal. 349.
[5]Fred R. David, Manajemen Strategis..............Ibid, hal. 360.

 http://yuli-azzahra.blogspot.co.id/2012/06/review-analisis-dan-pilihan-strategis.html

30