Analisis Portofolio Bisnis dan Instrumen Analisis

Disusun Oleh :
Ressy Preeda Claudia B.131.18.0464

Alviana Rizke R B.131.18.0499

Nurmila Purwaningrum B.131.18.0546

Arif Susanto B.131.18.0514

STRATEGI KORPORASI
S1 MANAJEMEN - FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEMARANG
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap perusahaan memiliki tujuan yang hendak dicapai dengan sukses. Untuk
mencapai tujuan tersebut perlu suatu upaya dan pemasaran merupakan salah satu solusi
untuk mencapai tujuan tersebut. Hal ini dikarenakan pemasaran merupakan strategi yang
berupaya mendapatkan keuntungan atau mencapai tujuan perusahaan melalui penyediaan
pemenuhan kebutuhan konsumen. Menurut Kotler dan Keller (2008:5) Pemasaran adalah
suatu proses sosial dan manajerial dimana individu dan kelompok memperoleh apa yang
mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan secara bebas
mempertukarkan produk dan jasa bernilai dengan pihak lain.
Salah satu dari tujuan perusahaan adalah untuk meningkatkan kinerja bisnis yang
ada pada perusahaan. Kinerja merupakan faktor yang seringkali digunakan untuk
mengukur dampak strategi yang telah diterapkan oleh perusahaan (Ferdinand, 2000).
Kinerja bisnis yang dimaksud meliputi penjualan yang terus meningkat, jumlah pelanggan
yang bertambah, laba yang meningkat, wilayah penjualan yang luas serta kepuasan
konsumen yang meningkat. Untuk meningkatkan kinerja bisnis tersebut masing-masing
perusahaan perlu meningkatkan kemampuan atau kapabilitas yang ada pada perusahaan
tersebut, salah satunya melalui kapabilitas sumberdaya pemasaran.
Organisasi yang baik adalah yang memiliki tujuan jelas berdasarkan visi dan misi
yang disepakati pendirinya. Untuk mewujudkan tujuan tersebut dibutuhkan cara untuk
mencapainya yang disebut dengan strategi. Selanjutnya disusun rencana (plan), Kebijakan
(Policies) hingga pencapaian dan program aksi (Allison 2005). Dalam penerapannya, bisa
saja unsur tersebut mengalami perubahan sebagai akibat dari tidak terpenuhinya asumsi –
asumsi yang dipakai dalam perencanaan planning), misal karena sumber daya yang didapat
tidak sesuai dengan harapan. Bisa pula disebabkan oleh tujuan yang terlalu abstrak
sehingga sangat jauh dari apa yang diharapkan. Setiap organisasi tentu memiliki
perencanaan, dan bagi lingkup perusahaan dikenal istilah perencanaan strategi. Dimana
perencanaan strategi ini dapat membantu kita mengevaluasi secara berkala untuk mencapai
tujuan, membantu organisasi untuk maju dan berkembang, memperbesar pangsa pasar di
tengah persaingan usaha yang semakin tajam (Allison 2005).
Hampir semua lembaga dalam pendekatannya banyak menggunakan kajian
SWOT. Hal tersebut di lakukan oleh semua lembaga untuk mengkaji kekuatan dan
 kelemahannya pada lembaga tersebut, sebelum menentukan tujuan dan menggariskan
tindakan pencapaian tujuan yang merupakan konsekuensi logis yang perlu ditempuh
perusahaan agar supaya lancar didalam operasionalnya. Perubahan masyarakat industri ke
masyarakat informasi dan dariekonomi yang berorientasi manufaktur ke arah orientasi
jasa, telah menimbulkan dampak yang signifikan terhadap permintaan atas program baru
pendidikan kejuruan yang ditawarkan (Martin, 1989).
1.2 Rumusan Masalah
1.2.1 Apa itu Analisis Portofolio Bisnis dan Instrumen Analisis?
1.2.2 Apa saja Instrumen Analisis itu?
1.3 Tujuan
1.3.1. Agar mengerti apa itu Analisis Portofolio Bisnis dan Instrumen Analisis
1.3.2. Agar mengerti apa saja Instrumen Analisis
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Portofolio Bisnis

Portofolio bisnis adalah kumpulan bisnis dan produk yang membentuk perusahaan.
Portofolio bisnis terbaik adalah portofolio bisnis yang paling sesuai dengan kekuatan dan
kelemahan perusahaan untuk mengambil peluang dalam lingkungan bisnis.
Analisis Portofolio Bisnis adalah proses yang digunakan oleh manajemen dalam
mengevaluasi produk dan bisnis yang membentuk perusahaan.
Pemasaran relation ship berupaya untuk melibatkan dan mengintegrasikan
pelanggan, suplier dan partner lainnya kedalam pengembangan kegiatan pemasaran
perusahaan. Model portfolio dasarnya yang ada dalam teori portfolio Markowitz’s (1952)
menyangkut investasi ekuitas managemen. Sejak itu, model portfolio digunakan secara
luas dalam perencanaan strategis, khususnya pada level SBU. Model portfolio telah
digunakan dalam perencanaanstrategis dan pemasaran, tetapi aplikasinya dalam pembelian
dibatasi. Namun, hal ini telah berubah, manajemen pengadaan telah menjadi lebih strategis
lagi.
2.1.1. Proses analisis portofolio bisnis terdiri dari :
• Langkah pertama adalah mengenali bisnis utama yang membentuk perusahaan.
Bisnisutama ini disebut unit bisnis strategis. Unit bisnis strategis (strategic
business unit-SBU) adalah unit perusahaan yang mempunyai misi dan tujuan
terpisah serta dapatdirencanakan secara independen dari bisnis perusahaan lain.
SBU bisa berupa divisi perusahaan, lini produk di dalam divisi, atau kadang-
kadang produk atau merek tunggal.
• Langkah berikutnya adalah menilai daya tarik berbagai SBU-nya dan
memutuskan berapa banyak dukungan yang layak bagi masing-masing SBU itu.
2.2. Instrumen Analisis/ Tahap Perencanaan Strategi
Untuk menentukan strategi utama suatu organisasi perlu dilakukan tiga tahapan
kerangka kerja dengan matriks sebagai model analisisnya. Matriks-matriks tersebut telah
sesuai dengan segala ukuran dan tipe organisasi, sehingga dapat dipakai dalam
mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi-strategi yang paling tepat.
Berikut ini adalah 3 tahap untuk menetukan strategi utama berdasarkan konsep
Fred R. David:
❖ Tahap 1 bertujuan untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk
merumuskan strategi-strategi.
❖ Tahap 2 bertujuan untuk memunculkan strategi-strategi alternatif yang dapat
dilaksanakan melalui penggabungan faktro eksternal dan internal.
❖ Tahap 3 bertujuan untuk menggunakan input infromasi dari Tahap 1 untuk
mengevaluasikan secara objektif strategi-strategi alternatif dari hasil Tahap 2 yang
dapat diimplementasikan, sehingga bisa memberikan suatu basis objektif bagi
pemilihan strategi-strategi yang paling tepat.
Proses penyusunan perencanaan strategis melalui tiga tahap analisis, yaitu:
2.2.1 Tahap Pengumpulan Data
Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi
juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini
dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Model yang
dipakai pada tahap ini terdiri dua tahap, yaitu:
1. Matriks EFE (evaluasi faktor eksternal)
Adalah alat yang digunakan ntuk mengevaluasi lingkungan
eksternalperusahaan dan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman
yang ada. Alat tersebut digunakan untuk meringkas informasi yang
diperoleh dari analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan.
Informasi diringkas, di evaluasi, dan digunakan untuk lebih lanjut.
Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui
terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS) berikut ini adalah cara-cara
penentuan faktor strategi eksternal (EFAS):
1) Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).
2) Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat
penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut
kemungkinan dapat memberikan dampak pada faktor strategis.
3) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor denagan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan.
4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai
dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
5) Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa
faktorfaktor tersebut dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
6) Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini
menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-
faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untu
membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam
kelompok industri yang sama.
Cara menyusun matrik EFE antara lain :
a. Identifikasi faktor eksternal utama menggunakan analisis PEST
terlebih dahulu. Informasi dari analisis PEST menunjukan faktor mana
yang saat ini mempengaruhi atau dapat mempengaruhi perusahaan di
masa depan. Pada titik ini faktor dapat berupa peluang atau ancaman,
kemudian cobalah untuk melihat faktor mana yang bisa menguntungkan
perusahaan atau merugikan perusahaan.
b. Tetapkan bobot dan peringkat. Bobot dan penilaian diberikan secara
subjektif, menetapkan bobot berasarkan opini analisis industri, cari tahu
apa yang analisis indutri katakan tentang faktor keberhasilan industri
 dan kemudian gunakan pendapat mereka untuk menetukan bobot yang
sesuai.
2. Matriks evaluasi faktor internal (internal factor evaluation–IFE)
Setelah faktor-faktor strategi internal perusahaan diidentifikasikan, suatu tabel
IFAS (Internal Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-
faktor strategi internal tersebut dalam kerangka Strenght and Weakness
perusahaan.
IFE Matrix dapat dikembangkan dalam 6 langkah, yakni :
Membuat daftar factor – factor internal sejumlah 10-20 faktor yang
mengindikasikan kekuatan maupun kelemahan organisasi secara spesifik
(persentase, rasio, atau angka-angka perbandingan).
Tahapnya adalah :
1) Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan
dalam kolom 1.
2) Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0
(paling penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh
faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot
tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).
3) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan.
4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memeperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
pembobotan untutk masing-masing faktor yangnilainya bervariasi mulai
dari 4,0 (outsanding) sampai 0,0 (poor).
5) Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa
faktorfaktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotan dihitung.
6) Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini
menunjukkn bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor
strategis internalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan
perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang
sama. Dapat disimpulkan dalam tahapan pengumpulan data ini
 menunjukkan kinerja perusahaan yang dapat ditentukan oleh hasil temuan
dalam faktor internal dan ekstrnal, dimana selanjutnya hasil temuan akan
diolah pada tahap analisis atau pencocokan.
3. Matriks profil kompetitif (competitif profil matriks)
The Competitive Profile Matrix (CPM) adalah alat yang
membandingkan perusahaan dan para pesaingnya dan mengungkapkan
kekuatan dan kelemahan relatif mereka. Untuk lebih memahami lingkungan
eksternal dan persaingan dalam industri tertentu perusahaan sering
menggunakan CPM. Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan
dan membandingkannya menggunakan faktor penentu keberhasilan industri.
Analisis ini juga mengungkapkan kekuatan dan kelemahan relatif perusahaan
terhadap pesaingnya, sehingga perusahaan akan tahu, area mana yang harus
ditingkatkan dan, area mana yang harus dilindungi.
Analisa model kompetisi menurut “Porter Five-Force Model” terdapat 5
model kompetisi yaitu :
1) Persaingan antara perusahaan sejenis (rivairy among competing firm)
2) Daya tawar penyedia produk (bargaining power of supplier)
3) Daya tawar pemakai produk (bargaining power of consumer)
4) Potensi pengembang produk pengganti (potential development of
substitute product)
5) Potensi masuknya competitor baru (potential entry of new competitor)
Manfaat CPM :
✓ Faktor yang sama digunakan untuk membandingkan perusahaan. Ini
membuat perbandingan lebih akurat.
✓ Analisis menampilkan informasi pada sebuah matriks, yang memudahkan
untuk membandingkan perusahaan secara visual.
Hasil dari matriks memudahkan pengambilan keputusan. Perusahaan
dapat dengan mudah menentukan area mana yang harus mereka tingkatkan,
lindungi atau strategi apa yang harus mereka kejar.
2.2.2 Tahap Analisis / The Matching Stage
1. Matriks SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai factor secara sistematis untuk
merumuskan strategi penisahaan: Analisis ini didasarkan pada lagika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunity), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (Threats).
Analisis SWOT membandingkan antara factor eksternal peluang (opportunity)
dan ancaman (threats) dengan factor internal kekuatan (strenhts) dan kelemahan
(weakness).

TOWS matriks (TOWS hanya kebalikan atau kata lain dalam ungkapan SWOT)
mengilustrasikan bagaimana peluang dan ancaman pada lingkungan eksternal
dapat dipadukan dengan kekuatan dan kelemahan dari perusahaan, sehingga
hasil yang diperoleh dapat digambarkan melalui empat set alternatif strategi. 75
Pada tabel berikut dapat menjelaskan TOWS matriks secara singkat
Tabel 2.1 Matriks SWOT
IFAS
KEKUATAN (S) KELEMAHAN (W)
EFAS
Peluang (O) Strategi SO Strategi WO
Ancaman (T) Stategi ST Strategi WT

Keterangan :
1) EFAS = Eksternal Strategic Factor Analysis
2) IFAS = Internal Strategic Factor Analysis:
3) Strategi SO adalah Strategi yang menggunakan seluruh kekuatan yang kita
miliki untuk merebut peluang.
 4) Strategi ST merupakan strategi yang disusun dengan menggunakan seluruh
kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman yang akan terjadi.
5) Strategi WO adalah Strategi yang meminimalkan kelemahan untuk merebut
peluang.
6) Strategi WT adalah Strategi yang disusun dengan meminimalkan kelemahan
untuk menghindari ancaman yang akan terjadi.
2. Matriks SPACE
Dalam matriks SPACE ini beberapa variable yang ada dalam matriks EFE, IFE,
dan CPM perlu dipertimbangkan untuk dimasukkan dalam dimensi yang ada
dalam matriks SPACE ini. Dimensi yang terdapat dalam matriks ini adalah :
a. Dimensi internal: kekuatan financial (financial strength-FS) dan keunggulan
kompetitif (competitive advantage-CA)
b. Dimensi eksternal: stabilitas lingkungan (environmental stability-ES) dan
kekuatan industry (industry strength-IS).
Tabel Factor SPACE
Dengan menggunakan 4 unsur tersebut maka matriks SPACE dapat
menghasilkan 4 posisi dalam kuadran yang akan dapat diterapkan beberapa
alternative strategi sesuai dengan karakteristik masing-masing kuadran. Posisi
tersebut adalah :
Agresif Konservatif Defensive Kompetitif
Memanfaatkan peluang Berusaha Fokus pada perbaikan Potensi industri masih
mempertahankan kelemahan cukup menjanjikan
kompetensi inti
Mengatasi kelemahan Tidak mau ambil risiko Menghindar ancaman Lingkungan relative
yang berlebihan kurang stabil
Menghindari ancaman
Strategi: intensif Strategi: Intensif Strategi: devensive Strategi: Intensif
(penetrasi pasar, (penetrasi pasar, (penghematan, (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan pasar, divestasi, likuidasi), pengembangan pasar,
pengembangan produk), pengembangan produk), diversifikasi pengembangan
integrasi (kedepan, diversifikasi konsentris konsentris produk), integrasi
kebelakang, horizontal), (kedepan, kebelakang,
diversifikasi horizontal), Joint
(konsentris, horizontal, Venture
konglomerasi)

Grafik Faktor SPACE

3. Matriks BCG
Teknik analisis ini berwujud matriks yang mencerminkan kajian “heterogen
product” pada matriks ini diketengahkan berbagai “keputusan diagnostik” yang
mengisyaratkan bahwa suatu perusahaan bias mengalokasikan sumber dayanya
pada berbagai produk dan atau jasa yang produktif. Matriks BCG secara grafis
menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan
tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi
multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif
terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif
didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah
industry tertentu terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh
perusahaan pesaing terbesar di industry tersebut.
Pangsa pasar suatu produk jasa relative besar dan sedang menanjak secara
pesat. Umumnya cenderung menghasilkan profitabilitas yang tinggi dan berada
pada tingkat persaingan yang stabil. Sebaliknya bila suatu produk perusahaan
mengalami pertumbuhan pasar dan lamban, upaya peningkatkan pangsa pasarnya
memerlukan biaya besar. Dalam kondisi ini BCG menganjurkan agar dana tunai
yang didistribusikan untuk kegiatan usaha disesuaikan dengan pengembangan
pangsa pasarnya.
Penjelasan ilustrasi matriks BCG :
➢ Bintang menggambarkan kondisi perusahaan yang pasarnya melesat, disamping itu
pangsa pasarnya juga besar, sehingga perusahaan mudah memperoleh dana tunai.
Posisi “STAR”
- Produk/SBU berkembang pesat
- Membutuhkan dana besar
- Bisnisnya menghasilkan uang yang besar
➢ Sapi perahan menggambarkan perusahaan mengalami pertumbuhan pasar yang
rendah, tetapi mempunyai pangsa pasar tinggi
Posisi “SAPI PERAH” (Cash Cow)
- Pertumbuhan businnes rendah
- Market share tinggi
- Strategi yang sesuai “stabilitas”
➢ Anjing merupakan kondisi perusahaan yang pertumbuhan produk dan pasarnya
rendah dan memiliki pangsa pasar yang juga rendah.
Posisi “DOG”
- Pertumbuhan bisnisnya lambat.
- Market share rendah
- Untuk mempertahankan. hidup (membutuhkan dan yang besar sedang laba yang
diperoleh tidak memakai.
➢ Tanda tanya mencerminkan kondisi perusahaan yang pangsa pasar produknya
menanjak pesat tetapi mempunyai pangsa pasar rendah. Kategori Question
Marks kadang-kadang disebut juga dengan problem children atau wildcats). Yang
termasuk dalam kategori Question Mark ini adalah produk atau bisnis unit yang
memiliki prospek pertumbuhan yang tinggi tetapi pangsa pasarnya masih sangat
rendah. Penghasilan (uang) yang didapat umumnya tidak sebanding dengan biaya-
biaya yang dikeluarkan (lebih banyak pengeluaran daripada pendapatan). Namun
karena prospek pertumbuhannya sangat pesat sehingga berpotensi untuk berubah
menjadi Stars atau Bintang. Manajemen perusahaan tersebut disarankan untuk
tetap berinvestasi pada produk atau bisnis unityang berada dalam kategori Question
Marks ini karena pertumbuhan yang tinggi.
Dari penjelasan 4 kategori pada Matriks BCG diatas, terlihat bahwa analisis matriks
BCG memiliki hubungan yang erat dengan Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle)
seperti pada gambar dibawah ini.
Asumsi Analisis BCG :
▪ Market Share yang tinggi untuk produk/jasa yang tumbuh cepat, menghasilkan
profitabilitas yang tinggi.
▪ Jika pasar berkembang lambat, untuk meningkatkan bagian pasar memerlukan
biaya yang besar.
▪ BCG menganjurkan menarik uang business tersebut, walaupun barang pasar
terpaksa dikorbankan.
▪ Teknik BCG biasanya diterapkan pada perusahaan dengan SBU manajemen yang
akan mengambil keputusan karena SBU yang harus ekspansi, dipertahankan dan
harus diciutkan.
Cara menentukan strategi (berdasarkan matriks BCG) :
1. Growth (Laju Pertumbuhan Pasar) yaitu laju pertumbuhan pasar/tahun, di mana
kegiatan bisnis itu berlangsung. Umumnya laju pertumbuhan pasar tersebut anatar
0-20%. Laju pertumbuhan pasar yang melebihi 15% dianggap tinggi.
2. RMS (Relative market Share) yaitu pangsa pasar masing-masing SBU
dibandingkan SBU relatif di bawah dengan pesaing terbesar.
Growth Masing-masing Jenis usaha
 Relative market Share (RMS) untuk setiap jenis usaha

4. Mariks IE
Matriks internal eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu
organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE dapat dibagi menjadi 3 bagian utama
yang mempunyai dampak yang berbeda :
✓ Divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat disebut tumbuh dan membangun.
Strategi insentif (penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan
produk) atau integrative (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi
horizontal) mungkin paling tepat untuk divisi tersebut.
✓ Divisi yang masuk dalam sel III, V, VII, paling baik dikelola dengan strategi
pertahankan dan pelihara. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk
merupakan dua strategi yang umum untuk jenis-jenis divisi ini.
✓ Divisi yang masuk sel VI, VIII, atau IX, paling baik dikelola dengan strategi
panen atau divestasi. Organisasi-organisasi yang sukses adalah yang berhasil
mencapai portofolio bisnis di atau sekitar sel I dalam matriks IE.
 Organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matrik IE didasarkan pada dua
dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada
sumbu y. Setiap divisi dalam suatu organisasi. Skor bobot total yang diperoleh daro
divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan matrik IE ditingkat perusahaan. Pada
sumbu x dari matrik IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi
internal yang lemah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,00 sampai
4,00 adalah tinggi. Matrik IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang
mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk
divisidivisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV, dapat digambarkan sebagai tumbuh
dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling
tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V atau
VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga, dan mempertahankan
(hold and maintain), penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi
yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk
divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest
or divest). Organisasi yang berhasil
5. Matriks Strategi Besar
Matrik straregi besar telah menjadi sebuah alat yang popular untuk
merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu
dari empat kuadran strategi matrik strategi besar. Untuk divisi-divisi suatu
perusahaan dapat dilakukan hal yang serupa. Matrik strategi besar didasarkan pada
dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif, dan pertumbuhan pasar (industri). Strategi
yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik
di setiap kuadran matrik tersebut.
Matriks strategi besar didasarkan atas dua dimensi penilaian: posisi
persaingan dan pertumbuhan pasar. Langkah-langkah membuat matriks strategi
besar :
a. Melakukan analisa SWOT
b. Setiap baris dari analisa diberikan bobot sesuai dengan kepentingannya
(contoh:beberapa ancaman dapat menjadi pemecah kontrak, tetapi ketika
kenyataan, kita tidak harus kuatir).
 c. Menggambar garis silang yang sama rata. Dalam sumbu Y akan
menggambarkan kelemahan dan kekuatan sedangkan sumbu X menggambarkan
kelemahan dan ancaman. Rata-rata W dan S gambar sebuah garis melalui sumbu
Y dan lakukan hal yang sama pada O dan T gambar garis sepanjang sumbu X.
Kuadran yang terdapat perpotongan garis akan memberikan petunjuk jenis
strategi yang harus diambil.
2.2.3 Tahap Analisis Pengambilan Keputusan / The Decision Stage
1. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Tahap keputusan yaitu menentukan strategi-strategi alternatif yang telah
dibuat pada tahap pencocokan untuk digunakan. Banyaknya alternatif strategi
akan diukur strategi manakah yang sesuai dengan perusahaan tersebut. untuk
memilih strategi-strategi alternatif digunakan teknik analisis strategi. Teknik
analisis digunakan untuk menentukan daya tarik relative terhadap strategi
alternatif. Teknik analisis tersebut hanya ada satu yaitu matrik QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix).
Matrik QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) adalah alat yang
memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif
secara objektif, berdasarkan faktor-faktor penting keberhasilan eksternal dan
internal yang telah diidentifikasi. 77 Secara konseptual, matrik QSPM
menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan
faktor keberhasilan eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi
di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif
dari faktor keberhasilan eksternal dan internal perusahaan.
Adapun langkah yang perlu dilakukan dalam tahap ini adalah:
1) Membuat daftar faktor internal perusahaan yang menjadi kekuatan dan
kelemahan dan faktor eksternal yang menjadi faktor peluang dan ancaman
dari matrik IFE dan EFE.
2) Memberikan bobot untuk masing-masing faktor baik internal maupun
eksternal. Bobot harus identik dengan yang diberikan pada matriks IFE dan
EFE.
3) Mencatat alternatif strategi yang dihasilkan dalam matrik SWOT.
4) Menentukan skor daya tarik (Attractivenes Score (AS)) yang diberikan pada
setiap strategi yang alin dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran
 skor daya tarik (Attractivenes Score (AS)) adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak
menarik, 3 = menarik, 4 = sangat menarik.
5) Hitung Total Attractivenes Score (TAS) dengan cara mengalikan bobot
dengan skor daya tarik (AS). Total Attractivenes Score (TAS) menunjukkan
daya tarik relative dari masing-masing alternatif srateginya.
6) Hitung nilai totalnya TAS pada masing-masing kolom QSPM. Nilai terbesar
menunjukkan bahwa alternatif menjadi pilihan utama terbesar menunjukkan
bahwa alternatif strategi yang dipilih terakhir.
QSPM Merupakan teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk
menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif. Teknik ini secara
objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis
input dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk secara
objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi
alternatif.
Keistimewaan QSPM :
• Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau
bersamaan.
• Mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor
eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan.
Keterbatasan QSPM:
• QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar.
• QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat
dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.
 BAB III
PENUTUP

Mengembangkan strategi pemasaran yang berhasil memerlukan kegiatan-kegiatan yang

berbeda dari pesaing. Perusahaan harus memiliki misi perusahaan. Misi ini menjadi dasar
untukmembuat perencanaan strategi pemasaran yang diawali dengan melakukan analisis
SWOT.Analisis SWOT membentuk struktur informasi internal dan eksternal kedalam empat
kategori yaitu: kekuatan dan kelemahan (internal) serta peluang dan ancaman (eksternal).
Strategi pemasaran SBU berkaitan dengan bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif
dalam setiap SBU (kombinasi pasar produk).

Model portfolio yang dapat digunakan PLC, BCG, GE/ McKinsey untuk mengembangkan
alternative strategi. Model portfolio supplier merupakan pendekatan tiga tahap untukmengelola
supplier relationship. Tahap pertama adalah mengelompokkan komponen-komponen kedalam
factor-faktor yang berbeda dalam model portfolio. Tahap kedua adalah mengelompokkan
supplier berdasarkan daya tarik mereka terhadap perusahaan dan kekuatan buyer-suplier
relationship. Tahap ketiga adalah menetapkan strategi untuk meningkatkan kekuatan supplier
dan / atau hubungan dengan pembeli, agar dapat memberikan komponen yang diinginkan
secara optimal.
 DAFTAR PUSTAKA

https://media.neliti.com/media/publications/95878-ID-analisis-pembentukan-portofolio-pada-
per.pdf
https://www.academia.edu/36579689/Strategi_Manajemen_fix_1_
http://repository.unissula.ac.id/6871/5/BAB%20I.pdf
https://dspace.uii.ac.id/bitstream/handle/123456789/11607/BAB%201%20-
%205.pdf?sequence=2&isAllowed=y
http://mgtstrategi.blogspot.com/2010/07/matriks-bcg.html
http://harismunandar.com/manajemen-strategis-berdasarkan-konsep-fred-r-david/
https://www.academia.edu/34858806/Fred_R_David_Manajemen_Strategik_pdf