Analisis Portofolio Bisnis dan Instrumen Analisis

Disusun Oleh :
Ressy Preeda Claudia B.131.18.0464

Alviana Rizke R B.131.18.0499

Nurmila Purwaningrum B.131.18.0546

Arif Susanto B.131.18.0514

STRATEGI KORPORASI
S1 MANAJEMEN - FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEMARANG
 BAB I
PENDAHULUAN

1. Latar Belakang
Setiap perusahaan memiliki tujuan yang hendak dicapai dengan sukses. Untuk
mencapai tujuan tersebut perlu suatu upaya dan pemasaran merupakan salah satu solusi
untuk mencapai tujuan tersebut. Hal ini dikarenakan pemasaran merupakan strategi yang
berupaya mendapatkan keuntungan atau mencapai tujuan perusahaan melalui penyediaan
pemenuhan kebutuhan konsumen. Menurut Kotler dan Keller (2008:5) Pemasaran adalah
suatu proses sosial dan manajerial dimana individu dan kelompok memperoleh apa yang
mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan secara bebas
mempertukarkan produk dan jasa bernilai dengan pihak lain.
Salah satu dari tujuan perusahaan adalah untuk meningkatkan kinerja bisnis yang ada
pada perusahaan. Kinerja merupakan faktor yang seringkali digunakan untuk mengukur
dampak strategi yang telah diterapkan oleh perusahaan (Ferdinand, 2000). Kinerja bisnis
yang dimaksud meliputi penjualan yang terus meningkat, jumlah pelanggan yang
bertambah, laba yang meningkat, wilayah penjualan yang luas serta kepuasan konsumen
yang meningkat. Untuk meningkatkan kinerja bisnis tersebut masing-masing perusahaan
perlu meningkatkan kemampuan atau kapabilitas yang ada pada perusahaan tersebut, salah
satunya melalui kapabilitas sumberdaya pemasaran.
Organisasi yang baik adalah yang memiliki tujuan jelas berdasarkan visi dan misi yang
disepakati pendirinya. Untuk mewujudkan tujuan tersebut dibutuhkan cara untuk
mencapainya yang disebut dengan strategi. Selanjutnya disusun rencana (plan), Kebijakan
(Policies) hingga pencapaian dan program aksi (Allison 2005). Dalam penerapannya, bisa
saja unsur tersebut mengalami perubahan sebagai akibat dari tidak terpenuhinya asumsi –
asumsi yang dipakai dalam perencanaan planning), misal karena sumber daya yang didapat
tidak sesuai dengan harapan. Bisa pula disebabkan oleh tujuan yang terlalu abstrak sehingga
sangat jauh dari apa yang diharapkan. Setiap organisasi tentu memiliki perencanaan, dan
bagi lingkup perusahaan dikenal istilah perencanaan strategi. Dimana perencanaan strategi
ini dapat membantu kita mengevaluasi secara berkala untuk mencapai tujuan, membantu
organisasi untuk maju dan berkembang, memperbesar pangsa pasar di tengah persaingan
usaha yang semakin tajam (Allison 2005).
Hampir semua lembaga dalam pendekatannya banyak menggunakan kajian SWOT.
Haltersebut di lakukan oleh semua lembaga untuk mengkaji kekuatan dan kelemahannya
 padalembaga tersebut, sebelum menentukan tujuan dan menggariskan tindakan pencapaian
tujuan,yang merupakan konsekuensi logis yang perlu ditempuh perusahaan agar supaya
lancardidalam operasionalnya. Perubahan masyarakat industri ke masyarakat informasi dan
dariekonomi yang berorientasi manufaktur ke arah orientasi jasa, telah menimbulkan
dampak yangsignifikan terhadap permintaan atas program baru pendidikan kejuruan yang
ditawarkan(Martin, 1989).
2. Rumusan Masalah
2.1. Apa itu Analisis Portofolio Bisnis dan Instrumen Analisis?
2.2. Apa saja Instrumen Analisis itu?
3. Tujuan
3.1. Agar mengerti apa itu Analisis Portofolio Bisnis dan Instrumen Analisis
3.2. Agar mengerti apa saja Instrumen Analisis
 BAB II
PEMBAHASAN

3.1. Portofolio Bisnis

Portofolio bisnis adalah kumpulan bisnis dan produk yang membentuk perusahaan.
Portofolio bisnis terbaik adalah portofolio bisnis yang paling sesuai dengan kekuatan dan
kelemahan perusahaan untuk mengambil peluang dalam lingkungan bisnis.
Analisis Portofolio Bisnis adalah proses yang digunakan oleh manajemen dalam
mengevaluasi produk dan bisnis yang membentuk perusahaan.
Pemasaran relationship berupaya untuk melibatkan dan mengintegrasikan
pelanggan,suplier dan parner lainnya kedalam pengembangan kegiatan pemasaran
perusahaan . Model portfolio dasarnya yang ada dalam teori portfolio Markowitz’s (1952)
menyangkut investasi ekuitas managemen. Sejak itu, model portfolio digunakan secara
luas dalam perencanaanstrategis, khususnya pada level SBU. Model portfolio telah
digunakan dalam perencanaanstrategis dan pemasaran, tetapi aplikasinya dalam pembelian
dibatasi. Namun, hal ini telah berubah, manajemen pengadaan telah menjadi lebih strategis
lagi.
3.1.1. Proses analisis portofolio bisnis terdiri dari :
 Langkah pertama adalah mengenali bisnis utama yang membentuk perusahaan.
Bisnisutama ini disebut unit bisnis strategis. Unit bisnis strategis (strategic
business unit-SBU) adalah unit perusahaan yang mempunyai misi dan tujuan
terpisah serta dapatdirencanakan secara independen dari bisnis perusahaan lain.
SBU bisa berupa divisi perusahaan, lini produk di dalam divisi, atau kadang-
kadang produk atau merek tunggal.
 Langkah berikutnya adalah menilai daya tarik berbagai SBU-nya dan
memutuskan berapa banyak dukungan yang layak bagi masing-masing SBU itu.
3.2. Instrumen Analisis
1. Matriks EFE (evaluasi faktor eksternal)
Adalah alat yang digunakan ntuk mengevaluasi lingkungan eksternalperusahaan
dan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ada. Alat tersebut
digunakan untuk meringkas informasi yang diperoleh dari analisis lingkungan
internal dan eksternal perusahaan. Informasi diringkas, di evaluasi, dan digunakan
untuk lebih lanjut
 Cara menyusun matrik EFE antara lain :
- Identifikasi faktor eksternal utama menggunakan analisis PEST terlebih
dahulu. Informasi dari analisis PEST menunjukan faktor mana yang saat ini
mempengaruhi atau dapat mempengaruhi perusahaan di masa depan. Pada
titik ini faktor dapat berupa peluang atau ancaman . kemudian cobalah untuk
melihat faktor mana yang bisa menguntungkan perusahaan atau merugikan
perusahaan.
- Tetapkan bobot dan peringkat. Bobot dan penilaian diberikan secara subjektif,
menetapkan bobot berasarkan opini analisis industri, cari tahu apa yang
analisis indutri katakan tentang faktor keberhasilan industri dan kemudian
gunakan pendapat mereka untuk menetukan bobot yang sesuai.
2. Matriks evaluasi faktor internal (internal factor evaluation–IFE)
IFE Matrix dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yakni :
Membuat daftar factor – factor internal sejumlah 10-20 faktor yang mengindikasikan
kekuatan maupun kelemahan organisasi secara spesifik (persentase, rasio, atau angka-
angka perbandingan).
- Memberi bobot pada setiap faktor berkisar 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua
penting). Bobot menandakan signifikansi relatif faktor tertentu bagi keberhasilan
industri perusahaan. Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling
besar terhadap kinerja organisasional diberi bobot tertinggi, terlepas apakah
faktor utama tersebut berupa kelemahan atau kekuatan internal. Jumlah
seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
- Memberi peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk
mengidikasikan faktor tersebutsangat lemah (peringkat 1), lemah (peringkat
2), kuat (peringkat 3), (sangat kuat (peringkat 4).Kelemahan mendapat
peringkat 1 atau 2, sedangkan kekuatan mendapat peringkat 3 atau 4.Sehingga
peringkat berbasis perusahaan, sedangkan bobot berbasis industri.
- Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot bagi masing-masing variabel.
- Menjumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot
total organisasi
3. Matriks profil kompetitif (competitif profil matriks)
The Competitive Profile Matrix (CPM) adalah alat yang membandingkan perusahaan
dan para pesaingnya dan mengungkapkan kekuatan dan kelemahan relatif mereka.
 Untuk lebih memahami lingkungan eksternal dan persaingan dalam industri tertentu
perusahaan sering menggunakan CPM. Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama
perusahaan dan membandingkannya menggunakan faktor penentu keberhasilan
industri. Analisis ini juga mengungkapkan kekuatan dan kelemahan relatif perusahaan
terhadap pesaingnya, sehingga perusahaan akan tahu, area mana yang harus
ditingkatkan dan, area mana yang harus dilindungi.
Analisa model kompetisi menurut “Porter Five-Force Model” terdapat 5 model
kompetisi yaitu :
1) Persaingan antara perusahaan sejenis (rivairy among competing firm)
2) Daya tawar penyedia produk (bargaining power of supplier)
3) Daya tawar pemakai produk (bargaining power of consumer)
4) Potensi pengembang produk pengganti (potential development of substitute
product)
5) Potensi masuknya competitor baru (potential entry of new competitor)
Manfaat CPM :
 Faktor yang sama digunakan untuk membandingkan perusahaan. Ini membuat
perbandingan lebih akurat.
 Analisis menampilkan informasi pada sebuah matriks, yang memudahkan
untuk membandingkan perusahaan secara visual.
Hasil dari matriks memudahkan pengambilan keputusan. Perusahaan dapat dengan
mudah menentukan area mana yang harus mereka tingkatkan, lindungi atau strategi
apa yang harus mereka kejar.
4. Matriks SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai factor secara sistematis untuk
merumuskan strategi penisahaan: Analisis ini didasarkan pada lagika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunity), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (Threats).
Analisis SWOT membandingkan antara factor eksternal peluang (opportunity) dan
ancaman (threats) dengan factor internal kekuatan (strenhts) dan kelemahan
(weakness).
 Adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi, yaitu :
 Strategi SO (strengths-Opportunities)
Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang
eksternal.
 Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)
Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang
eksternal.
 Strategi ST (Strengths-Threats)
Menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal.
 Strategi WT (Weaknesses-Threats)
Merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal
serta menghindari ancaman eksternal.
5. Matriks SPACE
Dalam matriks SPACE ini beberapa variable yang ada dalam matriks EFE, IFE, dan
CPM perlu dipertimbangkan untuk dimasukkan dalam dimensi yang ada dalam matriks
SPACE ini. Dimensi yang terdapat dalam matriks ini adalah :
a. Dimensi internal: kekuatan financial (financial strength-FS) dan keunggulan
kompetitif (competitive advantage-CA)
b. Dimensi eksternal: stabilitas lingkungan (environmental stability-ES) dan
kekuatan industry (industry strength-IS).
 Tabel Factor SPACE

Dengan menggunakan 4 unsur tersebut maka matriks SPACE dapat menghasilkan

4 posisi dalam kuadran yang akan dapat diterapkan beberapa alternative strategi
sesuai dengan karakteristik masing-masing kuadran. Posisi tersebut adalah :
Agresif Konservatif Defensive Kompetitif
Memanfaatkan peluang Berusaha Fokus pada perbaikan Potensi industri masih
mempertahankan kelemahan cukup menjanjikan
kompetensi inti
Mengatasi kelemahan Tidak mau ambil risiko Menghindar ancaman Lingkungan relative
yang berlebihan kurang stabil
Menghindari ancaman
Strategi: intensif Strategi: Intensif Strategi: devensive Strategi: Intensif
(penetrasi pasar, (penetrasi pasar, (penghematan, divestasi, (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan pasar, likuidasi), diversifikasi pengembangan pasar,
pengembangan produk), pengembangan produk), konsentris pengembangan produk),
integrasi (kedepan, diversifikasi konsentris integrasi (kedepan,
kebelakang, horizontal), kebelakang, horizontal),
diversifikasi (konsentris, Joint Venture
horizontal, konglomerasi)
 Grafik Faktor SPACE

6. Matriks BCG
Teknik analisis ini berwujud matriks yang mencerminkan kajian “heterogen product”
pada matriks ini diketengahkan berbagai “keputusan diagnostik” yang mengisyaratkan
bahwa suatu perusahaan bias mengalokasikan sumber dayanya pada berbagai produk
dan atau jasa yang produktif. Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan
antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri.
Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio
bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi
pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) suatu
divisi di sebuah industry tertentu terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang
dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industry tersebut.
Pangsa pasar suatu produk jasa relative besar dan sedang menanjak secara pesat.
Umumnya cenderung menghasilkan profitabilitas yang tinggi dan berada pada tingkat
persaingan yang stabil. Sebaliknya bila suatu produk perusahaan mengalami
pertumbuhan pasar dan lamban, upaya peningkatkan pangsa pasarnya memerlukan
biaya besar. Dalam kondisi ini BCG menganjurkan agar dana tunai yang
didistribusikan untuk kegiatan usaha disesuaikan dengan pengembangan pangsa
pasarnya.
Penjelasan ilustrasi matriks BCG :
 Bintang menggambarkan kondisi perusahaan yang pasarnya melesat, disamping itu
pangsa pasarnya juga besar, sehingga perusahaan mudah memperoleh dana tunai.
Posisi “STAR”
- Produk/SBU berkembang pesat
- Membutuhkan dana besar
- Bisnisnya menghasilkan uang yang besar
 Sapi perahan menggambarkan perusahaan mengalami pertumbuhan pasar yang
rendah, tetapi mempunyai pangsa pasar tinggi
Posisi “SAPI PERAH” (Cash Cow)
- Pertumbuhan businnes rendah
- Market share tinggi
- Strategi yang sesuai “stabilitas”
 Anjing merupakan kondisi perusahaan yang pertumbuhan produk dan pasarnya
rendah dan memiliki pangsa pasar yang juga rendah.
Posisi “DOG”
- Pertumbuhan bisnisnya lambat.
- Market share rendah
- Untuk mempertahankan. hidup (membutuhkan dan yang besar sedang laba yang
diperoleh tidak memakai.
  Tanda tanya mencerminkan kondisi perusahaan yang pangsa pasar produknya
menanjak pesat tetapi mempunyai pangsa pasar rendah. Kategori Question
Marks kadang-kadang disebut juga dengan problem children atau
wildcats). Yang termasuk dalam kategori Question Mark ini adalah produk
atau bisnis unit yang memiliki prospek pertumbuhan yang tinggi tetapi pangsa
pasarnya masih sangat rendah. Penghasilan (uang) yang didapat umumnya
tidak sebanding dengan biaya-biaya yang dikeluarkan (lebih banyak
pengeluaran daripada pendapatan). Namun karena prospek pertumbuhannya
sangat pesat sehingga berpotensi untuk berubah menjadi Stars atau Bintang.
Manajemen perusahaan tersebut disarankan untuk tetap berinvestasi pada
produk atau bisnis unityang berada dalam kategori Question Marks ini karena
pertumbuhan yang tinggi.
Dari penjelasan 4 kategori pada Matriks BCG diatas, terlihat bahwa analisis matriks
BCG memiliki hubungan yang erat dengan Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle)
seperti pada gambar dibawah ini.

Asumsi Analisis BCG :

 Market Share yang tinggi untuk produk/jasa yang tumbuh cepat, menghasilkan
profitabilitas yang tinggi.
 Jika pasar berkembang lambat, untuk meningkatkan bagian pasar memerlukan
biaya yang besar.
 BCG menganjurkan menarik uang business tersebut, walaupun barang pasar
terpaksa dikorbankan.
 Teknik BCG biasanya diterapkan pada perusahaan dengan SBU manajemen yang
akan mengambil keputusan karena SBU yang harus ekspansi, dipertahankan dan
harus diciutkan.
Cara menentukan strategi (berdasarkan matriks BCG) :
1. Growth (Laju Pertumbuhan Pasar) yaitu laju pertumbuhan pasar/tahun, di mana
kegiatan bisnis itu berlangsung. Umumnya laju pertumbuhan pasar tersebut anatar
0-20%. Laju pertumbuhan pasar yang melebihi 15% dianggap tinggi.
2. RMS (Relative market Share) yaitu pangsa pasar masing-masing SBU
diabndingkan SBU relatif di bawah dengan pesaing terbesar.

Growth Masing-masing Jenis usaha

 Relative market Share (RMS) untuk setiap jenis usaha

7. Mariks IE
Matriks internal eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi
dalam sembilan sel. Matriks IE dapat dibagi menjadi 3 bagian utama yang mempunyai
dampak yang berbeda :
 Divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat disebut tumbuh dan membangun.
Strategi insentif (penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan
produk) atau integrative (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi
horizontal) mungkin paling tepat untuk divisi tersebut.
 Divisi yang masuk dalam sel III, V, VII, paling baik dikelola dengan strategi
pertahankan dan pelihara. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk
merupakan dua strategi yang umum untuk jenis-jenis divisi ini.
 Divisi yang masuk sel VI, VIII, atau IX, paling baik dikelola dengan strategi panen
atau divestasi. Organisasi-organisasi yang sukses adalah yang berhasil mencapai
portofolio bisnis di atau sekitar sel I dalam matriks IE.
8. Matriks Strategi Besar
Matriks strategi besar didasarkan atas dua dimensi penilaian: posisi persaingan dan
pertumbuhan pasar. Langkah-langkah membuat matriks strategi besar :
a. Melakukan analisa SWOT
b. Setiap baris dari analisa diberikan bobot sesuai dengan kepentingannya
(contoh:beberapa ancaman dapat menjadi pemecah kontrak, tetapi ketika
kenyataan, kita tidak harus kuatir).
c. Menggambar garis silang yang sama rata. Dalam sumbu Y akan menggambarkan
kelemahan dan kekuatan sedangkan sumbu X menggambarkan kelemahan dan
ancaman. Rata-rata W dan S gambar sebuah garis melalui sumbu Y dan lakukan
hal yang sama pada O dan T gambar garis sepanjang sumbu X. Kuadran yang
terdapat perpotongan garis akan memberikan petunjuk jenis strategi yang harus
diambil.
9. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Merupakan teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik
relatif dari berbagai tindakan alternatif. Teknik ini secara objektif menunjukkan
strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari tahap 1 dan hasil
pencocokan dari analisis tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang
hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif.
Keistimewaan QSPM :
 Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan.
 Mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan
internal yang relevan ke dalam proses keputusan.
Keterbatasan QSPM:
 QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar.
 QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis
pencocokan yang menjadi dasarnya.
 BAB III
PENUTUP

Mengembangkan strategi pemasaran yang berhasil memerlukan kegiatan-kegiatan yang

berbeda dari pesaing. Perusahaan harus memiliki misi perusahaan. Misi ini menjadi dasar
untukmembuat perencanaan strategi pemasaran yang diawali dengan melakukan analisis
SWOT.Analisis SWOT membentuk struktur informasi internal dan eksternal kedalam empat
kategori yaitu: kekuatan dan kelemahan (internal) serta peluang dan ancaman (eksternal).
Strategi pemasaran SBU berkaitan dengan bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif
dalam setiap SBU (kombinasi pasar produk).

Model portfolio yang dapat digunakan PLC, BCG, GE/ McKinsey untuk mengembangkan
alternative strategi. Model portfolio supplier merupakan pendekatan tiga tahap untukmengelola
supplier relationship. Tahap pertama adalah mengelompokkan komponen-komponen kedalam
factor-faktor yang berbeda dalam model portfolio. Tahap kedua adalah mengelompokkan
supplier berdasarkan daya tarik mereka terhadap perusahaan dan kekuatan buyer-suplier
relationship. Tahap ketiga adalah menetapkan strategi untuk meningkatkan kekuatan supplier
dan / atau hubungan dengan pembeli, agar dapat memberikan komponen yang diinginkan
secara optimal.
 DAFTAR PUSTAKA

https://media.neliti.com/media/publications/95878-ID-analisis-pembentukan-portofolio-pada-
per.pdf
https://www.academia.edu/36579689/Strategi_Manajemen_fix_1_
http://repository.unissula.ac.id/6871/5/BAB%20I.pdf
https://dspace.uii.ac.id/bitstream/handle/123456789/11607/BAB%201%20-
%205.pdf?sequence=2&isAllowed=y
http://mgtstrategi.blogspot.com/2010/07/matriks-bcg.html