Rangkuman bab 1-7 (Jeffry suahartono_3203018083_SPM A)

Rangkuman SPM Bab Sifat sistem pengendalian manajemen

Jeffry suhartono NRP 3203018083
KONSEP-KONSEP DASAR
A. Pengendalian
Suatu organisasi harus dikendalikan yaitu harus ada perangkat-perangkat
untukmemastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai.
Elemen-elemen Sistem Pengendalian
1. Pelacak (detector) atau sensor, suatu perangkat yang mengukur apa
yangsesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.
2. Penilai (assessor), suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwaaktual dengan
cara membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasidari apa yang seharusnya
terjadi.
3. Effector, suatu perangkat yang mengubah perilaku jika assessor mengindikasikankebutuhan
untuk melakukan hal tersebut.
4. Jaringan komunikasi, perangkat yang meneruskan informasi antara detector danassessor dan
antara assessor dan effector.
B. ManajemenProses
pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer di seluruh tingkatanmemastikan bahwa
orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yangdimaksudkan.
Perbandingan dengan Proses Pengendalian yamg Lebih SederhanaTerdapat perbedaan yang
signifikan antara proses pengendaliaan manajemen denganproses yang lebih sederhana, yaitu :
1. Tidak sama halnya dengan thermostat atau sistem suhu tubuh, standar tidaklahditetapkan
terlebih dahulu.
2. Seperti halnya mengendalikan mobil (namun tidak seperti pengaturan suhu tubuhatau
ruangan), pengendalian manajemen tidaklah bersifat otomatis.
3. Tidak seperti pengendalian sebuah mobil yang merupakan suatu fungsi
yangdilakukan oleh seorang individu, pengendalian manajemen memerlukankoordinasi
antar individu.
4. Koneksi dari diterimanya kebutuhan akan tindakan ke ditetapkannya tindakanyang
diperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas.
5. Banyak pengendalian manajemen bersifat pengendalian diri sendiri,
yaitupengendalian tidak dilakukan oleh suatu perangkat pengatur eksernal
sepertithermostat, tetapi oleh para manajer yang menggunakan penilaian mereka sendiridan
bukannya mengikuti instruksi yang diberikan oleh seorang atasan.
C. Sistem
Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakansuatu atau
sekelompok aktivitas. Sistem memiliki karakteristik berupa rangkaianlangkah-langkah
yang berirama, terkoordinasi dan berulang, yang dimaksudkan untukmencapai suatu tujuan
tertentu.

Rangkuman SPM Bab Memahami strategi

Jeffry suhartono NRP 3203018083
Sistem pengendalian manajemen adalah alat untuk mengimplementasikan strategi.Tiap
organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda,dan pengendalian harus disesuaikan dengan
syarat strategi spesifik strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda,faktor penentu
keberhasilan berbeda ,dan keterampilan,perspektif,dan perilaku yang berbeda pula
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi.Tujuan perusahaan ditentukan
oleh pemimpin manajemen puncak (CEO) perusahaan yang bersangkutan,dengan
mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainya, dan biasanya
kemudian diratifikasi oleh dewan direksi.berikut adalah beberapa tujuan perusahaan yang paling
umum
1.Profitabilitas, kapasitas menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang peling
penting,”Profitabilitas” mengacu pada laba jangka panjang,bukan laba kuartal atau tahun
berjalan.
2.Memaksimalkan nilai pemegang saham,Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah
perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham.Meskipun arti dari
istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas,mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham
perusahaan.Akan tetapi,diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara
terbaik dalam menetapkan tujuan perusahaan.Pertama,istilah “Memaksimalkan” menyiratkan
bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah
perusahaan.Kedua,meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi
tujuan utama,namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi
3.Risiko,Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas dangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko.Akan tetapi,selalu ada
batas atas sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung
jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan,sedangkan profitabilitas menjadi
tujuan kedua
4.Pendekatan banyak stakeholder,perusahaan terlibat dalam 3 jenis pasar:pasar modal,pasar
produk,dan pasar faktor.sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal dimana pemegang
saham adalah variabel penting dalam hal ini.Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk
dimana konsumenlah variabel yang penting,lalu Perusahaan berkompetisi untuk memperoleh
sumber daya seperti sumber daya manusia dan bahan mentah di pasar faktor
Konsep strategi,strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk
mencapai tujuanya,strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan:1.strategi untuk organisasi
keseluruhan dan 2.strategi untuk unit bisnis dalam organisasi
1.Strategi Tingkat Korporat, strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam suatu bisnis,
ketika perusahaan akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competence menjadi
competitive advantage.Berkaitan dengan strategi tingkat korporat,perusahaan dapat
diklasifikasikan ke dalam salah satu dari tiga kategori yaitu 1.perusahaan dengan industri tunggal
beroperasi dalam satu lini bisnis,2.perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi
dalam beberapa industri,dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat
kompetensi inti yang umum,3.perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi
dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain;hubungan antara unit-unit bisnis
bersifat murni finansial.Penelitian telah menunjukan bahwa secara rata-rata,perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi,perusahaan dengan industri tunggal
mencapai kinerja terbaik kedua,dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan
tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang.Kompetensi inti adalah kemampuan
yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai
signifikan bagi pelanggan
Strategi unit bisnis, Unit bisnis strategis adalah suatu unit yang menghasilkan produk atau jasa
untuk suatu kelompok pelanggan tertentu. SBU umumnya merupakan suatu unit mandiri dan
suatu perusahaan dapat memiliki beberapa SBU. Sebagai contoh, Garuda Indonesia memiliki
empat SBU yang bertanggung jawab langsung kepada Dewan Direktur.Strategi unit bisnis
berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam
masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.Strategi
unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan:1.Misinya(“apakah tujuan
keseluruhannya?”)dan 2.keunggulan kompetitifnya(“bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing
dalam industrinya untuk melaksanakan misinya”)
1.Misi unit bisnis,meskipun model-model ini berbeda dalam metodologi yang digunakan untuk
mengembangkan misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis,namun model-model tersebut
mempunyai perangkat misi sama untuk dipilih:Bangun(build)misi ini menyiratkan tujuan
menambah pangsa pasar bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan arus
kas,Pertahankan(hold) misi strategis ini diarahkan pada perlidungan pangsa pasar unit bisnis dan
posisi persaingan,Panen(harvest)misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek
dan arus kas bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar,Diinvestasi(divest)misi ini menunjukan
suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melaui proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan
segera.
2.Keunggulan kompetitif unit bisnis,setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan
kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya.Michael Porter mendeskripsikan dua
pendekatan analitis-analisis industri dan analisis rantai nilai
Analisis industri,menurut Porter,struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan
kolektif dari lima kekuatan persaingan,1.intensitas persaingan diantara para pesaing yang
ada,2.daya tawar pelanggan,3.daya tawar pemasok,4.ancaman dari barang substitusi,5.ancaman
pendatang baru yang masuk industri.Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis
industri 1.semakin kuat lima kekuatan tersebut,semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari
industri itu 2.bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu,masalah strategis kunci
yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industri lain
3.Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk meumuskan strategi yang
efektif.
Keunggulan bersaing generik,Porter mengklaim bahwa unit bisnis mempunyai dua cara generik
untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan:biaya rendah dan diferensiasi
Analisis rantai nilai,Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai,
tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi

Rangkuman SPM Bab Perilaku dalam organisasi

Jeffry suhartono NRP 3203018083
KESELARASAN TUJUAN (GOAL CONGRUENCE)
Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku individu dalam suatu organisasi.
Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh mungkin) tingkat
goal congruence yang tinggi. Goal congruence merupakan keselarasan tujuan, yang memiliki arti
bahwa tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan pribadi juga akan
membantu untuk mencapai tujuan organisasi.
Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak
melawan kepentingan organisasi. Dalam hal ini, sistem pengendalian manajemen yang baik akan
mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga anggota dalam organisasi dapat memiliki
tujuan yang selaras dengan tujuan organisasi.
Dalam suatu organisasi, perilaku manusia dan tingkat pencapaian keselarasan tujuan dipengaruhi
oleh sistem formal maupun informal. Sistem pengendalian yang bersifat formal merupakan
sistem yang dibentuk oleh organisasi dan memiliki ketentuan dan aturan tertentu, seperti
perencanaan strategis, penyusunan anggaran, dan pelaporan. Sedangkan aspek informal
contohnya etos kerja, gaya manajemen, dan budaya suatu organisasi.

FAKTOR-FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN TUJUAN

Faktor-faktor informal yang mempengaruhi keselarasan tujuan terdiri dari faktor eksternal dan
faktor internal.
Faktor Eksternal
Faktor eksternal dalam hal ini adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di dalam
masyarakat, dimana organisasi merupakan bagian dari masyarakat.
Norma tersebut mencakup etos kerja (sikap anggota organisasi) yang diwujudkan melalui
loyalitas pegawai, keuletan, semangat, dan kebanggaan yang dimiliki pegawai dalam
menjalankan tugas. Norma dalam suatu organisasi juga dipengaruhi secara spesifik oleh jenis
industri yang dimiliki oleh organisasi tersebut.
Faktor Internal
1. Budaya
Budaya meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma perilaku serta
asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh
jajaran organisasi.
Budaya dalam perusahaan dipengaruhi oleh kualitas personalitas dan kebijakan CEO serta
personalitas dan kebijakan para manajer. Budaya sebuah perusahaan biasanya tidak pernah
berubah selama bertahun-tahun.

2. Gaya Manajemen
Gaya manajemen merupakan faktor internal yang memiliki dampak paling kuat terhadap
pengendalian manajemen. Sebuah institusi dapat dikatakan sebagai perpanjangan bayangan
seseorang. Hal ini dapat dilihat dari sikap-sikap bawahan yang mungkin mencerminkan sikap
atasan mereka, dan sikap para atasan tersebut juga mencerminkan sikap CEO.
Menurut Maciariello,ada 3 jenis gaya, yaitu :
a. Internal control style : masing-masing individu mempunyai gaya kepemimpinana yang
berbeda, dan partisipatif.
b. Eksternal control style : tindakan ditentukan oleh pihak lain atau pemimpin dan otoriter.
c. Mix control style : partisipatif dan terarah.

3. Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menunjukkan hubungan formal, yaitu pemegang otoritas
resmi dan tanggung jawab dari setiap manajer. Pada kenyataannya, proses pengendalian
manajemen tidak dapat berjalan dengan baik, apabila anggota organisasi atau perusahaan
tidak paham dan mengenali arti penting dari hubungan-hubungan dalam organisasi yang
bersifat informal.

4. Persepsi dan Komunikasi

Para manajer harus mengetahui tujuan dan tindakan yang harus diambil untuk mencapai
tujuan tersebut. Mereka menyerap informasi dari berbagai jalur baik formal (melalui anggaran
dan dokumen resmi lainnya) maupun jalur informal (melalui percakapan dan obrolan yang
tidak resmi). Namun informasi yang didapat tersebut bisa jadi bertentangan satu sama lain dan
memiliki interpretasi yang sangat beragam.

JENIS-JENIS ORGANISASI
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh terhadap struktur organisasi dan struktur tersebut
akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen organisasi.
Struktur organisasi bisa dikelompokkan dalam tiga kategori :
1. Struktur Fungsional : setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi yang
terspesialisasi, seperti produksi atau pemasaran.
2. Struktur Unit Bisnis : setiap manajer bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-
masing unit, dan unit bisnis merupakan bagian yang semi-indpenden dari perusahaan.
3. Struktur Matriks : unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.
Kelemahan struktur organisasi fungsional:
a. Sulit untuk mengukur efektifitas masing-masing fungsi.
b. Masalah antar fungsi hanya bisa diselesaikan oleh pusat
c. Tidak sesuai bagi organisasi yang melakukan diversifikasi (produk pasar yang beragam)
d. Tidak ada cara yang tepat untuk perencanaan kerja masing-masing fungsi yang terpisah pada
level bawah suatu organisasi
e. Dalam organisasi fungsional perencanaan dibuat oleh pimpinan puncak karena diperlukan
suatu koordinasi dari masing-masing fungsi yang mengkrontribusikan output lainnya
f. Kesulitan untuk melakukan perencanaan dan koordinasi
g. Mudah terjadi konflik antar fungsi
Strutur organisasi unit bisnis dirancang untuk mengatasi kelemahan pada struktur organisasi
fungsional. Organisasi unit bisnis (disebut juga sebagai divisi) bertanggung jawab atas seluruh
fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung
jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah.
Kinerja unit bisnis diukur dengan profitabilitas dan unit bisnis itu. Meskipun manajemen unit
bisnis menjalankan wewenang yang sangat luas terhadap unit-unitnya, kantor pusat tetap
memiliki sejumlah hak prerogatif (hak istimewa).
Keuntungan struktur organisasi unit bisnis:
1. Sarana pelatihan bagi manajemen secara umum
2. Para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan yang lebih baik dibanding keputusan
kantor pusat karena lebih dekat dengan pasar dari produknya dibandingkan dengan kantor
pusat.
3. Dapat memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman-ancaman atau peluang baru
Kelemahan struktur organisasi unit bisnis:
1. Masing-masing staf unit bisnis mungkin menduplikasi sejumlah pekerjaan yang pada
organisasi fungsional dierjakan di kantor pusat.
2. Kesulitan mencari sumber daya manusia yang berkualitas untuk memimpin setiap unit bisnis
3. Konflik antar bisnis
4. Kurangnya kerjasama
Kontroler merupakan orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan
sistem pengendalian manajemen.
Fungsi dan peran kontroler meliputi:
1. Merangcang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan pada pemegang saham dan
pihak eksternal
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasian laporan tersebut untuk
para manajer, menganalisis program dan proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan
serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk
menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan
kecurangan serta menjalankan audit operasional.
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam
pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.
Rangkuman SPM Bab Pusat Tanggung jawab:pusat pendapatan dan beban
Jeffry suhartono NRP 3203018083
PENGERTIAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Pusat Pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manager
yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Perusahaan pada dasarnya merupakan
sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam
bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut selanjutnya membentuk suatu hierarki.
Pada tingkat terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit
organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih
kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut pandang manajer senior dan
dewan direksi perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab meskipun istilah
ini biasanya berkenaan dengan unit-unit dalam perusahaan.

KARAKTERISTIK PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mencapai satu atau lebih tujuan
yang disebut objective. Organisasi secara keseluruhan mempunyai goal dan manajer senior
menetapkan strategi untuk mencapai goal. Objective berbagai pusat pertanggungjawab dalam
suatu organisasi membantu implementasi strategi. Karena organisasi merupakan sekumpulan
pusat pertanggungjawaban, maka apabila setiap pusat pertanggungjawaban mecapai objective-
nya , maka goal organisasi akan tercapai.

Kegiatan
input output

Sumber Daya Barang atau

yang digunakan jasa
Modal

Pusat pertanggungjawaban menerima masukan atau input, dalam bentuk bahan baku,
tenaga kerja dan jasa. Dengan menggunakan modal kerja (contohnya persediaan dan piutang),
peralatan, perlengkapan pabrik dan aset lainnya, pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan
untuk mengubah input menjadi output baik dalam bentuk barang atau jasa. Hasil atau output
tersebut kemudian diserahkan ke pusat pertanggungjawaban yang lain (sebagai input pusat
pertanggungjawaban yang bersangkutan) atau pusat pertanggungjawaban melemparnya ke pasar
sebagai output organisasi secara keseluruhan.

JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Untuk tujuan pengendalian, terdapat 4 pusat pertanggungjawaban yang diklasifikasikan sesuai

dengan pengukuran input dan outputnya yaitu: Pusat Pendapatan, Pusat Biaya, Pusat Laba dan
Pusat Investasi.

Pusat Biaya Teknik

 Hubungan input dan output dapat
ditetapkan secara optimal

input
Kegiatan output

Pusat Biaya Kebijakan

Hubungan input dan output tidak dapat

ditetapkan secara optimal

Kegiatan
input outpu
t

Pusat Pendapatan

Input tidak berkaitan dengan output

Kegiatan
input output

Pusat Laba

input berkaitan dengan output

Kegiatan
inpu outpu
t t

Pusat Investasi

laba dihubungkan dengan modal yang

digunakan
Modal yang
inpu digunakan outp
t ut

Pada Pusat pendapatan, output diukur dalam satuan moneter, pada pusat biaya input yang diukur
dalam satuan moneter, pada pusat laba input dan outputnya diukur dalam satuan moneter dan
pada pusat investasi, pengukuran dilakukan pada hubungan ntara laba daan investasi yang
digunakan. Setiap jenis pusat pertanggungjawaban memerlukan system perencanaan dan
pengendalian yang berbeda.

Rangkuman SPM Bab Pusat Laba

Jeffry suhartono NRP 3203018083
PUSAT LABA

Laba adalah selisih antara pendapatan (output) dan biaya (input).Pusat Laba (Profit Center)
adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja keuangannya diukur dengan laba.Pusat laba
terjadi karena proses divisionalisasi.Pada dasarnya, suatu organisasi fungsional adalah organisasi
dimana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah.
Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggungjawab
baik terhadap fungsi produksi maupun fungsi pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah
divisionalisasi. Divisionalisasi adalah proses pemberian wewenang dalam bidang produksi dan
pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat pertanggungjawaban atau proses pembentukan
pusat-pusat laba.

Faktor-faktor yang Perlu Diperhatikan Dalam Pembentukan Pusat Laba

Banyak keputusan manajemen yang melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan
harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan
penjualan. Keputusan semacam ini disebut dengan pertimbangan biaya/pendapatan
(expense/revenue trade-off). Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini ke
tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat oleh
manajer.

Keunggulan Pusat Laba

1. Peningkatan kualitas keputusan

2. Keputusan lebih cepat
3. Pimpinan puncak terbebas dari kegiatan operasional harian
4. Manager dituntut untuk meningkatkan imajinasi dan inisiatif
 5. Sarana pelatihan manager
6. Lebih memperhatikan tujuan laba
7. Informasi kinerja dari setiap pusat laba
8. Peningkatan kemampuan bersaing (Keunggulan Kompetitif)

Permasalahan pada pusat laba

1. Hilangnya pengendalian
2. Kualitas keputusan unit bisnis akan berkurang
3. Terjadi ketidakharmonisan antar pusat laba
4. Kerjasama antar fungsi berkurang
5. Terjadi kompetisi antar unit organisasi
6. Terjadi peningkatan biaya
7. Kompetensi manajer umum tidak berkembang
8. Menekankan laba jangka pendek
9. Belum ada sistem yang meyakinkan

UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA

Sebagian besar unit bisnis dapat dibentuk sebagai pusat laba karena manajernya dapat
mengendalikan pengembangan, produksi, dan pemasaran produk. Manajer unit bisnis berada
dalam posisi dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya sehingga dapat dimintai tanggung jawab
terhadap laba.

PUSAT LABA LAINNYA

Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis:

UNIT-UNIT FUNGSIONAL

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi kedalam unit bisnis, dimana setiap unit diperlakukan
sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam unit binsis tersebut
dapat saja terorganisasi secara fungsional.

1. Pemasaran
2. Produksi(manufaktur)
3. Unit jasa dan pendukung

KONSEP LABA SEBAGAI PENGUKUR KINERJA

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih. Sedangkan kinerja manajer pusat
laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas, yaitu :

1. Laba kontribusi=pendapatan - biaya variabel

2. Laba Langsung Divisi=Laba Kontribusi – Biaya tetap divisi
3. Laba Terkendali=Laba langsung – Biaya dari pusat yang dapat dikendalikan
4. Laba sebelum pajak= Laba langsung – seluruh Biaya dari pusat
5. Laba bersih= Laba sebelum pajak – pajak

Rangkuman SPM Bab Penentuan Harga Transfer

Jeffry suhartono NRP 3203018083
ARTI HARGA TRANSFER

Harga transfer (dalam arti luas)

Penentuan harga barang atau jasa yang ditransfer kepada antar pusat pertanggung-jawaban dalam
satu organisasi tanpa memandang bentuk pusat pertanggungjawabannya.

Harga transfer (dalam arti sempit)

Harga perpindahan barang antara dua pusat laba atau lebih. Untuk pembahasan lebih lanjut,
maka harga transfer ini digunakan untuk kepentingan penilaian kemampuan laba divisi.

TUJUAN PENETAPAN HARGA TRANSFER

Jika dua atau lebih pusat laba bertanggungjawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan
pemasaran suatu produk, maka masing-masing harus membagi pendapatan yang dihasilkan
ketika produk tersebut terjual. Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan
pendapatan ini. Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan
berikut :

 Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk

menentukan imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan
 Menghasilkan keputusan yang selaras dengan goal congruence, maksudnya sistem harus
dirancang sedemikian rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga
akan meningkatkan laba perusahaan
 Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual
 Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.

METODE HARGA TRANSFER

Harga transfer adalah nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dalam suatu
transaksi di mana setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba karena
suatu perusahaan yang independen tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan
independen lain sebesar biaya produksi atau lebih rendah dari itu. Oleh karena itu, unsur
mekanik untuk mengalokasikan biaya dalam sistem akuntansi biaya akan dikeluarkan, karena
biaya-biaya semacam ini tidak memasukkan elemen laba. Istilah harga memiliki arti yang sama
dengan yang digunakan berkaitan dengan transaksi antar perusahaan independen.
Prinsip dasar penetapan harga transfer

Prinsip dasarnya adalah harga transfer harus sama dengan harga yang akan dibebankan apabila
transaksi itu dilakukan dengan pihak luar. Yaitu nilai produk atau jasa yang dipertukarkan antar
pusat laba dalam suatu organisasi.

Prinsip dasar:
 Harga transfer harus sama dengan harga apabila transaksi dengan luar
 Keputusan yg diambil:
 Sumber ( dari dalam atau luar)

Dalam – harga transfer

KENDALA SUMBER DAYA YANG PERLU DIPERHATIKAN

Idealnya manajer divisi pembeli harus mempunyai kebebasan untuk membeli sumberdaya yang
diperlukan dari luar. Demikian juga manajer divisi penjual juga mempunyai kebebasan untuk
menjual produknya keluar. Tetapi pada kenyataannya seringkali kondisi tersebut tidak dapat
diperoleh karena adanya kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan. Berkut ini adalah factor
yang perlu dipertimbangkan yang menyebabkan kebebasan untuk melakukan transaksi dengan
pihak luar tidak diperoleh.

Keterbatasan Pasar

Pada beberapa perusahaan mungkin terdapat keterbatasan pasar yang disebabkan oleh beberapa
hal berikut ini:

1. Keberadaan kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan penjualan eksternal. Jika

hampir semua perusahaan besar dalam suatu industri sangat terintegrasi, seperti pada
industri pulp dan kertas, maka ada kecenderungan sedikitnya kapasitas produksi yang
independen untuk produk-produk menengah. Dengan demikian, para produsen tersebut
hanya mampu menangani jumlah yang terbatas saja dari permintaan produsen lain.
2. Jika suatu perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi, tidak
ada sumber daya dari luar.
3. Jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka perusahaan cenderung
tidak akan menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biaya
variabel perusahaan, dimana hal ini jarang sekali terjadi.

Bahkan dalam kasus pasar terbatas, harga transfer yang paling memenuhi persyaratan sistem
pusat laba adalah harga kompetitif. Harga kompetitif mengukur kontribusi dari setiap pusat laba
terhadap laba perusahaan secara keseluruhan. Beberapa cara untuk dapat mengetahui tingkat
harga kompetitif jika perusahaan tersebut membeli atau menjual produknya ke pasar bebas :

 Jika ada harga pasar yang diterbitkan, maka harga tersebut dapat digunakan untuk
menentukan harga transfer.
 Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran (bid).
  Jika pusat laba produksi menjual produk yang serupa di pasar bebas, maka pusat laba
tersebut sering kali meniru harga kompetitif berdasarkan harga di luar.
 Jika pusat laba pembelian membeli produk yang serupa dari pasar luar/bebas, maka pusat
laba tersebut dapat meniru harga kompetitif untuk produk-produk eksklusifnya.

Kelebihan/keterbatasan kapasitas industri

Perusahaan mungkin tidak akan mengoptimalkan labanya jika pusat laba pembelian membeli
produk dari pemasok luar sementara kapasitas produksi di dalam masih memadai. Jika jumlah
trannsfer dalam perusahaan adalah kecil atau jika situasi tersebut bersifat sementara, banyak
perusahaan membiarkan para pembeli dan penjual untuk saling bekerja sama tanpa campur
tangan kantor pusat. Beberapa perusahaan memberikan wewenang kepada pusat laba
pembelian/penjualan untuk menyerahkan keputusan perolehan sumber daya ke satu orang/komite
yang terpusat. Meskipun ada hambatan dalam perolehan sumber daya, harga pasar tetap
merupakan harga transfer yang baik. Jika harga pasar tersedia/dapat diperkirakan maka
gunakanlah itu. Meskipun demikian, jika tidak ada cara untuk memperkirakan harga kompetitif,
pilihan lainnya adalah mengembangkan harga transfer berdasarkan biaya ( cost-based transfer
price ).

HARGA TRANSFER BERBASIS COST

Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan berdasarkan biaya
ditambah laba. Dua keputusan yang harus dibuat dalam sistem harga transfer berdasarkan biaya :

1. Dasar biaya

Dasar yang umum adalah biaya standar karena lebih efisieen. Jika biaya standar yang
digunakan, maka dibutuhkan suatu intensif untuk menetapkan standar yang ketat dan untuk
meningkatkan standar tersebut.

2. Markup laba
Dalam menghitung markup laba juga terdapat dua keputusan :

• Apa dasar markup laba tersebut ( dasar yang paling mudah dan umum dipergunakan
adalah persentase dari biaya, namun tidak ada pertimbangan atas modal yang diperlukan.
dasar yang secara konsep lebih baik adalah persentase dari investasi, tetapi untuk
menghitung investasi yang akan dikenakan ke setiap produk yang dihasilkan dapat
menimbulkan permasalahan teknis ).
• Tingkat laba yang diperbolehkan ( persepsi manajemen senior atas kinerja keuangan dari
suatu pusat laba akan dipengaruhi oleh laba yang ditunjukkan oleh pusat laba tersebut.
solusi konseptual adalah membuat penyisihan laba berdasarkan investasi yang dibutuhkan
untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian, nilai investasi tersebut
dihitung pada tingkat “standar”, dengan aktiva tetap dan persediaan pada tingkat biaya
penggantian/replacement cost ).
BIAYA TETAP DAN LABA UPSTREAM (Upstream fixed cost & Profits)

Metode-metode yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan untuk mengatasi masalah ini

adalah dengan cara :

1. Persetujuan Antar Unit Usaha (Negosiasi)

Beberapa perusahaan membuat mekanisme formal dimana wakil-wakil dari unit-unit

pembelian dan penjualan bertemu secara berkala untuk memutuskan harga penjualan ke
pihak luar dan pembagian laba untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba upstream
yang signifikan

2. Dua Langkah Penentuan Harga (Two Step Pricing)

 Untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dilakukan dalam jumlah yang sama
dengan biaya variabel standar produksi
 Pembebanan biaya berkala ( biasanya setiap bulan ) dilakukan dalam jumlah yang sama
dengan biaya tetap yang berkaitan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit
pembelian

Rangkuman SPM Bab Mengukur dan mengendalikan aktiva yang dikelola

Jeffry suhartono NRP 3203018083
A. Struktur Analisis
Pengukuran aktiva merupakan analogi dari tujuan pusat laba yaitu:
1. Memberikan informasi yang berguna dalam membuat keputusan yang baik mengenai
aktiva yang digunakan dan untuk memacu para manajer agar membuat keputusan yang
merupakan kepentingan perusahaan yang nantinya bisa memberikan manfaat yang baik
bagi perusahaan.
2. Mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi
Fokus pada laba juga harus dengan mempertimbangkan aktiva yang digunakan untuk
menghasilkan laba tersebut. Tujuan penting dari perusahaan yang berorientasi pada laba
adalah untuk menghasilkan tingkat pengembalian (return) yang memuaskan atas modal yang
digunakan. Apabila jumlah aktiva yang digunakan tidak ikut diperhitungkan, maka pihak
manajemen akan kesulitan untuk membandingkan kinerja laba dari suatu unit usaha dengan
unit usaha yang lain. Perbedaan laba yang besar tidak akan berarti apabila unit usaha
 menggunakan sumber daya yang berbeda, karena semakin banyak sumber daya yang
digunakan maka semakin besar laba yang diperoleh.
B. Mengukur Aktiva Yang Digunakan
1. Kas
2. Piutang
3. Persediaan
4. Modal kerja secara umum
5. Properti,Pabrik, dan Peralatan
6. Aset-aset yang disewagunakan
7. Aktiva yang menganggur
8. Aktiva tidak berwujud
9. Kewajiban tidak lancar
10. Beban Modal
11. Survei-survei Praktik