MEMAHAMI

STRATEGI
Materi 02 Sistem Pengendalian Manajemen
Here we go ….
1. Pendahuluan
2. Tujuan Perusahaan
3. The Concept of Strategy
4. Corporate-Level Strategy
◦ Core Competence and Corporate Diversification
◦ Implications of Control System Design

5. Business Unit Strategies

◦ Business Unit Mission
◦ Keunggulan Kompetitif Business Unit

6. Lampiran : Chain Value Analysis

2
Pendahuluan

 Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan

strategi.
 Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus
disesuaikan dengan syarat strategi yang spesifik.
 Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, faktor penentu
keberhasilan berbeda, serta keterampilan, perspektif, & perilaku yang berbeda pula.
 `Strategi adalah rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, dalam
hal ini kita pertama-tama menggambarkan beberapa tujuan khas dalam organisasi

3
Tujuan Perusahaan

 Sebagian besar tujuan Perusahaan ditentukan oleh Top Management dengan

mempertimbangkan masukan dari manajer senior lainnya.
 Ada pula tujuan perusahaan yang dirancang oleh pendirinya serta berlaku untuk
generasi selanjutnya seperti Walt Disney, Ford Motor dsb
 Beberapa tujuan yang penting bagi perusahaan antara lain :
1. Profitability
2. Maximizing Share Holder Value
3. Risk
4. Multiple Stakeholder Approach

4
Tujuan Perusahaan

1. Profitability
 Kapasitas untuk menhasilkan laba dalam suatu bisnis merupakan tujuan yang
paling penting, yang dihitung dengan Return On Investmen (ROI)
 Profitabilitas (ROI) terdiri atas presentase profit margin dan investment turnover.

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃−𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃
 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 = 𝑥𝑥
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼𝐼

 Investasi disini mengacu pada investasi para pemegang saham yang terdiri dari
penerbitan saham dan laba ditahan
 Profitabilitas lebih mengacu pada profit jangka panjang dan bukan merupakan
laba kuartal atau tahun berjalan. Pengeluaran pada periode berjalan atau suatu
biaya akan mengurangi laba saat ini namun dapat meningkatkan laba jangka
panjang

5
Tujuan Perusahaan

2. Maximizing Shareholder Value

 Tujuan dari sebuah perusahaan yang mencari laba berarti memaksimalkan nilai
pemegang saham (shareholder value). Pandangan ini mengacu pada harga
pasar saham perusahaan.
 Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara
yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan karena :
a. Istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk
mendapatkan jumlah maksimum laba yang dapat dihasilkan oleh sebuah
perusahaan. Tetapi pada kenyataannya terlalu banyak yang harus
dipertimbangkan untuk mencapai laba yang benar-benar maksimal.
b. Meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham menjadi tujuan
utama, namun jika sebuah perusahaan tidak bisa menghasilkan laba
setidaknya setara dengan biaya modalnya

6
Tujuan Perusahaan

3. Risk
 Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko.
 Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas
masing-masing individu di jajaran manajemen.
4. Multiple Stakeholder Approach
 Organisasi-organisasi terlibat dalam 3 jenis pasar: pasar modal (capital market),
pasar produk (product market) dan pasar faktor (factor market).
 Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market), dimana
para pemegang saham publik merupakan unsur yang sangat penting.
 Sesuai dengan apa yang diperoleh dari 3 pasar tersebut, organisasi memiliki
tanggung jawab terhadap para pemangku kepentingan

7
The Concept of Strategy

 Meskipun dapat didefinisikan berbeda, ada kesepakatan umum bahwa strategi

menggambarkan arah umum di mana organisasi berencana bergerak untuk
mencapai tujuannya.
 Setiap organisasi yang dikelola dengan baik memiliki satu atau lebih strategi,
meskipun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit
 Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mensesuaikan kompetensi inti
dengan peluang industry yang ada.
 Tampilan 2.1 menjabarkan secara sistematis pengembangan strategi perusahaan
 Perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior
untuk mengevaluasi keunggulan & kelemahan sehubungan dengan peluang &
ancaman yang ada dalam lingkungan & kemudian memutuskan strategi yang
menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan

8
The Concept of Strategy
Tampilan 2.1
 Dalam perumusan strategi pada Tampilan 2.1
diketahui bahwa untuk memperoleh atau
memutuskan suatu strategi di dalam perusahaan
harus terdapat tahapan yang berupa analisis
lingkungan dan analisis internal.
 Hasil dari analisis lingkungan adalah adanya
peluang dan ancaman. Kemudian organisasi
mengidentifikasi peluang yang ada untuk
mencocokan kompetensi internal dengan peluang
eksternal
 Dengan analisis internal diperoleh hasil keunggulan
dan kelemahan perusahaan, yang kemudian
dilakukan identifikasi kompetensi inti untuk
mencocokkan kompetensi internal dengan peluang
ektsernal sehingga diperoleh strategi-strategi
perusahaan.
9
The Concept of Strategy

Strategi organisasi dapat diklasifikasikan menjadi dua tingkatan, yaitu:

1. Strategi Tingkat Korporat yang menetapkan arah umum organisasi dan
menentukan bagaimana organisasi akan bersaing di pasar.
2. Strategi Unit Bisnis yang menetapkan arah untuk unit bisnis tertentu dan
bagaimana unit bisnis tersebut akan bersaing di pasar

10
Corporate-Level Strategy

 Persaingan bisnis yang ketat mengharuskan perusahaan menerapkan strategi

korporat, yaitu strategi mengenai keberadaan perusahaan di tengah-tengah bauran
bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih fokus pada pertanyaan
dimana sebaiknya bersaing & bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu
yang merupakan strategi unit bisnis
 Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang membuat strategi
tersebut mempengaruhi bisnis yang akan ditambah, dipertahankan, ditekankan,
dikurangi perhatiannya atau dijual.
 Dalam strategi tingkat korporat ini, perusahaan dibagi dalam 3 kategori, yaitu
1. Single Industry Firms (Perusahaan Dengan Industri Tunggal)
 Perusahaan yang beroperasi dalam satu industri spesifik
2. Unrelated Diversified Firms (Perusahaan Dengan Diversifikasi Yang Tidak Berhubungan)
 Perusahaan yang beroperasi dalam beberapa industri yang tidak memiliki hubungan yang erat.
3. Related Diversified Firms (Perusahaan Dengan Diversifikasi Yang Berhubungan)
 Perusahaan yang beroperasi dalam beberapa industri yang saling terkait
11
Corporate-Level Strategy

Sebuah perusahaan industri tunggal

(Single Industry Firms) menggunakan
kompetensi intinya untuk mengejar
pertumbuhan dalam industri itu

Pada Unrelated Diversified Firms, tingkat

keterkaitan mengacu pada hakikat
hubungan sinergi operasi lintas unit
bisnis. Dalam hal tersebut mengacu
pada sinergi operasi lintas bisnis yang
didasarkan pada kompetensi inti dan
pembagian sumber daya umum

Kelompok lain terdiri dari perusahaan Tingkat Diversifikasi

yang beroperasi di sejumlah industri
dan bisnisnya terhubung satu sama lain
melalui sinergi operasi, yang disebut
dengan related diversified firm

12
Core Competence and Corporate Diversification
Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

 Penelitian menunjukkan bahwa Related Diversified Firms atau Perusahaan Dengan

Diversifikasi Yang Berhubungan mencapai kinerja tertinggi. Sementara itu
perusahaan dengan industri tunggal (Single Industry Firms) mencapai kinerja terbaik
kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan (Unrelated
Diversified Firms) tidak mencapai kinerja yang baik dalam jangka waktu panjang.
 Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan memiliki kemampuan untuk
mentransfer kompetensi inti yang merupakan kemampuan yang digunakan oleh
perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan
bagi pelanggan dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain.
 Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi dan diversifikasi disini memiliki
potensi untuk berhasil dalam strategi perusahaan

13
Strategi Korporat :
Ringkasan Tiga Strategi Generik

14
Implications of Control System Design
Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Sistem pengendalian yang

Desain sistem efektif harus mendorong
pengendalian harus perilaku yang diperlukan
didasarkan pada strategi untuk
organisasi. mengimplementasikan
strategi

15
Business Unit Strategies

 Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat

korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam suatu perusahaan (P&G Pampers unit)
bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit).
 Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak meghasilkan laba dari
dirinya sendiri, akan tetapi pendapatan yang dihasilkan & biaya ditanggung dalam
unit-unit bisnis.
 Strategi unit bisnis menetapkan arah bagaimana menciptakan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif di setiap industri di mana perusahaan tersebut berada
 Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yang saling berkaitan yaitu
a. Misi Unit Bisnis  “Apakah tujuan keseluruhannya ?”), dan
b. Keunggulan kompetitif Unit Bisnis  “Bagaimana sebaiknya unit bisnis
bersaing dalam industry yang sama untuk melaksanakan misinya ?”

16
Business Unit Strategies Business Unit Mission

1. BUSINESS UNIT MISSION

 Pada perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior
adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai
penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai
pertumbuhan dalam unit bisnis lain.
 Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer
level korporasi dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif.
 Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah
 Boston Consulting Group’s Matriks Pembagian Pertumbuhan 2x2 (Model
BCG),
 General Electric Company / McKinsey & Company (Model Perencanaan
General Electric).

17
Business Unit Strategies Business Unit Mission

 Dua model ini memiliki metode yg berbeda untuk

menentukan misi untuk setiap unit bisnis, tapi
kedua model ini sama-sama membagi unit bisnis
ke dalam 4 jenis misi, yaitu:
1. Build/bangun  meningkatkan pangsa
pasar, sekalipun harus mengorbankan aliran
kas dan earning jangka pendek.
2. Hold/pertahankan  melindungi pangsa
pasar unit bisnis & posisi kompetitifnya
3. Harvest/panen  memaksimalkan earning
jangka pendek & aliran kas walaupun harus
mengorbankan pangsa pasar
4. Divest/divestasi  apakah akan mundur
dari bisnis baik lewat likuidasi atau
penjualan segera.

 Gambar disebelah kanan adalah Misi Bisnis Unit

Model BCG

18
Business Unit Strategies Business Unit Mission

 Model BCG memandang

 Pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif industry tersebut, dan
 Pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif dari suatu unit
bisnis dalam bisnis tertentu.
 BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variabel strategi primer. Menurut BCG, biaya
per unit berkuramg dengan dengan tingkat yang dapat diprediksikan dengan jumlah
unit yang dihasilkan dalam waktu tertentu (pengalaman kumulatif). Karena para
pemimpin pasar memiliki akumulasi pengalaman produksi terbesar, maka
perusahaan seperti ini harus memiliki biaya paling rendah & laba paling tinggi

19
Business Unit Strategies Keunggulan Kompetitif Business Unit

2. KEUNGGULAN KOMPETITIF BUSINESS UNIT

 Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
melaksanakan misinya.
 Tiga pertanyaan yang saling berkaitan yang harus dipertimbangkan dalam
mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis:
 Bagaimana struktur industri, dimana unit bisnis beroperasi? ;
 Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri? ;
 Apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis?
 Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analisis untuk membantu
dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan
berkesinambungan, yaitu
a. Analisis Industri (Industry Analysis)
b. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis).

20
Business Unit Strategies Keunggulan Kompetitif Business Unit

a. Analisis Industri (Industry Analysis)

 Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan
prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan.
 Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis dalam kaitannya dengan
kekuatan kolektif dari lima kekuatan kompetitif (Five Competitive Forces)

21
Business Unit Strategies Keunggulan Kompetitif Business Unit

Five Competitive Forces :

1. INTENSITAS PERSAINGAN DI ANTARA PARA PESAING YANG ADA. Faktor-faktor yang mempengaruhi
persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan
keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala
untuk keluar dari industri.
2. DAYA TAWAR PELANGGAN. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli,
biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk
dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk
pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli
3. DAYA TAWAR PEMASOK. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah
pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi ke depan, kehadiran input substitusi,
dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.
4. ANCAMAN DARI BARANG SUBSTITUSI. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang
substitusi adalah harga/kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan pembeli, dan
kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
5. ANCAMAN PENDATANG BARU YANG MASUK INDUSTRI. Faktor-faktor yang mempengeruhi kendala
untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, skala
ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan
yang diperkirakan dari perusahaa-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.
22
Business Unit Strategies Keunggulan Kompetitif Business Unit

Keunggulan Bersaing Generik

 Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan
kompetitif. Analisis ini membantu mengidentifikasi kesempatan & ancaman
dalam lingkungan eksternal.
 Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki 2 cara
generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal &
mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu biaya
rendah & diferensiasi
1) Biaya rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan
seperti skala ekonomis dalam produksi, pengendalian biaya yang ketat, dan
minimalisasi biaya.
2) Diferensiasi. Focus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran
produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang
dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan pada diferensiasi
produk meliputi: loyalitas merek, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringan dealer,
desain produk dan fitur produk, dan teknologi

23
Business Unit Strategies Keunggulan Kompetitif Business Unit

b. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis).

Aktivitas Utama adalah Kegiatan yang berhubungan langsung dengan penciptaan fisik,
penjualan, pemeliharaan, dan dukungan produk atau layanan,
•Inbound Logistics – semua proses yang berkaitan dengan penerimaan,
penyimpanan, dan pendistribusian input secara internal. Faktor utama untuk
menciptakan nilai di proses ini adalah menciptakan hubungan baik dengan
pemasok.
•Operations – kegiatan yang mengubah input menjadi output yang dijual.
•Outbound Logistics – kegiatan memberikan produk atau layanan Anda kepada
pelanggan. Kegiatan ini meliputi pengumpulan, penyimpanan, dan sistem
distribusi.
•Marketing & Sales – proses menarik pelanggan agar tertarik membeli produk
Anda dibandingkan pesaing. Manfaat yang ditawarkan dan seberapa baik Anda
mengomunikasikannya merupakan sumber nilai di sini.
•Service– kegiatan yang berkaitan dengan mempertahankan nilai produk atau
layanan

Aktivitas Pendukung. Aktivitas ini mendukung kegiatan utama yang dijelaskan

sebelumnya. Berdasarkan gambar di atas, garis putus-putus menunjukkan bahwa
aktivitas pendukung ini memiliki peran dalam setiap aktivitas utama.
•Procurement – merupakan proses mendapatkan sumber daya untuk beroperasi,
contohnya menemukan vendor dan menegosiasikan harga terbaik.
•Human Resource Management – seberapa baik perusahaan merekrut, melatih,
memotivasi, memberi penghargaan, dan mempertahankan karyawannya.
•Technology Development – kegiatan mengelola, memproses informasi, dan
melindungi basis pengetahuan perusahaan. Meminimalkan biaya teknologi
informasi, mengikuti perkembangan teknologi, dan mempertahankan keunggulan
teknis adalah sumber penciptaan nilai.
•Infrastructure – Merupakan sistem pendukung kegiatan operasional perusahaan,
contohnya seperti kegiatan akuntansi, hukum, administrasi, dan manajemen
umum
24
Business Unit Strategies Keunggulan Kompetitif Business Unit

b. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis).

 Unit-unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif yang didasarkan
pada biaya rendah, diferensiasi, atau keduanya.
 Posisi yang paling baik adalah cost-cum differentiation
 Dengan menganalisis biaya, pendapatan, & aktiva secara sistematis, unit bisnis
dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum-
differentiation).

25
Business Unit Strategies Keunggulan Kompetitif Business Unit

b. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis).

 Keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai
pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama
untuk biaya yang lebih rendah.
 Rantai nilai merupakan sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu
produk, mulai dari ekstraksi bahan baku dan berakhir pada dukungan pasca
pengiriman pada pelanggan
 Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi
perusahaan – dari desain produk sampai distribusi – nilai pelanggan dapat
ditambah atau dikurangi
 Lihat Lampiran Tentang Analisis Value Chain

26
Business Unit Strategies Keunggulan Kompetitif Business Unit

 Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai,

tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi.
 Pemasok tidak hanya menghasilkan & memberikan input yang digunakan dalam
kegiatan nilai perusahaan, tetapi secara signifikan juga mempengaruhi posisi
biaya / diferensiasi perusahaan.
 Demikian juga, tindakan pelanggan dapat memiliki dampak yang signifikan pada
keunggulan biaya / diferensiasi perusahaan

27
28
LAMPIRAN
Sebagai Materi Pelengkap Kuliah SPM

29
VALUE CHAIN
ANALYSIS

30
VALUE CHAIN ???

Value Chain Analyisis merupakan alat untuk memahami

rantai nilai yang membentuk suatu produk (Shank dan
Govindarajan, 1992)

Analisis value chain memandang perusahaan sebagai salah satu bagian dari rantai nilai produk.
Rantai nilai produk merupakan aktivitas yang berawal dari bahan mentah sampai dengan pcnanganan
purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi karena hubungan dengan pemasok
(supplier linkages), dan hubungan dengan konsumen {consumer linkages). Aktivitas ini merupakan
kegiatan yang terpisah tetapi sangat tergantung satu dengan yang lainnya (Porter, 2001)

31
 Value added analysis : Analisis ini
hanya mengklasifikasikan aktivitas-
aktivitas yang bernilai tambah dan
tidak bernilai tambah
Perbedaan
Value-Added
Analysis and
Value-Chain
Analysis
Value chain analysis : analisis lebih
menekankan pada pemahaman
tentang nilai total dari seluruh
operasi lintas bisnis maupun
industry

32
Analisis Value Chain

Tujuan Analisis Value Chain

adalah untuk meningkatkan daya
daya saing perusahaan dengan
memperbaiki strategi, efisiensi,
kolaborasi dengan pemasok, dan
kepuasan pelanggan.

Pengertian Analisis Value Chain

• Analisis Rantai Nilai adalah proses

menganalisis aktivitas bisnis dari hulu ke
hulu ke hilir untuk mengidentifikasi nilai
nilai tambah dan meningkatkan efisiensi.
efisiensi.
• Analisis Rantai Nilai merupakan metode
untuk mengidentifikasi kegiatan yang
menambah nilai dalam proses bisnis dan
mengevaluasi hubungan dengan
pemasok dan pelanggan.
 Manfaat Value Chain Analysis
1 Optimalisasi Proses
Manfaat : Mengidentifikasi kelemahan dalam rantai nilai dan meningkatkan efisiensi operasional.
meliputi peningkatan
efisiensi operasional,
pengurangan biaya,
peningkatan kualitas 2 Ketepatan Strategi
produk, inovasi yang lebih
baik, pemahaman yang Membantu perusahaan untuk memahami bagaimana aktivitas-aktivitas spesifik
lebih baik mengenai dapat membantu mencapai tujuan strategis.
pelanggan, dan strategi
bisnis yang lebih baik.
3 Diferensiasi Kompetitif

Membantu membedakan diri dari pesaing dengan fokus pada aktivitas yang unik dan
menciptakan nilai tambah.
Model Porter's Value Chain

Primary Activities
• Pengadaan
• Operasional
• Distribusi
• Pelayanan

Support Activities
• Infrastruktur Perusahaan
• Pengembangan Sumber Daya Manusia
• Pembelian
• Manajemen Teknologi
Komponen Value Chain Analysis

Input Proses Output

Bahan baku dan sumber Transformasi input Produk atau jasa yang
daya yang digunakan menjadi output melalui dihasilkan yang bernilai
dalam proses produksi. aktivitas terkait. bagi pelanggan.
Langkah-langkah Value Chain
Analysis
1. Identifikasi aktivitas dalam rantai nilai
2. Analisis nilai yang dihasilkan oleh setiap aktivitas
3. Identifikasi hubungan antara aktivitas
4. Identifikasi nilai tambah dan aktivitas yang tidak bernilai
5. Identifikasi peluang untuk meningkatkan nilai tambah
Contoh Penerapan Value Chain
Analysis

Pengadaan Operasional Pelayanan

Memperkuat hubungan dengan Mengadopsi teknologi Membangun tim pelanggan

pemasok utama untuk otomatisasi untuk yang responsif dan
mendapatkan harga yang lebih meningkatkan efisiensi dalam memberikan solusi yang tepat
kompetitif. produksi. waktu.
Kesimpulan dan Ringkasan
Value Chain Analysis adalah alat penting dalam manajemen bisnis yang
membantu perusahaan mengidentifikasi dan meningkatkan aktivitas yang
menciptakan nilai tambah. Dengan memahami value chain, perusahaan
dapat mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.