BAB 2

MEMAHAMI STRATEGI

TUJUAN

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk

mengimplementasikan strategi.Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-

beda, dan pengendalian harus disesuaikandengan syarat strategi spesifik. Startegi

yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, factorpenentu keberhasilan

berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan prilaku yang berbeda pula. Oleh karena

itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain system pengendalian adalah

apakahperilaku yang didorong oleh system tersebut merupakan perilaku yang

diperlukan oleh suatu strategi.

Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuan dapat

dikelompokkan menjadi tujuan finansial dan non-finansial / keuangan. Tujuan

keuangan adalah untuk mendapatkan laba yang memuaskan bagi pemilik dan

pihak-pihak yang terkait denganorganisasi. Sedangkan tujuan non keuangan dapat

berupa, seperti menyediakan lapangan kerja,membantu pemerintah menghasilkan

devisa, mensejahterakan masyarakat sekitar, memperbaikilingkungan. Tujuan

perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak perusahaan yang

bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para

manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewwan direksi.

Pada banyak perusahaan,tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para

pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.

Profitabilitas
 Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan

tujuan yangpaling penting. Profitabilitas dinyatakan daam arti dan konsep yang

paling luas melaluipersamaan yang merupakan hasil dari dua rasio: 

Contohnya :

Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (prfit margin

percentage) :

 ($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%

Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover-ITO):

$10.000 / $4.000 = 2,5 kali

Berdasar rumus ini, profitabilitas perusahaan akan meningkat apabila dua

variabeldari rumus ROI tersebut semakin meningkat. Apabila profit margin

meningkat dengantingkat perputaran investasi yang konstan maka ROI akan

semakin besar. Atau denganprofit margin yang sama tetapi perputaran investasi

naik, maka ROI juga akan naik sehingga profitabilitas perusahaan menjadi

semakin baik. ROI ini dperoleh denganmembagi laba (yaitu pendapatan dikurangi

beban) dengan investasi, akan tetapi metodeini tidak mencakup dua komponen

utama, yakni margin laba dan perputaran investasi.

Dalam bentuk dasar persamaan ini, istilah investasi mengacu pada

investasi parapemegang saham, yang terdiri dari penerbitan saham dan laba

ditahan. Salah-satutanggung jawab manajemen adalah menjaga keseimbangan

diantara dua sumber utamapendanaan: utang dan ekuitas. Profitabilitas mengacu

pada laba dalam jangka panjang,bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak

pengeluaran pada periode berjalan(misalnya, jumlah uang yang dikeluarkan untuk

iklan atau penelitian dan pengembangan)mengurangi laba saat ini namun

meningkatkan laba jangka panjang.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah “nilai pemegang saham”

(shareholdervalue) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan

yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah

memaksimalkan nilai pemegangsaham. Akan tetapi diyakini bahwa mencapai

tingkat laba yang memuaskan adalah carayang lebih baik dalam menetapkan

tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu:

Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara

untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah

perusahaan. Jikamemaksimalkan merupakan tujuan tersendiri, maka pihak

manajemen tidak mengetahuihal-hal menggunakan setiap jam kerja yang ada

memikirkan semua alternative yang tidak ada habis-habisnya untuk meningkatkan

profitabilitas.

Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham

mungkinmenjaditujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya

tujuan bagi banyak organisasi.

Risiko

Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas

sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko.

Tingkatpengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas

masing-masingindividu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas;

sejumlah organisasiperusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa

tanggung jawab utama manajemenadalah menjaga aset-aset perusahaan

sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.

Pendekatan banyak Stakeholder

Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar

produk, danpasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal

(capital market ),dimana para pemegang saham publik merupakan konstituennya

yang sangat penting.Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak

stakeholders ini, yaitu: parapemegang saham, konsumen, para pegawai, para

pemasok, dan masyarakat. Idealnyasystem pengendalian manajemennya harus

mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiapkelompok ini dan mengembangkan

system penilaian untuk menilai kinerja mereka.

KONSEP STRATEGI

strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi

untuk mencapaitujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan

mencocokkan kompetensi intinyadengan peluang industri. Menurut Andrews,

perumusan strategi merupakan proses yangdigunakan oleh para eksekutif senior

untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahansehubungan dengan peluang dan

ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudianmemutuskan strategi yang

menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan

peluanglingkungan.Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi

untuk organisasi keseluruhan,dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.
Sekitar 85 % dari perusahaan industryFortune 500 di AS memiliki lebih dari satu

unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskanstrategi pada kedua tingkatan.

Tingkatan Strategi Isu Strategi kunci Opsi strategi Generik Tingkatan Organisasi

Primer yang terlibat

Corporate level Apakah kita ada dalam Industri tunggal. Diversidikasi Kantor Korporat

(tingkat korporat / bauran industry yang tepat yang berhubungan.

organisasikeseluruhan ? Apa industry atau Diversifikasi yang tidak

) sub industry yang harus berhubungan

kita masuki?

Business unit level Apakah yang Membangun, Kantor korporat dan

(tingkat unit bisnis) seharusnya menjadi misi mempertahankan. Memanen. manajer umum unit

dari unit bisnis tersebut. Menjual. Biaya rendah. bisnis. Manajer umum

Bagaimana unit bisnis Diferensiasi unit bisnis

harus bersaing untuk

mewujudkan misinya ?

 Walaupun pilihan strategi berbeda ppada tingkatan hierarkis yang berbeda,

adakebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingkatan unit

bisnis danorganisasi keseluruh.

Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran

bisnis yang tepat.Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan

pertanyaan di mana sebaiknya bersaingdan bukannya bagaimana bersaing dalam

industry tertentu; yang merupakan strategi unit bisnis.Pada tingkat korporat,

masalahnya adalah : (1) definisi bisnis di mana perusahaan akanberpartisipasi, dan

(2) penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Analisis strategitingkat

korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah,

bisnisyang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan

dikurangi perhatiannya,dan bisnis yang didivestasi (dijual).

Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat

diklasifikasikan ke dalamsalah-satu dari tiga kategori:

1. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Exxon-

Mobil yangbergerak dalam industri minyak bumi merupakan salah-satu

contohnya.

2. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa

industry,dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat

kompetensi inti yang umum. Procter & Gamble (P&G) adalah salah-satu

contoh dari perusahaan dengandiversifikasi yang berhubungan; perusahaan

ini memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun

(Ivory), pasta gigi (Crest), Shampo (Head &Shoulders), dan produk

konsumen bermerek lainnya. P&G mempunyai dua kompetensiinti yang

menguntungkan semua unit bisnisnya: (a) keterampilan inti dalam

 beberapateknologi kimia, dan (b) keahlian distribusi dan pemasaran produk

konsumen denganharga rendah melalui supermarket.

3. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis

yang tidak saling berhubungan satu sama lain; hubungan antara unit-unit

bisnis bersifat murnifinancial. Textron contohnya. Perusahaan ini beroperasi

dalam bisnis yang sangatterdiversifikasi seperti dalam alat tulis, helicopter,

gergaji besar, komponen mesihpesawat terbang, forklift, alat mesin,

penghubung khusus, dan mesin-mesin turbin gas.

Pada tingkat corporat, salah-satu dimensi yang paling signifikan di mana

konteks strategisberbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan

oleh perusahaan perusahaan yang berbeda. 

Strategi Unit Bisnis

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada

tingkatkorporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Protecter &

Gamble Pampers unit)bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain

(Kimberly Clark Huggies unit). Kantorkorporat dari perusahaan dengan

diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri;melainkan pendapatan

dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unitbisnis

berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan

kompetitif dalammasing-masing industry yang telah dipilih oleh suatu perusahaan

untuk berpartisipasi.

- Misi unit bisnis

 Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah-satu tugas manajemen

senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan

mengenai penggunaan kasyang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk

mendanai pertumbuhan dalam unit bisnislain. Beberapa model perencanaan

telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkatkorporat dalam

mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan

bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori,

yangdiidentifikasikan dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap

kategori yang berbeda.

Bangun

Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan

mengorbankan

laba jangka panjang dan arus kas (contoh, bioteknologi merk, peranti elektron

ik black anddecker).

Pertahankan

 Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan

posisipersaingan ( contoh, komputer mainframe IBM).

Panen

Misi mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas,

bahkan denganmengorbankan pangsa pasar ( contoh, produk tembakau

American Brands, bola lampuGeneral Electric dan Sylvania).

 Divestasi

Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui

proses likuidasiperlahan-lahan atau penjualan segera.

BCG menggunakan logika berikut ini untuk membuat resep strategi bagi

masing masingdari keempat sel. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda

tanya secara khusus diberi misi: “bangun†pangsa pasar. Logika dibalik

rekomendasi ini berkaitan dengan dampak positif dari kurva pengalaman. BCG

beragumentasi bahwa dengan membangun pangsa pasar dalam fasepertumbuhan

dari suatu industry, unit bisnis akan menikmati posisi biaya rendah.

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang secara khusus diberi misi :

“pertahankan†pangsa pasar. Unit-unit ini sudah memiliki pangsa pasar yang

tinggi dalamindustri mereka, dan tujuannya adalah investasi kas untuk

mempertahankan posisi itu.

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas adalah sumber utama

kas untuk perusahaan. Karena unit-unit ini mempunyai pangsa pasar relatif tinggi,

maka unit-unit tersebutmungkin mempunyai biaya per unit yang paling rendah

dan oleh karena itu memiliki laba yangpaling tinggi.Bisnis dalam kuadran anjing

mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam industryyang tidak menarik.

Bisnis seperti ini harus dijual, kecuali bila ada kemungkinan baik

untuk membuatnya menjadi menguntungkan. Matriks General Electric

Company/McKinsey &Company serupa dengan matriks BCG dalam membantu

korporasi untuk menerapkan misi diseluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun

demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatanBCG dalam hal-hal berikut

ini :

1. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industry sebagai wakil untuk daya

tarik industry. Dalam matriks General Electric, daya tarik industry didasarkan

pada penilaiantertimbang atas factor-faktor seperti besarnya pangsa pasar,

pertumbuhan pasar,penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang

usang, dan sejenisnya.

2. BCG menggunakan pangsa pasar relative sebagai proxy untuk posisi

persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric, di

lain pihak, menggunakanberagam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan

distribusi, dan kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari unit

bisnis tersebut.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk

dapat melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus

dipertimbangkan dalammengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis.

Pertama, apa struktur industry di tempat unitbisnis beroperasi ? kedua, bagaimana

unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur organisasi?Ketiga, apa yang akan

menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis? Michael Portermendeskripsikan

dua pendekatan analitis “ analisis industry (industry analysis) dan analisis rantai

nilai ( value chain analysis)“ sebagai bantuan dalam mengembangkan

keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan. Masing-

masing dijelaskan di bawah ini :

-  Analisis Industri

Penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi

industry dalamkinerja perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-

rata profitabilitas industrysejauh ini merupakan predictor paling signifikan

dari kinerja perusahaan. Menurut Portes,struktur organisasi harus dianalisis

terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan pesaing :

1. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang

mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan

industry,perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat

biaya tetap,kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar

dari industry.

2. Daya tawar pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli

adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk 

mengintegskan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya

totalpembeli, dampak produk unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak

produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi

volume unitbisnis bagi pembeli.

 3. Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan

pemasok adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan

integrasi kedepan, kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit

bisnis bagipemasok.

4. Ancaman dari barang substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi

ancamanbarang substitusi adalah harga/kinerja relatif barang subsitusi, biaya

peralihanpembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang

substitusi.

5. Ancaman pendatang baru yang masuk industry. Faktor-faktor

yangmempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industry adalah

pesyaratan modal,akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis,

differensiasi produk,kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan

balasan yangdiperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan

kebijakanpemerintah.

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industry:

1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan

profitabilitasdari industri itu.Dalam industry profitabilitas rata-rata yang tinggi

(seperti,minuman ringan dan bahan farmasi), lima kekuatan itu lemah (misalnya

dalamindustry minuman ringan, kendala untuk masuk tinggi). Dalam industri

denganprofitabilitas rata-rata yang rendah (seperti baja dan batu bara), lima

kekuatan itukuat (misalnya, dalam industri baja, ancaman dari barang subsitusi

cukup tinggi).
2.Bergantung pada kekuatan relative dari lima kekuatan itu, masalah strategis

kunciyang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke

industryyang lain.

3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk

merumuskanstrategi yang efektif. Seleksi pemasok dibantu oleh analisis kekuatan

relative daribeberapa kelompok pemasok; unit bisnis harus berhubungan dengan

kelompok pemasok yang akan memberi keunggulan kompetitif terbaik. Demikian

juga,menganalisis daya beli relatif dari beberapa kelompok pembeli

akanmempermudah pemilihan segmen pelanggan yang dituju. 

 Keunggulan Bersaing Generik

Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan

keunggulanpersaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan

ancaman dalamlingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim

bahwa unit bisnismempunyai dua cara generik untuk merespons terhadap

kesempatan dalam lingkunganeksternal dan mengembangkan keunggulan

kompetitif yang berkesinambungan: biayarendah dan differensiasi.

Biaya rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa

pendekatanseperti skala ekonomis dalam industry, dampak kurva belajar,

pengendalian biaya yangketat, dan minimalisasi biaya. Beberapa perusahaan yang

mengikuti strategi ini meliputi :Wal-Mart dalam ritel diskon, Hyundai dalam

otomatif 

Diffresiansi. Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi

penawaranproduk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu

yang dipandangoleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan pada

differensiasi produk meliputiloyalitas merek (Coca Cola dan Pepsi Cola dalam

minuman ringan).

Analisis rantai nilai. Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di

bagian

mana dari operasi perusahaan – dari desain sampai distribusi-nilai pelanggan

dapatditambah atau dikurangi. Untuk setiap aktivitas bernilai tambah, pertanyaan

kunci yangperlu diajukan adalah :

1. Dapatkah kita mengurangi biaya dalam kegiatan ini, dengan

mempertahankanagar nilai (pendapatan) tetap konstan?

2. Dapatkah kita menambah nilai (pendapatan) dalam kegiatan ini,

denganmempertahankan biayanya konstan?

3. Dapatkah kita mengurangi aktiva dalam kegiatan ini, sementara

mempertahankanbiaya dan pendapatan tetap konstan?

4. Yang paling penting, dapatkah kita melakukan (1), (2), dan (3) secara serentak?

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk menbagi rantai tersebut-dari

bahan bakudasar sampai pelanggan pemakai akhir- ke dalam kegiatan spesifik

untuk dapatmemahami perilaku biaya dan sumber differensiasi. Sedikit

perusahaan, bila ada, yangmelaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produk

dengan sumber daya sendiri.

Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran

nilai,tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi.

Pemasok, pelanggandan pemasok dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan

mempunyai selisihkeuntungan yang penting untuk diidentifikasi dalam

memahami pembentukan posisibiaya/differensiasi perusahaan, karena pelanggan

pengguna akhir pada intinya membayaruntuk semua selisih keuntungan sepanjang

rantai nilai keseluruhan

KASUS 2-5

1. Apakah faktor-faktor keberhasilan kunci untuk Divisi ASIC pada Motorola ?

Jawaban :

a. Perusahaan diorganisasi sepanjang lini produk dan teknologi.

b. The Semiconductor Products Sector (TSPS) memelihara program riset dan

pengembangan dalam teknologi semikonduktor yang maju.

c. Motorola dikenal luas karena keahlian desain dan prosesnya.

d. Untuk secara penuh mengeksploitasi permintaan untuk IC, Motorola

mengorganisasi divisi ASIC sebagai bagian dari semiconductor sector.

e. Motorola menyediakan jasa desain bagi pelanggan dan mengelola hubungan

pelanggan yang terlibat secara relatif.
f. Motorola mampu mempersingkat waktu penyiriman, menawarkan kualitas
tinggi, waktu pengembangan cepat, dan kemampuan untuk mencapai
produksi volume secara cepat kepada para pelanggan.

g. Secara keseluruhan departemen dalam organisasi

h. Motorola memasarkan berbagai produk elektronik, dari integrated circuits

(IC) yang sangatcanggih sampai produk elektronik konsumen.

i. Perusahaan di organisasi sepanjang lini produk dan teknologi. Setiap unit

bisnis disusunsebagai sektor, kelompok, atau divisi, tergantung ukurannya.

j. Motorola selalu mengedepankan dan mendahulukan kebutuhan konsumen.

k. Kualitas dari produk yang dikembangkan oleh divisi ASIC selalu dijamin
oleh Departemen Penjamin Mutu/Departemen Jaminan Kualitas (Quality
Assurance). yang mana dalam aktivitasnya melakukan tes listrik?mekanis
secara langsung serta berperan dalam tindakan preventif untuk mengurangi
adanya kegagalan produk.

2. Apakah sistem biaya standar tradisional berkenaan faktor-faktor sukses

kunci ini ?

Jawaban :

Tidak, karena banyak yang merasa bahwa bukannya membantu manajer

menghadapi kompleksitas sistem manufaktur, sistem akuntansi sebenarnya
memperbesar masalah. Sistem biaya standar merepotkan dan tidak dipahami
secara jelas oleh para karyawan pabrik. Karyawan pabrik mengalami kesulitan
dalam mengikat varians pada masalah spesifik. Karena varians tidak
menunjukkan masalah actual, maka solusi a priori pada varians sulit
ditentukan. Pekerja pabrik khusus beranggapan bahwa laporan variansi tidak
relevan dan oleh karena itu mengabaikannya. Ketidak tepatan waktu sehingga
biaya standar dihasilkan setiap bulan, sedangkan kurangnya umpan balik harian
atau mingguan membuat sulit mencari penyebab varians yang tidak
 menguntungkan. Selain itu, karena lingkungan yang dinamis sehingga
penentuan standar sulit dilakukan, dan dalam penentuan biaya overhead pabrik
secara tradisional seringkali tidak relevan.

3. Apakah ukuran yang baik dari faktor-faktor sukses kunci ini ?

Jawaban :

a. Kemampuan Motorola dalam melayani dan memberi kepuasan terhadap

pelanggan.

b. Ketika pelanggan merasa puas dengan pelayanan dari Motorola, seperti

memberikan kualitas tinggi, waktu pengembangan cepat, dan kemampuan
untuk mencapai produksi volume secaracepat.

c. Target produksi terpenuhi sebagaimana yang telah direncanakan.

d. Aktivitas yang tidak bernilai tambah sedikit atau bahkan tidak ada.

e. Biaya yang dikeluarkan tidaklah sia-sia.

4. Bagaimana Anda mengendalikan pabrik dengan menggunakan ukuran-

ukuran ini dan struktur pabrik yang ada saat ini ?

Jawaban :

a. Karena dalam kenyataan banyak sekali masalah di bagian akuntansi, maka

harus adanya perbaikan dalam perhitungan biaya oleh akuntansi, yaitu
dengan cara menggantikan perhitungan secara tradisional yaitu biaya
standar dengan perhitungan menggunakan biaya berdasarkan Activity Based
Costing (ABC). Karena seperti kita ketahui, bahwa Activity Based Costing
adalah metode penentuan harga pokok yang menelusur biaya ke aktivitas,
kemudian ke produk. Perbedaan utama penghitungan harga pokok produk
antara akuntansi biayatradisional dengan ABC adalah jumlah cost driver
(pemicu biaya) yang digunakan dalammetode ABC lebih banyak
dibandingkan dalam sistem akuntansi biaya tradisional. Perusahaan dapat
 menggunakan sistem Activity Based Costing (ABC) untuk menganalisis
aktivitas. Penerapan ABC merupakan inovasi yang salah satunya adalah
untuk mengurangi aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah,
menambah nilai tambah kepada produk/jasa yang akan dihasilkan, dan
mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak sesuai dengankeinginan
pelanggan atau yang tidak menciptakan nilai tambah.

b. Departemen perencanaan produk akan lebih baik jika sudah

terkomputerisasi, sehingga proses penelusuran pesanan akan lebih cepat dan
akurat. Ketika penelusuran pesanan dijalankansecara manual dari bawah
(lantai pabrik) akan memakan waktu dan tenaga yang cukup banyak.

c. Memperkerjakan karyawan yang ahli dalam bidangnya dan untuk

meningkatkan keahlian para karyawan perlu diadakan pelatihan-pelatihan,
serta memperhatikan kesejahteraan karyawan dan memberikan penghargaan
terhadap karyawan yang berhasil memajukan perusahaan sehingga
kedepanya para karyawan mempunyai semangat yang tinggi dalam
membangunkeberhasilan suatu perusahaan.

d. Tidak hanya fokus terhadap mendapatkan pelanggan saja, melainkan juga

harus tahu bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut dengan
tidak mengabaikan produk yang dihasilkan.

e. Berinovasi untuk menciptakan produk!produk baru yang lebih canggih dan

nyaman untuk digunakan oleh konsumen, dan perusahaan juga memberikan
garansi terhadap kerusakan yangdiakibatkan oleh pabrik.

f. Mempekerjakan karyawan yang benar-benar ahli di bidangnya dan

mengadakan pelatihan-pelatihan untuk meningkatkan keahlian karyawan,
serta memperhatikan kesejahteraan karyawan.

g. Mengadakan survey untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan terhadap

produk Motorola dan untuk mengetahui produk-produk apa yang diinginkan
oleh konsumen.
h. Mengendalikan biaya-biaya yang akan dikeluarkan, dan meminimalisasi
pengeluaran yang tidak bermanfaat.