KASUS 7-1

NO 1 Berapakah tingkat pengembalian tahunan tiap divisi ?

Jawab:
DIVISI
Keterangan A B C TOTAL
Laba Sebelum
penyusutan dan biaya $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 600.000
pengembangan pasar
Dikurangi:
Penyusutan (Garis - ($ 100.000) ($ 50.000) ($ 150.000)
Lurus)
Dikurangi:
Biaya Pengembangan ($ 100.000) - ($ 50.000) ($ 150.000)
NET PROFIT $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 300.000
Total Aktiva $ 100.000 $ 1.100.000 $ 600.000 $ 1.800.000
*ROI 100% 9,09% 16,67% 16,67%

Keterangan:

NO 2

Jawab:
a. Jika investasi dan penghematannya sama seperti proyek
(300.000 – (2.000.000 / 10) – (1.500.000 / 10))
Tingkat pengembalian =
2.000.000 + 1.500.000
= - 1,42%
b. Jika investasi dilakukan lebih besar $500.000 dan penghematan tahunan hanya $200.000 !
(200.000 – (2.500.000 / 10) – (1.500.000 / 10))
Tingkat pengembalian =
2.500.000 + 1.500.000
=

0
,
0
5
%
NO 3 Tingkat
pengembalian investasi
baru Jawab:
a. penyusutan unit
I. Tingkat pengembalian investasi baru = 300.000 – (2.000.000 / 10) – (450.000 / 7))
2.000.000 + 4.500.000

= 35714
2.450.000
= 1.46%

II. Tingkat pengembalian investasi baru = 200.000 – (2.500.000 / 10) – (450.000 / 7))
2.500.000 + 4.500.000
= -144.285
950.000
= -3,87%

b. Penyusutan gabungan
I. Tingkat pengembalian = 300.000 – ((2.000.000 + 450.000) / 17))
2.000.000 + 450.000
= -5,16%

II.Tingkat pengembalian = 200.000 – ((2.000.000 + 500.000 + 450.000) / 17))

2.000.000 + 500.000 + 450.000
= -5,49%

c. Tingkat Pengembalian dengan penyusutan berdasarkan metode jumlah digit tahun

I. Tingkat pengembalian = 300.000 – (2.000.000 x (10 / 55)) – (450.000 (7/28))
2.000.000 + 450.000
= - 7,4%

II. Tingkat pengembalian = 200.000 – (2.000.000 + 500.000 x (10 / 55)) – (450.000 (7/28))
2.000.000 + 500.000 + 450.000
= - 12,29%

NO 4
Jawab:
Nomor 4
a. Hitung tingkat pengembalian yang dihasilkan oleh Divisi G atas investasi yang baru
untuk tiap tahun dan tarif rata-rata untuk lima tahun, dengan menggunakan metode
penyusutan garis lurus !
Jawab :

Nilai Tunai Arus Kas = Arus Kas x

 Tahun Arus Kas Nilai Tunai Nilai Tunai Arus Kas
(a) (b) (a x b )

1 25.000 0,9259 23147,5

2 25.000 0,8573 21432,5
3 25.000 0,7938 19845
4 25.000 0,7350 18375
5 25.000 0,6805 17012,5
Jumlah 3,9925 99812,5

Cara menghitungnya nilai tunai:

(*b) : - Tahun ke-1 = = 0,9259

- Tahun ke-2 = = 0,8573

- Tahun ke-3 = = 0,7938

- Tahun ke-4 = = 0,7350

- Tahun ke-5 = = 0,6805

Investasi dalam aktiva tetap 100.000

masa manfaat 5 tahun

arus kas masuk 25.000 per tahun

) 99.812,5 187,5

Penyusutan Metode Garis Lurus = (nilai perolehan-nilai residu)

umur ekonomis

= (100.000 – 0 )

= 20.000

Tahun Nilai Buku Pendapatan Beban Modal EVA ROI

Awal Tahun Inkremental (c) ( b-c ) ( b ÷ a)
(a) (b)

1 100.000 5.000 8000 -3.000 5,00%

2 80.000 5.000 6400 -1.400 6,25%
3 60.000 5.000 4800 200 8,33%
4 40.000 5.000 3200 1.800 12,50%
 5 20.000 5.000 1600 3.400 25,00%

*b : 25.000 arus kas masuk

*c : 8% x Nilai Buku Awal Tahun

b. Hitung tingkat pengembalian yang dihasilkan oleh Divisi G atas investasi yang baru
untuk tiap tahun, dan tarif rata-rata untuk 5 tahun dengan menggunakan metode
penyusutan jumlah digit tahun !
Jawab :
Berdasarkan Jumlah Digit Tahun : 1 – 5 = 15

Tahun ke-1 = 5 x 100.000 = 33.333

15
Tahun ke-2 = 4 x 100.000 = 26.667
 15

Tahun ke-3 = 3 x 100.000 = 20.000

15
Tahun ke-4 = 2 x 100.000 = 13.333
15
Tahun ke-5 = 1 x 100.000 = 6.667
15/
NO 5
Jawab:
Menghitung penyusutan dengan menggunakan metode anuitas

Tahun Nilai Buku Arus Kas Masuk Laba Bersih Penyusutan Tingkat pengembalian
Awal atas Investasi Awal

1 100.000 25.000 8000 17.000 16%

2 80.000 25.000 6400 18.600 17,2%
3 60.000 25.000 4800 20.200 19%
4 40.000 25.000 3200 21.800 20%
5 20.000 25.000 1600 23.400 22%
total 12.5000 24.000 101.800 94,2%

NO 6 1. a. Perhitungan tujuan ROI dan ROI aktual

Jawab:

Keterangan J K L
Anggaran laba 90.000 55.000 50.000
Penyusutan 50.000 60.000 80.000
Laba bersih (a) 40.000 - 45.000 -30,000
Aktiva tetap dianggarkan (b) 500.000 600.000 800.000
Tingkat pengembalin 8% -0,83% -3,75%

Keterangan J K L
 Laba aktual 80.000 60.000 50.000
Penyusutan Laba 49.000 64.000 90.000
bersih (a) Aktiva 31.000 -4.000 -40.000
tetap (b) 490.000 640.000 900.000
Tingkat pengembalian 0,63% -0,06% -0,05%

b. Perhitungan Tujuan EVA

Keterangan J K L
Laba aktual 90.000 55.000 50.000
Penyusutan (50.000) (60.000) (80.000)
Beban atas aktiva lancar (5%) (5.000) (10.000) (15.000)
Beban atas aktiva tetap (10%) EVA (40.000) (40.000) (50.000)
-5.000 -55.000 -95.000

c. Perhitungan EVA aktual

Keterangan J K L
Laba aktual 80.000 60.000 50.000
Penyusutan (49.000) (64.000) (90.000)
Beban atas aktiva lancar (5%) (4.500) (9.500) (17.500)
Beban atas aktiva tetap (10%) EVA (40.000) (45.000) (55.000)
-13.500 -58.500 -112.500

Penentuan Selisih EVA

Keterangan J K L
EVA aktual -13.500 -58.500 -112.500
EVA Tujuan -5.000 -55.000 -95.000
selisih -8.500 -3.500 -17.500

NO 7

Jawab:
SITUASI 1
Aktiva
Tetapnya
=
$100.000
Laba = $ 10.000
Jawab :
A. EVA = NOPAT – ( WACC x Invested Capital )
Dimana :
NOPAT = Net
Operating Profit After
Taxes WACC =
Weighted Average Cost
of capital
a) Perusahaan J
EVA = 10.000 –
(100.000 x )
= 10.000 –
 (19.700.000)
= - 19.690.000
Jika - 19.690.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan
sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.

b) Perusahaan K
EVA = 10.000 – (100.000 x 219)
 = 10.000 – (21.900.000)
= -21.890.000
Jika -21.890.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan
sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.

c) Perusahaan L
EVA = 10.000 – (100.000 x 283)
= 10.000 – (28.300.000)
= -28.290.000
Jika -28.290.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan
sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.

B. ROI =

= 0,1

SITUASI 2
Aktiva
Tetapnya
=
$100.000
Laba = $ 7.000
Jawab :
A. EVA = NOPAT – ( WACC x Invested Capital )
Dimana :
NOPAT = Net
Operating Profit After
Taxes WACC =
Weighted Average Cost
of capital

a) Perusahaan J
EVA = 7.000 – (100.000 x 197)
= 7.000 – (19.700.000)
= - 19.690.000
Jika - 19.690.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan
sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.

b) Perusahaan J
EVA = 7.000 – (100.000 x 218)
= 7.000 – (21.800.000)
= - 21.793.000
Jika - 19.690.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan
sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.

c) Perusahaan L
EVA = 7.000 – (100.000 x 283)
= 7.000 – (28.300.000)
= - 28.230.000
Jika - 19.690.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan
sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.

d) ROI =
=

= 0,07
SITUASI 3
Aktiva
Tetap = $50.000 Laba
= $ 5.000
Jawab :
A. EVA = NOPAT – ( WACC x Invested Capital )
Dimana :
NOPAT = Net
Operating Profit After
Taxes WACC =
Weighted Average Cost
of capital

a) Perusahaan J
EVA = 5.000 – (50.000 x 197)
= 5.000 – (9.850.000)
= - 9.845.000
Jika - 9.845.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan
sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.

b) Perusahaan J
EVA = 5.000 – (50.000 x 218)
= 5.000 – (10.900.000)
= -10.895.000
Jika - 10.895.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan
sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.

c) Perusahaan L
EVA = 5.000 – (50.000 x 283)
= 5.000 – (14.150.000)
= -14.145.000
Jika -14.145.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan
sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.

d) ROI =

= 0,1

SITUASI 4
Aktiva
Tetapnya
=
$75.000
Laba = $ 7.500
Jawab :
A. EVA = NOPAT – ( WACC x Invested Capital )
Dimana :
NOPAT = Net
Operating Profit After
Taxes WACC =
Weighted Average Cost
of capital

a) Perusahaan J
 EVA = 7.500 – (75.000 x 197)
=7. 500 – (14.775.000)
= -14.767.500
Jika -14.767.500 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan
sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.

b) Perusahaan K
EVA = 7.500 – (75.000 x 218)
= 7.500 – (16.350.000)
= -16.342.000
 Jika - 16.342.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan
sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.

c) Perusahaan L
EVA =7. 500 – (75.000 x 283)
= 7.500 – (21.225.000)
= -21.217.500
Jika -14.145.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan
sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.

d) ROI =

= = 0.1

KASUS 7-3
QUALITY METAL SERVICE CENTER

1. Apakah usulan investasi modal yang dijelaskan dalam Tampilan 3 satu yang
menguntungkan untuk Quality Logam Service Center?
Jawaban:
Ya, tujuan dari sebuah perusahaan adalah untuk memaksimalkan keuntungan, dan
Elizabeth Barret menyarankan, dapat membantu perusahaan untuk membuat lebih
banyak keuntungan. Jadi usulan investasi modal yang dijelaskan dalam Tampilan 3
adalah menguntungkan bagi QMSC.
Investasi dalam
mesin $ 540.000 10 tahun Arus kas masuk $ 286.000
PV dari arus kas
masuk $ 39.182 Payback period
= 4,5 tahun
NPV = 286000
IRR = 2,8%
Alasan untuk pilihan:
* Arus kas positif
* IRR> COC
* Payback period kurang dari standar

2. Apakah Ken Richards harus mengirim proposal itu kepada kantor pusat untuk disetujui?
Jawaban:
Ken perlu mengirim proposal ini kepada kantor pusat untuk persetujuan, karena
proposal ini baik bagi perusahaan dan dapat membuat banyak keuntungan bagi
perusahaan. Dan alasan lain adalah, capitalexpenditures lebih dari $ 10.000 dan semua
keputusan penyewaan modal memerlukan persetujuan perusahaan.

3. Berikan komentar tentang kegunaan umum ROA sebagai dasar untuk mengevaluasi
kinerja manajer distrik. Dapatkan ukuran kinerja ini dibuat lebih efektif?
Jawaban:
ROA dapat memberikan ide untuk seberapa efisien manajemen dalam menggunakan
assetnya untuk menghasilkan laba ROA salah satu criteria utama untuk mengevaluasi
para manajer distrik, prosedur untuk menghitung bonus insentif dapat diberikan
kepada manajer distrik berdasarkan pencapaian target ROA 90% ke atas. Besarnya
bonus tergantung dari jumlah gaji pokok manajer dan seberapa besar selisih antara
target 90% ROA dan ROA dicapai. Hal ini juga dipengaruhi oleh kinerja regionalnya.
Tahun 1992 menunjukkan 25 % bonus manajer distrik didasarkan pada kinerja regional
dan 75 % didasarkan pada kinerja distrik. Data ini menunjukkan bahwa ROA dapat
mempengaruhi bonus manajer distrik untuk mengukur kinerjanya di regional dan
distrik. Quality Metal Service Center dapat membuat pengukuran kinerja manajer
 distrik lebih efektif dengan perhitungan ROA dalam mengoptimalisasi penggunaan
asset.

4. Dalam memutuskan dasar investasi untuk mengevaluasi manajer pusat investasi, timbul
pertanyaan : Praktik-praktik apa saja yang akan membuat para manajer distrik
menggunakan aktiva mereka lebih efisien dan mendapatkan jumlah dan jenis aktiva
baru yang tepat? Asumsi, sewaktu ROA-nya dihitung, manajer
 distrik akan berusaha meningkatan ROA-nya dan kami harapkan bahwa tindakan-
tindakan yang akan ia ambil merupakan langkah yang terbaik bagi perusahaan secara
keseluruhan. Dengan alasan yang telah dikemukakan tadi, lakukanlah evaluasi terhadap
cara Quality menghitung dasar investasi untuk distrik- distriknya. Untuk setiap kategori
aktiva, diskusikan apakah dasar pengukuran yang digunakan oleh perusahaan sudah
merupakan yang terbaik dalam tujuannya untuk mengukur kinerja ROA distrik.
Apakah masalah yang mungkin dapat muncul dalam sistem semacam ini ? Apa
rekomendasi Anda untuk mengatasinya ?
Jawaban:
Return on asset (ROA) merupakan bentuk yang paling mudah dari analisis
profitabilitas dalam menghubungkan laba bersih (EBIT) yang dilaporkan terhadap total
aktiva. Praktik-praktik yang mungkin dilakukan para manajer untuk menggunakan
aktiva lebih efisien dan mendapatkan jumlah aktiva baru yang tepat adalah manajer
lebih hati-hati dalam menggunakan aktiva untuk operasi perusahaan karena untuk
menjaga rasio agar tetap tinggi. Misalnya jika laba bersih perusahaan tinggi tetapi total
aktiva juga tinggi maka ROA yang dihasilkan akan lebih kecil dibandingkan jika
jumlah aktiva perusahaan tidak terlalu tinggi.
Dasar pengukuran kinerja perusahaan dengan ROA belum merupakan dasar yang
terbaik karena pengukuran kinerja ini masih ada kelemahan-kelemahan antara lain :
a. Angka-angka yang diperoleh dari perhitungan ROA tidak bisa berdiri sendiri, rasio-
rasio tersebut akan berarti jika ada perbandingan dengan perusahaan sejenis yang
mempunyai tingkat resiko yang hampir sama atau dibandingkan dengan rasio
industri, disamping itu juga diperlukan analisa kecendrungan dari tiap-tiap rasio
dengan tahun sebelumnya.
b. ROA mengabaikan adanya biaya modal, sehingga sulit untuk mengetahui
apakah suatu perusahaan telah menciptakan nilai atau tidak.
c. Pengukuran kinerja dengan menggunakan ROA membuat manajer divisi memiliki
kecenderungan untuk melewatkan project-project yang menurunkan divisional
ROA, meskipun sebenarnya proyek- proyek tersebut dapat meningkatkan tingkat
keuntungan perusahaan secara keseluruhan.
d. Manajemen juga cenderung untuk berfokus pada tujuan jangka pendek dan bukan
tujuan jangka panjang. Sebuah project dalam ROA dapat meningkatkan tujuan
jangka pendek, tetapi project tersebut mempunyai konsekuensi negatif dalam
jangka panjang. Yang berupa pemutusan beberapa tenaga penjualan, pengurangan
budget pemasaran, dan pengguaaan bahan baku yang relatif murah sehingga
menurunkan kualitas produk dalam jangka panjang.
Rekomendasi untuk mengatasi hal tersebut adalah perusahaan disamping
menggunakan ROA sebagai penilaian kinerja juga dapat menggunakan penilaian
kinerja dengan Economic Value Added atau lebih dikenal dengan sebutan EVA.
EVA adalah pengukuran kinerja keuangan perusahaan yang dihitung dengan cara
mengurangkan net operating profit after tax dengan cost of capital. EVA
merupakan indikator tentang adanya penciptaan nilai dari suatu investasi, EVA
yang positif menandakan perusahaan berhasil menciptakan nilai (create value) bagi
pemilik perusahaan ini sejalan dengan tujuan memaksimalkan nilai perusahan.

5. Pada saat menghitung laba distrik , apakah harus ada biaya untuk pajak pendapatan?
Haruskah overhead perusahaan dialokasikan ke distrik? Haruskah laba dihitung
berdasarkan biaya historis atau pada biaya penggunaan? Evaluasi ini dari sudut
pandang motivasi distrik manajer.
Jawaban:
Menurut pendapat kelompok kami, tidak perlu ada biaya untuk pajak pendapatan
karena pajak dihitung berdasarkan nilai persediaan yang ada. Biaya overhead pabrik
tidak perlu dialokasikan ke distrik karena perusahaan sebelumnya telah mencoba untuk
mengalokasikannya pada distrik tapi tidak bisa dikembangkan. Untuk perhitungan laba
dihitung atas dasar biaya penggunaan atau harga perolehan dan kinerja perusahaan
karena biaya yang dikeluarkan tidak dapat dikendaliakan. Motivasi manajer sangat
diperlukan dalam pengambilan biaya overhead perusahaan.

6. Evaluasi sistem kompensasi insentif di Quality. Apakah sistem yang sekarang ini dapat
memotivasi manajer distrik untuk membuat keputusan yang konsisten dengan strategi
perusahaan? Jika tidak, buatlah rekomendasi yang spesifik utuk memperbaiki sistem
tersebut?
Jawaban:
Sistem kompensasi insentif di Quality tidak memotivasi manajer distrik untuk
membuat keputusan yang konsisten dengan strategi Kualitas Logam Service Center
(QMSC). Hal ini dapat dilihat dari kasus Ken Richards yaitu Manajer Pusat Servis
Distrik Columbus dalam menentukan keputusan investasi pada maret 1992, Ken
meninjau kembali investasi modal (untuk pembelian peralatan pemrosesan yang baru),
yang diterima dari manajer penjualan. Sebelum menyerahkan proposal tersebut ke
kantor pusat perusahaan untuk disetujui, Ken ingin memastikan bahwa investasi
baru ini akan mempunyai dampak positif pada
 bonusnya untuk tahun 1992. Dengan menggunakan target laba dan aset pada tahun dan
aset pada tahun 1992 sebagai patokan, ia membandingkan bonusnya dengan dan tanpa
investasi baru. Ternyata dengan adanya investasi untuk pembelian peralatan
pemrosesan yang baru mengurangi bonus insentif Ken, yatu dari 11,1% menjadi 4,28%.
Hal ini terjadi karena basis aset meningkat dengan peralatan baru dan akan melebihi
target tahun 1992. Dan hal ini akan membuat Ken berpikir untuk tidak melanjutkan
investasi tersebut bahkan jika usulan Sales Manager, Ms Elizabeth Barret, bahwa perlu
melakukan investasi untuk melakukan ekspansi ke dalam pasar yang baru dan
mendapatkan keuntungan dari pendapatan yang diinginkan dan pertumbuhan penjualan
yang positif.
Untuk memperbaiki sistem ini, seharusnya perusahaan dalam menghitung insentif tidak
mengukur basis aset aktual dan dibandingkan dengan basis aset aktual yang
ditargetkan, karena jika melebihi target hal ini akan dibebankan ke pada laba, dan hal
ini bisa jadi akan membuat insentif manajer menjadi semakin kecil jika memutuskan
untuk pembelian aset baru.

KASUS 7.2

SOAL-SOAL PUSAT INVESTASI (B)

1. Hitunglah besarnya ROA dalam setiap

devisi untuk tahun 1997. Jawaban:

 Layout dan Marketing

 Office Furniture

 Office Supplies

2. Manajer Divisi Big Spender dari Growing Industries telah menerima persetujuan formal
untuk membeli mesin khusus yang baru untuk divisinya. Berdasarkan data pilihan
pengeluaran modal yang diminta di bawah ini, berapa ROA (berdasarkan nilai buku
kotor) yang dihasilkan divisi ini untuk tahun 1996 dan 1997?

Jawab:
3. Manajer Divisi Big Spender telah memasang mesin baruya. Berapa ROA yang
dihasilkan pada tahun 1996 dan 1997 jika mesinnya mengeluarkan biaya pemasangan
lebih besar $1.500.000 dan penghematan biaya produksi hanya sebesar $600.000 per
tahun? (Fakta lainnya sama dengan yang ada pada soal 2.)

Jawab:

4. Asumsikan bahwa selain menghitung ROA pada nilai buku kotor, semua divisi dalam
Growing Industries menghitung ROAnya dengan menggunakan nilai buku bersih (net
book value) pada akhir tahun. Bagaimana hal ini dapat mengubah hasil yang telah
diproyeksikan untuk Divisi Big Spender? (Gunakan proyeksi sama seperti yang ada
dalam Soal 2)

Jawab:

Aset Lancar Rp12.000.000

Aset tetap bersih Rp

9.000.000 Peralatan yang diganti

(Rp

4.500.000) Rp

4.500.000

Peralatan baru Rp 6.000.000

Total Aset Bersih Rp 22.500.000

5. Kembali, asumsikan bahwa Growing Industries menghitung ROA pada nilai buku
bersih pada akhir tahun. Manajer Divisi Big Spender menemukan bahwa ia
mengeluarkan kelebihan biaya pemasangan sebesar
$1.500.000 dan penghematan hanya sebesar $600.000 per tahunnya. Bagaimana
ROA-nya untuk tahun 1996 dan 1997?
Jawab:

6. Pertanyaan:
a. Berapa ROA mesin tersebut selama 5 tahun masa manfaatnya?
Jawab:

Awal tahun Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3 Tahun 4

Laba setelah pajak (a) 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000
Aset tetap 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000
Akumulasi penyusutan 0 2.000.000 4.000.000 6.000.000 8.000.000
Aset bersih (b) 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000
ROA (a/b x 100%) 25% 31,25 41,67 62,5% 12,5%

b. Berapa
rata-
rata
ROA-
nya?
Jawab:
 c. Jika bonus untuk manajer baru ditentukan sebesar $100 untuk setiap persen dari
ROA, berapa bonusnya untuk tiap tahun?
Jawab:
Bonus manajer

Tahun Perhitungan Bonus

1 $ 100 x 25 2.500
2 $100 x 31,25 3.125
3 $100 x 41,67 4.167
4 $100 x 62,5 6.250
5 $100 x 125 12.500
Jumlah 28.542

d. Berapa tingkat pengembalian internal (internal rate of return-IRR) untuk proyek ini?
7. Jika Divisi Spade akan membeli pembelian dengan masa manfaat, penyusutan dan
pemsukan kas setelah pajak yang sama pada soal 6:
a. Berapa ROA manajer selama 5 tahun masa manfaat mesin tersebut?
Jawab:

Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3 Tahun 4 Tahun 5

Laba setelah pajak (a) 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000
Aset tetap 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000
Akumulasi penyusutan 2.000.000 4.000.000 6.000.000 8.000.000 10.000.000
Aset bersih (b) 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 0
ROA (a/b x 100%) 31,25 41,67 62,5% 12,5% 0

b. Berapa
rata-
rata
ROA-
nya?
Jawab:

c. Berapa bonusnya jika dihitung dengan dasar $100 untuk setiap persen dari
ROA per tahunnya? Jawab:
Bonus manajer

Tahun Perhitungan Bonus

1 $100 x 31,25 3.125
2 $100 x 41,67 4.167
3 $100 x 62,5 6.250
4 $100 x 125 12.500
5 $100 x 0 0
Jumlah 26.032
 d. Berapa IRR proyek ini?
8.
a. Berapa ROA manajer tiap tahunya?
 Jawab:

Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3 Tahun 4 Tahun 5

Laba setelah pajak (a) 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000
Aset tetap 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000
Akumulasi penyusutan 0 3.333.333 6.000.000 8.000.000 9.333.333
Aset bersih (b) 10.000.000 6.666.667 4.000.000 2.000.000 666.667
ROA (a/b x 100%) 25% 37,50% 62,5% 125% 37,5%

b. Berapa
rata-
rata
ROA-
nya?
Jawab:

c. Berapa bonusnya selama 5 tahun?

Jawab:

Tahun Perhitungan Bonus

1 $100 x 25% 2.500
2 $100 x 37,50% 3.750
3 $100 x 62,50% 6.250
4 $100 x 125 12.500
5 $100 x 375 37.500
Jumlah 62.500

d. Berapa IRR-nya?
9. Pertanyaan:
a. Buatlah skedul penyusutan anuitas yang memberikan ROA yang sama
(menggunakan nilai buku bersih pada awal tahun) untuk masing-masing tahun
selama 10 tahun masa berlakunya proyek tersebut.
b. apakah keuntungan atau kerugian yang anda lihat dalam penggunaan metode ini?
10. Pertanyaan:
a. Hitung anggaran
ROI untuk tiap
devisi. Jawaban:
A = 0,18 B = 0,091 C = 0,065 D = 0,1 E = 0,125

b. Hitung ROI
aktual untuk tiap
devisi. Jawaban:

B=0,09 C=0,055 D=0,105 E=0,155

 c. Berikan komentar anda tentang perbandingan dari
kedua hasil tersebut. Jawaban:
Dari perbandingan diatas lebih tinggi ROI aktual dari pada ROI yang dianggarkan
oleh Ultima Company untuk tahun 1997.
11. Dengan menggunakan gambaran anggaran dan aktual untuk Ultima Company yang
tertera pada soal 10, dan menggunakan tarif modal seperti yang dijelaskan di atas:
a. Hitung anggaran EVA untuk tiap devisi
Jawaban:
 Aktiva Lancar Aktiva Tetap
Divisi Potensi Anggaran Eva
Laba Laba yang Laba yang
Jumlah Tarif Jumlah Tarif (1)-[(4)+(7)]
(1) diperlukan diperlukan
(2) (3) (5) (6)
(4) (7)
A 90 100 5% 5 400 10% 40 45
B 55 200 5% 10 400 10% 40 5
C 50 300 5% 15 500 10% 50 -15
D 100 200 5% 10 800 10% 80 10
E 150 400 5% 20 800 10% 80 50
b. Hitung EVA aktual untuk tiap devisi
Jawaban:
Aktiva Lancar Aktiva Tetap
Divisi Potensi Anggaran Eva
Laba Laba yang Laba yang
Jumlah Tarif Jumlah Tarif (1)-[(4)+(7)]
(1) diperlukan diperlukan
(2) (3) (5) (6)
(4) (7)
A 80 90 5% 45 400 10% 40 -5
B 60 190 5% 95 450 10% 45 5,5
C 50 350 5% 17,5 550 10% 55 -22,5
D 105 200 5% 10 800 10% 80 15
E 155 200 5% 10 800 10% 80 65

c. Berikan komentar anda tentang perbandingan dari hasil keduanya, dan perbandingan dengan
hasil pada soal 10
Jawaban:
Dari perbandingan hasil perhitungan diatas perhitungan EVA antara
anggaran dan aktual terlampau signifikan. Untuk keempat divisi B,C,D,E
perhitungan EVA anggaran terlalu sedikit sedangkan perhitungan EVA
anggaran divisi A terlampau signiifikan (terlalu banyak) yaitu dengan rincian
sebagai berikut:
A [45 – (-5)] = 50
B (5 – 5,5) = 0,5
C [-15 – (-22,5)] = 7,5
D (10 -15) = -5
E (50 – 65) =-15
12. Dengan menggunakan tabel Ultima Company pada soal 10, carilah dampak dari proyek tersebut atas:
a. Anggaran ROI tiap divisi.
Jawaban:
Divisi Potensi Laba Aktiva Lancar Aktiva Tetap
A 90/445 * 10.000 = 2.022,47 100 400/2900 * 100.000 = 13.793,10
B 55/445 * 10.000 = 1.235,95 200 400/2900 * 100.000 = 13.793,10
C 50/445 * 10.000 = 1.123,59 300 500/2900 * 100.000 = 17.241,37
D 100/445 * 10.000 = 2.247,19 200 800/2900 * 100.000 = 27.586,20
E 150/445 * 10.000 = 3.370,78 400 800/2900 * 100.000 = 27.586,20
Anggaran setelah penambahan investasi
Divisi Potensi Laba Aktiva Lancar Aktiva Tetap
A 2.112,47 100 14.193,10
B 1.290,95 200 14.193,10
C 1.273,59 300 17,741,37
D 2.347,19 200 28,386,20
E 3.520,78 400 28,386,20

Divisi Potensi Laba Aktiva Lancar Aktiva Tetap ROI (%)

(1) (2) (3) 1/(2+3)*100
 A 2.112,47 100 14.193,10 14,7
B 1.290,95 200 14.193,10 8,9
C 1.273,59 300 17,741,37 7,05
D 2.347,19 200 28,386,20 8,2
E 3.520,78 400 28,386,20 12,2

b. Anggaran EVA tiap divisi.

Jawaban:
Aktiva Lancar Aktiva Tetap
Divisi Potensi Anggaran Eva
Laba Laba yang Laba yang
Jumlah Tarif Jumlah Tarif (1)-[(4)+(7)]
(1) diperlukan diperlukan
(2) (3) (5) (6)
(4) (7)
A 2.112,47 100 5% 5 14.193,10 10% 14.193,1 648,16
B 1.290,95 200 5% 10 14.193,10 10% 14.193,1 -138,36
C 1.273,59 300 5% 15 17,741,37 10% 17.741,37 -515,547
D 2.347,19 200 5% 10 28,386,20 10% 28.386,20 -501,43
E 3.520,78 400 5% 20 28,386,20 10% 28.386,20 662,16

c. Analisis
data yang
dihasilka
n
Jawaban:
Hasil ROI dan EVA tiap divisi setelah adanya investasi tambahan pada aktiva tetap
mayoritas mengalami penurunan. ROI semua divisi menurun, EVA divisi A dan E
mengalami kenaikan.
13. Dengan menggunakan tabel pada soal 10, hitunglah:
a. Anggaran ROI untuk tahun 1997.
Jawaban:
Divisi Potensi Laba Aktiva Lancar Aktiva Tetap
A 90/445 * 7.000 = 1415.73 100/1200*100.000 = 8333.33 400
B 55/445 * 7.000 = 865.17 200/1200*100.000 = 16666.67 400
C 50/445 * 7.000 = 786.52 300/1200*100.000 = 25000.00 500
D 100/445 * 7.000 = 1573.03 200/1200*100.000 = 16666.67 800
E 150/445 * 7.000 = 2359.55 400/1200*100.000 = 33333.33 800
Anggaran setelah penambahan investasi pada aktiva lancar
Divisi Potensi Laba Aktiva Lancar Aktiva Tetap
A 1505.73 8433.33 400
B 920.17 16866.67 400
C 836.52 25300.00 500
D 1673.03 16866.67 800
E 2509.55 33733.33 800

Divisi Potensi Laba Aktiva Lancar Aktiva Tetap (3) ROI (%)
(1) (2) 1/(2+3)*100
A 1505.73 8433.33 400 17.0
B 920.17 16866.67 400 5.3
C 836.52 25300.00 500 3.2
D 1673.03 16866.67 800 9.5
E 2509.55 33733.33 800 7.3
 b. Anggaran EVA untuk tahun 1997.
Divisi Potensi Aktiva Lancar Aktiva Tetap Anggaran Eva
 Laba yang Laba yang
Laba Jumlah Tarif Jumlah Tarif
diperlukan diperlukan (1)-[(4)+(7)]
(1) (2) (3) (5) (6)
(4) (7)
A 1505.73 8433.33 5% 421.67 400 10% 40 1044.06
B 920.17 16866.67 5% 843.33 400 10% 40 36.84
C 836.52 25300.00 5% 1265.00 500 10% 50 -478.48
D 1673.03 16866.67 5% 843.33 800 10% 80 749.70
E 2509.55 33733.33 5% 1686.67 800 10% 80 742.88

c. Analisis
data yang
dihasilkan
.
Jawaban:
Hasil ROI dan EVA setelah adanya penambahan investasi pada aktiva lancar
mengalami perubahan yang signifikan. Semua hasil ROI untuk setiap divisi
mengalami penurunan, sedangkan hasil EVA mengalami penaikan kecuali
untuk divisi D.
14. Berawal dari tabel Ultima Company pada soal 10, hitunglah dampak dari perubahan tersebut atas:
a. Anggaran ROI untuk tahun 1997.
Jawaban:
Divisi Potensi Laba Aktiva Lancar Aktiva Tetap
A 90/445 * 5.000 = 1011.24 100/1200*50.000 = 4166.67 400
B 55/445 * 5.000 = 617.98 200/1200*50.000 = 8333.33 400
C 50/445 * 5.000 = 561.80 300/1200*50.000 = 12500.00 500
D 100/445 * 5.000 = 1123.60 200/1200*50.000 = 8333.33 800
E 150/445 * 5.000 = 1685.39 400/1200*50.000 = 16666.67 800

Anggaran setelah dilakukan penghematan

dengan terjadinya pengurangan persediaan
Divisi Potensi Laba Aktiva Lancar Aktiva Tetap
A -921.24 -4066.67 400
B -562.98 -8133.33 400
C -511.80 -12200.00 500
D -1023.60 -8133.33 800
E -1535.39 -16266.67 800

Divisi Potensi Laba Aktiva Lancar Aktiva Tetap ROI (%)

(1) (2) (3) 1/(2+3)*100
A -921.24 -4066.67 400 25.12
B -562.98 -8133.33 400 7.28
C -511.80 -12200.00 500 4.37
D -1023.60 -8133.33 800 13.96
E -1535.39 -16266.67 800 9.93

b. Anggaran EVA untuk tahun 1997.

Aktiva Lancar Aktiva Tetap
Divisi Potensi Anggaran Eva
Laba Laba yang Laba yang
Jumlah Tarif Jumlah Tarif (1)-[(4)+(7)]
(1) diperlukan diperlukan
(2) (3) (5) (6)
(4) (7)
A -921.24 -4066.67 5% -203.33 400 10% 40 -757.90
B -562.98 -8133.33 5% -406.67 400 10% 40 -196.31
C -511.80 -12200.00 5% -610.00 500 10% 50 48.20
D -1023.60 -8133.33 5% -406.67 800 10% 80 -696.93
 E -1535.39 -16266.67 5% -813.33 800 10% 80 -802.06

c. Analisis
data yang
dihasilkan
.
Jawaban:
Hasil ROI dan EVA mayoritas mengalami perubahan yang sifnifikan, hasil
ROI mengalami penaikan dan penurunan dari setiap divisi, divisi A dan
mengalami penaikan sedangkan untuk divisi B,C, dan E mengalami
penurunan. Sedangkan untuk EVA setia divisi mengalami penurunan kecuali
untuk divisi C.

15. Apa dampak yang ditimbulkan dari langkah ini terhadap data Ultima Company
yang ada pada soal 10?

a. Hitung dampak penjualan aktiva ini terhadap ROI tahun 1997

Jawaban:
Divisi Potensi Laba Aktiva Lancar Aktiva Tetap
A 90/445 * 5.000 = 1011.24 100 400/2900 * 75.000 = 10344.83
B 55/445 * 5.000 = 617.98 200 400/2900 * 75.000 = 10344.83
C 50/445 * 5.000 = 561.80 300 500/2900 * 75.000 = 12931.03
D 100/445 * 5.000 = 1123.60 200 800/2900 * 75.000 = 20689.66
E 150/445 * 5.000 = 1685.39 400 800/2900 * 75.000 = 20689.66

Anggaran setelah penjualan pabrik

Divisi Potensi Laba Aktiva Lancar Aktiva Tetap
A -921.24 100 -9944.83
B -562.98 200 -9944.83
C -511.80 300 -12431.03
D -1023.60 200 -19889.66
E -1535.39 400 -19889.66

Divisi Potensi Laba Aktiva Lancar Aktiva Tetap (3) ROI (%)
(1) (2) 1/(2+3)*100
A -921.24 100 -9944.83 9.36
B -562.98 200 -9944.83 5.78
C -511.80 300 -12431.03 4.22
D -1023.60 200 -19889.66 5.20
E -1535.39 400 -19889.66 7.88

b. Hitung dampak penjualan aktiva ini terhadap EVA tahun 1997

Aktiva Lancar Aktiva Tetap
Divisi Potensi Anggaran Eva
Laba Laba yang Laba yang
Jumlah Tarif Jumlah Tarif (1)-[(4)+(7)]
(1) diperlukan diperlukan
(2) (3) (5) (6)
(4) (7)
A -921.24 100 5% 5 -9944.83 10% -994.4827586 68.25
B -562.98 200 5% 10 -9944.83 10% -994.4827586 421.51
C -511.80 300 5% 15 -12431.03 10% -1243.103448 716.31
D -1023.60 200 5% 10 -19889.66 10% -1988.965517 955.37
E -1535.39 400 5% 20 -19889.66 10% -1988.965517 433.57

c. Analisis dan berikan komentar atas

data yang dihasilkan. Jawaban:
Setelah terjadinya penjualan pabrik sangat mempengaruhi hasil ROI dan
EVA. ROI setiap divisi mengalami penurunan sedangkan EVA setiap divisi
mengalami penaikan.
KASUS 7-4

ALOHA PRODUCTS

Gambaran Kasus :

Pertanyaan dan Jawaban :

4. Evaluasi sistem pengendalian saat ini untuk departemen produksi,

pemasaran, dan pembelian Aloha Products !
Jawaban :
Evaluasi Sistem Pengendalian :
a. Departemen Produksi
Sistem penetapan pusat tanggungjawabAloha Productsyang tidak tepat pada
manajemen perusahaannya, dapat dilihat pada ketiga unit pabrik yang
ditetapkan sebagai pusat laba namun tidak dapat bekerja selayaknya pusat laba
itu sendiri karena terdapat banyak batasan yang diberikan oleh manajemen
pusat.Berikut ini merupakan masalah yang terjadi pada sistem pengendalian
pabrik meliputi:
1) Dalam kasus tersebut, manajer pabrik tidak dapat menentukan jumlah
input yang digunakan sebagai bahan pokok produksi. Hal ini akan
bertentangan dengan tujuan dari pusat laba karena manajer pabrik tak akan
mampu memaksimalkan tingkat laba bila tidak dapat menentukan jumlah
input produksi.
2) Pusat menentukan jadwal dan tingkat produksi. Hal ini juga menjadi
batasan bagi pabrik sebagai pusat laba karena tidak memiliki hak untuk
menentukan tingkat produksi yang efektif sesuai dengan kapasitas pabrik
saat itu.
3) Manajer pabrik dalamAloha Products tidak memiliki akses terhadap penjualan
produknya.
4) Sebenarnya ide pengukuran kinerja dan pemberian bonus yang didasarkan
pada gross margin cukup baik, karena dengan seperti itu setiap kepala
pabrik termotivasi untuk lebih mengefisienkan dan mengefektifkan biaya-
biaya yang dapat ia kontrol di dalam pabriknya seperti biaya pada proses
pemanggangan, penggilingan dan pengemasan. Biaya bahan baku tidak
dapat ia kontrol karena itu merupakan biaya yang diberikan oleh
departemen pembelian. Akan tetapi, teknik pengukuran kinerja dan
perhitungan bonus seperti ini akan efektif bila perusahaan memberikan
kebebasan pada pabrik dalam menentukan tingkat input, output, dan
penjualan produk.
b. Departemen Pemasaran
1) Di dalam kasus tidak banyak informasi mengenai sistem pengendalian
yang ada pada departemen ini. Akan tetapi, dapat dilihat sering ada selisih
antara pengiriman bahan baku dengan permintaan aktual. Ini dapat
mengindikasikan bahwa penjualan relatif tidak stabil, bahkan seringkali
turun. Hal ini menyebabkan perusahaan harus menjual atau membeli bahan
baku dari broker atau perusahaan lain dengan menggunaka spot price yang
fluktuatif. Sehingga dapat menimbulkan laba atau rugi yang sulit dikontrol.
2) Adanya suatu rangkap tanggung jawab/jabatan yang diemban oleh
Presiden dan wakil presiden bagian penjualan (Presiden dan wakil
presiden bagian penjualan bertanggung jawab juga atas periklanan dan
promosi produk) dimana tugas tersebut seharusnya diamanahi oleh seorang
yang bekerja dibidang departemen marketing/pemasaran.
3) Kebijakan perusahaan dalam melakukan penggabungan pencatatan akun
biaya overhead pabrik-pabrik perusahaan kedalam satu akun yang bernama
biaya overhead umum korporat akan sangat menyulitkan bagi manajer
dalam melakukan analisis manajerialnya. Kebijakan penjualan kembali
yang dilakukan unit penjualan perusahaan kami rasa kurang tepat. Contoh
konkrit ketika perusahaan lebih menetapkan nilai kontrak daripada harga
 pasar. Dengan evaluasi yang kami berikan. Penjualan dengan harga
berdasarkan biaya kontrak akan memicu kerugian yang cukup besar bagi
perusahaan ketika harga pasar dari biji kopi hijau mengalami
kenaikan/penurunan. Sebaliknya, fluktuasi harga biji kopi didunia tidak
menentu disebabkan oleh banyak faktor (salah satunya faktor cuaca).
c. Departemen Pembelian
1) Kebijakan kontraktual yang dilakukan secara individual (ditentukan oleh
unit pembelian tanpa ada koordinasi dengan pihak perusahaan Aloha
Products) berakibat terjadinya kelebihan permintaan yang dilakukan oleh
pihak unit pembelian dengan kebutuhan aktual yang dibutuhkan
perusahaan. Bagian penjualan bertanggung jawab atas target penjualan
yang telah
 direncanakan dengan total penjualan aktual yang terjadi di perusahaan.
kelompok kami melakukan evaluasi secara menyeluruh sistem
pengendalian manajemen yang diterapkan dari ketiga departemen tersebut.
sistem pengendalian manajemen yang baik diperusahaan adalah adanya
kejelasan tanggungjawab (tanpa terjadinya rangkap
jabatan/tanggungjawab) yang akan sangat berpengaruh terhadap tingkat
keberhasilan suatu perusahaan.
2) Perusahaan tidak memiliki unit/departemen pembelian internal sendiri
yang secara khusus menangani kontrak pembelian persediaan biji kopi
hijau dengan para broker/makelar biji kopi hijau dipasaran. Pembebanan
tugas/tanggung jawab tersebut akan menyebabkan tidak terfokusnya
bagian penjualan dalam mencapai target penjualan yang telah
direncanakan.
3) Pada umumnya sistem yang digunakan untuk pembelian bahan baku yang
dilakukan oleh departemen ini sudah cukup baik, yaitu menggunakan
future contracts yang bertujuan untuk menjaga kestabilan harga ataupun
nilai bahan baku. Akan tetapi, perlu diingat bahwa sering terjadi selisih
pengiriman aktual dengan permintaan, ini berarti adanya ketidak
sepahaman antara departemen pemasaran dengan departemen pembelian.

5. Pertimbangkan strategi kompetisi perusahaan, perubahan apa yang anda

sarankan untuk sistem kontrol dari ketiga departemen tersebut?
Jawaban :
Saran yang akan diberikan:
a. Departemen Produksi
Bila Aloha tetap ingin mempertahankan sistem pengendaliannya seperti
sekarang, akan lebih baik bila pusat tanggung jawab pada pabrik diganti
sebagai pusat biaya sehingga manajer pabrik tidak perlu lagi memaksimalkan
tingkat laba yang sebenarnya tidak dapat dimaksimalkan karena kebijakan
pusat yang tidak tepat. Bila pabrik ditetapkan sebagai pusat biaya, maka
pengukuran kinerja pabrik seharusnya dilakukan berdasarkan tingkat
pengefektifan sumber daya sehingga jumlah output akan lebih maksimal.
b. Departemen Pemasaran
Kebijakan tentang penjualan dan pemasaran sebaiknya tetap dilakukan
oleh kantor pusat. Sumber daya pemasaran akan lebih baik jika
dimanfaatkan/digunakan dibawah satu unit, karena ketiga pabrik yang ada
memproduksi produk yang sama. Sehingga, apabila kantor pusat yang
menangani fungsi pemasaran, maka perusahaan dapat mempromosikan merek
dengan cara yang paling efisien dan terintegrasi. Akan tetapi, departemen
pemasaran juga harus melakukan tindakan untuk mengatasi masalah tidak
stabilnya permintaan.
c. Departemen Pembelian
Akan lebih baik jika sebelum melakukan pembelian departemen
pembelian mengomunikasikannya lebih dahulu ke departemen produksi dan
pemasaran.Sehingga, pembelian yang dilakukan tepat sasaran, yaitu sesuai
dengan kapasitas produksi pabrik dan sesuai dengan permintaan pasar. Hal ini
memberikan kesempatan bagi pabrik untuk mengendalikan input mereka sesuai
dengan kebutuhan mereka. Selain itu, departemen pembelian sebaiknya
membentuk dan mempertahankan relasi baru dengan petani dan pemasok.
Sehingga, dapat menjaga kepastian tersedianya bahan baku dan juga dapat
mencapai penghematan biaya dari pembelian grosir.
Ketika terjadi kelebihan pemesanan yang dilakukan unit pembelian
terpisah dengan kebutuhan aktual persediaan biji kopi Aloha
Produtcs.Kebijakan alternatif yang diambil oleh unit penjualan perusahaan
salah satunya adalah menjual kembali ke pasar bebas (biasanya ke pengusaha
kecil) dengan tarif sesuai biaya kontrak yang ditanggung oleh
perusahaan.selain itu biaya overhead pabrik idealnya harus dicatat dimasing-
masing pabrik tempat terjadinya kegiatan produksi. Harapannya adalah.akan
dapat meningkatkan kinerja perusahaan serta tujuan & harapan perusahaan
tercapai.
 Ketika departemen pembelian didalam perusahaan telah terbentuk.kami
sarankan pula kepada perusahaan untuk membentuk bagian/departemen khusus
yang menangani pembelian/kontrak biji kopi dengan para broker/makelar biji
kopi hijau. sehingga departemen penjualan dapat fokus dalam menjalankan
tugasnya sebagaimana mestinya (tidak terjadi rangkap jabatan atau
tanggungjawab)
Untuk menghindari terjadinya kelebihan stock biji kopi hijau kembali
didalam departemen pembelian tersebut harus mampu melakukan analisis
pembelian secara komperhenship. maka disarankan perusahaan melakukan
investasi lahan dinegara-negara pengekspotir biji kopi (investasi perkebunan
kopi hijau). sehingga perusahaan memiliki sistem pengendalian intern penuh
terhadap input biji kopi yang masuk kedalam gudang perusahaan.

KASUS 7-5
 DELL COMPUTER CORPORATION

1. Apakah strategi yang digunakan Dell? Apakah basis yang digunakan Dell dalam
membangun keuanggulan persaingannya?
Jawaban:
Strategi yang digunakan oleh Dell yaitu:
a. Penjualan secara langsung kepada konsumen, Dell tidak menggunakan retailer
sehingga menghemat biaya dan lebih mengenal dekat kebutuhan konsumen untuk
meningkatkan pelayanan kepuasan konsumen. Dengan ini Dell lebih kompetitif dan
respnsif.
b. Menggunakan komponen PC, sehingga Dell hanya mengontrol jaringan supply
chain. Dan ini menjadikan Dell lebih terdepan dan memberi keuntungan dan
keunggulan yang kompetitif bagi perusahaan.
c. Dell mengubah paradigma industry PC yang lambat, sehingga sistem supply chain
bisa bekerja optimal karena sistem ini berguna untuk mengontrol semua kinerja
industry.

2. Bagaimana sistem pengendalian Dell membantu mengimplementasikan strategi

perusahaan tersebut? sistem pengendalian Dell membantu mengimplementasikan
strategi perusahaan. Beberapa sistem pengendalian Dell adalah:
a. Dell melibatkan Bain & Commpany Inc sebuah perusahaan yang membantu
mengembangkan seperangkat ukuran untuk menilai kinerja unit bisnisnya.
b. Dell memberikan tanggung jawab dan pertanggungjawaban kepada manajer.
c. Dell menjalin komunikasi dengan manajer sehingga dapat memahamkan strategi
perusahaan yang akhirnya direspon positif oleh para manajer.
d. Penggunaan Scorecard yang meliputi ukuran financial seperti ROIC, harga jual
rata-rata, biaya pembelian komponen, biaya penjualan dan administrasi, dan margin
maupun ukuran nonfinansial seperti persediaan komponen, persediaan barang jadi,
hari-hari piutang dagang, hari-hari utang dagang, siklus konversi kas, kehabisan
persediaan, dan akurasi permintaan kas. Scorecard tersebut dihasilkan secara
realtime dan ukuran kinerja yang relevan dibagi menurut segmen pelanggan,
kategori produk dan negara.

Kasus 7-6
1. Sampai sejauh mana Brandt mempengaruhi tingkat investasi pada
tiap kategori asset? Jawab:
Brandt bebas memasukkan unsur yang ia inginkan dalam permintaan anggaran modal,
dan selama 3 tahun ia menjadi manajer devisi, permintaanya selalu dikabulkan. Karena
brandt mendapatkan wewenang untuk pengeluaran sampai $250.000 per proyek untuk
tujuan yang telah disetujui direksi, ada fleksibelitas dalam pilihan proyeknya setelah
anggaran disetujui oleh manajemen yang paling tinggi. Tidak hanya ia dapat membuat
urutan pengeluaran, melainkan dalam situasi tertentu ia juga dapat menggantikannya
dengan proyek lain yang sejenis. Jika manajemen atas menyetujui $100.000 untuk
berbagai proyek pengeluaran biaya, brandt dapat menggunakannya pada proyek yang ia
anggap lebih penting, tidak peduli apakah proyek tersebut disebutkannya dalam usulan
atau tidak.
2. Berikan komentar Anda mengenai kegunaan umum ROI sebagai pengukuran kinerja
divisi.Dapatkah dibuat lebih efektif?
Jawab :
Pengunaan ROI sebagai pengukur kinerja divisi merupakan salah satu dari
beberapa alternative pengukuran kinerja yang ada. ROI cenderung dipilih dalam
pengukuran kinerja disbanding dengan alternative lainnya (misalnya : EVA) karena
selain ROI lebih mudah untuk dihitung, nilai dari ROI mudah dipahami. Selian itu ROI
merupakan pengukuran yang komprrehnsif yang mana semua elemen yang
mempengaruhi laporan keuangan sebuah perusahaan mampu tercermin dari nilai ROI
yang dihasilkan.ROI juga merupakan alat ukur kinerja divisi yang dapat digunakan
dalam setiap unit organisasi tanpa memperhatikan ukuran dan jenis usahanya.

Pengunaan ROI sebagai pengukur kinerja divisi adalah salah satu alternatif
 pengukuran yang paling efektif. Namun, untuk mengdapatkan hasil yang lebih akurat
mengenai pengukuran kinerja divisi, ROI dapat digunakan ebrsamaan dengan
pengujian lainnya, misalnya EVA.Karena EVA memecahkan permasalhan menegnai
perbedaan tujuan laba untuk aktiva yang sama dalam unit usaha yang berbeda dan
tujuan laba yang sama untuk aktiva berbeda pada usaha yang sama, mengingat ROI
dapat digunakan pada segala jenis usaha dan tidak memperhatikan hal-hal tersebut.

KASUS 7-7
Rekomendasikn cara terbaik untuk mengukur kinerja divisi. Jika anda
memerlukan informasi tambahan, buat asumsi yang paling masuk akal menurut anda.

Jawab:

Menurut kami cara yang terbaik untuk mengukur kinerja yaitu dengan
menggunakan ROI dan EVA. Kedua cara ini kami pilih karena masing-masing ukuran
kinerja memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri. Yang nantinya kami harapkan bahwa
kelebihan yang dimiliki salah satu alat ukur dapat menutupi kekurangan alat ukur lain.
Selain itu perbedaan sudut pandang dalam kedua alat ukur ini dapat dijadikan perbandingan
satu sama lain.
Akan tetapi kebijakan perusahaan yaitu memasukkan pembayaran piutang ke
rekening perusahaan (bukan divisi) dan bunga obligasi tidak dibebankan ke divisi harus
dirubah. Sehingga pembayaran piutang dan pembebanan bunga tetap menjadi hak dan
tanggung jawab divisi yang bersangkutan. Dengan demikian pengukuran kinerja tiap divisi
akan lebih mudah dan control terhadapa divisi juga dapat dilakukan.
Selain itu diperlukan informasi tambahan yang bisa dimasukkan kedalam laporan
laba rugi divisi. Yaitu dengan menambah informasi mengenai biaya modal yang digunakan
dan beban modal. Dengan munculnya informasi ini diharapkan pengukuran kinerja
khususnya menggunakan EVA sebagai alat ukurnya akan lebih mudah.

KASUS 7-8

LEMFERT COMPANY

1. Apakah hal ini merupakan praktik harga transfer yang baik bagi Lemfert Company?
Jika tidak, bagaimana mempernaikinya?
Jawab:
Tidak, karena hal-hal sebagai berikut:
a. Penentuan harga transfer yang diterapkan oleh Lemfert Company kurang akurat.
b. Lemfert Company menggunakan dasar biaya ditambah dengan margin laba yang
margin labanya sama dengan sasaran laba difisional yang diterapkan pada biaya
aset yang digunakan untuk membuat produk bukan dari prosentase seluruh biaya
yang melekat pada produk.
c. Tidak adanya persetujuan antar unit usaha yaitu divisi pembuatan dan divisi end
item dalam memutuskan harga penjualan kepada pihak luar dan pembagian laba
masing-masing divisi. Sehingga Lemfert Company seharusnya membuat
mekanisme formal dimana wakil-wakil dari devisi tersebut bertemu secara berkala
untuk memutuskan harga penjualan kepada pihal luar dan pembagian laba.

2. Untuk perusahaan jenis apakah kebijakan yang telah diperbaiki tersebut tidak akan cocok? Mengapa?
Jawab:
Karena perusahaann jenis ini tidak memerlukan persetujuan antar unit usaha sehingga
kebijakan yang telah diperbaiki di atas tidak akan cocok untuk perusahaan jenis ini.
3. Apakah menurut anda usaha untuk mengukur profittabilitas pada Divisi F
menguntungkan? Jika tidak, bagaimana anada mengukur kinerja divisi ini?
Jawab:
Tidak, karena untuk mengukur profitabilitas pada devisi F yang hanya menggunakan
margin kontribusi lebih mencerminkan kinerja pusat laba menejer divisi F saja yang
menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variabel tanpa memperhatikan
beban tetap yang melekat pada produk. Menurut kami, cara yang tepat untuk mengukur
profitabilitas pada divisi F adalah berdasarkan laba bersih (Net Income) yaitu jumlah
laba bersih setelah pajak. Dimana pengukuran menggunakan laba bersih ini sangat
mudah untuk mengalokasikan beban pajak penghasilan ke pusat laba dalam divisi F,
selain itu bisa mengukur laba ekonomis dan juga untuk memotivasi para manajer untuk
meminimakan beban pajak perusahaan.