SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“MEMAHAMI STRATEGI”

Dibuat oleh : Kelompok 2

Cholila Maulidya (01117024)
Rosyiid Budi Setiawan (01117031)
Eko Prasetyo (01119073)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS NAROTAMA
SURABAYA
2020
 MEMAHAMI STRATEGI
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Bab ini mendeskripsikan
tujuan-tujuan umum dalam organisasi. Selanjutnya dibahas strategi-strategi pada dua tingkatan
dalam suatu organisasi: tingkat korporat atau perusahaan (corporate level) dan tingkat unit bisnis
(business unit level).

TUJUAN
Setiap organisasi mempunyai satu atau lebih tujuan. Tujuan perusahaan ditentukan oleh
pemimpin manajemen puncak perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan
nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya diratifikasi oleh dewan
direksi. Tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi
selanjutnya.
Profitabilitas
Profitabilitas merupakan tujuan yang penting. Profitabilitas dinyatakan, dalam arti dan konsep
yang paling luas melalui persamaan yang merupakan hasil dari dua rasio :
Pendapatan−Beban Pendapatan
x =ROI
Pendapatan Investasi
Contohnya :
$ 10.000−$ 9.500 $ 10.000
x =12,5 %
$ 10.000 $ 4.000
Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit margin percentage):
( $ 10.000−$ 9.500)/$ 10.000=5 %
Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover - ITO):
$ 10.000−$ 4.000=2,5 kali
Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas investasi (return on investment - ROI): 5% x
2,5 kali = 12,5%. ROI ini diperoleh dengan membagi laba (yaitu, pendapatan dikurangi beban)
dengan investasi, akan tetapi metode ini tidak mencakup dua komponen utama, yakni: margin
laba dan perputaran investasi.
Salah satu tanggung jawab manajemen adalah menjaga keseimbangan di antara dua sumber
utama pendanaan: utang dan ekuitas. “Profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang,
bukan pada kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan (misalnya,
jumlah uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba
saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang.
Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shareholder value) sering
muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan
yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Mencapai tingkat laba yang
memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan
untuk itu. Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk
mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan.
Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama,
namun hal ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi. Kinerja
ekonomi bukanlah satu-satunya tanggung jawab dari sutau perusahaan, begitu juga dengan nilai
pemegang saham. Banyak manajer yang ingin berperilaku secara etis dan konsisten mengemban
kewajiban mereka untuk kepentingan pihak-pihak yang berkepentingan seperti stakeholder
disamping kepada para pemegang saham.
Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh
kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko sangat
bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen.
Pendekatan Banyak Stakeholder
Organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal (capital market), pasar produk (product
market), dan pasar faktor (factor market). Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal
(capital market). Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk (product market).
Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya
manusia dan bahan-bahan mentah di pasar faktor (factor market). Sebuah perusahaan
bertanggung jawab kepada banyak stakeholder ini, yaitu: para pemegang saham, konsumen, para
pegawai, para pemasok, dan masyarakat. Idealnya, sistem pengendalian manajemennya harus
mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian
(scorecard) untuk menilai kinerja mereka.

KONSEP STRATEGI
Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai
tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya
dengan peluang industri. Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk
organisasi keseluruhan (korporat), dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.
STRATEGI TINGKAT KORPORAT
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Pada
tingkat korporat, masalahnya adalah: (1) definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi,
dan (2) penugasan sumber daya antarbisnis-bisnis tersebut.
Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan
ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan
dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual). Berkaitan dengan strategi tingkat
korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari tiga kategori.
1. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis.
2. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industri,
dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang
umum.
3. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis bersifat murni
finansial.
Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan adalah
bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak
unit bisnis perusahaan.
Kompetensi Inti dan Diversifiaksi Korporat
Komptensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja
yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan.

STRATEGI UNIT BISNIS

Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan
kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk
berpartisipasi. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan: (1) misinya
dan (2) keunggulan kompetitifnya.
Misi Unit Bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang
dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Secara
bersama-sama, beberapa unit membentuk satu portofolio, yang komponennya berbeda dalam hal
karakteristik risiko/penghargaan.
BCG menggunakan logika berikut ini: unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya
secara khusus diberi misi: “bangun” pangan pasar. BCG beragumentasi bahwa dengan
membangun pangsa pasar dalam fase pertumbuhan dari suatu industri, unit bisnis akan
menikmati posisi biaya rendah. Walaupun demikian, bertambahnya pangsa pasar dimaksudkan
untuk menghasilkan profitabilitas jangka panjang.
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang secara khusus diberi misi: “petahankan”
pangsa pasar. Unit-unit ini sudah memiliki pangsa pasar yang tinggi dalam industri mereka, dan
tujuannya investasi kas untuk mempertahankan posisi itu.
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas adalah sumber utama kas untuk
perusahaan. Unit ini mempunyai pangsa pasar relatif tinggi, maka mungkin mempunyai biaya
per unit yang paling rendah dan oleh karena itu memiliki laba yang paling tinggi. Unit-unit
seperti ini secara khusus diberi misi: “memanen” untuk laba jangka pendek dan arus kas.
Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam industri yang
tidak menarik. Bisnis seperti ini harus dijual (didivestasi) kecuali bila ada kemungkinan baik
untuk membuatnya menjadi menguntungkan. Perancang sistem pengendalian perlu mengetahui
apa misi unit bisnis tertentu, tetapi tidak selalu perlu mengetahui mengapa perusahaan telah
memilih misi tersebut.
Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis, yaitu:
Analisis Industri. Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan
kolektif dari lima kekuatan persaingan:
1. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada.
2. Daya tawar pelanggan.
3. Daya tawar pemasok.
4. Ancaman dari barang substitusi.
5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri.
Keunggulan Bersaing Generik. Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk
mengembangkan keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan
ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit
bisnis mempunyai dua cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan
eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan, yaitu: biaya
rendah dan diferensiasi.
Analisis Rantai Nilai. Unit-unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif yang
didasarkan pada biaya rendah, diferensiasi, atau keduanya. Posisi persaingan yang paling
menarik adalah mencapai cost-cum differentiation. Rantai nilai adalah sekelompok kegiatan
lengkap yang terlibat dalam suatu produk, mulai dari ekstraksi bahan baku dan berakhir dengan
dukungan pascapengiriman bagi pelanggan. Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di
bagian mana dari operasi perusahaan–dari desain sampai distribusi–nilai pelanggan dapat
ditambah atau dikurangi.
Dengan menganalisis biaya, pendapatan, dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai
keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum-differentiation). Rantai nilai
membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak hanya bagian dari rantai
nilai ditempat perusahaan beroperasi.

KASUS NYATA (REAL CASE)

PT Cooperative Business Internasional Indonesia (PT CBII) merupakan bagian dari PT National
Cooperative Business Association (PT NCBA) yang berada di Amerika Serikat. PT CBII
bergerak di bidang agroindustri dengan mengolah komiditi menjadi bahan baku ataupun bahan
jadi, dengan komiditi seperti, Vanilla, Cengkeh, Kayu Manis, Pala, Lada Hitam, dan Kopi.
Penjualan dilakukan mayoritas diekspor ke negara Amerika Serikat, Jerman, dan Perancis. Selain
diekspor produk dijual secara retail .
Dalam menjalankan usahanya PT CBII membentuk beberapa unit usaha yaitu PT Agri Spice
Indonesia (PT ASI) yang berkedudukan di Klaten Jawa Tengah, PT Agri Spice Indonesia-
Lampung (PT ASI-Lampung) yang berkedudukan di Lampung, dan PT Sumatera Speciality
Coffee (PT SSC) yang berkedudukan di Medan. PT ASI menangani komiditi Vanilla, Cengkeh,
Kayu Manis, Pala; PT ASI-Lampung menangani komiditi Lada Hitam; sedangkan PT SSC
menangani komiditi Kopi.
PT CBII sebagai perusahaan korporasi dalam hal ini memiliki tujuan lebih condong pada tujuan
Pendekatan Banyak Stakeholder karena perusahaan bertanggungjawab pada banyak stakeholder.
Adapun stakeholder dari PT CBII adalah pemegang modal (PT NCBA), pemasok (PUSKUD),
karyawan, dan konsumen.
Strategi tingkat koorporasi termasuk dalam Industri Tunggal dikarenakan unit bisnis PT CBII
bergerak dalam usaha yang sejenis. Untuk strategi Level Unit Bisnis adalah membangun karena
tingkat pertumbuhan industrinya relative tinggi sedangkan pangsa pasar terbatas (rendah). Oleh
karena itu dalam level unit bisnis mulai mengembangkan penjualan secara retail tidak lagi hanya
penjualan ekspor. Sebagai akibatnya penggunaan kas untuk membangun ini juga lumayan tinggi.
Dari segi keunggulan kompetitif unit bisnis perusahaan masih dapat dikatakan unggul. Dari 5
kekuatan persaingan menurut Porter perusahaan memiliki keunggulan pada aspek tersebut.
1. Pesaing dalam Industri. Meskipun pesaing dalam agroindustri (rempah-rempah)banyak akan
tetapi skala usahanya kebanyakan masih skala kecil. Akan tetapi perlu juga menjadi
pertimbangan bahwa penggunaan rempah-rempah di masa pandemik sangatlah besar.
2. Pendatang Baru. Kondisi pandemi seperti ini banyak pendatang baru yang mencoba
memanfaatkan rempah-rempah sebagai salah satu alternatif pengobatan.
3. Pelanggan. Perusahaan sudah mempunyai pelanggan di luar negeri yang siap menerima
produk
4. Produk pengganti. Rempah-rempah merupakan produk dengan ciri khas tertentu, sehingga
sangat mungkin produk pengganti tidak akan ditemukan.
5. Pemasok. Kerjasama yang baik perusahaan dengan pemasok sangatlah bagus. Bahkan
perusahaan juga memberikan bantuan tenaga yang siap membantu pada permasalahan
komiditi.