MAKALAH BALANCED SCORECARD

DOSEN PENGAMPU : RIFQA AYU DASILA, S.E., M.Ak.

OLEH :

AKUNTANSI A1 SEMESTER 5

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI & BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH PALOPO

TAHUN AJARAN 2020/2021

 KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah Subhanahu Wa Ta’ala yang telah memberikan nikmat serta
hidayah-Nya terutama nikmat kesempatan dan kesehatan sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah dengan judul “BALANCED SCORECARD” Penulisan makalah
ini merupakan salah satu tugas yang diberikan dalam mata kuliah Bank dan Lembaga
Keuangan Lainnya.

            Dalam penulisan makalah ini kami merasa masih banyak kekurangan baik pada
teknik penulisan maupun materi, mengingat akan kemampuan yang kami miliki. Untuk
itu, kritik dan saran dari semua pihak sangat kami harapkan demi penyempurnaan
pembuatan makalah ini.

  Dalam penulisan makalah ini penulis menyampaikan ucapan terimakasih yang

sebesar-besarnya kepada pihak-pihak yang membantu dalam menyelesaikan makalah ini,
khususnya kepada Dosen kami yang telah memberikan tugas dan petunjuk kepada kami,
sehingga kami dapat menyelesaikan tugas ini.

i
 DAFTAR ISI
DAFTAR ISI .......................................................................................................................................... ii

KATA PENGANTAR............................................................................................................................. i

BAB I PENDAHULUAN....................................................................................................................... 1

A. LATAR BELAKANG.......................................................................................................................... 1
B. RUMUSAN MASALAH..................................................................................................................... 2
C. TUJUAN PENELITIAN...................................................................................................................... 2
D. MANFAAT PENELITIAN...................................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN......................................................................................................................... 3

A. PERKEMBANGAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN ................................. 3

B. KONSEP DASAR BALANCED SCORECARD................................................................ 4
C. PENGAITAN UKURAN DENGAN STRATEGI............................................................... 8
D. KESELARAN STRATEGI ................................................................................................. 11

BAB III PENUTUP............................................................................................................................... 14

A. KESIMPULAN.................................................................................................................. 14
B. SARAN............................................................................................................................ 14

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................................................ 15

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Dengan adanya persaingan global, perusahaan dihadapkan pada penentuan
strategi dalam pengelolaan usahanya. Penentuan strategi akan dijadikan sebagai landasan
dan kerangka kerja untuk mewujudkan sasaran-sasaran kerja yang telah ditentukan oleh
manajemen. Oleh karena ini dibutuhkan suatu alat untuk mengukur kinerja sehingga
dapat diketahui sejauh mana strategi dan sasarn yang telah ditentukan dapat tercapai.
Penilaian kinerja memegang peranan penting dalam dunia usaha, dikarenakan dengan
dilakukannya penilaian kinerja dapat diketahui efektivitas dari penetapan suatu strategi
dan penerapannya dalam kurun waktu tertentu. Penilaian kinerja dapat mendeteksi
kelemahan atau kekurangan yang masih terdapat dalam perusahaan, untuk selanjutnya
dilakukan perbaikan dimasa mendatang.
Balanced Scorecard menggambarkan adanya keseimbangan antara tujuan jangka
pendek dan tujuan jangka panjang, antara ukuran keuangan dan nonkeuangan, antara
indicator leading. Balanced Scorecard cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif
dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan
keuangan yang dihasilkan bersifat berkesinambungan.

Dewasa ini kita dihadapkan pada perkembangan dunia yang bergerak cepat.
Perkembangan dibidang teknologi, terutama dalam hal informasi dan komunikasi
mengharuskan segala hal dapat dilakukan secara cepat dan tepat, terutama dalam hal
perekonomian, segala sesuatunya harus mengikuti perubahan yang terjadi. Perubahan
tersebut harus diantipasi untuk menghadapi persaingan, di mana terjadinya suatu
perdagangan bebas, tidak ada lagi batas perdagangan antar negara dan juga keberhasilan
sutau perdagangan tergantung oleh kekuatan pasar. Oleh karena itu, banyak perusahaan
di dunia ini sedang melakukan adaptasi dalam struktur serta sistem organisasi sesuai
dengan perubahan-perubahan yang terjadi. 

Selama ini sistem pengukuran kinerja perusahaan hanya dilihat dari segi finansial
saja yang menggunakan indikator keuangan seperti Return Of Investment (ROI), Net
Profit Margin (NPM), dan beberapa indikator lainnya. Pada saat ini, indikator tersebut
dipandang tidak memadai lagi sebagai ukuran kinerja, mengingat kurang
mewakili/kurang akurat dalam memberikan suatu penilaian terhadap perkembangan suatu
perusahaan. Selain itu, pengukuran kinerja perusahaan yang hanya mengandalkan hanya
pada faktor finansial saja tidak akan memberikan gambaran yang jelas tentang fokus dan
tujuan perusahaan di masa yang akan datang. Dalam hal ini, diperlukan suatu paradigma
dalam pengukuran kinerja perusahaan di era informasi ini. Penentuan strategi akan
dijadikan sebagai landasan dan kerangka kerja untuk mewujudkan sasaran – sasaran kerja
yang telah ditentukan oleh manajemen. Oleh karena itu dibutuhkan suatu alat untuk

1
 mengukur kinerja sehingga dapat diketahui sejauh mana strategi dan sasaran yang telah
ditentukan dapat tercapai. Penilaian kinerja memegang peranan penting dalam dunia
usaha, dikarenakan dengan dilakukanya penilaian kinerja dapat diketahui efektivitas dari
penetapan suatu strategi dan penerapannya dalam kurun waktu tertentu. Penilaian kinerja
dapat mendeteksi kelemahan atau kekurangan yang masih terdapat dalam perusahaan,
untuk selanjutnya dilakukan perbaikan dimasa mendatang. Oleh karena itu dalam
makalah ini kami akan membahas mengenai balanced scorecard (BSC), karena metode
ini merupakan sistem pengukuran yang tidak hanya melihat dari satu sisi saja atau satu
perspektif saja, tetapi lebih detail atau menyeluruh karena idealnya suatu masalah yang
dipecahkan harus diselidiki dari berbagai macam hal yang mempengaruhinya.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana perkembangan Akuntansi Pertanggungjawaban?
2. Bagaimana konsep dasar Balanced Scorecard?
3. Apa pengaitan ukuran dengan strategi?
4. Bagaimana keselaran strategi?

C. Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahiu bagaimana perkembangan Akuntansi Pertanggungjawaban
2. Untuk mengetahui konsep dasar Balanced Scorecard
3. Untuk mengetahui pengaitan ukuran dengan strategi
4. Untuk mengetahui keselaran strategi

D. Manfaat Penelitian
1. Manfaat akademis
a. Hasil penelitian ini diharapkan mampu menambah pengetahuan serta wawasan dalam
mengetahui tentang Balanced Scorecard.
b. Hasil penelitian di harapakan mampu menjadi bahan informasi dan referansi bagi
penulis yang lain yang ingin melakukan penulisan karya ilmiah.
2. Manfaat praktis
a. Hasil penulisan ini diharapkan mampu menjadi sumbangan pemikiran bagi penulis
yang lainnya yang juga ingin membuat makalah.
b. Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi semua kalangan agar dapat
mengetahui tentang Balanced Scorecard.

2
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Perkembangan Akuntansi Pertanggungjawaban
Balance Scorecard pertama kali dipublikasikan tahun 1992 oleh Robert
Kaplan dan David Norton dalam Harvard Business Review metode pengukuran
mereka: ‘the Balance Scorecard – Measures that Drive Performance’. BSC adalah
alat yang menyediakan pada para manager pengukuran Komprehensif bagaimana
organisasi mencapai kemajuan lewat sasaran-sasaran strategisnya. Metode ini
menjelaskan bagaimana asset intangible dimobilisasi dan dikombinasikan dengan
asset tangible untuk menciptakan proposisi nilai pelanggan yang berbeda dan
hasil financial yang lebih unggul (Kaplan dan Norton, 2001).
Norton dan Kaplan menempatkan BSC sebagai alat organisasi untuk
mengelola kebutuhan sahamnya . lebih jauh mereka menganjurkan BSC sebagai
alat untuk memperbaiki aliran informasi dan komunikasi antara top eksekutif dan
managemen menengah dalam perusahaan. BSC juga bertujuan memperbaiki
sistem konvensional pengendalian dan akuntansi dengan memperkenalkan fakta
yang lebih kualitatif dan non financial.
Pertimbangan sasaran financial sebagian besar masih serupa dengan
sistem tradisional menajemen dan akuntansi.satu perbaikan penting dari BSC
terletak pada fokusnya mendorong nilai bagi profitabilitas masa depan
perusahaan. Perspektif pasar bertujuan mengidentifikasi segmen pelanggan yang
berkontribusi pada sasaran financial. Dalam istilah manajemen berbasis pasar,
dimensi ini membuat perusahaan mampu mencapai proses dan produk internal
yang sejalan dengan keperluan pasar.  Dalam dimensi internal processes,
perusahaan harus mengidentifikasi dan menstrukturkan secara efisien proses-
proses pendorong nilai internal yang vital terkait dengan sasaran pelanggan dan
pemegang saham. Perspektif organizational developmaent akhirnya mencoba
menggambarkan semua aspek terkait dengan staf dan organisasional yang vital
pada proses reengineering organisasi.
Norton dan Kaplan merekomendasikan integrasi secara sistematis BSC
kedalam sistem manajemen perusahaan yang telah ada. Untuk itu mereka
menyarankan fase-fase penataan (set-up) dan implementasi strategi. Agar BSC
secara efektif menjadi alat mentransformasikan strategi kedalam aksi
pelaksanaan, Norton dan Kaplan menekankan pentingnya pelatihan dan
komunikasi secara teratur,disertai pengukuran sasaran-sasaran yang terdefinisi
secara jelas di seluruh perusahaan. Akhirnyapenerapan BSC akan mampu
memperbaiki sistem manajemen perusahaan yang ada saat inimelalui penetapan
sasaran yang lebih maju, menetapkan definisi pengukuran strategis, dan integrasi
strategi jangka panjang kedalam proses penganggaran tahunan.

3
 Asumsi dasar penerapan BSC adalah organisasi pada intinya adalah
institusi pencipta kekayaan, karena itu semua kegiatannya harus dapat
mengahsilakan tambahan kekayaan, baik secara lansung maupun tidak lansung.

BSC pada awalnya dikembangkan dan tumbuh dengan pesat di lingkungan

dunia bisnis, khususnya di Amerika Serikat (AS). Perkembangan implementasi
BSC yang dinilai berhasil ternyata merupakan daya tarik untuk kemungkinan
diimplementasikan atau dilaksanakan di lingkungan birokrasi pemerintahan, di
sektor public.  BSC merupakan pendekatan baru manajemen strategik yang
dikembangkan di awal tahun 1990-an oleh Kaplan dan Norton. Perkembangan
selanjutnya menempatkan BSC sebagai alat (tools) manajemen strategik yang
lebih responsif terhadap setiap perubahan lingkungan, baik internal maupun
terutama eksternal (yang lebih sulit dikendalikan). (Santhi, 2013)
Balanced Scorecard (BSC) telah menjelma menjadi sistem manajemen
organisasi yang paling komprehensif dan diimplementasikan secara meluas di
berbagai organisasi swasta maupun pemerintah. Banyak perusahaan yang telah
mengklaim bahwa mereka telah mengadopsi BSC namun beberapa di antaranya
tidak berkesinambungan karena dianggap tidak memberikan perkembangan yang
berarti pada bisnis mereka. Adopsi BSC di Indonesia lebih banyak dilakukan
perusahaan swasta. Sementara di Singapura dan Malaysia, organisasi publik lebih
banyak menerapkannya. Faktor pengalaman merupakan hal yang utama sebagai
pembelajaran dari situasi terdahulu. Akan tetapi dengan menggabungkannya
dengan berbagai macam teori yang dikemukakan sebagai hasil dari suatu
penelitian terhadap perusahaan-perusahaan lain, diharapkan dapat membantu
memberi masukan dari segi analisa untuk tindakan selanjutnya. Dari beberapa
pengalaman perusahaan yang telah implementasi BSC, ada tiga kelas
permasalahan yang menghambat perusahaan dalam implementasi BSC, yaitu
masa transisi, desain scorecard, dan proses yang dijabarkan oleh faktor komitmen
senior manajemen, jumlah keterlibatan individu, penjabaran scorecard ke semua
level, waktu proses pengembangan BSC, memperlakukan BSC sebagai suatu
proyek sistem, pengalaman konsultan, memperkenalkan BSC hanya untuk
kompensasi (Norton, 2001)

B. Konsep Dasar Balance Scorecard

Konsep balanced scorecard (BSC) dikembangkan dan diperkenalkan oleh
Robert Kaplan dan David Norton pada tahun 1992 untuk membantu akuntan
manajemen memberikan lebih banyak informasi tentang keberhasilan perusahaan
dalam menerapkan strategi. Dengan menerapkan balanced scorecard, akuntan
manajemen dapat melakukan lebih dari memprediksi keuntungan (sebagai bagian
dari anggaran) atau memberikan informasi untuk keputusan tentang harga produk
atau membeli peralatan baru. BSC juga memberikan informasi untuk membantu

4
manajer dan investor menilai seberapa dekat perusahaan bergerak mencapai
berbagai tujuan dan sasarannya. Balanced scorecard merupakan sistem
manajemen strategis yang menterjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam
tujuan dan ukuran operasional.
Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja
eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi
keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat prespektif, yang
kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat
perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan.
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu
menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan.
BSC adalah salah satu alat manajemen yang terbukti telah membantu banyak
perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnnya. (Widilestari, 2011,
hal. 86-87)
Balanced scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan
(2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kinerja perusahaan. Kartu skor juga dapat digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Melalui kartu ini
skor yang hendak diwujudkan perusahaan di masa depan dibandingkan dengan
hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan
evaluasi atas kinerja perusahaan diukur serta berimbang dari dua aspek keuangan
dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, maupun internal dan
eksternal.
Keseimbangan (balanced) disini menunjuk pada adanya kesetimbangan
pada perspektif-perpektif yang akan diukur, yaitu antara perpektif keuangan dan
perspektif nonkeuangan sebagai berikut:
1.         Perspektif pelanggan, yaitu untuk menjawab pertanyaan bagaiman
customer memandang perusahaan.
2.         Perspektif internal, untuk memjawab pertanyaan pada bidang apa
perusahaan memiliki keahlian.
3.         Perspektif inovasi dan pembelajaran, untuk menjawab pertanyaan
apakah perusahaan mampu berkelanjutan dan menciptakan value.
4.  Perspektif keuangan, untuk menjawab pertanyaan bagaimana
perusahaan memandang pemegang saham. (Hayati, 2011, hal. 63)

BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi

manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja
organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada
hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk
mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan

5
 organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi
kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif. Keunggulan pendekatan BSC
dalam sistem perencanaan strategis adalah mampu menghasilkan rencana
strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2)
koheren, (3) seimbang dan (4) terukur. (Widilestari, 2011, hal. 87)
Pengukuran kinerja perusahaan yang menggunakan pendekatan kinerja
tradisional di era perekonomian saat ini sudah tidak efektif, karena hanya meniali
dari segi keuangan, sedangkan kondisi pada non keuangan belum terpenuhi dan
tidak difokuskan penyebab dan dampaknya untuk kelangsungan perusahaan.
Kenyataannya, kondisi non keuangan yang berkaitan dengan manajemen kinerja
pada intern perusahaan berpengaruh besar pada keuntungan perusahaan, salah
satunya berkaitan dengan kepuasan pelanggan dan loyalitas pegawai dalam suatu
proses bisnis. Kelemahan dari pengukuran kinerja tradisional atau dalam segi
kauangan adalah ketidakmampuannya memberikan gambaran yang komprehensif
mengenai kinerja perusahaan.
Pengukuran kinerja yang efektif mampu menilai keseluruhan perspektif
dalam perusahaan di mana pengukuran kinerja tersebut terangkum dalam suatu
sistem pengukuran strategis yakni Balanced Scorecard. Balanced
Scorecard (BSC) merupakan alat manajemen kontemporer yang didesain untuk
meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan
secara berkesinambungan (sustainable outstanding financial
performance). (Solichah, 2015, hal. 2)
Kapla and Norton (1992) menyatakan bahwa strategi yang berhasil harus
mencakup empat prespektif.
1.         Perspektif keuangan: menggunakan ukuran kerja keuangan seperti laba
bersih dan pendapatan.
2.         Perspektif pelanggan: mempertimbangkan kepuasan pelanggan dan
seberapa baik perusahaan bersaing melawan pesaingnya dalam memenuhi
kepuasan pelanggan.
3.         Perspektif proses bisnis internal: mempertimbangkan seberapa baik
perusahaan mengembangkan, memproduksi, dan menyerahkan produk dan jasa.
4.         Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: mengevaluasi kemampuan
karyawan untuk berubah dan melakukan perbaikan diri. (Salman, 2016, hal. 256)

Balanced Scorecard merupakan suatu kartu skor yang digunakan untuk

merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan, dan
untuk mencatat skor hasil kinerja yang sesungguhnya dicapai oleh seseorang.
Berdasarkan pengalaman dalam perusahaan yang mengimplementasikan balanced
scorecard, diketahui bahwa terjadi perbaikan kinerja perusahaan dari tahun ke tahun.
Hal ini disebabkan karena seluruh karyawan di dalam perusahaan mengerti secara
jelas bahwa aktifitas yang mereka lakukan berpengaruh terhadap keberhasilan

6
 pencapaian visi dan misi serta strategi perusahaan. Atau dengan kata lain bahwa
aktifitas strategi telah menjadi kegiatan seluruh karyawan dalam perusahaan.
Sehingga mereka menjadi satu kesatuan yang utuh dan tidak dapat dipisahkan dengan
suatu hubungan yag terjadi dalam perusahaan.
Balanced scorecard memiliki beberapa kegunaan, yaitu: mengklarifikasi dan
menghasilkan konsesus tentang strategi, menyelaraskan berbagai tujuan departemen
dan pribadi dengan strategi perusahaan, mengaitkan berbagai tujuan strategik dengan
sasaran jangka panjang dan anggaran tahunan, mengidentifikasikan dan
menyelaraskan berbagai inisiatif strategik, mendapatkan umpan balik yang
dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki strategi. (Sari, 2015, hal. 29-30)
Pada dasarnya, pengembangan Balanced Scorecard baik pada sektor swasta
maupun publik dimaksudkan untuk memberikan kepuasan bagi para pelanggan.
Perbedaannya dapat dilihat dari tujuan maupun pihak-pihak berkepentingan.
Penerapan Balanced Scorecard pada sektor bisnis dimaksudkan untuk meningkatkan
persaingan (competitiveness), sedangkan untuk sektor publik lebih menekankan pada
nilai misi dan pencapaian (mission, value, effectivennes). Dari aspek keuangan, untuk
sektor bisnis akan mengutamakan keuntungan, pertumbuhan dan pangsa pasar,
sedangkan sektor publik dimaksudkan untuk pengukuran produktivitas dan tingkat
efisien. (Tillah, 2010, hal. 2-3)
Ada dua perbedaan yang mendasar antara pengukuran tradisional dengan
pendekatan balance scorecard pada perspektif internal, yaitu pendekatan tradisional
lebih menekankan pada controlling dan melakukan perbaikan terhadap proses yang
ada dengan lebih memfokuskan pada variance reports, sebalinya pada
pendekatan balance scorecard, penekanannya diletakkan pada penciptaan proses baru
yang ditujukan pada customer and financial objectives. (Rivai, 2010, hal. 619)
Sebagai konsekuensi dari perbedaan antara sistem manajemen tradisional dan
sistem manajemen tradisional semata-mata digunakan sebagai alat pengendalian,
sedangkan pelaporan pada sistem manajemen strategis balance scorecard digunakan
sebagai alat strategis. Perbedaan keduan bentuk sistem manajemen ini dapat dilihat
pada Tabel di bawah ini:

Manajemen Tradisional Manajemen Balance Scorecard

1.      Pengendalian melalui anggran. 1.      Umpan-balik dan pembelajaran.
2.      Berfokus pada fungsi-fungsi dalam 2.      Berfokus pada tim fungsional silang.
organisasi. 3.      Pengukuran kinerja terintegrasi yang
3.      Mengabaikan pengukuran kinerja atau dilakukan berdasarkan hubungan
pengukuran kinerja dilakukan secara sebab-akibat.
terpisah. 4.      Informasi fungsional silang dan
4.      Informasi fungsional tunggal. disebarluaskan ke seluruh fungsi dalam
organisasi. (Rivai, 2010, hal. 609)

7
C. Pengaitan Ukuran Dengan Strategi
Sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya, Balanced Scorecard adalah
kerangka kerja untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari
strategi perusahaan, yaitu ukuran kinerja keuangan masa lalu dan
memperkenalkan pendorong kinerja keuangan masa depan, yang meliputi
perspektif :

1.      Perspektif keuangan
BSC tetap menggunakan perspektif keuangan, karena ukuran
keungan sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi
tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran keuangan memberikan
petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya
memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba
perusahaan. (Ikhsan, 2013, p. 182)
Tujuan keuangan biasanya berhubungan dengan profabilitas yang
diukur misalnya oleh laba operasi. Tujuan keuangan lainnya mungkin
berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas. Pada
saat perusahaan melakukan pengukuran secara keuangan, hal pertama
yang harus dilakukan adalah mendeteksi keberadaan industry yang
dimilikinya. Terdapat 3 tahap perkembangan indutri yaitu:

a.       Growth

Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pad awal  siklus hidup

perusahaan. Perusahaan ini menghasilkan produk dan jasa yang memiliki
potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, perusahaan harus
melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk , mengembangkan dan
meningkatkan berbagai produk dan jasa baru; membangun dan
memperluas fasilitas produksi; membangun kemampuan operasi,
menanamkan investasi dalam system, infastruktur, dan jaringan distribusi
yang akan mendukung terciptanya hubungan dengan berbagai pihak; dan
memelihara serta mengembagkan hubungan yang erat dengan para
pelanggan.
b.      Sustain
Sebagian besar unit bisnis perusahaan mungkin berada pada tahap
bertahan, yaitu situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi
penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu
menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Tujuan keuangan
ditahap bertahan biasanya terkait dengan profitabilitas, yang dinyatakan
dengan memakai ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba
operasi dan marjin kotor,
c.       Harvest

8
 Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasan dalam siklus
hidupnya, yaitu tahap dimana perusahaan ingin “menuai” investasi yang
dibuat pada dua tahap sebelumnya. Tujuan utamanya adalah
memaksimalakan arus kas bagi korporasi. Tujuan keuangan keseluruhan
untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi dan penghemat
berbagai kebutuhan modal kerja. Dengan demikian, jelas bahwa tujuan
keuangan di setiap tahap sangat berbada. Tujuan keuangan di tahap
pertumbuhan akan menekankan pertumbuhan penjualan dipasar baru,
kepada pelanggan baru, dan menghasilkan produk serta jasa baru,
mempertahankan tingkat pengeluaran yang memadai untuk pengembangan
produk dan proses, system, kapalitas pekerja,penetapan saluran
pemasaran, penjualan serta distribusi baru.

2. Persfektif pelanggan
 Dalam persfektif pelanggan balanced scorecard para manajer
mengindentifikai pelanggan dengan segmen pasar dimana unit bisnis
tersebut bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis dalam
segmen sasaran. Persfektif biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama
atau ukuran genetic keberhasilan perusahaan dari stategi yang
dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut
terdiri atas :
a.       Kepuasan pelanggan, yaitu tingkat kepuasan pelanggan terhadap
pelayanan yang diberikan oleh sebuah perusahaan.
b.      Retensi pelanggan, yaitu tingkat kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan hubungan dengan pelangganya yang mungkin
seberapa besar perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan lama.
c.       Akuisisi pelanggan baru, yaitu tingkat kemampuan perusahaan
demi memperoleh dan menarik pelanggan baru dalam pasar.
d.      Pangsa pasar yang meningkat disegmen sasaran menggambarkan
seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh perusahaan dalam segmen
tertentu.
Factor pendorong keberhasilan pelanggan inti di segmen pasar
tertentu merupakan factor yang penting, yang dapat mempengaruhi
keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada
pemasoknya.Perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit
bisnis mengartikulasikan stategi yang berorientasi pada pelanggna dan
pasar yang akan memberikan keuntungan masa depan yang lebih
besar.

Untuk mencapai berbagai ukuran pencapaian dalam persfektif

pelanggna, terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan dengan

9
 sungguh-sungguh oleh perusahaan karena merupakan unsure yang
mempengaruhi yaitu:
a.       Atribut produk dan jasa serta fasilitasnya
Berbagai hal yang melekat dlam produk yang dijual akan sangat
berpengaruh terhadap kesetiaan pelanggan kepada perusahaan.
b.      Hubungan dengan pelanggan
Kemampuan perusahaan membangun hubungan dengan pelengan
setelah mereka membeli produk dari perusahaan akan berpengaruh
terhadap loyalitas pelanggan kepada perusahaan.
c.       Citra dan reputasi perusahaan
Bayangan dan kesan yang dimiliki pelanggan terhadap perusahaan
akan menetukan kesediaan pelanggan untuk melakukan pembelian
ulang.

3. Persfektif proses bisnis internal

 Dalam proses persfektif ini, perusahaan melakukan pengukuran
tehadap semua aktivitas yang dilakukan kepuasan tertentu bagi
pelnggan dan juga pera pemegang saham. Dalam hal ini, perusahaan
berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu:

a.       proses inovasi

Dalam proses bisinis inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan

pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi,
dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi
kebutuhan tersebut. Secara garis besar,proses inovasi dapat dibagi
menjadi 2 yaitu: (1) Pengukuran terhadap proses inovasi yang
bersifat penelitian dasar dan terapan. (2) Pengukuran terhadap
proses pengembangan produk.
b.      proses operasi
Langkah utama kedua dalam rantai nilai internal genetic, adalah
tempat dimana produk dan jasa dan disampaikan pada
pelanggan.Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing
organisasi bisnis,lebih dititikberatkan pada efisiensi
proses,konsistensi,dan ketepatan waktu dari barang serta jasa yang
diberikan kepada pelanggan.
c.       pelayanan purna jual
Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses
bisnis internal, karena pelayanan purna jual akan berpengaruh
terhadap tingkat kepuasan pelanggan, Hal yang termasuk dalam
aktivitas dalam aktivitas purna jual di antaranya adalah garansi
dan aktivitas reparasi,perlakuan terhadap produk cacat atau rusak,

10
 proses pembayaran yang dilakukan oleh pelanggan pada trasaksi
penjualan yang dilakukan secara kredit.

4. Persfektif pembelajaran dan pertumbuhan

Dalam persfektif ini ,dapat mengidentifikasi infrastruktur yang harus
dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan meningkatkan kinerja
jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan
adalah manusia,system,dan prosedur perusahaan.
Dalam persfektif ini,terdapat tiga dimesi penting yang harus diperhatikan
untuk melakukan pengkuran yaitu :
a.       kompensasi kariawan
pengukuran terhadap kemampuan keryawan dilakukan ada tiga hal
pokok   yaitu pengukuran terhadap kepuasan karyawan, pengkuran terhadap
perputaran karyawan dalam perusahaan dan pengukuran terhadap produktivitas
karyawan
b.      infrastruktur teknologi imformasi
Peningkatan kualitas karyawan dan produktivitas karyawan juga
mempengaruhi oleh dukungan dari system imformasi yang dimiliki perusahaan
c.        budaya organisasi : motivasi. Wewenang, dan pembatasan wewenang

Meskipun karyawan sudah dibekali dengan kases imformasi yang begitu

luas tetapi apabila karyawan tidak memiliki motivasi untuk meningkatkan
kinerjanya, maka semua itu akan sia sia. Untuk meningkatkan motivasi karyawan
dalam bekerja,pengukuran terhadap motivasi karyawan dapat dilkukan melalui
beberapa dimensi yaitu :

(1)   Pengukuran terhadap sasaran yang diberikan kepada perusahaan dan

diimplementasikan. Hal ini dapat dilakukan melaui pengukuran berapa jumlah
saran yang disampaikan oleh masing masing karyawan kepada perusahaan.
(2)   Pengukuran atas perbaikan dan meningkatkan kinerja karyawan
(3)   Pengukuran dapat dilakukan dengan mendeteksi seberapa besar biaya yang
terbuang akibat keterlambatan pengiriman,jumlah produk yang rusak,bahan
sisa,dan kehadiran keryawan
(4)   Pengukuran terhadap keterbatasan individu dalam organisasi (Rudianto, 2013,
pp. 238-244)

D. Keselaran Strategi
Manajemen strategik berasal dari kata manajemen dan strategik.
Kata yang pertama adalah manajemen. Perkembangan dinamis dalam aplikasi
manajemen berangkat dari keragaman definisi tentang
manajemen. Semula, manajemen yang berasal dari bahasa Inggris:

11
management dengan kata kerja to manage, diartikan secara umum
sebagai mengurusi atau kemampuan menjalankan dan mengontrol suatu urusan
atau “act of running and controlling a business”.
Sedangkan manajemen Strategik merupakan rangkaian dua
perkataan terdiri dari kata “Manajemen” dan “Strategik” yang masing-
masing memiliki pengertian tersendiri, yang setelah dirangkaikan menjadi satu
terminologi berubah dengan memiliki pengertian tersendiri pula.

Menurut Hadari Nawawi, pengertian Manajemen Strategik adalah

“proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat
mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya,  yang
dibuat oleh manajemen puncak dan dimplementasikan oleh seluruh
jajaran di dalam suatu organiasasi, untuk mencapai tujuannya”.
Dari pengertian tersebut terdapat beberapa aspek yang penting, antara lain :
a.       Manajemen Strategik merupakan proses pengambilan keputusan.
b.      Keputusan yang ditetapkan bersifat mendasar dan menyeluruh
yang berarti berkenaan dengan aspek – aspek yang penting dalam
kehidupan sebuah organisasi, terutama tujuannya dan cara
melaksanakan atau cara mencapainya.
c.       Pembuatan keputusan tersebut harus dilakukan atau sekurang-
kurangnya melibatkan pimpinan puncak (kepala sekolah), sebagai
penanggung jawab utama pada keberhasilan atau kegagalan
organisasinya.
d.      Pengimplementasian keputusan tersebut sebagai strategi
organisasi untuk mencapai tujuan strategiknya dilakukan oleh seluruh
jajaran organisasi (warga sekolah), seluruhnya harus mengetahui dan
menjalankan peranan sesuai wewenang dan tanggung jawab masing
-masing.
e.       Keputusan yang ditetapkan manajemen puncak (kepala sekolah)
harus diimplementasikan oleh seluruh warga sekolah dalam bentuk
kegiatan/pelaksanaan pekerjaan yang terarah pada tujuan strategic
organisasi. (Melayu, 1996, hal. 10)
Dengan menggunakan manajemen stratejik sebagai instrumen
untuk
mengantisipasi perubahan lingkungan sekaligus sebagai kerangka kerja
untuk menyelesaikan setiap masalah melalui pengambilan keputusan
organisasi, maka penerapan manajemen strategik dalam suatu organisasi
atau organisasi diharapkan akan membawa manfaat-manfaat atau
keuntungan sebagai berikut:

a.       Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju

12
 b.      Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi
c.       Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif
d.      Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam
lingkungan yang semakin beresiko
e.       Aktivitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan
organisasi untuk mencegah munculnya masalah di masa datang
f.       Keterlibatan karyawan dalam pembuatan strategi akan lebih
memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya.
g.      Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi
h.      Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi.
Manajemen strategik semakin penting arti dan manfaatnya apabila
diingat bahwa lingkungan organisasi-organisasi mengalami perubahan
yang semakin cepat dan kompleks, sehingga keberhasilan manajemen
strategik ditentukan oleh para manajer atau pimpinannya. (Sagala, 2013)

BAB III

13
 PENUTUP
A. Kesimpulan
Balanced Scorecard menekankan perencanaan dan pengukuran keuangan serta
nonkeuangan yang merupakan bagian informasi bagi seluruh pegawai dari semua
tingkatan organisasi. Tujuan perencanaan dan pengukuran dalam Balanced
Scorecard bukan hanya penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan nonkeuangan saja,
melainkan juga merupakan hasil proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan
strategi dari suatu unit usaha. Misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan
dan pengukuran yang nyata.
Dengan Balanced Scorecard, tujuan suatu perusahaan tidak hanya dinyatakan
dalam ukuran keuangan saja, melainkan dinyatakan dalam ukuran dimana perusahaan
tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada pada saat ini dan akan datang,
dan bagaimana perusahaan tersebut harus meningkatkan kemampuan internalnya
termasuk investasi pada manusia, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk
memperoleh kinerja yang lebih baik di masa mendatang.
Manajemen strategik berasal dari kata manajemen dan strategik.
Kata yang pertama adalah manajemen. Perkembangan dinamis dalam
aplikasi manajemen berangkat dari keragaman definisi tentang
manajemen. Semula, manajemen yang berasal dari bahasa Inggris:
management dengan kata kerja to manage, diartikan secara umum
sebagai mengurusi atau kemampuan menjalankan dan mengontrol suatu urusan atau “act
of running and controlling a business”.
Menurut Hadari Nawawi, pengertian Manajemen Strategik adalah
“proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat
mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh
manajemen puncak dan dimplementasikan oleh seluruh
jajaran di dalam suatu organiasasi, untuk mencapai tujuannya”.
Balance scorecard merupakan bahwa semua ukuran keuangan dan non keuangan
harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk seluruh karyawan pada semua tingkat
organisasi berdasarkan visi dan strategi dari suatu unit usaha.

B. Saran
Demikianlah makalah ini pemakalah buat dengan sesungguhnya, untuk memenuhi
tugas mata kuliah akuntansi manajemen tentang Balanced Scorecard (BSC). Semoga
makalah ini dapat bermanfaat bagi para pembaca dalam menganalisis pengukuran kinerja
pada perusahaan. Pemakalah menyadari masih terdapat banyak kekurangan pada makalah
ini baik dari segi penulisan makalah, kelengkapan isi, data yang disajikan, dan lainnya.
Kritik dan saran yang membangun sangat diharapkan dari para pembaca untuk penulisan
makalah yang lebih baik lagi kedepannya.

14
 Daftar Pustaka

Garrison, R. H. (2007). Akuntansi Manajemen, Edisi 11 Buku 2. Jakarta: Salemba Empat.

Hayati, N. (2011). Implementasi Balanced Scorecard Pada Pengembangan Sistem Teknologi

Informasi. Jurnal Informasi Vol.4, No. 2 , 61-72.

Nigrahayu, E. R. (2015). Penerapan Metode Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur

Pengukuran Kinerja Perusahaan. Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol.4 No.10 , 1-16

15