MAKALAH AKUNTANSI MANAJEMEN

“BALANCE SCORECARD”

OLEH:

KELOMPOK 12

KETUA : WAWAN SAPUTRA B1C117210

ANGGOTA : BESSE NURFAIQAH B1C117158

INDAH RAMADHANI B1C117168

TRY EDI SUWARNO B1C117207

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HALU OLEO

2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT. atas limpahan rahmat dan hidayah-Nya
sehingga kami dapat menyelesaikan makalah tentang “Balance ScoreCard” tanpa
hambatan yang berarti.

Makalah ini kami susun dengan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak
sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu, kami
menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berpartisipasi
dalam pembuatan makalah ini. Kami berharap semoga makalah ini bermanfaat
dan dapat memberikan inspirasi bagi pembaca.

Terlepas dari semua itu, kami menyadari masih banyak kekurangan baik
dari segi susunan kalimat maupun tata bahasa. Oleh karena itu, kami
mengharapkan kritik dan saran yang membangun agar kami dapat memperbaiki
makalah ini.

Kendari, 6 Mei 2019

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.........................................................................................i

DAFTAR ISI .......................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN....................................................................................1

1.1 Latar Belakang .....................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah ................................................................................1
1.3 Tujuan ...................................................................................................2
BAB II LANDASAN TEORI .............................................................................
2.1 Pengertian Balance Score Card..............................................................3
2.2 Manfaat Balance Score Card..................................................................3
2.3 Kriteria Balance bcorecard.....................................................................4
2.4 Langkah - Langkah Balanced Scorecard...............................................4
2.5 Perspektif dalam Balanced Scorecard....................................................5
2.6 Keunggulan Balance Scorecard.............................................................7
2.7 Implementasi Balance Scorecard...........................................................9
BAB III PEMBAHASAN
3.1. Konsep Dasar Balanced Scorecard ......................................................11
3.2. Sejarah Perkembangan Balanced Scorecard........................................14
3.3. Manfaat dan Keunggulan Balanced Scorecard ................................... 15
3.4. Evolusi Pemikiran Balanced Scorecard ..............................................16
3.5. Implementasi Balanced Scorecard.......................................................22
3.6. Penerapan Balanced Scorecard pada PT.Garuda Indoensia..................23

BAB IV PENUTUP.......................................................................................................26
4.1. Kesimpulan.........................................................................................................27

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1.    Latar Belakang

Dengan adanya persaingan global, perusahaan dihadapkan pada penentuan
strategi dalam pengelolaan usahanya. Penentuan strategi akan dijadikan sebagai landasan
dan kerangka kerja untuk mewujudkan sasaran-sasaran kerja yang telah ditentukan oleh
manajemen. Oleh karena ini dibutuhkan suatu alat untuk mengukur kinerja sehingga
dapat diketahui sejauh mana strategi dan sasarn yang telah ditentukan dapat tercapai.
Penilaian kinerja memegang peranan penting dalam dunia usaha, dikarenakan dengan
dilakukannya penilaian kinerja dapat diketahui efektivitas dari penetapan suatu strategi
dan penerapannya dalam kurun waktu tertentu. Penilaian kinerja dapat mendeteksi
kelemahan atau kekurangan yang masih terdapat dalam perusahaan, untuk selanjutnya
dilakukan perbaikan dimasa mendatang.
Balanced Scorecard menggambarkan adanya keseimbangan antara tujuan jangka
pendek dan tujuan jangka panjang, antara ukuran keuangan dan nonkeuangan, antara
indicator leading. Balanced Scorecard cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif
dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan
keuangan yang dihasilkan bersifat berkesinambungan.

1.2. Rumusan Masalah

1.  Konsep Dasar Balanced Scorecard?
2.  Sejarah Perkembangan Balanced Scorecard?
3.  Manfaat dan Keunggulan Balanced Scorecard?
4.  Evolusi Pemikiran Balanced Scorecard?
5. Implementasi Balanced Scorecard?
6. Penerapan Balanced Scorecard pada PT.Garuda Indoensia?

ii
1.3. Tujuan
1. Mengetahui Konsep Dasar Balanced Scorecard
2. Mengetahui Sejarah Perkembangan Balanced Scorecard
3. Mengetahui Manfaat dan Keunggulan Balanced Scorecard
4. Mengetahui Evolusi Pemikiran Balanced Scorecard
5. Mengetahui Implementasi Balanced Scorecard
6. Mengetahui Penerapan Balanced Scorecard pada PT.Garuda Indonesia

ii
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Balance Score Card

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau

lebih tepat dinamakan " Strategic Based Responsibility Accounting System ” yang
menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan
tolok ukur kinerja perusahaan tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata
yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah
kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di
masa yang akan datang, sedangkan Balanced artinya berimbang, maksudnya
adalah untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi diukur secara berimbang
dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka
panjang, intern dan ekstern.
Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang
menjabarkan visi dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan
tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap 4 (empat) perspektif
yaitu : Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Usaha
Internal dan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.
2.2 Manfaat Balance Score Card

Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan

Norton (2000: 122) adalah sebagai berikut :
1) Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk
mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
2) Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam
perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan
belajar dan bertumbuh)
3) Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka
investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan
prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.

ii
2.3 Kriteria Balance Scorecard
Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara
lain:
1) Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing
perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut
(performance driver).
2) Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab
akibat (cause and effect relationship).
3) Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan
kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus
berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan.

2.4 Langkah - Langkah Balanced Scorecard

Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses
manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi
jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Kempat proses tersebut
menurut (Kaplan dan Norton, 1996) antara lain :
1) Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan
dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh
perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi
perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan
strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan
ukuran pencapaiannya.
2) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
balanced scorecard.
Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang
dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para
pemegang saham dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja
karyawan yang baik.

ii
3) Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana
bisnis.
Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan
rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk
mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk
diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan
secara menyeluruh.
4) Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan.
Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka
perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan
perusahaan dalam jangka pendek.

2.5 Perspektif dalam Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu
organisasi dari empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer,
perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Konsep Balanced Scorecard ini pada dasarnya merupakan penerjemahan strategi
dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam jangka panjang, yang
kemudian diukur dan dimonitor secara berkelanjutan.
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard memiliki empat
perspektif, antara lain :
1) Perspektif Keuangan ( financial perspective )
Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba
bersih dan ROI (Return on Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum
digunakan dalam organisasi yang mencari keuntungan / profit. Tolok ukur
keuangan memberikan bahasa umum untuk menganalisis perusahaan. Orang-
orang yang menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan
pemegang saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam
memutuskan hal yang berhubungan dengan dana.

ii
 Tolok ukur keuangan yang didesign dengan baik dapat memberikan gambaran
yang akurat untuk keberhasilan suatu organisasi. Tolok ukur keuangan adalah
penting, akan tetapi tidak cukup untuk mengarahkan kinerja dalam menciptakan
nilai (value). Tolok ukur non keuangan juga tidak memadai untuk menyatakan
angka paling bawah (bottom line). Balanced scorecard mencari suatu
keseimbangan dari tolok ukur kinerja yang multiple, baik keuangan maupun non
keuangan untuk mengarahkan kinerja organisasional terhadap keberhasilan.

2) Perspektif Pelanggan ( customer perspective )

Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan
pelanggannya agar berhasil. Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah
cukup, suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan
karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Bill Mariot mengatakan
"Take care of your employee and they take care of your customer”. Perhatikan
karyawan anda dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda. Perusahaan
umumya menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada waktu
mempertimbangkan perspektif pelanggan yaitu :
a) Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
b) Retensi pelanggan (customer retention)
c) Pangsa Pasar (market share)
d) Pelanggan yang profitable

3) Perspektif proses usaha internal (internal business process perspective)

Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan dengan perspektif usaha internal dan proses produksi. Karyawan
yang melakukan pekerjaan merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk proses
usaha yang lebih baik. Hubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan,
khususnya dalam usaha eceran dan perakitan manufacturing. Perusahaan
tergantung pemasok mengirimkan barang dan jasa tepat pada waktunya, dengan
harga yang rendah dan dengan mutu yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti
berproduksi apabila terjadi problema dengan pemasok. Pelanggan menilai barang

ii
dan jasa yang diterima dapat diandalkan dan tepat pada waktunya. Pemasok dapat
memuaskan pelanggan apabila mereka memegang jumlah persediaan yang banyak
untuk meyakinkan pelanggan bahwa barang-barang yang diminati tersedia
ditangan.
Akan tetapi biaya penanganan dan penyimpanan persediaan menjadi tinggi,
dan kemungkinan mengalami keusangan persediaan. Untuk menghindari
persediaan yang berlebihan, alternatif yang mungkin adalah membuat pemasok
mengurangi throughput time. Throughput time adalah total waktu dari waktu
pesanan diterima oleh perusahaan sampai dengan pelanggan menerima produk.
Memperpendek throughput time dapat berguna apabila pelanggan menginginkan
barang dari jasa segera mungkin.

4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learn and growth infrastructure

perspective)
Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus
pada kemampuan manusia. Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan
kemampuan karyawan. Tolok ukur kunci untuk menilai kinerja manajer adalah
kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan. Kepuasaan
karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki
produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi.
Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei,
mewawancarain karyawan, mengamati karyawan pada saat bekerja.

2.6 Keunggulan Balance Scorecard

Balanced Scorecard memiliki keunggulan di dua aspek, yaitu:
1. Meningkatkan secara signifikan kualitas perencanaan.
Balanced Scorecard meningkatkan kualitas perencanaan dengan menjadikan
perencanaan yang bersifat strategik terdiri dari tiga tahap terpisah yang terpadu:
(1) sistem perumusan strategi, (2) sistem perencanaan strategik, dan (3) sistem
penyusunan program. Keunggulan pendekatan balanced scorecard dalam sistem

ii
perencanaan strategik adalah pada kemampuan balanced scorecard dalam
menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Komprehensif
Komprehensif berarti balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup
dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif
keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain: customer, proses bisnis internal,
serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke
perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat sebagai berikut:
 Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan
berkesinambungan.
 Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks.
b. Koheren
Koheren berarti setiap sasaran strategik yang ditetapkan balanced scorecard dalam
empat perspektif memiliki hubungan kausal baik secara langsung maupun tidak
langsung sehingga dapat memotivasi individu untuk melihat kontribusi yang
dilakukan oleh fungsi-fungsi lainnya dan menciptakan sinergi.
c. Berimbang
Berimbang artinya balanced scorecard menjaga keseimbangan antara sasaran
strategik di keempat perspektif, baik finansial maupun non-finansial, dengan
memperhitungkan pihak eksternal dan internal perusahaan, serta pengukuran masa
lampau dan masa depan. Sehingga perusahaan dapat memperoleh informasi yang
menyeluruh.
d. Terukur
Dalam balanced scorecard, sasaran ketiga perspektif non-finansial dapat
ditentukan measurement-nya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan.
Dengan demikian sasaran strategik di ketiga perspektif dapat dioptimalisasi.
2. Meningkatkan Kualitas Pengelolaan Kinerja Personel
Pengelolaan kinerja personel ditujukan untuk meningkatkan akuntabilitas personel
dalam memanfaatkan berbagai sumber daya 19 dalam mewujudkan visi
perusahaan melalui misi pilihan.

ii
Pengelolaan kinerja personel terdiri dari lima tahap terpadu berikut ini:
a. Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan
b. Penetapan peran dan kompetensi inti personel dalam mewujudkan kinerja
perusahaan
c. Pendesainan sistem penghargaan berbasis kinerja
d. Pengukuran dan penilaian kinerja personel
e. Pendistribusian penghargaan berbasis hasil pengukuran dan penilaian kinerja
personel.

2.7 Implementasi Balanced Scorecard

Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan Balanced Sorecard
sebagai satu set ukuran kinerja yang multi dimensi. Hal ini mencerminkan
kebutuhan untuk mengukur semua bidang kinerja yang penting bagi keberhasilan
organisasi. Pendekatan yang paling luas dikenal sebagai pengukuran kinerja.
Balanced Scorecard sekarang banyak digunakan sebagai untuk pengembangan
strategi dan sebagai alat eksekusi yang dikembangkan dalam lingkungan
operasional. Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan misi serta strategi
perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti (indikator),
sehingga strategi dapat dipahami, dikomunikasikan dan diukur, dengan demikian,
berfungsi untuk semua kegiatan.
Selain itu, indikator memungkinkan pemantauan tingkat akurasi
pelaksanaan strategi (Kaplan & Norton, 1996). Balanced Scorecad telah banyak
diterapkan sebagai alat ukur kinerja baik dalam bisnis manufaktur dan jasa.
Penerapannya adalah dengan berfokus pada empat perspektif Balanced Scorecard.
Pembahasan mengenai pengukuran kinerjadengan menggunakan Balanced
Scorecard lebih sering dilakukan dalam konteks penerapannya pada perusahaan
atau organisasi yang bertujuan mencari laba (profit-seeking organisations).
Jarang sekali ada pembahasan mengenai penerapan Balanced Scorecard
pada organisasi nirlaba (not-for-profit organisations) atau organisasi dengan
karakteristik khusus seperti koperasi, yang ditandai relational contracting, yakni
saat owner dan consumer adalah orang yang sama, serta di mana  mutual benefit

ii
anggota menjadi prioritasnya yang utama (Merchant, 1998). Pada organisasi-
organisasi semacam ini, keberhasilan haruslah lebih didasarkan pada kesuksesan
pencapaian misi secara luas daripada sekedar perolehan keuntungan.
Pengukuran aspek keuangan ternyata tidak mampu menangkap aktivitas-
aktivitas yang menciptakan nilai (value-creating activities) dari aktiva-aktiva tidak
berwujud seperti :
1) Keterampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai
2) Database dan teknologi informasi
3) Proses operasi yang efisien dan responsif
4) Inovasi dalam produk dan jasa
5) Hubungan dan kesetiaan pelanggan
6) Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan dari
masyarakat
Dengan Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu
mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini
dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan
datang. Balanced Scorecard memungkinkan untuk mengukur apa yang telah
diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur,
demi perbaikan kinerja di masa depan. Melalui metode yang sama dapat dinilai
pula apa yang telah dibina dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas
pelanggan.

ii
 BAB III
PEMBAHASAN
3.1. Konsep Dasar Balanced Scorecard

Konsep balanced scorecard (BSC) dikembangkan dan diperkenalkan oleh Robert

Kaplan dan David Norton pada tahun 1992 untuk membantu akuntan manajemen
memberikan lebih banyak informasi tentang keberhasilan perusahaan dalam menerapkan
strategi. Dengan menerapkan balanced scorecard, akuntan manajemen dapat melakukan
lebih dari memprediksi keuntungan (sebagai bagian dari anggaran) atau memberikan
informasi untuk keputusan tentang harga produk atau membeli peralatan baru. BSC juga
memberikan informasi untuk membantu manajer dan investor menilai seberapa dekat
perusahaan bergerak mencapai berbagai tujuan dan sasarannya. Balanced scorecard
merupakan sistem manajemen strategis yang menterjemahkan visi dan strategi organisasi
ke dalam tujuan dan ukuran operasional.

Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif.

Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian
berkembang menjadi luas yaitu empat prespektif, yang kemudian digunakan untuk
mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan
strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat
manajemen yang terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi bisnisnnya. (Widilestari, 2011, hal. 86-87)

Balanced scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang
(balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja
perusahaan. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak
diwujudkan di masa depan. Melalui kartu ini skor yang hendak diwujudkan perusahaan di
masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini
digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja perusahaan diukur serta berimbang dari
dua aspek keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, maupun
internal dan eksternal.

ii
Keseimbangan (balanced) disini menunjuk pada adanya kesetimbangan pada perspektif-
perpektif yang akan diukur, yaitu antara perpektif keuangan dan perspektif nonkeuangan
sebagai berikut:
1.Perspektif pelanggan, yaitu untuk menjawab pertanyaan bagaiman customer
memandang perusahaan.
2.Perspektif internal, untuk memjawab pertanyaan pada bidang apa perusahaan memiliki
keahlian.
3.Perspektif inovasi dan pembelajaran, untuk menjawab pertanyaan apakah perusahaan
mampu berkelanjutan dan menciptakan value.
4. Perspektif keuangan, untuk menjawab pertanyaan bagaimana perusahaan memandang
pemegang saham. (Hayati, 2011, hal. 63)
BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi
manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja
organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal
yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah
pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC
menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang
terdiri dari empat perspektif. Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan
strategis adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik
sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3) seimbang dan (4) terukur. (Widilestari,
2011, hal. 87).
Pengukuran kinerja perusahaan yang menggunakan pendekatan kinerja tradisional di era
perekonomian saat ini sudah tidak efektif, karena hanya meniali dari segi keuangan,
sedangkan kondisi pada non keuangan belum terpenuhi dan tidak difokuskan penyebab
dan dampaknya untuk kelangsungan perusahaan. Kenyataannya, kondisi non keuangan
yang berkaitan dengan manajemen kinerja pada intern perusahaan berpengaruh besar
pada keuntungan perusahaan, salah satunya berkaitan dengan kepuasan pelanggan dan
loyalitas pegawai dalam suatu proses bisnis. Kelemahan dari pengukuran kinerja
tradisional atau dalam segi kauangan adalah ketidakmampuannya memberikan gambaran
yang komprehensif mengenai kinerja perusahaan.

Pengukuran kinerja yang efektif mampu menilai keseluruhan perspektif dalam

perusahaan di mana pengukuran kinerja tersebut terangkum dalam suatu sistem
pengukuran strategis yakni Balanced Scorecard. Balanced Scorecard (BSC) merupakan

ii
alat manajemen kontemporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan perusahaan
dalam melipatgandakan kinerja keuangan secara berkesinambungan (sustainable
outstanding financial performance). (Solichah, 2015, hal. 2)
Kapla and Norton (1992) menyatakan bahwa strategi yang berhasil harus mencakup
empat prespektif.
1.Perspektif keuangan: menggunakan ukuran kerja keuangan seperti laba bersih dan
pendapatan.
2.Perspektif pelanggan: mempertimbangkan kepuasan pelanggan dan seberapa baik
perusahaan bersaing melawan pesaingnya dalam memenuhi kepuasan pelanggan.
3.Perspektif proses bisnis internal: mempertimbangkan seberapa baik perusahaan
mengembangkan, memproduksi, dan menyerahkan produk dan jasa.
4.Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: mengevaluasi kemampuan karyawan untuk
berubah dan melakukan perbaikan diri. (Salman, 2016, hal. 256)
Balanced Scorecard merupakan suatu kartu skor yang digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan, dan untuk
mencatat skor hasil kinerja yang sesungguhnya dicapai oleh seseorang. Berdasarkan
pengalaman dalam perusahaan yang mengimplementasikan balanced scorecard, diketahui
bahwa terjadi perbaikan kinerja perusahaan dari tahun ke tahun. Hal ini disebabkan
karena seluruh karyawan di dalam perusahaan mengerti secara jelas bahwa aktifitas yang
mereka lakukan berpengaruh terhadap keberhasilan pencapaian visi dan misi serta strategi
perusahaan. Atau dengan kata lain bahwa aktifitas strategi telah menjadi kegiatan seluruh
karyawan dalam perusahaan. Sehingga mereka menjadi satu kesatuan yang utuh dan tidak
dapat dipisahkan dengan suatu hubungan yag terjadi dalam perusahaan.
Balanced scorecard memiliki beberapa kegunaan, yaitu: mengklarifikasi dan
menghasilkan konsesus tentang strategi, menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan
pribadi dengan strategi perusahaan, mengaitkan berbagai tujuan strategik dengan sasaran
jangka panjang dan anggaran tahunan, mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai
inisiatif strategik, mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan
memperbaiki strategi. (Sari, 2015, hal. 29-30)

Pada dasarnya, pengembangan Balanced Scorecard baik pada sektor swasta maupun
publik dimaksudkan untuk memberikan kepuasan bagi para pelanggan. Perbedaannya
dapat dilihat dari tujuan maupun pihak-pihak berkepentingan. Penerapan Balanced
Scorecard pada sektor bisnis dimaksudkan untuk meningkatkan persaingan

ii
(competitiveness), sedangkan untuk sektor publik lebih menekankan pada nilai misi dan
pencapaian (mission, value, effectivennes). Dari aspek keuangan, untuk sektor bisnis
akan mengutamakan keuntungan, pertumbuhan dan pangsa pasar, sedangkan sektor
publik dimaksudkan untuk pengukuran produktivitas dan tingkat efisien. (Tillah, 2010,
hal. 2-3)

Ada dua perbedaan yang mendasar antara pengukuran tradisional dengan pendekatan
balance scorecard pada perspektif internal, yaitu pendekatan tradisional lebih
menekankan pada controlling dan melakukan perbaikan terhadap proses yang ada dengan
lebih memfokuskan pada variance reports, sebalinya pada pendekatan balance scorecard,
penekanannya diletakkan pada penciptaan proses baru yang ditujukan pada customer and
financial objectives. (Rivai, 2010, hal. 619)

Sebagai konsekuensi dari perbedaan antara sistem manajemen tradisional dan sistem
manajemen tradisional semata-mata digunakan sebagai alat pengendalian, sedangkan
pelaporan pada sistem manajemen strategis balance scorecard digunakan sebagai alat
strategis. Perbedaan keduan bentuk sistem manajemen ini dapat dilihat pada Tabel di
bawah ini:

Manajemen Tradisional
Manajemen Balance Scorecard
1.Pengendalian melalui anggran.
2.Berfokus pada fungsi-fungsi dalam organisasi.
3.Mengabaikan pengukuran kinerja atau pengukuran kinerja dilakukan secara terpisah.
4.Informasi fungsional tunggal.

1.Umpan-balik dan pembelajaran.

2.Berfokus pada tim fungsional silang.
3.Pengukuran kinerja terintegrasi yang dilakukan berdasarkan hubungan sebab-akibat.
4.Informasi fungsional silang dan disebarluaskan ke seluruh fungsi dalam organisasi.
(Rivai, 2010, hal. 609)

3.2. Sejarah Perkembangan Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton mulai tahun 1992 mengembangkan konsep pengukuran

kinerja yang dikenal dengan Balanced Scorecard (BSC) sebagi koreksi atas berbagai

ii
kelemahan ukuran kinerja finansial. Konsep balanced scorecard pertama kali
dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton dalam bukunya yang berjudul
Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard. Pada awal tahun 2000
balanced scorecard tidak lagi hanya dimanfaatkan oleh seluruh personel (manajemen dan
karyawan) untuk mengelola perusahaan. Balanced scorecard memberi kerangka yang
jelas bagi seluruh personel untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui perwujudan
berbagai kinerja non keuangan. Penggunaan teknologi informasi telah mendukung
penerapan balanced scorecard untuk dikomunikasikan ke seluruh personel, sehingga
dapat dilakukan koordinasi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategik perusahaan
yang telah ditetapkan. Balanced scorecard pada tahun 2006 mulai dikembangkan untuk
mengintegrasikan dua metode, yaitu: metode manajemen strategik berbasis balanced
scorecard dan metode pengelolaan kinerja personel. (Nigrahayu, 2015, hal. 29-30)

3.3. Manfaat dan Keunggulan Balanced Scorecard

Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:

1.Menjelaskan visi organisasi.
2.Menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi.
3.Mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya.
4.Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk
mengarahkan perubahan.
Empat keunggulan yang diperoleh perusahaan dengan menerapkan balanced
scorecard adalah komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur.
1.Komprehensif ( comprehensive)

Sebelum konsep balanced scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa

perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja
perusahaan. Setelah balanced scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan
baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga
perspektif lainnya, yaitu pelanggan, proses bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Pengukuran yang lebih holistik, luas, dan menyeluruh (komprehensif) ini berdampak
pada perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi perusahaan dan memberikan
kemampuan bagi perusahaan itu untuk memasuki area bisnis yang lebih kompleks.

2. Koheren (coherence)

ii
 Di dalam balanced scorecard ada istilah hubungan sebab akibat (causal
relationship). Setiap perspektif (keuangan, customer, proses bisnis, dan pembelajaran-
pertumbuhan) mempunyai tujuan atau sasaran strategis (strategic objective). Tujuan atau
sasaran strategis ini merupakan keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang
akan datang yang merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Tujuan atau sasaran
strategis untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan dengan hubungan sebab akibat.
Misalnya pertumbuhan Return on Investment (ROI) ditentukan oleh meningkatnya
kualitas pelayanan kepada customer, pelayanan kepada customer bisa ditingkatkan karena
perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna dan keberhasilan penerapan
teknologi informasi ini didukung oleh kompetensi dan komitmen dari karyawan.
Hubungan sebab akibat ini disebut koheren.

3.Seimbang (balanced)

Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan dalam empat perspektif meliputi

sasaran jangka pendek dan sasaran panjang yang berfokus pada faktor internal dan
eksternal. Keseimbangan dalam balanced scorecard juga tercermin dengan selarasnya
scorecard karyawan dengan scorecard perusahaan sehingga sehingga setiap personal yang
ada di dalam perusahaan bertanggung jawab memajukan perusahaan.

4.Terukur (measured)

Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan
bahwa ‘if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it’
artinya ketika perusahaan dapat mengukur sesuatu, perusahaan dapat mengelolanya dan
jika perusahaan dapat mengelola sesuatu, perusahaan dapat mencapai tujuan yang
diharapkan. Sasaran strategis yang sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, melalui balanced scorecard dapat
dikelola karena setiap perspektif dapat ditentukan ukuran yang tepat.

3.4. Evolusi Pemikiran Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton menjelaskan bahwa BSC digunakan untuk mengukur kinerja
perusahaan. Kaplan dan Norton memperkenalkan empat perspektif, yaitu perspektif
keuangan , perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Setelah pemikiran Kaplan dan Norton yang menjadikan
BSC sebagai sistem baru pengukuran kinerja, BSC mengalami evolusi atau

ii
perkembangan pemikiran sampai dengan saat ini. Terdapat tiga pemikiran penting
tentang hasil riset yang menunjukkan adanya perubahan kinerja atau pemikiran BSC.

Studi pertama dilakukan Lipe Salteno, studi mereka berdua bertujuan untuk menguji
pengaruh karakteristik BSC (ukuran umum untuk banyak unit versus ukuran unik untuk
unit tertentu) terhadap evaluasi atasan atas kinerja unit. Studi tersebut menjelaskan bahwa
ukuran umum (common work wear division), sedangkan ukuran unik (unique measures)
adalah ukuran BSC yang hanya berlaku untuk satu divisi saja (rad wear division atau
work wear division).

Selanjutnya riset yang dilakukan oleh Andrew Neely pada tahun 2008. Dari buku yang
ditulis Bob Kaplan dan David Norton yang diterbitkan oleh Harvard Business Review
tahun 1992 dapat diketahui adanya fakta bahwa 30% hingga 60% dari perusahaan besar
AS telah mengadopsi BSC. Penelitian yang dilakukan Andrew Neely ini bertujuan
mengeksplorasi dampak kinerja balanced scorecard dengan menggunakan desain kuasi-
eksperimental. Studi Neely (2008) menggunakan data laporan keuangan selama tiga
tahun dari dua perusahaan besar yang berbasis di Inggris, dimana perusahaan satu telah
menerapkan balanced scorecard sementara perusahaan yang lain yang belum menerapkan
BSC. Perusahaan yang pertama telah menerapkan BSC mulai Januari 2001 memberikan
data sebanyak 122 cabang, sementara perusahaan kedua, terus menggunakan metode
tradisional dalam pelaporan kinerja selama periode penelitian dan data yang disediakan
sebanyak 190 cabang. Kedua sekumpulan data tersebut dibandingkan menurut cabang
yang berbasis di lokasi yang sama. Pencocokan dengan lokasi ini memungkinkan
penelitian untuk membandingkan perubahan kinerja organisasi selama masa penerbitan,
sementara mengontrol kondisi ekonomi lokal, berbagai produk, dan basis pelanggan.

Studi ini membuat beberapa kontribusi pada literatur BSC dalam pengukuran kinerja.
Hasil studi ini menyediakan beberapa bukti berbasis lapangan yang pertama pada potensi
balanced scorecard perusahaan untuk memberikan informasi yang berguna pada
pengujian strategi dan validasinya. Penelitian sebelumnya telah mengabaikan peran
potensial BSC dan lebih terfokus pada penggunaannya dalam mengkomunikasikan tujuan
strategis karyawan, mengevaluasi kinerja unit bisnis, dan menyelaraskan insentif
karyawan diseluruh unit bisnis dan fungsi. Meskipun bukti akademik bahwa ukuran
kinerja non-keuangan biasanya mengarah ke kinerja keuangan, hasil studi ini
menunjukkan bahwa hubungan antara ukuran kinerja non-keuangan dan kinerja keuangan

ii
tergantung pada karakteristik strategi yang ditangkap oleh beberapa ukuran seperti telah
diuraikan sebelumnya.

Dalam dua puluh tahun terakhir, Balanced Scorecard (BSC) telah dianggap sebagai
sistem pengukuran kinerja efektif. Dalam dekade terakhir, BSC secara bertahap
terhubung dengan tujuan manajemen strategis dan pengendalian kinerja. Namun, para
ahli masih tidak pasti tentang hubungan sebab akibat antara BSC dan peningkatan
prestasi tujuan atau sasaran strategis dan kinerja.

Setelah mempelajari konsep dan keunggulan balanced scorecard serta evolusi konsep atau
pemikiran BSC, selanjutnya akan diuraikan secara terperinci tiapa-tiap perspektif yang
dimulai dengan perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perpektif proses bisnis
internal, dan perpektif pertumbuhan dan pembelajaran.

1.Perspektif Keuangan

Kebanyakan bisnis di dunia berorientasi pada perspektif keuangan seperti orientasi pada
laba bersih (net income), arus kas dan memaksimalkan nilai pemegang saham
(shareholders’ value). Fakta ini menunjukkan bahwa balnced scorecard tidak akan
lengkap tanpa mempertimbangkan profitabilitas pemegang saham. Di setiap organisasi
juga membutuhkan keuangan atau keuangan karena untuk dapat memberikan fasilitas
pelayanan, memenangkan pemilu, atau memadamkan api tentu membutuhkan uang.
Meskipun organisasi-organisasi tersebut tidak berorientasi pada mencari keuntungan
dalam hal membeli dan menjual produk, tetapi tetap saja membutuhkan dan untuk
mencapai tujuan mulia mereka. Di sini dapat disimpulkan bahwa perspektif keuangan
berlaku untuk setiap organisasi tidak memandang apakah entitas tersebut dibentuk dengan
tujuan untuk memperoleh keuntungan atau tidak. Terdapat beberapa contoh ukuran
kinerja dari perspektif keuangan yang bisa digunakan untuk berbagai jenis perusahaan
dan organisasi:
a.Return on Investment (ROI)
b.Return on sales
c.Return on asset (ROA)
d.Laba bersih
e.Penjualan bersih (net sales)
f.Peringkat Kredit (credit raiting)
g.Sumbangan yang diterima (donations received)

ii
h.Pendapatan Berlangganan
i.Harga Saham
j.Profit per karyawan

2.Perspektif Pelanggan
Pelanggan (customer) merupakan pihak yang secara aktual memberikan pendapatan
penjualan kepada perusahaan. Pada konsep balanced scorecard, perspektif ini dianggap
penting dan krusial bagi strategi perusahaan. Pelanggan yang menyukai bisnis yang
dijalankan perusahaan dan senantiasa membeli produk perusahaan merupakan kunci bagi
pendapatan penjualan dimasa depan. Karena asosiasi yang langsung antara pelanggan dan
penjualan, maka sebagai konsekuensinya perusahaan hendaknya menjaga dan
memperhatikan pelanggan sebagaimana perusahaan memperhatikan keuntungan mereka.
Perspektif customer dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi karakteristik customer
mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan agar dapat bersaing dengan
pesaing mereka. Segmen yang telah dipilih mencerminkan keberadaan customer sebagai
sumber pendapatan mereka. Dalam prespektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima
aspek utama, yaitu:

a.Pengukuran pangsa pasar. Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan

mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang dinyatakan dalam
bentuk uang, jumlah customer, atau volume yang terjual atas setiap unit produk.

b.Customer retention. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya

persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh
perusahaan.

c. Customer acquistion. Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah

penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer
baru yang ada.

d.Customer satisfaction. Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat

dilakukan dengan berbagai macam teknik di antaranya adalah survei melalui surat (pos),
interview melalui telepon, atau personal interview.

e.Customer profitability. Analisis profitabilitas pelanggan (customer profitability

analysis-CPA) dapat membantu manajer untuk mengidentifikasi individu atau kelompok

ii
pelanggan yang memberikan sumbangan terhadap profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan. CPA juga membantu manajer untuk mengembangkan strategi agar
memastikan bahwa pelanggan menerima tingkat perhatian yang sepadan dari perusahaan
menjelaskan bahwa analisis profitabilitas pelanggan adalah suatu pendekatan manajemen
biaya dan manfaat dari melayani pelanggan individu atau sekelompok pelanggan untuk
meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.

Terdapat beberapa contoh ukuran kinerja dari perpektif pelanggan, yaitu:

1) Hasil survei pelanggan
2) Jumlah pelanggan baru
3) Waktu respon untuk pertanyaan pelanggan
4) Survei pasar untuk pengakuan merek
5) Jumlah keluhan pelanggan
6) Pangsa pasar
7) Produk kembali sebagai persentase dari penjualan
8) Persentase pelanggan tetap
9) Penjualan toko yang sama
Seperti pada semua ukuran pada balanced scorecard, ukuran perspektif pelanggan
seharusnya juga mencerminkan strategi perusahaan terhadap kepuasan pelanggan.
Perusahaan dapat memenuhi kepuasan pelanggan melalui berbagai pilihan dan tawaran
harga yang rendah.

3.Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang
dilakukan oleh perusahaan, baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan produk
yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan para pemegang saham.
Dalam perspektif ini, perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama, yaitu:

a.Proses Inovasi

Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi customer, proses inovasi merupakan salah
satu proses yang penting. Efisiensi dan efektivitas serta ketetapan waktu dari proses
inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai
tambah (value added) bagi customer. Secara grafis besar proses inovasi dapat dibagi

ii
menjadi dua, yaitu: (1) Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat penelitian dasar
dan terapan, (2) Pengukuran terhadap proses pengembangan produk.

b.Proses Operasi

Proses operasi yang dilakukan oleh tiap-tiap organisasi bisnis lebih menitikberatkan pada
efisiensi proses, konsistensi, dan ketepatan waktu barang dan jasa yang diberikan kepada
customer.
Pada umumnya siklus atau proses operasi mempunyai langkah-langkah sebagai berikut:
1) Pembelian bahan baku.
2) Pengeluaran untuk biaya bahan baku.
3) Memasukkan bahan baku ke produksi (work-in-proses).
4) Penyelesaian work-in process menjadi persediaan barang jadi.
5) Penjualan persediaan barang jadi.
6) Pengiriman barang kepada pelanggan.
7) Penerimaan pembayaran dari pelanggan.

Untuk memilih ukuran kinerja dalam perspektif bisnis internal, manajer harus berpikir
dan menyusun strategi tentang aspek-aspek operasi mereka yang paling penting bagi
keberhasilan mereka. Sebagai contoh, sebuah restoran makanan cepat saji mungkin akan
fokus pada seberapa cepat dapat membuat dan menjual produk makanan yang berbeda
atau meminimalkan pembusukan.

4.Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Setiap perusahaan atau organisasi mempunyai banyak hubungan dengan para stakeholder-
nya seperti pemasok, pelanggan, dan kreditur. Hubungan tersebut tidaklah bersifat statis
tetapi senantiasa dinamis atau berubah seiring dengan perubahan lingkungan eksternal.
Oleh karena itu, kemampuan karyawan untuk belajar, tumbuh, mengantisipasi perubahan,
dan bereaksi terhadap lingkungan eksternal benar-benar penting bagi keberhasilan
perusahaan. Karyawan yang termotivasi dan terlatih mengetahui apa yang terjadi dan cara
mengantisipasi perubahan tersebut.

Perspektif ini dalam Balnced Scorecard dinamakan dengan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran. Kaplan (1996) mengungkapkan betapa pentingnya organisasi bisnis untuk
terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan, dan

ii
meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan
karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam
pencapaian ukuran ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan.

Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, terdapat tiga dimensi penting yang
harus diperhatikan untuk melakukan pengukuran, yaitu:

a. Kemampuan karyawan. Pengukuran terhadap kemampuan karyawan dilakukan dengan

menggunakan tiga faktor berikut, yaitu pengukuran terhadap kepuasan karyawan,
pengukuran terhadap perputaran karyawan dalam perusahaan, dan pengukuran terhadap
produktivitas karyawan.

b. Kemampuan Sistem Informasi. Peningkatan kualitas karyawan dan produktivitas

karyawan juga dipengaruhi oleh kemudahan akses yang diperoleh karyawan terhadap
sistem informasi sehingga karyawan akan memiliki kinerja yang lebih baik.

c. Motivasi, Pemberian Wewenang, dan Pembatasan Wewenang Karyawan.

Meskipun karyawan sudah dibekali dengan akses informasi yang begitu bagus tetapi
apabila karyawan tidak memiliki motivasi untuk meningkatkan kinerjanya maka semua
itu akan sia-sia saja. Sehingga perlu dilakukan berbagai usaha untuk meningkatkan
motivasi karyawan dalam bekerja.

3.5. Implementasi Balanced Scorecard

Langkah pertama dalam mengimplementasikan Balanced Scorecard adalah team

yang telah disusun melakukan identifikasi data yang diperlukan untuk
mengimplementasikan Balanced Scorecard. Selanjutnya menentukan teknologi informasi
yang digunakan untuk memudahkan proses mengkomunikasikan Balanced Scorecard.
Implemetasi dari balanced scorecard tidak bisa langsung dilakukan pada setiap unit
organisasi secara bersamaan, tetapi harus dilakukan secara bertahap.

Langkah kedua adalah membangun scorecard secara menyeluruh. Pada awalnya Balanced
Scorecard dibuat pada tingkat organisasi, yang kemudian diterjemahkan kedalam
Balanced Scorecard unit-unit dalam organisasi, diterjemahkan lagi kedalam Balanced
Scorecard departemen, dan yang terakhir adalah Balanced Scorecard tim atau individu.
Pada tahapan ini tim yang terbentuk mengkomunikasikan inisiatif strategis dan ukuran

ii
yang dibutuhkan untuk setiap perspektif kepada manager dari masing-masing unit
organisasi.

Selanjutnya manager dari setiap unit organisasi berpartisipasi dalam menentukan ukuran
dari setiap proses yang dilakukan oleh unitnya. Pada tahapan ini terjadi pertukaran
informasi dari tim pusat kepada manager unit dan sebaliknya. Langkah ketiga adalah
menggunakan data scorecard untuk evaluasi dan peningkatan. Pada tahapan ini terjadi
arus informasi dari setiap tim atau individu kepada departemen, yang oleh departemen
dilanjutkan ke unit organisasi, yang akhirnya semua informasi dikumpulkan pada tingkat
organisasi.

Pengumpulan data bisa dilakukan dengan cara melihat catatan manual, melalui survei
menggunakan email, interview terhadap individu atau tim, dan melalui database. Setelah
data-data tersebut terkumpul maka eksekutif melakukan analisa dan evaluasi atas data
tersebut. Dari analisa dan evaluasi ini diputuskan bagaimana merevisi strategi, inisiatif.

Penggunaan Balanced Scorecard memberikan manfaat bagi organisasi antara lain

meningkatkan komunikasi antar individu dalam organisasi, manajemen dapat fokus pada
proses organisasi secara keseluruhan, membawa setiap unit dalam organisasi kearah yang
sama yaitu melayani masyarakat, memotivasi pekerja, meningkatkan sistem penghargaan,
dan meningkatkan kepuasan pekerja. Ketidakmampuan organisasi dalam memilih dan
menggunakan ukuran kinerja yang tepat, ketidakmampuan sistem informasi organisasi
yang ada untuk menyediakan data yang diminta, kurangnya dukungan data yang diminta,
kurangnya dukungan dan komitmen dari manajemen, dan pekerja kurang mempunyai
wewenang untuk mengambil keputusan, merupakan bebrapa kendala yang harus
diperhatikan dalam mengimplementasikan Balanced Scorecard. (Firdaus, 2009, hal. 7-8)

3.6. BALANCED SCORECARD Pada PT.Garuda Indonesia

Penerapan balanced scorecard di pada PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk dapat
dilihat dari uraian yang penulis kemukakan di makalah ini merupakan balanced scorecard
secara keseluruhan baik itu dari perspektif bisnis internal, kepuasan pelanggan, keuangan
dan perumbuhan dan pembelajaran.
Garuda Indonesia adalah maskapai penerbangan Indonesia yang berkonsep
sebagai full service airline (maskapai dengan pelayanan penuh). Saat ini Garuda
Indonesia mengoperasikan 82 armada untuk melayani 33 rute domestik dan 18 rute

ii
internasional termasuk Asia (Regional Asia Tenggara, Timur Tengah, China, Jepang dan
Korea Selatan), Australia serta Eropa (Belanda).
Sebagai bentuk kepeduliannya akan keselamatan, Garuda Indonesia telah
mendapatkan sertifikasi IATA Operational Safety Audit (IOSA). Hal ini membuktikan
bahwa maskapai ini telah memenuhi standar internasional di bidang keselamatan dan
keamanan.
Untuk meningkatkan pelayanan, Garuda Indonesia telah meluncurkan layanan
baru yang disebut "Garuda Indonesia Experience". Layanan baru ini menawarkan konsep
yang mencerminkan keramahan asli Indonesia dalam segala aspek. Untuk mendukung
layanan ini, semua armada baru dilengkapi dengan interior paling mutakhir, yang
dilengkapi LCD TV layar sentuh individual di seluruh kelas eksekutif dan ekonomi.
Selain itu, penumpang juga dimanjakan dengan Audio and Video on Demand (AVOD),
yaitu sistem hiburan yang menawarkan berbagai pilihan film atau lagu, sesuai pilihan
masing-masing penumpang.
Berbagai penghargaan pun telah diterima oleh Garuda Indonesia sebagai bukti
dari keunggulannya. Pada tahun 2010, Skytrax menobatkan Garuda Indonesia sebagai
“Four Star Airline” dan sebagai “The World's Most Best Improved Airline”. Selanjutnya
pada Juli 2012, Garuda Indonesia mendapatkan penghargaan sebagai “World's Best
Regional Airline” dan “Maskapai Regional Terbaik di Dunia”.  Sebuah lembaga
konsultasi penerbangan bernama Centre for Asia Aviation (CAPA), yang berpusat di
Sydney, juga memberikan penghargaan kepada Garuda Indonesia sebagai "Maskapai
yang Paling Mengubah Haluan Tahun Ini", pada tahun 2010. Sedangkan Roy Morgan,
lembaga peneliti independen di Australia, juga memberikan penghargaan kepada Garuda
Indonesia sebagai “The Best International Airline” pada bulan Januari, Februari dan Juli
2012.
Garuda Indonesia memang telah berhasil mengubah haluannya, sehingga
terhindar dari kegagalan di masa krisis dan meraih kesuksesan pada era 2006 hingga
2010. Setelah melalui masa-masa sulit, kini Garuda Indonesia melanjutkan kesuksesan
dengan menjalankan program 5 tahun ekspansi secara agresif. Program ini dikenal
dengan nama ‘Quantum Leap’. Program ini diharapkan akan membawa perusahaan
menjadi lebih besar lagi, dengan jaringan yang lebih luas dan diiringi dengan kualitas
pelayanan yang semakin baik.
Saat ini Garuda Indonesia memiliki tiga hub di Indonesia. Pertama adalah hub
bisnis yang berada di Bandara Soekarno-Hatta, Jakarta. Kedua adalah hub di daerah

ii
pariwisata yang berada di Bandara Ngurah Rai, Denpasar, Bali. Kemudian untuk
meningkatkan frekuensi penerbangan ke bagian timur Indonesia, Garuda Indonesia juga
memiliki hub di Bandara Sultan Hasanuddin, Makassar, Sulawesi Selatan.
Terlepas dari bisnis utamanya sebagai maskapai penerbangan, Garuda Indonesia
juga memiliki unit bisnis (Strategic Business Unit/SBU) dan anak perusahaan. Unit bisnis
Garuda Indonesia adalah :
1.  Garuda Cargo
2.  Garuda Medical Center.
Sedangkan anak perusahaan Garuda Indonesia adalah :
1.   PT Citilink Indonesia, yaitu maskapai tarif rendah (Low Cost Carrier),
2.  PT Aerowisata (hotel, transportasi darat, agen perjalanan dan katering),
3.  PT Abacus Distribution System Indonesia (penyedia layanan sistem pemesanan tiket)
4.  PT Aero System Indonesia/Asyst (penyedia layanan teknologi informasi untuk industri
pariwisawata dan transportasi)
5.   PT Garuda Maintenance Facility (GMF AeroAsia), yaitu perusahaan yang bergerak di
bidang perawatan pesawat, perbaikan, dan overhaul.
Jenis pesawat standarisasi yang dipakai  yaitu jenis Boeing B737-800NG dan
Bombardier CRJ1000NextGen untuk rute jarak pendek dan regional, Airbus A330-
200/300 untuk rute jarak menengah, Boeing B777-300ER untuk rute jarak jauh, dan
Airbus A320-200 untuk Citilink
Pada bulan Februari 2011 Garuda Indonesia melakukan penawaran umum saham
perdana (initial public offering/IPO) di Bursa Efek Indonesia dan sukses meraih dana
sebesar Rp 3,3 triliun. Penambahan modal tersebut telah memperbaiki fundamental
keuangan Perusahaan, termasuk kemampuan arus kas untuk aktivitas investasi bagi
peremajaan armada Garuda Indonesia. Seiring dengan peningkatan jumlah penumpang
dan efisiensi biaya operasional secara keseluruhan, Garuda Indonesia mampu
membukukan peningkatan pendapatan usaha dan laba bersih yang signifikan pada tahun
2011.

ii
 BAB III
PENUTUP

4.1. Kesimpulan
Balanced scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2)
berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil
kinerja perusahaan. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak diwujudkan di masa depan. Melalui kartu ini skor yang hendak diwujudkan
perusahaan di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil
perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja perusahaan diukur
serta berimbang dari dua aspek keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka
panjang, maupun internal dan eksternal.
Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja
eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan.
Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat prespektif, yang kemudian digunakan
untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

ii
 DAFTAR PUSTAKA

Mulyadi, dan Johny, Setyawan, (1999). Sistem Perencanaan dan Pengendalian

Manajemen:Sistem Pelipatganda Kinerja Perusahaan, Edisi satu,
Yogyakarta:Aditya Media.

Tillah, S. (2010). Analisis Penilaian Kinerja Organisasi Dengan Menggunakan Konsep

Balanced Scorecard Pada Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Payakumbuh.
Jurnal Akuntansi , 1-13.

Widilestari, C. (2011). Konsep Balanced Scorecard & Kendala Penerapannya. Jurnal

STIE Semarang, Vol 3, No.2 , 86-98.

ii