BALANCE SORECARD

TUGAS KELOMPOK
Diajukan untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategik

KELOMPOK

1. Umarsono 5514220007
2. Rahmat Irawan 5514220017
3. Rd Susana Suspayati 5514220018
4. Oktoreza Maulidia 5514220017
5. Haqi Fadhillah 5514220026
6. Muhammad Aryo 5514420028

UNIVERSITAS PANCASILA
FAKULTAS EKONOMI
MAGISTER AKUNTANSI
JAKARTA
 DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN...………………………………………………….. 1

BAB II PEMBAHASAN.…………………………………………………….. 3

BAB III PENUTUP ………………………………………………………….. 17

DAFTAR PUSTAKA.…….………………………………………………….. 18
 BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Perkembangan teknologi yang terjadi sekarang ini tampak demikian pesat.Banyak hal
yang bisa dilakukan oleh perusahaan dengan menggunakan teknologi yang ada.Adanya
perkembangan teknologi ini telah mengakibatkan iklim persaingan bisnis semakin ketat. Hal
ini akan mendorong kebutuhan akan suatu informasi menjadi suatu hal yang esensial,
sehingga iklim persaingan bisnis yang ada berubah dari persaingan teknologi atau industrial
competition menjadi persaingan informasi (information competition). Tidaklah
mengherankan jika persaingan informasi ini menjadi suatu hal yang esensial karena dengan
adanya informasi yang dihasilkan untuk setiap aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan akan
diperoleh data dan gambaran aktivitas yang telah dilakukan sehingga berdasarkan informasi
tersebut akan diambil suatu keputusan yang mempengaruhi kehidupan dan aktivitas
perusahaan secara keseluruhan di masa yang akan datang. Suatu keputusan yang baik dapat
diambil atas dasar informasi yang akurat, relevan dan tepat waktu.
Disamping pesatnya perkembangan teknologi dan informasi yang dimiliki oleh
perusahaan masih banyak manajer-manajer perusahaan yang menjalankan usahanya dengan
sistem manajemen yang seakan-akan berorientasi pada masa yang lalu (backward) dan belum
berorientasi pada masa depan (forward).Sistem yang lebih menitikberatkan pada aspek
keterukuran objek yang menimbulkan biaya ini tampak dari adanya pengambilan keputusan
yang didasarkan pada informasi-informasi yang dibuat berdasarkan laporan-laporan historis
secara periodik.Sistem manajemen yang dilaksanakan oleh banyak perusahaan sekarang ini
lebih memfokuskan pada kinerja keuangan yang diukur secara periodik dimana indikator-
indikator yang terpenting adalah biaya-biaya yang dikeluarkan.
Konsep Balanced Scorecard telah lama dikembangkan oleh Robert S.Kaplan dan David
P.Norton (HBR, January,1992). Konsep Balanced Scorecard ini dikembangkan untuk
melengkapi pengukuran kinerja finansial (atau dikenal dengan pengukuran kinerja
tradisional) dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk
merefleksikan pemikiran baru dalam era kompetitif dan efektivitas organisasi. Konsep ini

1
 memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-
kriteria tertentu.

1.2 Rumusan Masalah

Bagaimana memahami konsep dan sejarah Balanced Scorecard.Bagaimana
mengimplementasikan Balanced Scorecard Di Perusahaan.Memahami penerapan Balanced
Scorecard melalui contoh kasus.

1.3 Tujuan Penulisan

Tujuan dari pembahasan ini ialah untuk memberikan pemahaman mengenai Balanced
Scorecard.Sehingga penulis maupun pembaca dapat memiliki pemahaman yang lebih
mengenai Balanced Scorecard.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Sejarah dan Konsep Balance Scorecard

Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang pertama kali
dikemukakan oleh David P. Norton sebagai CEO Nolan Norton dan Robert S. Kaplan
sebagaikonsultan akademis dalam sebuah proyek penelitian yang berlangsung dalam satu
tahun yang melibatkan berbagai perusahaan. Setiap wakil dari perusahaan-perusahaan
tersebut mengadakan pertemuan tiap dua bulan sekali pada tahun 1990 dalam upaya
mengembangkan suatu model pengukuran kinerja perusahaan yang baru. Penelitian ini
dimotivasi oleh suatu keyakinan bahwa berbagai pendekatan pengukuran kinerja perusahaan
yang ada saat ini terutama yang didasarkan pada ukuran kinerja keuangan tidak membantu
perusahaan untuk menciptakan nilai ekonomis masa depan.

B. Perkembangan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2009: 4-8), pada tahap awal perkembangannya, Balanced Scorecard
ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif.Sebelum tahun 1990-an,
eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari perspektif keuangan. Sebagai akibatnya fokus
perhatian hanya dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan, sehingga terdapat
kecenderungan untuk mengabaikan kinerja nonkeuangan, seperti kepuasan customers,
produktivitas, dan cost effectivitness process yang digunakan untuk menghasilkan produk
dan jasa, keberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi
kepuasan customers.Hal ini disebabkan ukuran kinerja keuangan mengandalkan informasi
yang dihasilkan dari sistem akuntansi berjangka pendek, maka pengukuran kinerja yang
berfokus ke keuangan mengakibatkan eksekutif lebih memfokuskan perwujudan
kinerjajangka pendek. Pada tahun 1990 Nolan Norton Insitute, bagian riset kantor akuntan
publik KMPG di USA yang dipimpin oleh David P. Norton mensponsori studi tentang
“Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran
bahwa pada waktu itu ukur kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk
mengukur kinerja eksekutiftidak lagi memadai.

3
C. Definisi dan Konsep Balanced Scorecard
Menurut Atkinson, et al dalam buku Sony Yuwono, et al (2007: 8), Balanced Scorecard
adalah “A measurement and management system that views a business unit’s
performancefrom four perspectives:financial, customer, internal business process, and
learning andgrowth”, yang berarti pengukuran dan sistem manajemen penilaian kinerja
dengan empatperspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran
danpertumbuhan. Menurut Mulyadi (2001: 3), Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu
Balanced (berimbang) : menunjukan bahwa kinerja eksekutif diukur secara berimbang
dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan
ekstern. Scorecard (kartu skor) : kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja
seseorang dan juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan
personel dimasa depan.
Menurut Hansen dan Mowen dalam buku Amin Widjaja Tunggal (2009: 2), Balanced
Scorecard adalah “A responsibility accounting system objectives and measures for fou r
different perspective: the financial perspective, the customer perspective, the process
perspective, and the learning and growth (infrastructure) perspective”.
Konsep Balanced Scorecard adalah suatu konsep pengukuran kinerja yang memberikan
kerangka komprehensif untuk menjabarkan visi ke dalam sasaran-sasaran strategik. Sasaran
strategik yang komprehensif itu dapat dirumuskan ke dalam Balanced Scorecard, karena
Balanced Scorecard menggunakan empat perspektif yang satu sama lain saling berhubungan
dan tidak dapat dipisahkan yang merupakan indikator pengukur kinerja yang saling
melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab-akibat (Mulyadi, 2001: 7).
Balanced Scorecard merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan Robert Kaplan
tahun 1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance
measurement) yang mengukur perusahaan. Robert Kaplan mempertajam konsep pengukuran
kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang (balanced) dalam
mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut berdasarkan empat perspektif
yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan
jangka panjang, hasil yang diinginkan (Outcome) dan pemicu kinerja (performance drivers)
dari hasil tersebut, dan tolok ukur yang keras dan lunak serta subjektif.

4
 Untuk mengetahui lebih jauh mengenai Balanced Scorecard, berikut ini dikemukakan
pengertian Balanced Scorecard menurut beberapa ahli, di antaranya: Amin Widjaja Tunggal,
(2002:1) “Balanced Scorecard juga menunjukkan bagaimana perusahaan menyempurnakan
prestasi keuangannya.”
Sedangkan Teuku Mirza, (1997: 14) “Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard
bukan hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non-keuangan yang ada,
melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan
strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan
pengukuran yang lebih nyata”.
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat
dinamakan “Strategic based responsibility accounting system” yang menjabarkan misi dan
strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan
tersebut. Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan
implementasinya. Balanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard.
Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk
merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang. Sedangkan balanced artinya
berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi diukur
secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan
jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005).
Pada awalnya, balanced scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran
kinerja eksekutif.Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerjanya dari aspek
keuangan, akibatnya fokus perhatian dan usaha eksekutif lebih dicurahkan untuk
mewujudkan kinerja keuangan dan kecendrungan mengabaikan kinerja non keuangan. Pada
tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG, mensponsori
studi tentang “Mengukur Kinerja Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran
bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan
untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai.
Balanced scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke
kinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang.
Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif masa depan,
diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu keuangan,

5
pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran ini disebut
dengan balanced scorecard.
Balanced scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain sebagai
berikut :
1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing – masing perspektif
(outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver).
2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat
(cause and effect relationship).
3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas,
pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada
peningkatan pendapatan perusahaan.
Langkah-langkah balanced scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan
ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek.
Keempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) antara lain :
1. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan
sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa
mendatang. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu
merumuskan strategi. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi
untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian
dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.
2. Mengkomunisasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced
scorecard.
Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan
perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan
konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis.
Memungkinkan organisasi mengintergrasikan antara rencana bisnis dan rencana
keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya
dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakan kearah
tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.

6
 4. Meningkatkan Umpan Balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan
balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan
monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.
BSCmerupakanpenjabarandarivisi,misi,dan strategiperusahaan
dalamserangkaian tujuandandaripenjabarantersebutdijadikanukuran bagi
pengukuranprestasiperusahaan.Visi, misi,danstrategitersebut
dijabarkandalamempat perspektif,yaituperspektifkeuangan,pelanggan,
prosesbisnisinternal,danpembelajarandanpertumbuhan. BSC
menekankanbahwapengukurankeuangandan nonkeuanganharus
merupakanbagiandari sisteminformasibagiseluruhkaryawandari semua
tingkatandalamperusahaan.SehinggaBSC merupakansuatuframework,
suatubahasauntukmengkomunikasikan misidanstrategikepadaseluruh
pegawaitentangapayangmenjadikuncipenentusuksessaatini danmasa mendatang.
Sebagai saranakomunikasi misidanstrategi,
BSCmemuatsuatupesankepadasemuakaryawantentangpentingnyamengejarsecara
seimbangterhadapempatperspektifsekaligus.
Tujuandan pengukurankeuangandalamBSCbukanhanya penggabungandari
ukuran-ukurankeuangandannonkeuanganyangada melainkan
merupakanhasildariproses top-down berdasarkan misidan
strategidarisuatuunitusaha.Visidanstrategiharusditerjemahkanoleh
BSCmenjadisuatutujuandanukuranyangnyata.

D. MembangunBalancedScorecard
MenurutRohm(2003)dalamImeldaR.H.N (JAK,2004),sebelumBSC
diimplementasikan, suatuorganisasiterlebihdahulumembangunataumenyusun
BSC.TerdapatenamtahapandalammembangunBSCyaitusebagaiberikut:
1. MenilaiFondasiOrganisasi
Langkahpertamaorganisasimenilaifondasiorganisasiadalahdengan membentuk
tim yang akan merumuskan dan membangun BSC. Tim ini

6
 bertugas untukmerumuskan visidanmisiorganisasi, termasuk didalamnya
mengidentifikasi kebutuhan dan faktor-faktor yang mendukung organisasi
untukmencapai visinya, sertamengembangkan rencana-rencana yang akan
dilakukan,waktuyangdibutuhkandananggaranuntukmenjalankannya.
Penilaianfondasiorganisasidilakukan dengan menggunakananalisis SWOT,
serta melakukan benchmarking terhadap organisasi lain. Dari
penilaianfondasiini,organisasiakanmengetahuiapayangmenjadivisidan
misiorganisasi, kekuatandankelemahan, dantindakanapasajayangharus
dilakukanolehorganisasiuntukmemenuhikebutuhanpelanggan.
2. MembangunStrategiBisnis
Strategiini didapatdarimisidanhasilpenilaianfondasi.Strategi menyatakan
tindakan apayang harus dilakukan oleh organisasi untuk
mencapaimisiorganisasiyangsesuaidengankekuatandan kelemahan
organisasi.Dalam membentukstrategi bisnisini, organisasiharus
mempertimbangkanpendekatanapasajayang dapatdigunakanuntuk menjalankan
strategitersebut,termasukdidalamnya apakahstrategitersebut dapatdijalankan,
berapabanyak sumberdayayangdibutuhkan danapakah
strategitersebutmendukungorganisasiuntukmencapaimisinya.
3. MembuatTujuanOrganisasi
Tujuan organisasimenunjukkan bagaimana tindakan-tindakan yang
harusdilakukanuntukmelaksanakan strategi. Tujuanorganisasimerupakan
gambaranaktivitas-aktivitas yangharusdilakukanorganisasiuntukmencapai
strategisertawaktuyangdibutuhkanuntukmencapaihasilyangdiinginkan.

6
 Untukmasing-masing perspektifdalam BSCdirumuskan tujuan yangakan
dilakukanuntukmencapaimisiorganisasi.
4. MembuatStrategicMapbagiStrategiBisnisOrganisasi
Kebanyakanorganisasimempunyaiunit-unit yangmempunyaistrategi dan
tujuan sendiri-sendiri. Untuk dapat dijalankan secara efektif, maka strategi-
strategi dan tujuan tersebut harus dihubungkan dan digabungkan secarabersama-
sama. Untukmenggabungkan danmenghubungkan strategi-
strategidantujuantersebutdibutuhkanyangnamanyastrategicmap.
Strategic mapdapat dibangun dengan menghubungkan strategi dan
tujuandari unit-unitdenganmenggunakanhubungansebabakibatkarena organisasi
dapat menghubungkan strategi dan tujuan ke dalam empat
perspektifdalamBSC.Hubungan diantarastrategi-strategitersebut digunakan
untukmenunjukkanfaktor-faktoryang mendukungkesuksesanorganisasidan
sebaliknya.0
5. MengukurPerformance
Mengukurperformanceberarti memantaudan mengukurkemajuanyang sudah
dicapaiatas tujuan-tujuanstrategisyangtelahdiciptakan.Pengukuran kinerja
inibertujuan untukmeningkatkan kemajuan organisasi kearah yang lebih baik.
Untuk dapatmengukur kinerja, maka harus ditetapkan ukuran-
ukuranyangsesuaiuntuksetiaptujuan-tujuanstrategis.
6. MenyusunInisiatif
Inisiatifmerupakanprogram-programyangharus dilakukanuntuk memenuhi
salahsatu atau berbagai tujuan strategis. Sebelum menetapkan

6
 inisiatif, yangharusdilakukanadalahmenentukan target.Targetmerupakan
suatutingkatkinerjayangdiinginkan.Untuk setiapukuranharus ditetapkan
targetyangingindicapai,biasanyaditetapkanuntuk jangkawaktutigasampai
limatahun. Setelah menentukan target maka selanjutnya menetapkan
program-programyangakandilakukanuntukmencapaitarget.Kemudian program
tersebutdiuji, artinya apakah program tersebut dapatmemberikan
dampakpositifbagiperusahaanatausebaliknya.

E. BalancedScorecardsebagaiSistemManajemenStrategis
Kaplandan Norton(1996:9)menyebutkanbahwaBSCmerupakansuatu sistem
pengukurantaktis atau operasional. Perusahaan yanginovatif
menggunakanBSCsebagaisebuah sistemmanajemenstrategis,yaituuntuk mengelola
strategijangkapanjang.Perusahaanmenggunakanfokuspengukuran BSC
untukmenghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu sebagai berikut:
1. Memperjelasdanmenerjemahkanvisidanstrategi.
ProsesBSCdimulaidengantimmanajemeneksekutifsenioryang bersama-
samabekerjamenerjemahkanstrategiunit bisniskedalamberbagai
tujuanstrategisyang spesifik.ProsespembangunanBSC menjelaskantujuan
strategisdanmengidentifikasikan beberapafaktorpenggerakpentingtujuan
strategis.
Untuk menentukan ukuran kinerja perusahaan, visi organisasi dijabarkan
ke dalam tujuan (goal) dan sasaran (objective). Visi
adalahgambarankondisiyangakandiwujudkanolehorganisasidi masamendatang
yangbiasanyadinyatakandalamsuatupernyataanyang terdiridari satuatau beberapa
kalimat singkat. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi,
perusahaan perlu merumuskan suatu strategi. Tujuan adalahkondisi perusahaan
yang akan diwujudkan di masa mendatang, yang merupakanpenjabaranlebih
lanjutvisi perusahaan,yangmanamenjadisalah
satulandasanbagiperumusanstrategiuntukmerumuskannya. Dalamproses
perencanaan strategik, tujuan ini dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran

6
 strategikdenganukuran-ukuranpencapaiannya.
2. Mengkomunikasikandanmengaitkanberbagaitujuandan ukuranstrategis.
Tujuan dan ukuran strategis BSC dikomunikasikan ke seluruh
organisasi,yaitudenganmemberiinformasikepadasemua pekerjamengenai
berbagaitujuan pentingyangharus dicapaiagarstrategiorganisasitersebut
dapatberhasil.Scorecardmemberidasaruntuk mengkomunikasikandan
mendorongadanyadialog tentangstrategiunitbisnisperusahaanuntuk mendapatkan
komitmen para eksekutif korporasi dan dewan direksi, mengenaisasaran-
sasaranfinansialjangkapendekdanjuga mengenai perumusan danpelaksanaan
strategi yang menghasilkan terobosan kinerja masadepan.
3. Merencanakan, menetapkansasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif
strategis.
Perencanaandan prosesmanajemenpenetapansasaranmemungkinkan
perusahaan untuk mengukur hasil jangka panjang yang ingin
dicapai,mengidentifikasi mekanisme danmengusahakan sumber daya untuk
mencapai hasiltersebut, sertamenetapkan tonggak-tonggak jangkapendek
bagiukuranfinansialdannonfinancialscorecard.
4. Meningkatkanumpanbalikdanpembelajaranstrategis.
Proses umpanbalikmerupakan proses menetapkan visidanstrategi,
mengkomunikasikandan mengaitkanvisidanstrategikepadasemuaanggota
organisasi,sertamenyelaraskantindakandan inisiatifperusahaanuntuk mencapai
tujuanstrategisjangkapanjang.BSC memungkinkanmanajer memantau
danmenyesuaikanpelaksanaanstrategisdanjikaperlumembuat perubahan-
perubahanmendasarterhadapstrategitersebut. Sedangkanproses pembelajaran
strategis mendorong timbulnya proses penetapan visi dan strategi baru di mana
tujuan dalam berbagai perspektif ditinjau ulang, diperbaruidan
digantiagarsesuaidenganpandanganterkinimengenaihasil strategidanpendorong
kinerja yangdibutuhkan untukperiode mendatang. Denganproses
pembelajaranstrategis, dimanaBSCsebagaipusatsistem
manajemenperusahaanmaka perusahaantersebutakandapatmelaksanakan
monitorterhadapapayangdihasilkanperusahaandalamjangkapendekdari
tigaperspektifyangadadalamBSC,yaitupelanggan,prosesbisnisinternal, dan
pembelajarandanpertumbuhanyangakandijadikansebagaiumpanbalik

6
 dalammengevaluasistrategidarisuatukinerja.

StrategiManajemendalamBSC

Memperjelasdan
MenerjemahkanVisidan
Strategi
oMemperjelasvisi
oMenghasilkankonsensus
Mengkomunikasikan dan Merencanakandan
Menghubungkan MenetapkanSasaran
o Mengkomunikasikan oMenetapkansasaran
danmendidik Balanced oMemadukaninisiatif
oMenetapkantujuan strategis
o Mengaitkanimbalan Scorecard o Mengalokasikansumber
denganukurankinerja- daya
tonggak o Menetapkantonggak-
tonggakpenting
UmpanBalikdan
PembelajaranStrategis
o Mengartikulasikanvisi
bersama
o Memberikanumpan
balikstrategis
o Memfasilitasitinjauan
ulangdanpembelajaran
strategis

Sumber:KaplandanNorton. 2000.BalancedScorecard:MenerapkanStrategiMenjadiAksi.

BSCmenerjemahkanmisi danstrategikedalamberbagaitujuandanukuran, yang

tersusun ke dalam empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal, danpembelajaran danpertumbuhan. Menurut Mulyadi (2001),
scorecardmemberikerangkakerja,bahasa,untukmengkomunikasikan misidan strategi;
scorecard menggunakan pengukuranuntukmemberiinformasi kepada para pekerja
tentang faktor yang mendorong keberhasilan saat ini dan masa datang. Dengan
mengartikulasikanhasil yang diinginkan oleh perusahaan dan faktorpendoronghasil-
hasiltersebut,paramanajerberharapdapatmenyalurkan

6
 seluruh energi, kemampuan, dan pengetahuan spesifik terhadap sumber daya
manusiaperusahaanuntukmenujukearahtercapainyatujuanjangkapanjang.

F. Perspektif Balanced Scorecard

Balanced Scorecard memungkinkan perusahaan untuk mencatat hasil kerja kinerja
keuangan sekaligus membantu kemajuan perusahaan dalam membangun kemampuan dan
mendapatkan aktiva tak berwujud yang dibutuhkan untuk pertumbuhan masa depan.
Menyajikan keseimbangan tujuan yang ingin dicapai perusahaan dalam bentuk sistem ukuran
kinerja strategik yang mencakup empat perspektif sebagai berikut (Kaplan dan Norton, 2000:
52) :
1. Perspektif Keuangan
Perspektif ini tetap digunakan dalam Balanced Scorecard karena ukuran finansial
sangatpenting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah
diambil.Ukuran finansial ini memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan,
implementasi, danpelaksanaannya memberikan konstribusi atau tidak bagi peningkatan
laba perusahaan.Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda yaitu
menentukan kinerjafinansial yang diharapkan dari strategi dan menjadi sasaran akhir dari
tujuan dan ukuranperspektif lainnya. Balanced Scorecard membaginya menjadi tiga
tahap, yaitu (SonyYuwono, et al, 2007: 31):
 Growth (Pertumbuhan)
Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan, di mana perusahaan memiliki produk
atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik.Dalam tahap
pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan
tingkat pengembalian modal yang rendah.Dengan demikian, tolok ukur kinerja yang
cocok dalam tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam
segmen pasar yang telah ditargetkan.

 Sustain (Bertahan)

8
 Tahapan kedua, di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi
dengan mengisyratkan tingkat pengembalian terbaik.Dalam tahap ini, perusahaan
mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika
mungkin.Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat
pengembalian atas investasi yang dilakukan.
 Harvest (Kedewasaan)
Tahapan ketiga, di mana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi
pada tahap-tahap sebelumnya.Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun
pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan
perbaikan fasilitas.Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai
tolok ukur adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
MengukurTemaKeuanganStrategis

TemaStrategis

BaurandanPertumbuhan PenghematanBiaya/
PemanfaatanAktiva
Pendapatan PeningkatanProduktivitas

oTingkatpertumbuhan
Pertumbuhan

penjualansegmen oInvestasi (persentase

oPersentasependapatan penjualan)
Pendapatan/Pekerja
produk, jasa,pelanggan oRiset danPengembangan
baru (persentasepenjualan)

oPangsapelanggandan
StrategiUnitBisnis

oBiayaperusahaanvs
sasaran oRasiomodal kerja
kompetitor
Bertahan

oPenjualansilang oROCEkategoriaktiva
oTingkatpenghematan
oPersentasependapatandari kunci
biaya
aplikasibaru oTingkatpemanfaatan
oBebantaklangsung
oProfitabilitaslinipelanggan aktiva
(persentasepenjualan)
danproduk

oProfitabilitaslinipelanggan
Menuai

danproduk Biayaunit(perunitoutput, oPengembalian(payback)

oPersentasepelangganyang pertransaksi) oThroughput
tidakmenguntungkan

2. Perspektif Pelanggan

8
 Perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana kondisi
pelanggan dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan
kompetitor.Segmen yang dipilih mencerminkan keberadaan pelanggan sebagai sumber
pendapatan. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu
(Sony Yuwono, et al, 2007: 33) :
 Market Share (Pangsa Pasar)
Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan
pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan
volume unit penjualan.
 Customer Retention (Pertumbuhan/Mempertahankan Pelanggan)
Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan
konsumen.Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase
pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang saat ini dimiliki perusahaan.
 Customer Acquisition (Menarik/Perolehan Pelanggan Baru)
Mengukur di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau
memenangkan bisnis baru. Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah
penambahan pelanggan baru dan perbandingan total penjualan baru dengan jumlah
pelanggan baru yang ada.
 Customer Satisfaction (Kepuasan Pelanggan)
Mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam
value proposition. Pengukuran dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik,
seperti survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview.
 Customer Profitabilitas (Keuntungan Pelanggan)
Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya
yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

8
 Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi
pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Balanced Scorecard membaginya
dalam tiga model dari proses bisnis utama, yaitu (Sony Yuwono, et al, 2007: 37-39) :
 Proses Inovasi
Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari
pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi
dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R dan D, sehingga setiap
keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat
pemasaran dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Aktivitas R
dan D ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan,
terutama untuk jangka panjang.
 Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa.
Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian: 1) proses pembuatan
produk dan 2) proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja
terkait dalam proses operasi dikelompokan pada: waktu, kualitas, dan biaya.
 Layanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk atau
jasa dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahap ini, misalnya: penanganan garansi
dan perbaikan; penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan; serta
pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya
dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan
menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang
dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan

8
 pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut
diselesaikan.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Menurut Sony Yuwono, Edy Sukarno, dan Muchammad Ichsan (2007: 39-43),
mengemukakan bahwa proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor
sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini
adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan
individu dan organisasi.Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber
daya utama.Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan
fondasi keberhasilan bagi knowledge-worker organization dengan tetap memperhatikan
faktor sistem dan organisasi.
Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan
kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini
dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah mengapa,
perusahaan harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong
perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar (learning organization). Menurut
Kaplan dan Norton “learning” lebih sekedar “training” karena pembelajaranmeliputi pula
proses “mentoring dan tutoring”, seperti kemudahan dalam komunikasi disegenap
pegawai yang memungkinkan mereka untuk siap membantu jika dibutuhkan. Tolak ukur
dalam perspektif ini, yaitu :
 Capabilities Empolyee (Kemampuan Pekerja)
Tantangan bagi perusahaan adalah agar para pegawai dapat menyumbangkan segenap
kemampuannya untuk organisasi, sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja
karyawan, serta meningkatkan kepuasan pelanggan.Perusahaan yang ingin mencapai
tingkat kepuasan yang tertinggi perlu dilayani oleh pekerja yang terpuaskan
perusahaan Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, perusahaan perlu
melakukan survei secara teratur.Beberapa unsur kepuasan karyawan yaitu
keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan/penghargaan (reward and
recognition) karena telah melakukan pekerjaan dengan baik, akses memperoleh
informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif, serta dukungan dari
atasan. Produktivitas pekerja dapat diukur dengan total penjualan bersih dibagi

9
 dengan jumlah pekerja atau laba bersih setelah pajak dibagi denganjumlah pekerja (Thomas
Sumarsan, 2010: 232).
 Capabilities Information System (Kemampuan Sistem Informasi)
Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian
tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik.Dengan
kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan
pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
 Motivation, Empowerment, and Aligment (Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan)
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap
upaya pemberianmotivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma
manajemen terbarumenjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai
untuk melakukan trial and error, sehingga turbelensi lingkungan sama-sama dicobakenali
tidak saja oleh jenjang manajemen strategis, tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam
organisasi sesuai dengan kompetensinya masing-masing. Oleh karena itu, upaya tersebut
perlu dukunganmotivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang
yang memadai untuk mengambil keputusan.Tentunya itu semua harus dibarengi dengan
upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan organisasi.
Keempat perspektif dalam Balanced Scorecard memberi keseimbangan antara tujuan
jangka pendek dengan tujuan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor
pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran objektif yang keras dengan ukuran
subjektif yang lebih lunak.Sementara keberagaman ukuran pada Balanced Scorecard yang dibuat
dengan benar mengandung kesatuan tujuan, karena semua ukuran diarahkan kepada pencapaian
strategi yang terpadu.

G. Perkembangan Terkini Implementasi Balance Scorecard

Dalam artikel “The Balanced Scorecard : Measures that Drives Performance” (Harvard
Business Review, January-February 1992), Kaplan melakukan riset terhadap12 perusahaan yang
memiliki kinerja yang bagus secara finansial. Dalam riset awalyang dilakukan tersebut

9
menyatakan bahwa 10 perusahaan diantaranya memilikikriteria-kriteria yang menunjukkan bahwa
Balanced Scorecard dapat diterapkan.Beberapa perusahaan mencoba mengimplementasikan
konsep Balanced Scorecard dengan tujuan untuk memperbaiki kinerja finansial mereka, serta untu
mempengaruhi perubahan kultur yang ada dalam perusahaan. Terjadinya perubahankultur dalam
perusahaan ini disebabkan karena adanya perubahan dari sistem yangtelah lama diterapkan oleh
perusahaan kepada suatu sistem baru dimana sistem yangbaru ini dirancang untuk
melipatgandakan kinerja dengan empat perspektif yaituperspektif finansial, perspektif customer,
perspektif proses bisnis (internal) danperspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Menurut O’Reilly
(Mattson, 1999:1),Sebenarnya Balanced Scorecard memiliki fokus yang sama dengan praktek
manajementradisional yaitu sama-sama berorientasi pada customer dan efisiensi atas
prosesproduksi, tetapi yang membuat berbeda adalah Balanced Scorecard ini memberikansuatu
rerangka pengembangan organisasi bisnis untuk melakukan pengukuran danmonitoring semua
faktor yang berhubungan dengan hal tersebut secara terus-menerus.
Dengan adanya konsep Balanced Scorecard akan terus memelihara arah dan
kemajuanperusahaan sesuai dengan apa yang menjadi visi dan misi organisasi.Selain itu Balanced
Scorecard akan membantu perusahaan dalam menyelaraskantujuan dengan satu strategi yang ingin
diterapkan, karena Balanced Scorecard membantu mengeliminasi berbagai macam strategi
manajemen puncak yang tidaksesuai dengan strategi karyawan dengan cara membantu karyawan
untuk memahamibagaimana peran serta mereka dalam rangka peningkatan kinerja perusahaan
secarakeseluruhan.
Adanya kelebihan yang dimiliki oleh Balanced Scorecard ini mendorong semakinbanyaknya
perusahaan yang ingin mengimplementasikan konsep Balanced Scorecard. Menurut survei yang
dilakukan oleh Gartner Group (Mattson, 1999:1), sebanyak 60persen dari 1000 perusahaan versi
majalah Fortune (Agustus, 1999) telah mencobauntuk menerapkan filosofi Balanced Scorecard
dalam keseluruhan sistem manajemenmereka pada tahun 2000 ini. Seperti yang dilakukan oleh
perusahaan LutheranBrotherhood di Minneapolis, pihak manajemen telah memperkenalkan kosep
Balanced Scorecard ini sejak tahun 1998.Pendekatan yang digunakan untuk menerapkankonsep
Balanced Scorecard di perusahaan Lutheran Brotherhood ini menggunakanmodel pendekatan
hands-on approach, sedangkan sistem manajemen tetap dilakukansendiri oleh pihak manajemen
perusahaan.salah satu cara adalah dengan melaluipelatihan dan pengetahuan kepada karyawannya
yang dikembangkan melalui intranetperusahaan dan juga mensosialisasikan program implementasi
Balanced Scorecard melalui acara diskusi dan pertemuan.

9
H. Keunggulan Balance Scorecard
Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah pada
kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan rencana strategik yang memiliki
karakteristik sebagai berikut (Mulyadi, 2009: 15-19) :
 Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari
yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif lain:
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif
rencana strategik ke perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut
ini:Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berkesinambungan, karena dalam
perencanaan, perhatian, dan usaha personel difokuskan ke perspektif nonkeungan-perspektif
yang di dalamnya terletak pemacu sesungguhnya kinerja keuangan.Memampukan perusahaan
untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks, karena Balanced Scorecard menghasilkan
rencana yang mencakup perspektif luas (keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan
pertumbuhan), sehingga rencana yang dihasilkan mampu dengan kompleks merespon
perubahan lingkungan.KoherenBalanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun
hubungan sebab-akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang
dihasilkan dalam perencanaan strategik.Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif
nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara
langsung maupun tidak langsung.

 Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting
untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berkesinambungan.Dengan demikian, nilai
keempat perspektif tersebut dalam Balanced Scorecard adalah seimbang, di mana perspektif
yang satu tidak melebihi perspektif yang lainnya.
 Terukur
Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur.Sasaran
strategik pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur.Namun, dalam pendekatan
Balanced Scorecard ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat
dikelola, sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan.Dengan demikian,
keterukuran sasaran strategik pada ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan

9
 berbagai sasaran strategik nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan
berkesinambungan.

IndikatorKinerjaBerdasarkanKonsep
BalanceScorecard

Sumber
Variabel Indikator Pengukuran Skala
Data
1. Perspektif a.Marginlabakotor Perbandingan antara laba kotor Ratio Sekunder
dengantotalpenjualan
Keuangan
b.Marginlabaoperasi Perbandinganantaranetoperating Ratio Sekunder
incometerhadaptotalpenjualan.

c.ROA Ratio Sekunder

Perbandingan antara laba bersi
dengantotal asset

d. CurrentRatio Perbandinganantaraaktivalancar Ratio Sekunder

denganhutanglancar

Perbandingan antara total

e.TATO Ratio Sekunder
penjualandengantotalasset

Kinerja 2. Perspektif a.Retensipelanggan Perbandingan antara konsumen Ratio Sekunder

Perusahaan yangputusterhadap total
Pelanggan
konsumenyang dimiliki
perusahaan

Perbandinganantara jumlah
b.Akuisisipelanggan Ratio Sekunder
konsumenbaru dibandingkan
dengantotalkonsumen

3. Perspektif a.Inovasi Perbandinganantarajumlahjasa Ratio Sekunder

baru terhadap total jasa yang
Proses
tersedia.
Internal
Perbandingan antaraprocessing
Bisnis b.Prosesoperasi Ratio Sekunder
timeterhadap throughputtime.
Perbandinganjumlahkeluhan
Ratio Sekunder

9
 4. Perspektif a.Produktivitaskaryawan Perbandingan antara pendapatan Ratio Sekunder
Pembelajaran dengantotalkaryawan.
dan b.Perputarankaryawan Perbandingan antara karyawan Ratio Sekunder
Pertumbuhan yang keluar terhadap total
karyawan.
c.Kepuasankaryawan Surveyterhadaptingkatkepuasan Ordinal Primer
karyawanmeliputi:
-terhadappekerjaanya
-terhadapgaji
-terhadapatasan
-terhadaprekankerja
-terhadappromosi
Sumber:diadaptasidariKaplan(1996)

16
 BAB III
PENUTUP

Kesimpulan
Pada tahap awal perkembangannya, Balanced Scorecard ditujukan untuk memperbaiki
sistem pengukuran kinerja eksekutif.Sebelum tahun 1990-an, eksekutif hanya diukur kinerja
mereka dari perspektif keuangan. Sebagai akibatnya fokus perhatian hanya dicurahkan untuk
mewujudkan kinerja keuangan, sehingga terdapat kecenderungan untuk mengabaikan kinerja
nonkeuangan, seperti kepuasan customers, produktivitas, dan cost effectivitness process yang
digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, keberdayaan dan komitmen karyawan dalam
menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan customers.
Dengan materi di atas maka kami dapat menyimpulkan bahwa BSC begitu berpengaruh
didunia modern terutama dibidan teknologi informasi.
Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran keuangan dan nonkeuangan harus
menjadi bagian dari sistem informasi untuk seluruh karyawan pada semua tingkat organisasi
berdasarkan visi dan strategi dari suatu unit usaha.Dengan keempat presfektif :
1. Presfektif Keuangan
2. Presfektif pelanggan
3. Presfektif proses bisnis internal
4. Presfektif pembelajaran dan pertumbuhan dan strategik-strategik yang digunakan oleh
sebuah perusahaan.
Sehingga perusahaan tersebut dapat terstuktur dengan baik dan mempermudah menjalankan roda
organisasi perusahaan.Dengan perlahan-lahan sistem tradisional dalam perusahan sedikit demi
sedikit mulai ditinggalkan, sehingga BSC dapat berkembang dalam perusahaan dengan efektif
dan efisien.Keunggulan Balance Scorecard yaitu menghasilkan rencana strategik yang
kompetitif, seimbang dan terukur.
Beberapa perusahaan mencoba mengimplementasikan konsep Balanced Scorecard dengan
tujuan untuk memperbaiki kinerja finansial mereka, serta untu mempengaruhi perubahan kultur
yang ada dalam perusahaan.

17
 DAFTAR PUSTAKA

Kaplan, S. Robert, dan David, P. Norton. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action, Edisi satu, Boston. United States of America: HarvardBusiness School Press.

Kaplan, S. Robert dan David, P. Norton. 1992.The BalancedScorecard: Measures that Drive
Performance. Harvard Business Review, Boston,United States of America: Harvard Business
School Press.

Mulyadi, dan Johny, Setyawan. 1999. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen :
Sistem Pelipatganda Kinerja Perusahaan, Edisi satu. Yogyakarta: Aditya Media.

Erna Rizki Yoland. 2011. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja
Yang Memadai” (Sebuah Studi Pada Perusahaan Bio Tech Sarana di Bandung) Mathius
Tandiontong. Mahasiswa Jurusan Akuntansi Universitas Kristen Maranatha : Bandung

Asriyani No.pokok :a31106709.2012. Pengukuran kinerja dengan balanced scorecard pada

PT.Hadji kalla cabang cokroaminoto makassar. Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Hasanuddin: Makassar.

18
 CONTOH KASUS BALANCESCORECARD

PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM DI PT KOJO

PT. KOJO adalah perusahaan yang bergerak dibidang property migas yang beroperasi di
wilayah Kalimantan Timur dan Riau, Klien PT KOJO terdiri dari para kontraktor Migas seperti
Schlumberger, Haliburton, BJ Service, EMI dll. PT. KOJO menerapkan Performance
Management system dengan pola 2 kaki yaitu management by Objective dengan
mengimplementasikan Balanced Scorecard dan Management by values melalui competency
model. KOJO mencoba menyeimbangkan orientasi hasil dan orientasi proses, mencoba
membangun system pengukuran kinerja serta membangun juga budaya perusahaan yang mantap
dan dapat dianut oleh seluruh stakeholders.
Lebih jauh lagi dalam implementasinya, KOJO juga focus dalam menciptakan tenaga kerja
yang professional dengan menggunakan system pengukuran balanced scorecard. Melalui
balanced scorecard setiap departemen harus terlibat dalam menunjang rencana strategis
perusahaan. Dalam tataran operasionalnya keseluruhan sasaran strategis akan diturunkan
kedalam sasaran strategis departemen (cascading) dan masing-masing diberikan Key
Performance Indicator untuk mengukurnya.

18
TREND WATCHING MELALUI ANALISA SWOT BERBASIS BALANCED
SCORECARD
Mengawali proses Balanced Scorecard KOJO melakukan analisa SWOT dengan berbasis
balanced scorecard sehingga didapat sebagai berikut:
Ancaman Peluang Kekuatan Kelemahan
Inflasi,
kenaikan
Perkembangan Cashflow yang
harga Keuangan
ekonomi yang kurang
pangan, listrik yang sehat
bagus terkelola
dan fluktuasi
Keuangan harga minyak
Reputasi
Munculnya Pelayanan
Kompetitor perusahaan di
pelanggan yang kurang
baru bidang support
baru di migas maksimal
Pelanggan base
Adanya upaya
Terjaganya Ktidak
Audit client untuk
prosedur konsistenan
dan perbaikan
melalui sistem dalam
Gangguan proses
Balanced menjalankan
Proses LSM lokal pelayanan dan
Scorecard prosedur
Internal produksi
Munculnya Masih adanya
Manajemen
Pembelajaran Pembajakan karyawan karyawan tua
yang
dan karyawan muda dan dan kurang
berpengalaman
pertumbuhan terampil terampil

Terdapat kondisi yang mendukung dilakukannya perancangan dan penerapan BSC sebagai suatu
sistem manajemen strategis yang sekaligus digunakan sebagai instrumen pengukuran kinerja di
PT. KOJO :
 Kondisi Pertama, yang mendukung penerapan BSC adalah PT. KOJO telah memiliki visi dan
misi yang jelas dan mudah dipahami serta dituangkan dalam konsep-konsep strategis yang
gamblang. Hal ini relatif memudahkan identifikasi sasaran strategis perusahaan dan
perancangan model BSC yang sesuai dengan arah strategi perusahaan. Keberhasilan
identifikasi strategi perusahaan beserta sasaran-sasarannya akan memudahkan pemilihan
berbagai tolok ukur kinerja bisnis yang sesuai untuk PT. KOJO.
 Kondisi Kedua, struktur organisasi PT. KOJO yang didominasi oleh keleompok-kelompok
fungsional ( Urusan-urusan dan grup-grup) relatif berhasil mengurangi herarkisme
organisasi. Hal ini memungkinkan terjadinya komunikasi yang efektif diantara seluruh

18
 individu dalam organisasai. Dengan demikian visi, misi dan strategi usaha yang dirancang di
tingkat puncak akan dapat dikomunikasikan secara efektif keseluruh individu dalam
organisasi perusahaan. Kesatuan pemehaman seluruh individu atas visi, misi dan strategi
perusahaan sangatlah penting untuk mendukung keberhasilan implementasi BSC untuk
mengukur kinerja bisnis, dan juga proses evaluasi serta proses umpan baliknya. Dengan
adanya kesatuan pemahaman tersebut, setiap individu akan berusaha menyelaraskan tujuan
atau sasaran kerjanya ( personal goals ) dengan sasaran strategis perusahaan, sehingga pada
akhirnya pencapaian sasaran strategis perusahaan akan berarti pencapaian tujuan setiap
individu. Hal ini pada akhirnya akan memberikan kepuasan kerja pada seluruh karyawan, dan
manajemen pun akan lebih mudah melakukan penilaian atas kinerja setiap individu guna
menentukan kompensasi secara objektif.
 Kondisi Ketiga, kondisi persaingan yang semakin meningkat, mendorong PT KOJO untuk
senantiasa merumuskan dan mengevaluasi secara terus menerus strategi usahanya untuk
dapat bertahan dan memenangkan persaingan. Untuk dapat mengevaluasi efektivitas strategi
usaha pencapaian sasaran-sasaran strategis perusahaan secara tepat, PT. KOJO memerlukan
suatu instrumen pengukuran kinerja bisnis yang dapat memberikan informasi tentang
keberhasilan strategi dan operasi bisnis perusahaan secara komprehensif, bukan hanya dari
aspek keuangan, namun juga dari seluruh aspek yang terlibat dan berpengaruh secara
signifikan terhadap proses bisnis secara keseluruhan. Karakteristik instrumen pengukuran
kinerja seperti ini dapat ditemukan pada konsep BSC.
 Kondisi Keempat, komposisi sumber daya manusia di PT. KOJO yang sebagian besar berusia
relatif muda ( 49% pegawai berusaha dibawah 30 tahun, 45% berusia antara 31-40 tahun, dan
sisanya diatas 40 tahun ) yang sebagian besar berpendidikan sarjana memungkinkan adanya
dinamika dan progresivitas proses manajerial. Lazimnya, pegawai berusia muda relatif lebih
tanggap terhadap perubahan dan lebih dapat diterima adanya sistem baru secara mudah.
Kondisi semacam ini jelas sangat kondusif bagi penerapan BSC sebagai instrumen
pengukuran kinerja bisnis di PT. KOJO.
Dengan kondisi-kondisi seperti tersebut diatas maka PT. KOJO sangat tepat untuk segera
menerapkan sistem strategis manajemen berbasis BSC yang dapat digunakan sebagai suatu
sistem pengukuran kinerja yang komprehensif dalam melihat kinerja perusahaan dari berbagai
sudut pandang yang sangat seimbang.

18
PENENTUAN VISI DAN MISI SERTA STRATEGI
Untuk menjalankan kegiatan operasionalnya, PT. KOJO telah menyusun perencanaan bisnis
dimana di dalamnya diterapkan visi dan misi perusahaan, yang merupakan pernyataan tujuan
jangka panjang perusahaan, termasuk strategi yang akan digunakan untuk berkompetisi.

Visi
Perusahaan yang terpercaya dalam pengembangan property di bidang industry pertambangan
dan energy global

Misi
Perusahaan Maju yang memberikan pelayanan yang inovatif dalam memenuhi kebutuhan client
serta dikelola secara professional

Values
Pernyataan misi diatas telah memperhatikan perspektif secara berimbang:
1. Keuangan, yang ditransformasikan dengan perusahaan maju
2. Pelanggan, yang ditransformasikan dengan dalam memenuhi kebutuhan client
3. Bisnis internal, yang ditransformasikan dalam pelayanan yang inovatif
4. Pertumbuhan dan pembelajaran, yang ditransformasikan dengan secara professional. Hal ini
menunjukkan perhatian perusahaan pada upaya peningkatan keahlian dan profesionalitas
pegawai

PROSES DESIGN BALANCED SCORECARD

Dalam tahap awal perancangan BSC haruslah dibentuk tim kerja yang dipimpin oleh
Pimpinan dengan anggota dari berbagai bagian dalam perusahaan, sehingga seluruh bagian
dalam perusahaan terwakili. Tim kerja ini akan didampingi dan bekerja sama dengan Tim dari
luar perusahaan yang mengerti dan memahami konsep ini secara baik dan benar. Dalam contoh
ini Tim kerja dari dalam perusahaan tidak dibentuk, oleh karenanya rancangan ini nantinya

18
diharapkan dapat menjadi model dasar BSC yang dapat diimplementasikan di PT. KOJO atau
sebagai contoh bagi perusahaan lain.
Proses selanjutnya dari perancangan BSC ini adalah mengevaluasi visi, misi dan strategis yang
ada. Apakah masih akan dipertahankan atau dilakukan perubahan sesuai dengan hasil analisis
terhadap visi dan misi perusahaan termasuk analisis terhadap strategis yang digunakan. Hal ini
akan lebih baik jika didukung oleh suatu penelitian mengenai tren industri oil support base.

PENENTUAN STRATEGI
Tahapan selanjutnya adalah penentuan strategi yang akan digunakan oleh PT. KOJO dalam
menjalankan usahanya.Model ini menunjukan dua variabel untuk menentukan strategi
perusahaan, yaitu daya tarik industri ( industry attractiveness ) dan kekuatan bisnis perusahaan (
business strength ) dalam penguasaan pangsa pasar yang ada.
Dari hasil analisis ternyata daya tarik industri tinggi, hal ini terbukti dengan banyaknya peminat
yang masuk wilayah oil support base, dan PT KOJO, memiliki kekuatan usaha yang sangat kuat
dalam penguasaan pangsa pasar. Maka strategi yang dipilih adalah strategi pertumbuhan (
growth strategy ). Pertimbangan lainnya dalam pemilihan strategi ini adalah kesesuaian visi dan
misi perusahaan.Dimana untuk dapat mencapai visi dan misi perusahaan seperti tersebut diatas
maka perusahaan harus terus berkembang.

PEMILIHAN PERSPEKTIF DAN PENENTUAN SASARAN STRATEGIS

Penentuan persepektif yang akan digunakan untuk menjabarkan strategi ke dalam istilah-
istilah operasional ( translating strategy into operational terms ) dilakukan dengan
memperhatikan keseimbangan antara aspek keuangan dan non keuangan, aspek masa lalu dan
aspek masa depan, serta aspek eksternal dan aspek internal. Untuk itu empat perspektif yang
ditawarkan Kaplan dan Norton dalam konsep BSC diterapkan yaitu :
1. Perspektif Keuangan
2. Perspektif Pelanggan
3. Perspektif Internal Bisnis, dan
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

18
 Keempat perspektif tersebut dianggap mencukupi dengan sedikit perubahan nama dalam
perspektif pelanggan menjadi perspektif nasabah, sesuai dengan keunikan dari industri
perbankan itu sendiri dimana pelanggan memiliki penamaan sendiri yaitu ” client “.
Dari berbagai data yang ada seperti data perancangan strategis dari hasil wawancara dengan
berbagai pihak di PT. KOJO, yaitu penentuan sasaran-sasaran strategis didalam setiap perspektif,
dapat di laksanakan. Dari proses ini penentuan sasaran-sasaran strategis PT. KOJO adalah :
1. Meningkatkan pendapatan melalui proyek konstruksi dan efisiensi.
2. Meningkatkan mutu pelayanan kepada client.
3. Meningkatkan jumlah workshop untuk disewakan.
5. Mengembangkan teknologi.
6. Meningkatkan profesionalisme pegawai, dan
7. Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh pada aturan.
Sasaran strategis tersebut kemudian diturunkan ke tingkat divisi dan departemen.Dari seluruh
sasaran strategis yang sudah disiapkan dibuatlah masing-masing KPI (Key Performance
Indicator)nya, KPI tersebut diturunkan pula dari KPI strategi sampai dengan KPI departemen,
bahkan untuk keperluan evaluasi karyawan diturunkan pula ke tataran Job/Jabatan.

PERSPEKTIF KEUANGAN PT. KOJO

Dengan strategi pertumbuhan pendapatan tersebut, maka tolok ukur keuangan yang sebaiknya
dijadikan sebagai tolok ukur kinerja bisnis yang utama adalah tolok ukur keuangan. Tolok ukur
ini dapat digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian sasaran strategis PT. KOJO dalam
hal pendapatannya, yaitu :
a. Return on Assets ( ROA )
Yaitu persentase laba kotor yang dicapai perusahaan
dibandingkan dengan total aktiva perusahaan. Kenaikan atau penurunan ROA dari satu
periode akuntansi berikutnya dapat dijadikan ukuran pertumbuhan pendapatan perusahaan.
Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat
pertumbuhan pendapatan rata-rata ( average growth rate )
b. Net Margin ( Laba setelah Pajak ).
Pertumbuhan atau penurunan laba dari period eke periode
juga dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan pertumbuhan pendapatan perusahaan.
Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat
pertumbuhan pendapatan rata-rata ( average growth rate )

18
c. Revenue mix ( bauran pendapatan )
Yaitu melihat pendapatan dari berbagai sumber
darimana pendapatan tersebut diperoleh, seperti bernagai macam produk atau nasabah
(segmen ). Ukuran ini untuk mengukur kinerja atau profitabilitas berbagai macam produk
yang ada dan setiap segmen nasabah.

PERSPEKTIF CLIENT PT. KOJO

Sasaran stratedi dalam perspektif nasabah meliputi :
a. Miningkatkan mutu pelayanan kepada client, dengan tujuan untuk meningkatkan kepuasan
client dan juga mempertahankan client.
b. Meningkatkan jumlah workshop untuk disewakan. Dengan tujuan untuk meningkatkan
jumlah client dan pangsa pasar.
c. Kedua sasaran strategis tersebut diatas sejalan dengan strategi pertumbuhan perusahaan dan
sasaran strategis berupa meningkatkan pendapatan pada perspektif keuangan.
Dengan
demikian, tolok ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis
dalam perspektif nasabah adalah :
1. Tingkat Kepuasan client ( client satisfaction )
Tolok ukur ini dapat diketahui melalui survey
kepada client secara periodic. Salah satu metode survey yang dapat digunakan adalah dengan
metode servqual. Metode ini merupakan cara untuk mengetahui seberapa besar kesenjangan (
gap ) antara harapan ( expectation ) client dan persepsi client terhadap pelayanan yang
diberikan PT. KOJO. Masing-masing item pernyataan dari harapan dan persepsi nasabah
diberikan nilai ( score ) untuk dapat melihat selisih ( gap ) antara harapan pelanggan dan
persepsinya.
2. Penguasaan Pasar ( marker share )
Tolok ukur ini merupakan tolok ukur yang penting karena
terkait erat dengan visi PT. KOJO. Pangsa pasar dihitung dari besarnya pasar atau jumlah
nasabah yang berhasil dikuasai PT. KOJO dibandingkan dengan total pasar atau jumlah
nasabah potensial dalam bisnis oil support di indonesia. Secara singkat peningkatan
penguasaan pangsa pasar ini disebabkan oleh dua hal yaitu kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan client lama dan memperoleh client baru.
3. Kemampuan untuk mempertahankan client lama atau retensi client ( client retention ).
Tolok
ukur ini dapat dihitung dari perbandingan antara jumlah pelanggan yang tetap setia dengan
KOJO untuk suatu periode sebelumnya. Hasilnya dibandingkan dengan standar atau criteria
18
 yang telah ditentukan, untuk menilai apakah PT KOJO dapat mempertahankan clientnya
dengan baik atau tidak.
4. Kemampuan memperoleh client baru atau akuisisi client ( client acquisition )
 Tolok ukur ini
dapat dilihat dari besarnya jumlah client baru yang berhasil diperoleh PT. KOJO
dibandingkan dengan estimasi jumlah pelanggan potensial atau dibandingkan dengan
estimasi kemampuan pesaing. Hasilnya dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan
sbelumnya.

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL PT. KOJO

Perspektif ini memiliki dua sasaran strategis yaitu:
1. Mengembangkan jasa-jasa baru yang dapat diandalkan, dan
2. Meningkatkan pemanfaatan teknologi informasi dan kerja sama dengan pihak ketiga
Sasaran strategis pertama ; berupa pengembangan jasa-jasa baru yang dapat diandalkan untuk
mengantisipasi kebutuhan client akan layanan jasa migas sehingga client lama dapat
dipertahankan dan client baru dapat diperoleh yang pada akhirnya akan memperbesar pengusaan
pangsa pasar, PT. KOJO dan meningkatkan nilai bauran pendapatan. Tolok ukur yang tepat
untuk mengukur keberhasilan pencapaian strategis ini adalah :
a. Pendapatan layanan Baru
Tolok ukur ini berguna untuk mengukur tingkat keberhasilan layanan-layanan baru dalam
meraih pendapatan selama periode tertentu. Misalnya, dengan menghitung pendapatan
yang berasal dari setiap layanan baru ( revenue of new product ) untuk suatu periode
tertentu dibandingkan dengan total pendapatan PT. KOJO dalam periode tersebut.
Disamping itu, keadaan layanan baru dapat pula diukur dari kontribusinya dalam meraih
client atau jumlah client lama yang menggunakan atau beralih ke layanan baru tersebut.
Misalnya dengan cara menghitung persentase jumlah client untuk suatu produk baru
dibandingkan total jumlah client PT. KOJO secara keseluruhan. Makin besar kontribusi
yang diberikan suatu produk baru, makin menandakan keandalan produk tersebut untuk
meningkatkan pendapatan perusahaan.
b. Siklius Pelayanan
Tolok ukur ini berguna sebagai dasar untuk menilai responsitivitas dalam mengantisipasi
kebutuhan nasabah dan tingkat inovasi PT. KOJO.Semakin cepat siklus pelayanan

18
 dihasilkan dapat berarti bahwa perusahaan semakin responsif dan pegawai semakin tinggi
tingkat keahliannya.
Sasaran Strategis Kedua ; adalah peningkatan penggunaan teknologi informasi. Hal ini
bertujuan untuk memberikan pelayanan yang berkualitas kepada para client dan untuk
memperlancar bergulirnya proses diseluruh bagian perusahaan. Tolok Ukur yang dapat
digunakan untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis ini adalah :
a. Tingkat Kesalahan Layanan ( service error rate ).
Tolok ukur ini dimaksudkan untuk mengukur seberapa sering pegawai melakukan
kesalahan dalam memberikan layanan kepada client termasuk tingkat kesalahan pekerjaan
lain yang menjadi tugasnya. untuk melihat kebenaran dari tingkat kesalahan layanan ini
bisa dilakukan dengan melakukan audit kualitas layanan ( service quality audit ). Semakin
rendah tingkat kesalahan layanan maka tingkat kepuasan client akan semakin tinggi.
b. Waktu Pelayanan (Service time )
Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur kecepatan pelayanan yang dilakukan..

PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN

Perspektif ini mengacu pada profesionalisme pegawai, dalam hal ini bisa diukur dengan:
a. Training Index, yaitu jumlah training yang dilakukan oleh perusahaan kepada karyawan
b. Turnover karyawan, yaitu berapa banyak orang yang keluar masuk secara cepat dalam
periode tersebut.

18