TUGAS INDIVIDU

MATA KULIAH AKUNTANSI

MANAGEMEN

DISUSUN OELH
JHON DEVI RIANTO(17310018)

PRODI AKUNTANSI
FAKULTAS ILMU SOSIAL
DAN EKONOMI
UNIVERSITAS RESPATI
YOGYAKARTA
1018/201
 BAB I

PENDAHULUAN

LATAR BELAAKANG

perusahaan masih menggunakan laporan keuangan sebagai salah satu

tolok ukur kinerja bisnis. Namun dengan pesatnya perkembangan ilmu
pengetahuan dan teknologi, pengukuran kinerja hanya dengan perspektif
keuangan mempunyai banyak kelemahan. Saat ini modifikasi pengukuran
kinerja menggunakan beberapa perspektif yang terintegrasi, yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis serta perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran yang disebut metode Balanced Score Card
(BSC).

Sampai saat ini bisnis kecil dan kewirausahaan juga masih melakukan
pengukuran kinerja hanya dengan perspektif keuangan tetapi untuk
perusahaan besar untuk mengetahui kinerja perusahaan diukur dengan
beberapa perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses, perspektif bisnis serta perspektif pertumbuhan dengan
metode Balanced Scorecard (BSC).

Balanced Scorecard (BSC) pertama kali dikembangkan pada tahun

1990 oleh ahli Amerika Serikat, yaitu Robert S. Kaplan dan David P. Norton.
Saat ini mereka diberikan tugas yang sama untuk melakukan studi pengukuran
kinerja perusahaan. Mereka bertemu dan melakukan diskusi terhadap berbagai
perusahaan, dan menyimpulkan bahwa pengukuran kinerja perusahaan yang
banyak dipergunakan pada masa itu memiliki kelemahan. Balanced Scorecard
merupakan sistem manajemen yang berguna untuk mengurangi kelemahan –
kelemahan dari metode pengukuran kinerja perusahaan.

Sistem ini memadukan berbagai aspek dalam manajemen perusahaan

ke dalam empat perspektif yaitu Financial (Keuangan), Customer (Pelanggan),
Internal Business Processes (Proses Bisnis Internal), dan Learning and Growth
(Belajar dan Berkembang). Dengan perpaduan keempat perspektif di
dalamnya, tentu saja Balanced Scorecard jauh lebih komprehensif
dibandingkan metode yang lainnya mementingkan satu aspek saja.
Keunggulan sistem ini sekarang telah diakui oleh berbagai perusahaan di
seluruh dunia.
 pengukuran kinerja secara komprehensif yang memperhitungkan aspek
keuangan dan aspek – aspek non keuangan akan membantu mengoptimalkan
pencapaian pertumbuhan dan peningkatan kinerja perusahaan.

Rumusan Masalah Melihat latar belakang masalah di atas, maka terdapat

beberapa masalah yang di teliti yaitu

1. Bagaimana pengertian Balanced Scorecard ?

2. Bagaimana saja penerapan Balanced Scorecard ?
3. Kelamahan dan keunggulan Balanced Scorecard ?

Tujuan Masalah Sesuai dengan latar belakang masalah dan perumusan

masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah untuk menerapkan Balanced
Scorecard adalah

1. : 1. Memenuhi tugas mata kuliah manajemen operasi.

2. Mengetahui seperti apa penerapan Balanced Scorecard yang efektif
3. Mengetahui perspektif Balanced Scorecard yang memberikan kelebihan
perusahaan.

Manfaat Masalah Manfaat yang diharapkan melalui penelitian ini adalah :

1. Manfaat akademik Memberi tambahan wawasan dan pengetahuan mengenai

pentingnya pengukuran kinerja yang tidak hanya diukur dari sudut pandang
keuangan tetapi juga dari sudut pandang non keuangan dengan menggunakan
konsep Balanced Scorecard melalui analisa antara teori dan pratek nyata yang ada
di perusahaan serta dapat digunakan sebagai tambahan informasi terhadap ilmu
pengetahuan.

2. Manfaat praktik Diharapkan dengan adanya pengukuran kinerja yang akurat

dan menyeluruh melalui Balanced Scorecard serta hasil – hasil yang nyata.

BAB II

LANDASAN TEORI

Pengertian Balanced Scorecard Balanced Scorecard pertama kali

diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton (1992) sebagai seperangkat
pengukuran kinerja yang memberikan manajemen puncak pandangan yang
cepat dan komprehensif tentang perusahaan. Balanced Scorecard
memasukkan ukuran-ukuran finansial yang memberikan hasil yang telah
dilakukan dan melengkapinya dengan ukuran-ukuran operasional
diantaranya kepuasan pelanggan, proses internal dan inovasi dan
perkembangan.

A. Anonim (2005) mendefinisikan

Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen strategi dan

pengukuran yang menghubungkan sasaran strategis kepada indikator yang
komprehensif. Untuk itu diperjelas juga bahwa indikator yang digunakan
harus merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan organisasi
beroperasi. Balanced Scorecard memiliki karakteristik-karakteristik
tertentu yang harus ada agar dapat dikatakan Balanced Scorecard, antara
lain:

1. Mengkombinasikan ukuran finansial dan nonfinansial (Kaplan dan

Norton, 1992).
2. Menyelaraskan ukuran-ukuran dengan strategi perusahaan (Kaplan dan
Norton; 1996 dan 1996).
3. Terdapat hubungan cause and effect antara ukuran-ukuran dalam
perspektif- perspektif Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton 2001;
Kaufmann dan Becker 2005).

B. Kaufmann dan Becker (2005) mengidentifikasi

hambatan-hambatan baik pada tahap inisiasi dan pendesainan Balanced

Scorecard maupun pada tahap implementasi Balanced Scorecard dengan
menggunakan pendekatan kualitatif. Penelitian mereka dilakukan pada
perusahaan multinasional di Brazil. Hambatan- hambatan yang
teridentifikasi pada tahap inisiatif dan pendesainan Balanced Scorecard
diantaranya: kurangnya komitmen anggota organisasi, dukungan negatif
dari konsultan, kurangnya dukungan dari manajemen puncak, kurangnya
kekomprehensifan strategi, kesulitan dalam mengindentifikasi sasaran
strategi dan hubungan cause-and-effect, ketidakcukupan keselarasan antara
tingkat korporat sampai pada unit bisnis, dan kurangnya kelengkapan yaitu
kurangnya pendokumentasian setelah tahap penyelesaian proyek Balanced
Scorecard. Sedangkan hambatan-hambatan pada tahap implementasi antara
lain:
 lingkungan Brazil yang tidak pasti, hilangnya pelaporan dan review
Balanced Scorecard, ketidakcukupan komunikasi, perspektif perbedaan
waktu antara periode perencanaan dan periode implementasi, dan
ketidaklengkapan data pasar dan kinerja. Jadi, dapat disimpulkan bahwa
Balanced Scorecard adalah perencanaan dan manajemen sistem strategis
yang digunakan secara luas dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan
organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk menyelaraskan kegiatan

A. visi dan strategi organisasi

meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan memantau kinerja

organisasi terhadap tujuan strategis dengan empat perspektif yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Sejarah Balanced Scorecard Balanced Scorecard dibuat oleh Robert S.

Kaplan (profesor akuntansi pada Universitas Harvard) dan David P. Norton
(konsultan dari Boston), yang awalnya dibuat sebagai pengukuran kinerja yang
komprehensif yang memadukan ukuran finansial dan nonfinansial. Selanjutnya
Balanced Scorecard dibuat memilliki hubungan cause and effect sehingga
melahirkan peta strategi dan pada akhirnya Balanced Scorecard menjadi sistem
manajemen strategi yang kemudian dapat digunakan untuk mengevaluasi tidak
hanya ukuran yang digunakan namun strategi yang akan digunakan.
Perkembangan Balanced Scorecard dapat ditelusuri melalui tulisan-tulisan
Kaplan dan Norton yang dimulai dari Balanced Scorecard sebagai pengukuran
kinerja sampai pada perkembangan Balanced Scorecard sebagai sistem
manajemen strategi. Setelah itu, Kaplan memberikan gambaran mengenai
perkembangan Balanced Scorecard mulai dari akar pemikiran munculnya
Balanced Scorecard sampai menjadi sistem manajemen strategi. Perkembangan
konsep Balanced Scorecard dalam buku Norton dan Kaplan adalah sebagai
berikut: 1. Sebagai model penciptaan value, dalam buku The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action (1996) dan Strategy Maps: Converting
Intangible Assets into Tangible Outcomes (2004). 2. Sebagai filosofi manajemen,
dalam buku The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard
Companies Thrive in the New Business Environment (2000). 3. Sebagai sistem
manajemen strategi yang terintegrasi, dalam buku The Execution Premium:
Linking Strategy to Operations for Competitive Advantge (2008) dan Alignment:
Using The Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies (2006).
 Pendekatan manajemen dengan menggunakan metode Balanced Scorecard
lahir sebagai upaya untuk mendapatkan alat pengukuran kinerja yang
komprehensif, koheren, dan teratur, karena metode Balanced Scorecard sebagai
alat pengukuran kinerja pada sebuah organisasi tidak hanya mendasarkan pada
perspektif keuangan, tetapi juga pada perspektif non keuangan seperti perspektif
pelanggan, proses internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced
Scorecard memberikan kerangka yang jelas dan masuk akal bagi seluruh personel
untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui perwujudan berbagai kinerja non
keuangan tersebut. Perkembangannya Balanced Scorecard tidak hanya sekedar
alat pengukur kinerja, tetapi sebagai sistem manajemen strategis yang
komprehensif, koheren, dan terukur. Sejak pertama kali lahir di tahun 1990-an,
perkembangan Balanced Scorecard telah mengalami beberapa generasi. Generasi
pertama adalah tahun 1990-1991 sebagai awal munculnya konsep Balanced
Scorecard. Pada generasi pertama ini, Balanced Scorecard digunakan sebagai alat
untuk melakukan pengukuran kinerja melalui pendekatan empat perspektif yaitu
perspektif pelanggan, perspektif finansial, perpektif proses bisnis internal, dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Model Balanced Scorecard generasi
pertama menimbulkan kesulitan terutama terkait dengan pemilihan atau
penentuan ukuran kinerja serta pengelompokan ukuran kinerja ke dalam empat
perspektif. Generasi kedua memperbaiki kekurangan tersebut dengan membuat
hubungan sebab akibat antara berbagai ukuran kinerja tersebut. Dalam Balanced
Scorecard generasi kedua mulai dikembangkan keterkaitan antara ukuran kinerja
yang satu dengan ukuran kinerja yang lain. Hal tersebut disebabkan adanya
hubungan kausalitas kerja satu akan mempengaruhi kinerja yang lain. Balanced
Scorecard generasi pertama sudah membuat keterkaitan, tetapi masih terbatas
pada keterkaitan antara empat perspektif, sedangkan pada generasi kedua ialah
membuat keterkaitan antara ukuran kinerja pada masing-masing perspektif.
Balanced Scorecard generasi kedua lebih komprehensif dibandingkan generasi
pertama, tetapi model tersebut masih menimbulkan beberapa kesulitan terutama
ketika organisasi harus menentukan modal tuntutan strategis antar ukuran kinerja
dalam keempat perspektif. Manajemen mengalami kesulitan dalam menentukan
prioritas tujuan strategis dan target yang

visi dan misi organisasi.

Beberapa kelemahan tersebut mendorong harus dilakukannya penyempurnaan

Balanced Scorecard sehingga muncul Balanced Scorecard generasi ketiga.
Generasi ketiga Balanced Scorecard merupakan perbaikan model dengan
penekanan pada perbaikan fungsi dan lebih menekankan pada relevansi strategi.
Pengembangan itu berakar pada masalah yang terkait dengan penentuan target
dan validitas pemilihan sasaran strategis. Untuk mengatasinya maka perlu
dilakukan pengecekan terhadap pernyataan tujuan, ukuran kinerja yang dipilih
dan penetapan target kinerja. Relevansi strategi dan target kinerja menjadi isu
penting karena dalam kenyataannya banyak organisasi tersebut gagal atau
kinerjanya rendah. Kegagalan seringkali disebabkan karena organisasi tidak
berfokus pada strategi, dengan program, anggaran, dan implementasinya.
Balanced Scorecard generasi ketiga mengalami peningkatan fungsi yaitu
Balanced Scorecard digunakan sebagai alat untuk menterjemahkan visi dan misi
organisasi ke dalam sasaran strategis dan inisiatif strategis yang terukur,
terencana komperehensif, koheren, dan seimbang. Generasi terkini Balanced
Scorecard telah mengalami perkembangan yang sangat pesat. Setelah Balanced
Scorecard digunakan sebagai alat untuk pemfokus strategi (strategy focused),
kemudian digunakan sebagai alat pemetaan strategi. Bagi organisasi, pemetaan
strategi merupakan hal yang sangat kritis dan krusial. Seberapa akurat, detail, dan
aktual peta strategi akan mempengaruhi tingkat kesuksesan yang akan dicapai.
Balanced Scorecard sangat powerful dalam mengatasi masalah terjadinya
keterputusan visi, misi, strategi, inisiatif strategi, ukuran kinerja, target kinerja,
anggaran dan perencanaan anggaran. 2.3 Tujuan dan manfaat Balance Scorecard
Tujuan yang ditetapkan dalam implementasi Balanced Scorecard akan membantu
dalam (Lasdi, 2002):

1. Memberi pedoman dalam penentuan tujuan-tujuan dan ukuran scorecard

2. Mendapatkan komitmen dari partisipan proyek
3. Mengklarifikasi kerangka kerja bagi pelaksanaan dan proses manajemen
yang harus dilaksanakan setelah penyusunan scorecard awal.
4. Membentuk organisasi yang berfokus pada strategi.

Manfaat Balanced Scorecard (BSC)

1. Mengklarifikasikan dan mengkomunikasikan strategi keseluruh organisasi

2. Menyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan strategi organisasi
3. Mengkaitkan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan anggaran
tahunan
4. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategi
5. Melaksanakan peninjauan strategi secara periodik
6. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk memperbaiki strategi.
Perspektif Balanced Scorecard Seperti yang dijelaskan sebelumnya, bahwa
Balanced Scorecard menggunakan 4 perspektif dalam hal penggunaan Balanced
Scorecard. Empat perspektif tersebut adalah :

I. Perspektif Keuangan Yang dimaksud perspektif keuangan di sini adalah terkait

dengan financial sustainability. Perspektif ini digunakan oleh shareholder dalam
rangka melakukan penilaian kinerja organisasi. Selain itu, perusahaan dapat
mengukur kemampuan laba dan nilai pasar di antara perusahaan-perusahaan lain,
sebagai indikator seberapa baik perusahaan memuaskan pemilik dan pemegang
saham. Tolak ukur kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi implementasi
dan eksekusi perusahaan memberikan kontribusi pada perbaikan laba. Menurut
Kaplan dan Norton (2000), pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan
tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu :  Tumbuh (Growth) : diarahkan pada
tingkat pertumbuhan penjualan segmen pasar yang telah ditargetkan.  Bertahan
(Substain) : diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang
dilakukan.  Menuai : diarahkan pada memaksimumkan arus kas masuk dan
penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.

Tujuan perspektif keuangan menggambarkan tujuan jangka panjang

perusahaan, yaitu pengembalian modal investasi yang tinggi dari setiap unit
bisnis.

Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan, perusahaan dalam

mengukur mutu, pelayanan dan rendahnya biaya yang dibandingkan dengan
perusahaan lain dalam hal memuaskan pelanggan. Perspektif pelanggan
memfokuskan pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar
berhasil. Namun, tidak cukup hanya dengan mengetahui keinginan dan harapan
pelanggan, perusahaan juga harus memberikan intensif kepada manajer dan
karyawan yang memenuhi harapan pelanggan. Tolak ukur kinerja yang
digunakan dalam mempertimbangkan perspektif pelanggan adalah kepuasan
pelanggan, retensi pelanggan, pangsa pasar dan kemampuan laba pelanggan.

Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal,

manajer harus mengidentifikasi proses bisnis internal penting yang harus dimiliki
dan dikuasai perusahaan agar mampu mencapai tujuan finansial perusahaan dan
memberikan kepuasan kepada pelanggan. Perspektif ini menjelaskan proses
bisnis yang dikelola untuk memberikan layanan dan nilai-nilai kepada
stakeholder dan customer. Proses bisnis suatu perusahaan secara umum
dikelompokkan ke dalam tiga bagian (Kaplan dan Norton, 2000), yaitu
  Inovasi Perusahaan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dengan cara
merumuskan cara untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Tolak ukur yang
dapat digunakan yaitu besarnya penjualan produk baru, per
 Laya nan purna jual Pemberian garansi dan kegiatan perbaikan, perawatan
dan pengembalian serta proses akhir.
 bandingan jumlah produk baru dengan pesaing dan jangka waktu untuk
pengembangan produk.
 Proses operasi Perusahaan menekankan kepada efisiensi, konsistensi, dan
ketepatan waktu dalam penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini meliputi pelatihan

karyawan dan sikap budaya perusahaan terkait dengan kedua perbaikan diri dan
perubahan dengan memanfaatkan sumber daya baik secara individu maupun
korporasi. Dalam organisasi pengetahuan kerja, orang adalah sumber daya utama.
Dalam iklim saat ini perubahan teknologi yang cepat, hal ini menjadi penting
bagi pekerja untuk menambah pengetahuan dengan cara belajar terus menerus.
Hal ini bertujuan untuk membimbing manajer dalam memfokuskan dana
pelatihan terhadap karyawan. Dalam kasus apapun, pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan dasar penting untuk keberhasilan setiap organisasi.

Faktor-faktor diperlukannya penggunaan Balance Scorecard Pandey (2005)

menjelaskan berbagai alasan mengapa BSC digunakan dalam organisasi

: 1. BSC adalah alat komprehensif untuk memahami pelanggan dan

kebutuhannya, dan kesenjangan kinerja.

2. BSC menyiapkan logika untuk menciptakan modal intangible dan inlektual

dimana dengan pengukuran tradisional dalam sistem kinerja sulit dilakukan.

3. BSC mampu mengartikulasi strategi pertumbuhan menjadi keandalan bisnis

yang fokus kepada upaya-upaya non finansial.

4. BSC membuat karyawan memahami strategi dan kaitan sasaran ke dalam

operasi perusahaan hari ke hari.

5. BSC memfasilitasi umpan balik evaluasi kinerja dari waktu ke waktu. Selain
faktor-faktor di atas, terdapat juga faktor lainnya mengapa Balance Scorecard
perlu diterapkan di perusahaan, yaitu :

Lingkungan bisnis yang dimasuki perusahaan sangat kompetitif. Lingkungan

bisnis yang seperti ini menuntut perusahaan untuk :
 Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability
 Membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan peta perjalanan untuk
mewujudkan masa depan perusahaan
 Menempuh langkah langkah strategi dalam membangun masa depan
perusahaan
 Mengerahkan dan memusatkan kemampuan serta komitmen seluruh personel
dalam membangun masa depan perusahaan

Sistem manajemen yang digunakan perusahaan tidak cocok dengan tuntutan

lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. Lingkungan bisinis yang
digambarkan diatas memiliki karakteristik sebagai berikut : o Sistem manajemen
yang digunakan hanya menggunakan anggaran tahunan sebagai alat untuk
perencanaan masa depan perusahaan. o Sistem manajemen yang digunakan tidak
mengikutsertakan secara optimum seluruh personel yang ada dalam membangun
masa depan perusahaan o Tidak terdapat kekoheranan antara rencana jangka
panjang pendek dan implementasinya

Langkah-langkah penyusunan Balance Scorecard Menurut Rohm (2003)

sebelum balanced scorecard diimplementasikan, organisasi terlebih dahulu harus
membangun atau menyusun balanced scorecard. Terdapat 6 tahapan dalam
membangun suatu balanced scorecard yaitu:

1. Menilai fondasi organisasi Langkah pertama organisasi untuk melakukan

penilaian atas fondasi organisasi adalah membentuk tim yang akan merumuskan
dan membangun balanced scorecard. Tim ini merumuskan visi dan misi
organisasi, termasuk didalamnya mengidentifikasikan kebutuhan dan faktor-
faktor yang mendukung organisasi untuk mencapai misinya. Tim ini
mengembangkan rencana-rencana yang akan dilakukan, waktu yang dibutuhkan
serta anggaran untuk menjalankannya. Penilaian fondasi

organisasi meliputi analisa kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman

terdapat organisasi yang dapat dilakukan dengan mengunakan SWOT analysis.
Organisasi juga dapat melakukan benchmarking terhadap organisasi lainnya. Dari
penilaian fondasi ini organisasi mengetahui apa yang menjadi visi dan misi
organisasi, kekuatan dan kelemahan, bahkan tindakan apa saja yang harus
dilakukan oleh organisasi untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.

2. Membangun strategi bisnis Strategi merupakan pernyataan apa yang harus

dilakukan organisasi untuk mencapai keberhasilan. Strategi ini didapatkan dari
misi dan hasil penilaian fondasi organisasi. Strategi ini menyatakan tindakan apa
saja yang harus dilakukan oleh organisasi untuk mencapai misi organisasi yang
sesuai dengan kekuatan dan kelemahan organisasi. Dalam membentuk strategi,
organisasi harus mempertimbangkan pendekatan apa saja yang bisa digunakan
untuk menjalankan strategi tersebut, termasuk didalamnya apakah strategi
tersebut bisa dijalankan, berapa banyak sumber daya yang dibutuhkan dan apakah
strategi tersebut mendukung organisasi mencapai misinya.

3. Membuat Tujuan Organisasi Tujuan organisasi menunjukkan bagaimanana

tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk melaksanakan strategi. Tujuan
organisasi merupakan gambaran aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan
organisasi untuk mencapai strategi serta waktu yang dibutuhkan untuk mencapai
hasil yang diinginkan. Tujuan harus dinyatakan dalam bentuk yang spesifik,
dapat diukur, dicapai, berorientasi pada hasil serta memiliki batas waktu
pencapaian (Gaspersz 2003). Tujuan organisasi publik dinyatakan dalam empat
perspektif yaitu perspektif customers & stakeholders, perspektis financial,
perspektif internal business process, dan perspektif employee & organization
capacity. Untuk masing-masing perspektif dirumuskan tujuan yang akan
dilakukan untuk mencapai misi organisasi.

4. Membuat Strategic Map bagi Strategi Bisnis Organisasi Kebanyakan

organisasi mempunyai unit-unit yang mempunyai strategi dan tujuan sendiri-
sendiri. Untuk dapat dijalankan secara efektif, maka strategi–strategi dan tujuan
tersebut harus digabungkan dan dihubungkan secara bersama- sama. Untuk
menggabungkan dan menghubungkan strategi-strategi dan tujuan tersebut
dibutuhkan yang namanya strategic map. Strategic map dapat dibangun dengan
menghubungkan strategi dan tujuan dari unit-unit dengan menggunakan
hubungan sebab akibat (cause-effect relationship). Dengan menggunakan
hubungan sebab akibat organisasi dapat menghubungkan strategi dan tujuan ke
dalam empat perspektif dalam scorecard. Hubungan diantara strategi-strategi
tersebut digunakan untuk menunjukkan faktor-faktor yang mendukung
kesuksesan organisasi dan sebaliknya.

5. Mengukur Performance Mengukur performance berarti memantau dan

mengukur kemajuan yang sudah dicapai atas tujuan-tujuan strategis yang telah
diciptakan. Pengukuran kinerja ini bertujuan untuk meningkatkan kemajuan
organisasi kearah yang lebih baik. Untuk dapat mengukur kinerja, maka harus
ditetapkan ukuranukuran yang sesuai untuk setiap tujuan-tujuan strategis. Dalam
setiap perspektif dinyatakan tujuan-tujuan strategis yang ingin dicapai, yang
kemudian untuk setiap tujuan–tujuan strategis tersebut ditetapkan paling sedikit
satu pengukuran kinerja. Untuk dapat menghasilkan pengukuran kinerja yang
bermanfaat maka organisasi harus dapat mengidentifikasikan hasil (outcome)
yang diinginkan dan proses yang dilakukan untuk mencapai outcome tersebut.
Menurut (Rohm, 2003), terdapat 3 model yang bisa digunakan untuk menentukan
ukuran-ukuran kinerja, yaitu: a) Program Logic Model Program logic model
menunjukkan hubungan antara 4 tipe ukuran kinerja yaitu input (apa yang
digunakan untuk menghasilkan value),

proses (bagaimana transformasi input menjadi produk atau jasa), output (apa
yang dihasilkan) dan outcome(apa yang dicapai). Untuk organisasi publik,
ditambahkan satu ukuran yaitu intermediate outcome untuk menjembatani antara
output dengan outcome. b) Causal Analysis Model ini menggambarkan hubungan
sebab akibat dari suatu kinerja. Dimulai dengan menentukan hasil yang
didinginkan (effect) dan kemudian mengidentifikasikan penyebab (cause) yang
mengakibatkan tercapainya hasil tersebut c) Process Flow Process flow
mengidentifikasikan aktivitas atau ukuran yang menghasilkan outcome yang
diinginkan dengan menggambarkan arus dari tindakan-tindakan yang harus
dilakukan. Terdapat dua jenis pengukuran dalam balanced scorecard (Gaspersz
2003), yaitu: 1) outcome kinerja-outcome (lagging) mesurements, dan 2)
pengendali kinerja -performance driver (leading) measurements. Lag measure
merupakan ukuran yang menggambarkan apa yang dihasilkan (outcome),
misalnya kepuasan pelanggan, sedangkan lead measures adalah ukuran-ukuran
yang menjadi pemicu outcome dimasa yang akan datang misalnya pengembangan
proses internal yang baru. Suatu balanced scorecard yang baik harus memiliki
lead dan lag meaures.

6. Menyusun Inisiatif Inisiatif merupakan program-program yang harus

dilakukan untuk memenuhi salah satu atau berbagai tujuan strategis. Sebelum
menetapkan inisiatif, yang harus dilalukan adalah menentukan target. Target
merupakan suatu tingkat kinerja yang diinginkan. Untuk setiap ukuran harus
ditetapkan target yang ingin dicapai. Penetapan target ini bisa berdasarkan
pengalaman masa lalu atau hasil benchmarking terhadap organisasi-organisasi
yang unggul dalam bidangnya. Target-target tersebut biasanya ditetapkan untuk
jangka waktu tiga sampai lima tahun. Setelah target-target ditentukan maka
selanjutnya ditetapkan programprogramyang akan dilakukan untuk mencapai
target tersebut. Setelah program-program tersebut ditetapkan maka program-
program tersebut harus diuji terlebih dahulu, artinya program-program tersebut
harus dinilai apakah program yang ditetapkan dapat memberikan dampak positif
bagi organisasi atau sebaliknya, dengan menggunakan matriks keterkaitan
hubungan program dengan setiap tujuan strategis. Secara ringkas tahapan yang
digunakan dalam membangun suatu balanced scorecard adalah sebagai berikut:
permintaan konsumen memicu organisasi untuk menghasilkan produk atau jasa
untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Misi, visi, dan core values yang dimiliki
organisasi membentuk budaya bagi organisasi tersebut. Selanjutnya visi, misi dan
core values tersebut dinyatakan dalam sasaran yang ingin dicapai dan kemudian
sasaran tersebut diterjemahkan kedalam strategi-strategi. Langkah berikutnya
menterjemahkan strategi kedalam tujuan, yang dibentuk dalam strategic map,
yang kemudian untuk setiap tujuan ditetapkan ukuran yang ingin dicapai. Setelah
ukuran ditetapkan maka proses selanjutnya adalah menetapkan target dan
program yang harus dilakukan untuk mencapai misi organisasi. Identifikasi
sumberdaya dan anggaran merupakan langkah penutup dalam membangun suatu
balanced scorecard. Proses membangun balanced scorecard akan menghasilkan
suatu gambaran mengenai apa yang ingin dicapai, bagaimana cara mencapainya,
target yang diinginkan dan program yang harus dijalankan.

Keunggulan dan kelemahan Balance Scorecard Menurut Mulyadi (2001 : 18),

Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen
strategi sekarang berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen strategi
dalam sistem manajemen tradisional. Keunggulan tersebut yaitu :

A. Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam

perencanaan strategi dari yang sebelumnya terbatas hanya pada perspektif
keuangan, meluas menjadi tiga perspektif yang lain : costumer, proses bisnis
internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Dengan perluasan perspektif
rencana strategi keperspektif non keuangan akan memberikan yaitu menjadikan
kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka penjang membuat
perusahaan lebih siap untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Untuk
menghasilkan keberhasilan dalam kinerja keuangan, Balanced Scorecard akan
memotivasi personel untuk mengarahkan usahanya kesasaran–sasaran strategi
yang menjadi penyebab utama berhasilnya kinerja keuangan. Perusahaan harus
mampu menghasilkan produk dan jasa yang menghasilkan value yang terbaik
bagi costumer yang dihasilkan dari personel yang produktif dan berkomitmen.
Kinerja seperti diatas akan memberikan kinerja keuangan yang sesungguhnya,
yang berasal dari usaha nyata dalam bisnis, serta memberikan kinerja keuangan
yang berlipat ganda dan berjangka panjang.
B. Koheren Balanced Scorecard akan membangun hubungan sebab akibat
diantara berbagai sasaran strategi yang dihasilkan dalam perencanaan strategi.
Setiap sasaran strategi harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran
keuangan, baik secara langsung maupun tidak secara langsung. Sebagai contoh,
sasaran penyebab diwujudkannya sasaran strategi diperspektif proses bisnis intern
atau costumer akan menjadi penyebab secara langsung diwujudkannya sasaran
strategi diperspektif keuangan karena perusahaan adalah institusi pencipta
kekayaan, baik secara langsung maupun tidak langsung.

C. Seimbang Balanced Scorecard akan memberikan gambaran mengenai tujuan

dan cara pencapaian tujuan tersebut secara seimbang, terutama jika dikaitkan
antara perspektif satu dengan yang lainnya. Masing– masing perspektif
mempunyai suatu tinjauan pokok yang hendak dicapai:

 Financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang adalah tujuan
dari perspektif keuangan.
 Produk dan jasa yang mampu menghasilkan value yang terbaik bagi costumer
adalah tujuan dari perspektif pelanggan.
 Proses yang produktif dari cost effective adalah tujuan dari perspektif bisnis /
intern.
 Sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen adalah tujuan dari
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
 Keseimbangan dalam Balanced Scorecard juga tercermin dengan selarasnya
scorecard personal staf dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal
yang ada dalam perusahaan bertanggung jawab untuk memajukan perusahaan.
d. Terukur Keterukuran sasaran strategi yang diabaikan oleh sistem
perencanaan strategi menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategi yang
dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-
sasaran strategi yang sulit untuk diukur. Sasaran– sasaran strategi diperspektif
costumer, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan
merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan
Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif non keuangan tersebut
ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga diwujudkan. Dengan
demikian keterukuran sasaran strategi non keuangan akan menjanjikan
perwujudan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.
Balanced Scorecard merupakan perkembangan baru dalam dalam suatu
manajemen perusahaan yaitu sebagai sarana pengukuran kinerja yang telah
 dicapai, dan harus kita sadari bahwa masih banyak permasalahan yang belum
dapat dipecahkan dengan Balanced Scorecard, misalnya :
A. Balanced Scorecard belum dapat menetapkan secara tepat sistem
kompensasi yang biasanya merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian
kinerja.
B. Bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses dalam
organisasi. Empat perspektif dalam Balanced Scorecard merupakan
indikator yang saling berpengaruh (hubungan sebab akibat), sehingga
diperlukan suatu wadah struktur yang dapat memberikan umpan balik
kepada semua ini.
C. Belum adanya standart ukuran yang baku terhadap hasil penilaian kinerja
perusahaan dengan metode Balanced Scorecard.
D. Ukuran utama yang diajukan belum tentu relevan digunakan di semua unit
perusahaan dan seringkali perlu penyesuaian dalam
mengimplementasikannya.
E. Perusahaan kurang berani mengadakan pergantian karyawan hal ini
kemungkinan besar terjadi dalam perusahaan yang menerapkan balance
scorecard sebagai akibat adanya ukuran utama retensi kariyawan dalam
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
F. Kurang didefinisikan dengan tepat factor independen pada BSC khususnya
pada perspektif non keuangan. Padahal faktor non financial ini sebagai
indikator utama yang memberikan kepuasan bagi stakeholder di masa yang
akan datang.

Penerapan Balance Scorecard Dalam menerapkan balanced scorecard,

Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama
berikut:

1. Menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke

dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
2. Menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk
memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
3. Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi
setiap orang dalam implementasi strategis
4. Membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan
adaptasi organisasi
5. Melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi
perubahan. Menurut Hendrick (2004), bahwa kunci penerapan Balance Score
adalah :
 Keterlibatan kepemimpinan senior
 Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan
 Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi
terhadap hasil
 Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi
 Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka
pendek dan panjang, memimpin, dan tertinggal)
 Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi, komunikasi , dan
sistem imbal jasa
 Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan, penilaian
ulang, dan pemutakhiran, dan ;
 Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi.

BAB III

PENYUSUNAN BALANCED SCORECARD

Kerangka Pikir Perencanaan dan Eksekusi Strategi Dalam tahap ini, ada
dua hal utama yaitu perumusan dari strategi atau perencanaan strategi dan juga
rencana eksekusi strategi. Yang menjadi pokok dari hal ini adalah menggaris
bawahi nilai dari perusahaan. Beberapa hal yang mempengaruhi nilai
perusahaan antara lain adalah visi, misi, tujuan, sasaran strategis, indicator
kinerja utama, dan juga inisiatif strategis. Visi, misi, dan tujuan termasuk ke
dalam perencanaan strategis, sementara eksekusi strategis terdiri dari sasaran
strategis, indicator kinerja, dan juga inisiatif strategis. Berikut adalah
ilustrasinya :

1 Kerangka Pikir Penyelarasan Perencanaan Strategis dan Eksekusi

Berbasis BSC Menentukan Masalah yang Terjadi Langkah pertama yang yang
dilakukan untuk menyusun Balanced Scorecard (BSC) adalah dengan terlebih
 dahulu mengetahui atau menganalisis segala permasalahan yang ada di
perusahaan. Dalam hal ini, contoh perusahaan yang digunakan adalah
Perusahaan Gula Krebet Baru yang terletak di Malang. Sementara, Visi Misi
Tujuan Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama Inisiatif Strategis contoh
dari analisis yang digunakan dikutip dari Anggraini (2013) .

Penetuan masalah ini sendiri dihimpun dengan beberapa metode antara lain
adalah dengan dokumentasi, wawancara, dan juga observasi langsung. Dari
beberapa yang sudah dilakukan, didapatkan permasalahan sebagai berikut

Permasalahan di PG Krebet Baru Masalah On-Farm Masalah Off-Farm

Manajemen tebang muat angkut (TMA) masih ada yang belum mencapai standar
manis bersih segar (MBS). Tingkat efisiensi pabrik masih jauh dibawah standar
sehingga hasil giling tidak maksimal. Minat petani terhadap varietas BL
(Bululawang) cukup tinggi sehingga ± 95% tebu didominasi oleh varietas yang
masak lambat tersebut Kinerja mesin dan peralatan pabrik gula yang kurang
memadai sehingga waktu produksi menjadi lebih lama dan pabrik menjadi boros
bahan bakar. Kurangnya kesadaran petani mengenai pergantian bibit secara
berkala serta penggunaan teknologi budidaya yang lebih modern. Intensitas jam
berhenti giling yang cukup tinggi sehingga tebu menumpuk di timbangan. Saat
tebang puncak (panen raya) kapasitas tebang melebihi kapasitas pabrik sehingga
menimbulkan antrian yang dapat mengurangi kualitas tebu. Hasil produksi berupa
gula yang digiling di awal masa giling, kualitasnya di bawah standar akibat
kesalahan penyetelan. Adanya tebu tertebang dikirim ke PG lain sehingga
mengganggu pencapaian tebu sesuai dengan kapasitas dan hari giling yang telah
direncanakan sebelumnya. Kualitas sumber daya manusia yang masih perlu
ditingkatkan karena belum menunjukkan inovasi yang revolusioner Sumber :

Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced

Scorecard, (Anggraini, 2013)

Menentukan Indikator Kinerja Indikator kinerja yang disusun didasarkan

pada perspektif yang ada antara lain adalah keuangan, stakeholder, proses, dan
juga pembelajaran dan juga pertumbuhan. Indikator ini sendiri dirumuskan
setelah diketahui permasalahan yang terjadi di perusahaan. Indikator tidak dibuat
dengan tanpa dasar. Dasar yang digunakan untuk emnentukan indikator-indikator
yang berpengaruh adalah suatu bentuk dari breakdown perspektif yang sudah
terlebih dulu ditentukan. Terkait dengan studi kasus sendiri, berikut adalah
beberapa indikator kinerja yang ada terkait dengan BSC :
 indikator Kinerja Perspektif Indikator Keuangan ROI TATO FATO Gross
Profit Margin Stakeholder SHS Petani Jml. KMK Jml. Penyuluhan Proses Bisnis
Internal Rendemen Riil Luas lahan Tebu Tebu Digiling Produksi Gula Produksi
Tetes Jam Berhenti Pembelajaran dan Pertumbuhan Produktivitas Karyawan
Bonus Giling Retensi Karyawan Kecelakaan Kerja Sumber : Analisis Pengukuran
Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)

Mengukur Key Performance Indicator (KPI) Pengukuran dari KPI dilakukan

dengan membandingkan pendapaian dengan rencana kerja anggaran perusahaan
yang sudah ditetapkan pada tahun yang sama. KPI ini sendiri memiliki beberapa
syarat utama yang harus dipenuhi yaitu : - Specific : Harus spesifik dan tidak
mencakup pengertian yang umum serta bisa menyatakan suatu hal yang definitive
dan juga bermakna ganda, relevan serta unik untuk menilai dan mendorong
kinerja unit tertentu. - Measurable : harus bisa diukur dengan satuan tertentu dan
dengan cara pengukuran yang jelas. - Agreeable : harus disepakati Bersama. -
Realistic : suatu ukuran yang bisa dicapai dan bukan utopia. - Time-bounded :
Harus memiliki target waktu terkait dengan pencapaiannya atau realisasinya. -
Continuously Improved : Kualitas dan juga target harus memiliki
keberlangsungan dan bisa dikembangkan serta menyesuaikan dengan
perkembangan yang ada.

Pengukuran KPI ini sendiri perhitungannya adalah sebagai berikut :

𝐾𝑃𝐼 𝑥 = 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑠𝑎𝑠𝑖 𝐾𝑃𝐼𝑥 𝑅𝐾𝐴𝑃 𝐾𝑃𝐼 𝑥 𝑥 100% Hasil dari penghitungan ini
kemudian diberi nilai sesuai dengan skala yang ada. Sementara, skala penilaian
kinerja yang digunakan adalah sebagai berikut :

Skala Penilaian Pencapaian Kinerja Nilai Keterangan Tingkat Pendapaian 5

Sangat Baik >81% 4 Baik 61-80% 3 Cukup Baik 41-60% 2 Buruk 21-40% 1
Sangat Buruk <20% Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan
Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)

Membuat Strategic Map Strategic Map atau peta strategi adalah suatu bagan
strategi yang didasarkan pada beberapa perspektif yang sudah dijelaskan
sebelumnya yaitu keuangan, proses bisnis internal, stakeholder, dan juga
pertumbuhan dan pembelajaran. Strategic Map ini sendiri berbetuk bagan yang
merupakan bentuk sebab akibat dari satu perspektif kepada perspektif lainnya.
Dalam bagan strategi contoh, adalah bagan strategi terkait dengan strategi yang
akan dilakukan oleh PG Krebet Baru guna menanggapi permasalahan yang ada.
Bagan ini sendiri haruslah logis dan bisa menjelaskan secara runtut dari awal apa
yang harus dilakukan supaya permasalahan yang ada bisa terpecahkan, dan tujuan
utama bisa tercapai. Berangkat dari bagian terbawah adalah pertumbuhan dan
pembelajaran dengan langkah seperti meningkatkan disiplin dari karyawan,
kesejahteraan, mengembangkan keahlian, dan juga lingkungan kerja yang
nyaman. Sementara untuk perspektif stakeholder, ada pemelihataaan hubungan
dengan KMK, meningkatkan kepercayaan dan keahlian petani serta memfasilitasi
kebutuhan petani. Tujuan akhir yang akan dicapai adalah untuk meningkatkan
laba dan beberapa hal tersebut saling berhubungan satu sama lain. Berikut adalah
strategic map dari studi kasus :

Strategic Map PG Krebet Baru Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja

Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)

Complete Balance Scorecard Dari bagan strategi yang sudah dibuat

didampingkan dengan beberapa sasaran, ukuran, dan juga target serta inisiatif
maka dihasilkan completed balanced scorecard. Beberapa unsur yang dijabarkan
adalah mengenai objective, measures, targets, dan initiatives. Dalam hal ini,
diketahui mengenai masing-masing gambaran terkait objective, measures, targets,
dan initiatives dari pertumbuhan dan pembelajaran yang ada, stakeholder, proses
bisnis internal dan keuangan. Berikut adalah contoh dari completed balanced
scorecard :

Completed Balanced Scorecard PG Krebet Baru Strategic Map Objectives

Measures Targets Initiatives Keuangan -Peningkatan laba -Efisiensi biaya
produksi -Optimalisasi penggunaan aset -ROI -Sales Growth -Efisiensi biaya
produksi -Total Assets Turnover -9%/thn -10%/thn -2%/thn -56%/thn -Memantau
biaya produksi harian -Menghindari adanya idle capacity Proses bisnis internal -
Pencapaian target produksi -Kapasitas giling harian terpenuhi -Penurunan jumlah
jam berhenti giling -Target rendemen terpenuhi -Jumlah produksi gula -Jumlah
tebu digiling -Realisasi jam berhenti -Rendemen Riil -150.000 ton/thn -2.000.000
ton/thn -480 jam -8% -Membuat jadwal tebang harian sesuai umur tebu -Hanya
menggiling tebu yg memenuhi syarat MBS -Memastikan kesiapan mesin sebelum
masa giling Stakeholders -Jumlah koperasi stagnan -Proses penebangan oleh
petani yang tepat -Pembagian hasil produksi yg adil -Peningkatan kualitas tebu -
Jumlah KMK -SHS bagian petani -Jumlah penyuluhan pertanian -500 ha/thn -
100.000 ton/thn -Melakukan penataan varietas tebu sesuai tingkat kematangan -
Menjelaskan prosedur giling kpd seluruh pihak terkait -Mengusahakan
peningkatan petani tiap tahunnya Pertumbuhan dan Pembelajaran -Peningkatan
loyalitas karyawan -Peningkatan kualitas karyawan -Zero accident -Produktivitas
karyawan -Realisasi bonus giling tahunan -Tingkat retensi karyawan -Jumlah
kecelakaan kerja -24.000 ton/org -12x gaji -Zero accident -Meningkatkan biaya
untuk pelatihan karyawan -Melakukan sosialisasi K3 -Melaksanakan sistem
penilaian kinerja yang objektif Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan
dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)

Complete Balance Scorecard Breakdown Dari table yang sudah ada di atas
kemudian dibreakdown untuk dilihat dari masing-masing prespektif yang ada.
Dari masing-masing perspektif ini dijelaskan secara terperinci lagi mengenai
aktivitas yang ada, kinerja yang sudah dicapai atau kinerja saat ini, sasaran dari
aktivitas, varian atau penjelasan dari kondisi yang ada, serta pihak yang
bertanggung jawab atas hal terkait. Berikut adalah penjabaran lebih lanjut dari
completed balanced scorecard di atas : - Keuangan Aktivitas Kinerja Saat ini
Sasaran Aktivitas Varian PIC Peningkatan Laba Terjadi penurunan laba sebesar
3,4% Peningkatan laba sebesar 23,3% per tahun Terdapat selisih sebesar 26,7%
dikarenakan kinerja di tahun 2010 yang menurun drastis akibat anomali iklim
General Manager Realisasi Harga Pokok Penjualan (HPP) Telah terjadi
penurunan sebesar 25,5% Penurunan HPP sebesar 11% Realisasi HPP telah
melebihi target yang telah ditetapkan General Manager Utilisasi Aset Telah
terjadi penurunan utilisasi aset sebesar 23,4% Peningkatan utilisasi aset sebesar
2% Terdapat selisih sebesar 25,4% dikarenakan adanya revitalisasi mesin General
Manager Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan
Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)

Proses bisnis Internal Aktivitas Kinerja Saat ini Sasaran Aktivitas Varian PIC
Kelancaran pasokan tebu Sebelum giling dimulai, bagian tanaman telah membuat
Rencana Tebang Tidak ada keterlambatan pasokan tebu Adanya tebu tertebang
dikirim ke PG lain sehingga mengganggu kecukupan tebu Ka. Bagian Tanaman
Penataan varietas tebu sesuai dengan kematangan Telah dilakukan pembagian
varietas tebu sesuai dengan kematangan Penataan varietas tebu selesai dilakukan
pada tahun 2015 Pelaksanaan penataan varietas tebu telah rampung 57% Ka.
Bagian Tanaman Peningkatan luas lahan tebu Rata-rata peningkatan luas lahan
tiap tahunnya yakni 760 ha Setiap tahunnya lahan meningkat 1500 ha Terdapat
gap sebesar 740 ha yang masih harus dicapai Ka. Bagian Tanaman Pemilihan
tebu berkualitas tinggi Seleksi tebu dengan kriteria MBS telah mulai dilakukan
Proses seleksi tebu berjalan dengan efektif Hanya beberapa sampel yang diambil
dari tiap truk untuk diuji Ka. Bagian Pengolahan Pemilihan tebu berkualitas
tinggi Tebu yang masuk akan segera digiling sesuai dengan kapasitas pabrik
Waktu tunggu tebu tidak lebih dari 48 jam setelah penebangan Saat panen raya
tebu bertumpuk di timbangan Ka. Bagian Tanaman Memastikan kesiapan mesin
sebelum masa giling dimulai Telah dilakukan persiapan mesin sebelum musim
giling dimulai Tidak ada kerusakan mesin selama proses giling berjalan Jam
berhenti giling yang dikarenakan kerusakan mesin masih terjadi Ka. Bagian
Instalasi Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan
Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)

Stakeholder Aktivitas Kinerja Saat ini Sasaran Aktivitas Varian PIC

Peningkatan jumlah Koperasi Mitra Kerja Jumlah Koperasi Mitra Kerja di tahun
2011 meningkat menjadi 38 Jumlah Koperasi Mitra Kerja stagnan Jumlah
Koperasi Mitra Kerja yang meningkat dapat lebih memaksimalkan koordinasi
antara petani dan pabrik gula Ka. Bagian Tanaman Penggantian bibit tebu secara
rutin oleh petani Telah dilakukan sosialisasi bagi petani untuk mengganti bibit
tebu secara rutin Penggantian bibit dilakukan setiap lima tahun sekali Masih
banyak petani yang tidak mau mengganti bibitnya karena menganggap masih
subur Ka. Bagian Tanaman Penebangan tebu oleh petani Telah diadakan
penyuluhan pertanian terkait penebangan tebu sebelum masa giling Hasil
tebangan memenuhi persyaratan (bebas dari bahan lain selain tebu) Di
timbangan, masih terdapat tebu yang ditolak untuk digiling karena tidak
memenuhi persyaratan Ka. Bagian Tanaman Peningkatan kepuasan petani Petani
memperoleh 66% dari SHS Tertimbang Petani merasa adil dengan hasil yang
diperoleh Bagian petani atas SHS Tertimbang rendah General Manager
dikarenakan proses giling yang tidak optimal Sumber : Analisis Pengukuran
Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)

Pertumbuhan dan Pembelajaran Aktivitas Kinerja Saat ini Sasaran Aktivitas

Varian PIC Pelatihan Karyawan Pelatihan dilakukan dalam bentuk kursus,
mengikuti kegiatan seminar dan workshop Karyawan dapat memberikan inovasi
dan menerapkan ilmu yang telah diperoleh Karyawan tidak diwajibkan untuk
menerapkan hasil dari pelatihan sehingga angka inovasi karyawan masih rendah
Ka. Bagian SDM dan Umum Penilaian Kinerja Karyawan Sistem penilaian
kinerja diterapkan berdasarkan penilaian subjektif atasan Karyawan memperoleh
reward and punishment sesuai dengan kinerjanya Penilaian yang subjektif
menimbulkan kesulitan untuk menerapkan sistem reward and punishment yang
fair Ka. Bagian SDM dan Umum Penilaian Kinerja Karyawan Sistem absensi
yang digunakan adalah manual (mengisi buku absen) Tingkat kehadiran
karyawan mencapai 100% Masih terdapat karyawan yang tidak hadir tanpa alasan
yang jelas dan dianggap cuti oleh perusahaan Ka. Bagian SDM dan Umum
Pemberian Bonus Giling Bonus giling diberikan atas dasar hasil giling di tahun
tersebut Setiap tahunnya bonus diberikan penuh yakni sebanyak 12x gaji Dari
tiga tahun terakhir, bonus yang diberikan tidak pernah mencapai 12x gaji General
Manager Produktivitas Karyawan Setiap karyawan berkontribusi menghasilkan
19.800 ton Diharapkan kontribusi tiap karyawan dapat mencapai 23.500 ton
Terdapat gap sebesar 3700 ton yang masih harus dicapai tiap karyawan General
Manager Sumber : Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan
Balanced Scorecard, (Anggraini, 2013)

Resume dari Hasil Pengukuran KPI Sebelumnya sudah dibahas mengenai

penghitungan atau penilaian dari KPI. Setelah dinilai, kemudian dimasukkan ke
dalam kategori yang ada, dan diuraikan terkait tahunnya untuk mengetahui
performa dari perusahaan dari tahun ke tahun. Dari sini bisa diketahui mengenai
rincian perspektif dan juga nilai per indikator, sehingga bisa diketahui lini mana
yang mempengaruhi performa perusahaan. Berikut adalah conothnya :

Hasil Pengukuran Key Performance Indicator (KPI) Perspektif Indikator Nilai

2009 2010 2011 Keuangan ROI 5 4 5 TATO 5 5 5 FATO 5 5 5 Gross Profit
Margin 5 5 5 Stakeholder SHS Petani 4 4 5 Jml. KMK 5 5 5 Jml. Penyuluhan 5 5
5 Proses bisnis Internal Rendemen Riil 5 4 4 Luas lahan Tebu 5 5 5 Tebu
Digiling 5 5 5 Produksi Gula 4 4 5 Produksi Tetes 5 5 5 Jam Berhenti 5 3 5
Pembelajaran dan Pertumbuhan Produktivitas Karyawan 4 4 5 Bonus Giling 5 3 5
Retensi Karyawan 5 5 4 Kecelakaan Kerja 5 3 4 Nilai Total 82 74 82 Sumber :
Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard,
(Anggraini, 2013)

BAB IV

PENUTUP

Kesimpulan Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat

penting bagi perusahaan dimana pengukuran tersebut dapat digunakan untuk
menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam
perusahaan. Selama ini, pengukuran kinerja secara tradisional hanya
menitikberatkan pada sisi keuangan. Melalui balanced scorecard , perusahaan
tidak hanya mengukur kinerja organiasasi (perusahaan) dari satu perspektif
keuangan saja, tetapi kinerja perusahaan diukur melalui empat persfektif yaitu
perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal,
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Pendekatan manajemen dengan
menggunakan metode Balanced Scorecard lahir sebagai upaya untuk
mendapatkan alat pengukuran kinerja yang komprehensif, koheren, dan teratur,
karena metode Balanced Scorecard sebagai alat pengukuran kinerja pada sebuah
organisasi tidak hanya mendasarkan pada perspektif keuangan, tetapi juga pada
perspektif non keuangan seperti perspektif pelanggan, proses internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard memberikan kerangka yang
jelas dan masuk akal bagi seluruh personel untuk menghasilkan kinerja keuangan
melalui perwujudan berbagai kinerja non keuangan tersebut. Perkembangannya
Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja, tetapi sebagai
sistem manajemen strategis yang komprehensif, koheren, dan terukur.

Saran Organisasi harus mengembangkan Balanced Scorecard sesuai dengan

kebutuhan mereka. Tantangan besar terjadi ketika mengembangkan alat ukur,
menyederhanakan proses, penanganan resistensi terhadap perubahan, kelemahan
berkomunikasi organisasi, mengumpulkan data, mengadaptasi teknologi untuk
proses dan benchmarking.

DAFTAR PUSTAKA

http://balancedscorecard.org/Resources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Def
ault.aspx diakses pada Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.24 WIB
http://id.shvoong.com/social-sciences/economics/2236322-keunggulan-dan-
kelemahan- metode-balanced/ diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul
10.36 WIB http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/LBM2005-140-
Bab202.pdf diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.29 WIB
http://puslit2.petra.ac.id/ejournal/index.php/aku/article/download/16157/16149.
diakses pada hari Rabu 11 Juni 2014 pada pukul 09.33 WIB
http://repository.widyatama.ac.id/bitstream/handle/10364/894/content%202.pdf?s
equen ce=2 diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.28 WIB
http://strategimanajemen.net/2012/11/10/cara-membuat-dan-menyusun-bsc-
balanced- scorecard/ diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.34
WIB http://sulut.kemenag.go.id/file/file/minahasa/dvnm1332830077.pdf diakses
pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.24 WIB
http://www.depkop.go.id/phocadownload/makalah/balanced-scorecard-bsc-web-
cad- rev2.pdf diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.43 WIB
Kaplan, R. S., Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard : Translating
Strategy into Action Mulyadi (2001).Balanced Scorecard : Alat Manejemen
Kontemporer untuk pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan. Salemba
Empat, Jakarta. Anggraini, Irviana. (2013). Analisis pengukuran Kinerja
Perusahaan dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Malang : Unibersitas
Brawijaya