MAKALAH MANAJEMEN PEMASARAN LANJUTAN MENGENAI

STRATEGI RANTAI NILAI

Oleh : EM - A

Diko Gusti Sandiko Sujak 141210055

Enti Manta Preskia Br Ginting 141210066
Danisha Laraswati 141210103
Devinta Oksalia Prasetyo 141210141
Hasna Nabilatul Salsabila 141210144
Arkanantha Putra Hardhana 141210155

Dosen Pengampu :

Drs. Tugiyo, MM.

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA
2023
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena atas
limpahan rahmat dan karuniaNya kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul, Strategi
Rantai Nilai. Kami berharap makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman bagi
pembaca.

Pada kesempatan ini, kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah
memberikan kami semangat dan motivasi dalam pembuatan tugas makalah ini. Khususnya
kepada Bapak Drs. Tugiyo, MM. yang telah memberikan kami bimbingan serta arahan dan saran
dalam proses penyelesaian makalah ini.

Harapan kami, informasi dan materi yang terdapat dalam makalah ini dapat bermanfaat bagi
pembaca. Tidak ada yang sempurna di dunia, melainkan Allah SWT. Tuhan Yang Maha
Sempurna, karena itu kami memohon kritik dan saran yang membangun bagi perbaikan makalah
kami selanjutnya. Demikian makalah ini kami buat, apabila terdapat kesalahan dalam penulisan,
atau pun adanya ketidaksesuaian materi yang kami angkat pada makalah ini, kami mohon maaf.
Kami menerima kritik dan saran seluas-luasnya dari pembaca agar bisa membuat makalah yang
lebih baik pada kesempatan berikutnya.

Yogyakarta, 15 April 2023

Penulis
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Kegiatan analisis merupakan upaya perusahaan untuk memahami bagaimana
suatu bisnis menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari
aktivitas- aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap nilai tersebut. Analisis dilakukan
untuk mengidentifikasi aktivitas-aktivitas dalam sistem produksi sehingga dapat
diketahui kelemahan dan kekurangan aktivitas yang terdapat dalam perusahaan.
Perusahaan membutuhkan strategi yang dapat digunakan perusahaan untuk
membangun nilai perusahaan kearah yang lebih baik. Analisis yang dapat membantu
perusahaan untuk lebih fokus pada rencana strategi (renstra) yang dipilih sehingga
mampu meraih keunggulan kompetitif.
Ketika perusahaan mampu unggul dan kompetitif artinya perusahaan mampu
menciptakan nilai lebih untuk pelanggannya. Dengan begitu perusahaan dapat
memperoleh keuntungan yang lebih tinggi karena produk yang dihasilkan lebih laku dan
lebih unggul dibandingkan kompetitor lain.
Perusahaan harus dapat membuat pilihan yang terbaik mengenai apa saja yang
yang menjadi kebutuhan pelanggan dan bagaimana memenuhi kebutuhan atau
permintaan pelanggan. Sehingga perusahaan memerlukan suatu strategi dalam hal ini
analisis value chain untuk menentukan keunggulan kompetitif

B. Rumusan Masalah
1. Apa itu strategi rantai nilai?
2. Apa saja peran strategis rantai nilai?
3. Apa itu strategi saluran, intensitas distribusi langkah, konfigurasi saluran langkah,
peta saluran?
4. Bagaimana mengubah strategi saluran?
5. Bagaimana cara mengelola saluran?

C. Tujuan
1. Untuk mengetahui mengenai strategi rantai nilai
2. Untuk mengetahui peran strategis strategi rantai nilai
3. Untuk mengetahui mengenai strategi saluran, intensitas distribusi langkah,
konfigurasi saluran langkah, peta saluran
4. Untuk mengetahui cara mengubah strategi saluran
5. Untuk mengetahui cara mengelola strategi saluran
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Strategi Rantai Nilai

Value chain adalah perpindahan sekelompok organisasi dari yang biasa memberi
nilai tambah pada barang dan jasa menjadi persedian produk dasar ke produk jadi
untuk konsumen dan pengguna akhir. Opsi value chain disini menjadi bagian penting
dari strategi yang dipimpin dipasar. Kebanyakan orang menggunakan value chain
untuk preferensi kepada orang lain yang mendeskripsikan kegiatan distribusi dari
perspektif lainnya untuk menggaris bawahi tujuan utama dari nilai pelanggan superior.
Istilah seperti manajemen distribusi fisik, logistik, distribusi, dan manajemen rantai
pasokan semuanya digunakan untuk mengidentifikasi aspek-aspek tertentu dari value
chain dan manajemennya.
Pilihan strategis dalam opsi rantai nilai adalah bagian penting dari strategi yang
digerakkan oleh pasar. Istilah seperti manajemen distribusi fisik, logistik, distribusi,
dan manajemen rantai pasokan digunakan untuk mengidentifikasi aspek tertentu dari
rantai nilai dan manajemennya, serta unit organisasi baru yang ditemukan di banyak
perusahaan. Istilah rantai nilai memusatkan perhatian pada keseluruhan proses sistem,
kegiatan, organisasi, dan struktur yang bergabung untuk menciptakan nilai bagi
pelanggan ketika produk berpindah dari titik asal mereka ke pengguna akhir. Rantai
nilai (atau jaringan) adalah saluran distribusi yang terhubung ke nilai dengan pengguna
akhir. Distribusi saluran adalah masalah utama dalam mengelola rantai nilai. Distribusi
saluran yang efektif dan efisien memberikan organisasi anggota dengan strategi yang
penting bagi para pesaing. Strategi distribusi bagaimana suatu perusahaan mencapai
target pasarnya. Perlunya mengambil keputusan pemasaran untuk memasukkan
pemikiran mereka tentang dampak inovasi dalam strategi rantai pasokan dan saluran
digital. Tujuan penting adalah mempertahankan kemampuan perusahaan yang
digerakkan oleh pasar untuk menyelaraskan kembali rantai nilai, jika ini diperlukan
untuk memenuhi perubahan kebutuhan pelanggan dan pasar.

B. Peran Strategis Rantai Nilai

Jaringan distribusi yang baik dapat memberikan keuntungan kompetitif yang
kuat bagi suatu organisasi. Sebagai contohnya Masalah Benetton di atas
menggarisbawahi bagaimana keputusan distribusi pusat bisa membedakan perusahaan
dan membangun kekuatan kompetitif. Sebagai contoh lain, yaitu kemitraan maskapai
penerbangan yang berjuang mendapatkan akses pasar. Masalah ini juga digaris bawahi
oleh dampak internet pada saluran distribusi.
Jadi pada intinya, strategi distribusi memiliki peran yang baik jika dilakukan
dengan baik pula. Karena jika strategi distribusi dikelola dengan baik maka akan
menghasilkan keuntungan kompetitif bagi organisasi yang menerapkan nya. Namun,
jika strategi distribusi yang bisa menghasilkan keuntungan itu dikelola dengan tidak
benar, maka keuntungan kompetitif yang harusnya didapat pun tidak akan terlihat
sedikitpun.
1. Fungsi Distribusi
Saluran distribusi adalah jaringan organisasi rantai nilai yang menjalankan
fungsi yang menghubungkan barang dan jasa dengan pengguna akhir. Saluran
distribusi terdiri dari lembaga dan lembaga yang saling bergantung dan saling
bergantung, berfungsi sebagai sistem atau jaringan, bekerja sama dalam upaya
mereka untuk menghasilkan dan mendistribusikan produk kepada pengguna akhir.
Contoh saluran distribusi untuk produk konsumen dan industri ditunjukkan pada
gambar 10.1.
Saluran langsung dan tidak langsung dapat memiliki elemen berbasis digital
atau internet. Umumnya, perusahaan dapat menggunakan beberapa tautan saluran
untuk menjangkau berbagai jenis pelanggan. Selain perantara yang ditampilkan,
banyak organisasi fasilitator yang melakukan jasa, seperti lembaga keuangan,
perusahaan transportasi, biro iklan, dan perusahaan asuransi. Beberapa aktivitas
nilai tambah diperlukan untuk memindahkan produk dari produsen ke pengguna
akhir. Aktivitas jual beli perantara pemasaran mengurangi jumlah transaksi bagi
produsen dan pengguna akhir. Perakitan produk ke dalam inventaris membantu
memenuhi preferensi waktu pembelian dan variasi pembeli.
Transportasi menghilangkan kesenjangan lokasi antara pembeli dan penjual,
sehingga mencapai fungsi distribusi fisik. Pembiayaan memfasilitasi fungsi
pertukaran. Pemrosesan dan penyimpanan barang melibatkan penguraian jumlah
besar menjadi pesanan individu, memelihara inventaris, dan menyusun pesanan
untuk pengiriman.Periklanan dan promosi penjualan mengkomunikasikan
ketersediaan produk, lokasi dan fitur. Harga menentukan dasar pertukaran antara
pembeli dan penjual. Pengurangan risiko dilakukan melalui mekanisme seperti
asuransi, kebijakan pengembalian, dan perdagangan berjangka. Penjualan pribadi
menyediakan penjualan, informasi, dan layanan dukungan. Komunikasi antara
pembeli dan penjual termasuk kontak penjualan pribadi, pesanan tertulis dan
konfirmasi, dan arus informasi lainnya. Terakhir, perombakan dan perbaikan
penting untuk berbagai jenis produk. Semakin lama, Internet menyediakan
teknologi yang memungkinkan dan berbagi informasi, mengubah cara fungsi-fungsi
yang memiliki nilai tambah ini dilakukan.
 Gambar 10.1 Strategi Rantai nilai

Mengembangkan strategi saluran mencakup menentukan fungsi yang

diperlukan dan organisasi mana yang akan bertanggung jawab untuk masing-masing
4 fungsi. Perantara menawarkan keuntungan biaya dan waktu yang penting dalam
distribusi berbagai produk. Ketika pertama kali memilih saluran distribusi untuk
produk baru, strategi penetapan harga dan penentuan posisi produk yang diinginkan
dapat mempengaruhi pilihan saluran.
Setelah desain saluran distribusi selesai dan tanggung jawab untuk melakukan
berbagai fungsi pemasaran ditugaskan, keputusan ini menetapkan pedoman untuk
strategi penetapan harga, iklan, dan penjualan pribadi. Misalnya, harga produsen
harus mempertimbangkan persyaratan dan fungsi perantara serta praktik penetapan
harga di saluran. Demikian juga, upaya promosi harus disesuaikan dengan berbagai
persyaratan dan kemampuan peserta saluran. Produsen produk konsumen sering
mengarahkan iklan ke konsumen untuk membantu menarik produk melalui saluran
distribusi. Atau, promosi dapat dikonsentrasikan pada perantara untuk membantu
mendorong produk melalui saluran. Perantara juga mungkin memerlukan bantuan
dalam merencanakan upaya pemasaran mereka dan kegiatan pendukung lainnya.
2. Saluran untuk Layanan
Layanan seperti perjalanan udara, perbankan, hiburan, perawatan kesehatan,
dan asuransi seringkali melibatkan saluran distribusi. Penyedia layanan memberikan
layanan kepada pengguna akhir alih-alih diproduksi seperti barang dan dipindahkan
melalui perantara pemasaran ke pengguna akhir. Karena itu jaringan distribusi untuk
layanan agak berbeda dari yang digunakan untuk barang. Meskipun saluran untuk
layanan mungkin tidak memerlukan banyak tingkatan (Produsen, distributor,
 pengecer), jaringan sebenarnya mungkin lebih kompleks. Layanan biasanya
diberikan saat dibutuhkan daripada ditempatkan dalam inventaris. Pemrosesan dan
penyimpanan biasanya tidak terlibat dengan layanan. Fungsi servis dan perbaikan
mungkin tidak berlaku untuk banyak layanan. Fungsi lain yang sebelumnya dibahas
berlaku untuk barang dan jasa (Pembelian dan penjualan, pembiayaan, periklanan
dan promosi penjualan, penetapan harga, pengurangan risiko (Asuransi bagasi yang
hilang), dan komunikasi).
3. Distribusi Langsung oleh Produsen
Mempertimbangkan saluran strategi distribusi dari sudut pandang pabrikan,
meskipun banyak masalah strategis berlaku untuk perusahaan di tingkat mana pun
dalam rantai nilai pemasok, grosir, atau eceran. Pabrikan unik karena mereka
memiliki pilihan untuk langsung ke pengguna akhir melalui tenaga penjualan
perusahaan atau melayani pengguna akhir melalui perantara pemasaran. Pabrikan
memiliki tiga alternatif distribusi: (1) distribusi langsung; (2) penggunaan perantara;
atau(3)situasi di mana keduanya (1) dan (2) layak. Saluran langsung Internet
membuat alternatif (1) terbuka untuk lebih banyak perusahaan. Faktor-faktor yang
mempengaruhi keputusan distribusi mencakup pertimbangan pembeli dan
persaingan, karakteristik produk, serta faktor keuangan dan kontrol.
a. Pertimbangan Pembeli
Produsen melihat jumlah dan frekuensi pembelian oleh pembeli, serta margin atas
biaya produksi yang tersedia untuk membayar biaya penjualan langsung.
Kebutuhan pelanggan akan informasi produk dan bantuan aplikasi dapat
menentukan apakah tenaga penjualan perusahaan atau perantara pemasaran
independen dapat paling memuaskan kebutuhan pembeli.
b. Pertimbangan Kompetitif
Saluran distribusi mungkin merupakan aspek penting tentang bagaimana suatu
perusahaan membedakan dirinya dan produknya dari yang lain, dan ini dapat
mendorong para pengambil keputusan ke arah peningkatan penekanan pada
saluran langsung. Internet dapat mengubah ekonomi distribusi yang mendukung
pemasaran langsung.

c. Karakteristik Produk
Perusahaan sering mempertimbangkan karakteristik produk dalam memutuskan
apakahakan menggunakan strategi saluran langsung atau distribusi. Barang dan
jasa yang kompleks seringkali memerlukan kontak erat antara pelanggan dan
produsen, yang mungkin harus memberikan bantuan aplikasi, layanan, dan
kegiatan pendukung lainnya. Perusahaan yang desain produknya berubah karena
teknologi yang berubah dengan cepat sering mengadopsi pendekatan penjualan
langsung. Juga perantara pemasaran yang berkualifikasi mungkin tidak tersedia,
mengingat kompleksitas produk dan persyaratan pelanggan. Kontak langsung
dengan pengguna akhir memberikan umpan balik kepada produsen tentang
kebutuhan produk baru, area masalah, dan masalah lain. Banyak layanan
pendukung mungkin berbasis web.
d. Pertimbangan Keuangan dan Kontrol
 Penting untuk memutuskan apakah sumber daya tersedia untuk distribusi
langsung, dan, jika ada, apakah penjualan langsung ke pengguna akhir adalah
penggunaan sumber daya yang terbaik. Baik biaya maupun manfaat perlu

Gambar 10.2 Faktor-Faktor yang Mendukung Distribusi oleh Pabrikan

dievaluasi. Distribusi langsung memberi produsen kendali atas distribusi, karena

organisasi independen tidak dapat dikelola dengan cara yang sama seperti
karyawan perusahaan. Ini mungkin merupakan faktor penting bagi pabrikan.
Gambar 10.2 menyoroti beberapa faktor yang mendukung distribusi oleh
pabrikan. Sumberdaya dan kemampuan keuangan perusahaan juga
merupakanpertimbangan penting. Produsen produk bisnis dan industri lebih
mungkin daripada produsen produk konsumen untuk menggunakan distribusi
perusahaan kepada pengguna akhir. Hal ini dicapai melalui jaringan langsung ke
pengguna akhir dari kantor penjualan perusahaan dan tenaga penjualan lapangan
atau dengan sistem distribusi yang terintegrasi secara vertikal (pusat distribusi
dan outlet ritel) yang dimiliki oleh pabrikan. Perusahaan dengan kemampuan
Internet yang unggul juga lebih menyukai saluran langsung daripada yang lain.

C. Strategi Saluran
Kami sekarang mempertimbangkan keputusan yang diperlukan dalam
mengembangkan saluran strategi distribusi. Mereka termasuk (1) menentukan jenis
pengaturan saluran; (2) menentukan intensitas distribusi; (3) memilih konfigurasi saluran
( Exhibit 10.3 ).
 Manajemen dapat berusaha untuk mencapai satu atau lebih tujuan dengan
menggunakan strategi saluran distribusi. Meskipun tujuan utamanya adalah mendapatkan
akses ke pembeli pengguna akhir, tujuan terkait lainnya mungkin juga penting. Ini
termasuk memberikan promosi dan dukungan penjualan pribadi, menawarkan layanan
pelanggan, mendapatkan informasi pasar, dan memperoleh pendapatan/kinerja biaya
yang menguntungkan. Ingat langkah ke ritel oleh Apple, Sony, dan palmOne untuk
membangun nilai merek dengan konsumen.

1. Jenis Saluran Jenis utama

Saluran adalah saluran konvensional dan sistem pemasaran vertikal (VMS),
meskipun sistem pemasaran horizontal penting dalam beberapa situasi, bersama
dengan saluran digital yang muncul.

a. Saluran Konvensional
Saluran distribusi konvensional adalah sekelompok organisasi independen
yang terhubung secara vertikal, masing-masing berusaha menjaga dirinya sendiri,
dengan perhatian terbatas pada kinerja total saluran. Hubungan antara peserta
saluran konvensional agak informal dan para anggotanya tidak terkoordinasi
dengan erat. Fokus organisasi saluran adalah pada transaksi pembeli-penjual
daripada kolaborasi erat di seluruh saluran distribusi.
Beberapa masalah yang dihadapi dalam industri fashion yang bergerak
cepat oleh perusahaan yang menggunakan strategi saluran konvensional,
menghadapi pesaing baru yang mengadopsi strategi sistem pemasaran vertikal,
 tergambar dari pengalaman Benetton dalam perjuangannya bersaing dengan
H&M dan Zara. Ilustrasi ini terangkum dalam FITUR INOVASI.

b. Sistem Pemasaran Vertikal Jenis

Saluran distribusi yang kedua adalah sistem pemasaran vertikal (VMS).
Eksekutif pemasaran di semakin banyak perusahaan menyadari keuntungan yang
bisa diperoleh dengan mengelola saluran sebagai sistem yang terkoordinasi atau
terprogram dari organisasi yang berpartisipasi. Kami kemudian
mempertimbangkan pengaruh pendekatan manajemen rantai pasokan dan Internet
pada pengoperasian saluran. Sistem pemasaran vertikal mendominasi sektor ritel
AS dan merupakan faktor penting dalam sektor produk dan jasa bisnis dan
industri.
Fitur utama VMS adalah manajemen (atau koordinasi) saluran distribusi
oleh satu organisasi. Pemrograman dan koordinasi aktivitas dan fungsi saluran
diarahkan oleh perusahaan yang menjadi manajer saluran. Aturan operasi dan
garis panduan menunjukkan fungsi dan tanggung jawab masing masing peserta.
Bantuan manajemen dan layanan diberikan kepada organisasi yang berpartisipasi
oleh perusahaan yang menjadi pemimpin saluran.
Tiga jenis sistem pemasaran vertikal dapat digunakan: kepemilikan,
kontrak, dan dikelola. Selama beberapa tahun terakhir, bentuk keempat VMS
telah berkembang di mana organisasi saluran membentuk hubungan kolaboratif
daripada kontrol oleh satu organisasi.

c. Kepemilikan VMS
Kepemilikan saluran distribusi dari sumber pasokan ke pengguna akhir
melibatkan investasi modal yang besar oleh koordinator saluran. VMS semacam
ini juga kurang beradaptasi untuk berubah dibandingkan dengan bentuk VMS
lainnya. Untuk alasan ini, alternatif yang lebih populer adalah mengembangkan
hubungan kolaboratif dengan anggota saluran (misalnya aliansi
pemasok/produsen). Pengaturan seperti itu cenderung mengurangi kendali
koordinator atas saluran tetapi mengatasi kelemahan kendali melalui kepemilikan.
Meskipun demikian, dalam pasar yang sangat kompetitif, kebutuhan akan kontrol
distribusi dapat membuat kepemilikan saluran menjadi lebih menarik. Secara
global, banyak produsen mobil membangun gerai ritel mereka sendiri dan
membangun penjualan melalui Internet, dan membeli franchisee dan distributor
independen untuk mendapatkan kembali kendali saluran untuk membangun
kepemilikan VMS, menggantikan saluran konvensional.

d. VMS kontraktual
Bentuk kontrak VMS dapat mencakup berbagai pengaturan formal antara
peserta saluran termasuk rantai waralaba dan rantai sukarela pengecer
independen. Franchising populer di makanan cepat saji, penginapan, dan banyak
jalur ritel lainnya. Dealer mobil tradisional adalah contoh lain dari VMS
kontraktual. Rantai ritel yang disponsori grosir digunakan oleh grosir makanan
dan obat-obatan untuk membangun jaringan pengecer independen. Program
kontrak dapat diprakarsai oleh produsen, grosir, dan pengecer.
e. VMS yang dikelola
VMS yang dikelola ada karena salah satu anggota saluran memiliki
kapasitas untuk mempengaruhi anggota saluran lainnya. Pengaruh ini mungkin
merupakan hasil dari kekuatan keuangan, citra merek, keterampilan khusus
(misalnya, pemasaran, inovasi produk), dan bantuan serta dukungan kepada
anggota saluran. Misalnya, DeBeers telah mengelola distribusi berlian kasar di
seluruh dunia melalui kartel pemasarannya selama lebih dari satu abad, bertindak
sebagai "pembeli upaya terakhir" untuk mencapai stabilitas pasar dan apresiasi
harga berlian yang stabil. De Beers menguasai sekitar 60 persen produksi berlian
global. Pada tahun 2007, De Beers memangkas jumlah klien (distributor,
pemotong, dan pedagang) yang menjual berlian sekitar 20 persen, untuk
memusatkan produk pada distributor yang dinilai De Beers paling mampu
merangsang permintaan perhiasan berlian.

f. Hubungan VMS Jenis

saluran ini berbagi karakteristik tertentu dari VMS yang dikelola, tetapi
berbeda karena satu perusahaan tidak menggunakan kontrol substansial atas
anggota saluran lainnya. Sebaliknya, hubungan tersebut melibatkan kolaborasi
yang erat dan berbagi informasi. Hubungan VMS mungkin lebih logis di saluran
dengan hanya dua atau tiga level.
Kinerja ekonomi dari sistem pemasaran vertikal cenderung lebih tinggi
daripada saluran konvensional, jika jaringan saluran dirancang dan dikelola
dengan baik. Namun, perusahaan yang berpartisipasi dalam saluran tersebut harus
membuat konsesi tertentu dan bersedia bekerja menuju kinerja saluran secara
keseluruhan. Ada aturan yang harus diikuti, kontrol dilakukan dengan berbagai
cara, dan umumnya kurang fleksibel bagi anggota saluran. Selain itu, beberapa
persyaratan total
VMS mungkin tidak sesuai dengan kepentingan peserta tertentu.
Meskipun demikian, bersaing dalam saluran distribusi konvensional melawan
VMS merupakan tantangan persaingan yang besar, sehingga anggota saluran
dapat menganggap keanggotaan dalam VMS bermanfaat.

g. Sistem Pemasaran Horizontal Sistem

pemasaran horizontal terjadi ketika dua atau lebih perusahaan yang tidak
terkait menyatukan sumber daya atau program untuk mengeksploitasi peluang
pemasaran. Misalnya, Kroger, supermarket terbesar di AS, telah memperkenalkan
berbagai layanan keuangan—pinjaman rumah, asuransi hewan peliharaan, produk
pencurian identitas—dalam kemitraan dengan anak perusahaan AS dari Royal
Bank of Scotland. Sistem pemasaran horizontal adalah isu yang relevan dalam
meninjau saluran strategi, tetapi dekat dalam karakteristiknya dengan pengaturan
kemitraan, usaha patungan, dan aliansi strategis dianggap sebagai hubungan
strategis dalam Bab 7, dan tidak dibahas lebih lanjut dalam bab ini.
 h. saluran digital
Perkembangan lebih lanjut yang relevan adalah saluran distribusi digital
atau berbasis Internet. Sementara penjualan online telah menjadi hal yang biasa,
ada beberapa masalah yang perlu mendapat perhatian.
Pertama, digitalisasi produk penting di banyak pasar. Jika produk
tradisional dapat dikonversi ke format digital, produk tersebut dapat dibuat dan
dikirim ke pengguna secara langsung melalui Internet, dan distribusi konvensional
dapat dihindari. Contohnya termasuk pengunduhan musik dan perangkat lunak, di
mana kebutuhan CD konvensional untuk ditangani secara fisik oleh distributor
atau pengecer dikurangi atau dihilangkan. Perkembangan serupa termasuk
layanan informasi bisnis dan konsumen, asuransi dan layanan keuangan lainnya,
e-book, pendidikan dan pelatihan, permainan komputer, layanan televisi, serta
penyewaan dan pembelian film. Menariknya, setelah beberapa tahun ragu-ragu,
pembuat konten video seperti studio Hollywood beralih ke saluran distribusi
digital, menciptakan layanan yang memungkinkan konsumen menonton film
kapanpun dan dimanapun mereka mau. Pergerakan ini dirangsang oleh tujuan
aliran pendapatan baru dan kekhawatiran bahwa model distribusi tradisional
menurun.
Demikian pula, Sony memotong pekerjaan AS dan meninjau model
bisnisnya untuk bereaksi terhadap pergeseran industri game komputer dari
penjualan paket perangkat lunak di toko ritel ke jaringan dan distribusi online.
Kedua, meskipun digitalisasi produk sejalan dengan digitalisasi fungsi
saluran, ini bukan prasyarat. Perhatikan contoh tiket pesawat. Sementara
maskapai masih menyediakan kursi di pesawat, banyak fungsi distribusi
tradisional yang dilakukan oleh agen perjalanan atau gerai ritel maskapai
digantikan oleh nomor reservasi online dan kartu boarding online pra-cetak, dan
pilihan kursi online, makanan, dan hiburan.
Peluang ada lebih luas untuk mendigitalkan fungsi saluran tertentu untuk
produk dan layanan. Gagasan "konsumsi ramping" menggarisbawahi munculnya
peluang ini untuk meminimalkan waktu dan upaya pelanggan dan untuk
memberikan apa yang mereka inginkan, kapan dan di mana mereka
menginginkannya.
Digitalisasi produk dan fungsi saluran tidak perlu dikaitkan dengan proses
disintermediasi menggantikan distributor dengan saluran langsung milik pabrikan.
Sebaliknya, perusahaan seperti iTunes dan broker asuransi online sedang
menciptakan jenis distributor online baru suatu proses reintermediasi. Memang,
digitalisasi fungsi distribusi dapat bekerja erat dengan pengaturan saluran
konvensional pemesanan online di dalam toko untuk produk yang habis stoknya,
atau mengumpulkan pembelian online dari gerai ritel adalah perkembangan yang
ilustratif.

2. Intensitas Distribusi Langkah

Kedua dalam strategi saluran adalah memilih intensitas distribusi (Gambar 10.3).
Intensitas distribusi paling baik diperiksa dengan mengacu pada berapa banyak toko ritel
(atau dealer produk industri) yang membawa merek tertentu di wilayah geografis. Jika
sebuah perusahaan memutuskan untuk mendistribusikan produknya di banyak gerai ritel
di area perdagangan yang biasanya menjual produk semacam itu, itu menggunakan
pendekatan distribusi intensif . Contoh umum adalah produk makanan atau minuman
konsumen. Area perdagangan mungkin merupakan bagian dari kota, seluruh area
metropolitan, atau area geografis yang lebih luas. Jika satu pengecer atau dealer di area
perdagangan mendistribusikan produk, maka manajemen mengikuti strategi distribusi
eksklusif. Contohnya termasuk mobil Lexus dan peralatan industri Caterpillar. Distribusi
selektif jatuh di antara dua ekstrem. Jam tangan Rolex dan barang fashion Louis Vuitton
didistribusikan secara selektif.
Memilih intensitas distribusi yang tepat tergantung pada penargetan manajemen
dan strategi penentuan posisi serta karakteristik produk dan pasar. Masalah utama dalam
memutuskan intensitas distribusi adalah:
● Mengidentifikasi intensitas distribusi mana yang memungkinkan, dengan
mempertimbangkan ukuran dan karakteristik target pasar, produk, dan persyaratan
yang mungkin dikenakan oleh calon perantara (misalnya, mereka mungkin
menginginkan wilayah penjualan eksklusif).
● Memilih alternatif yang sesuai dengan target pasar yang diusulkan dan strategi
positioning program pemasaran.
● Memilih alternatif yang (1) menawarkan kecocokan strategis terbaik; (2) memenuhi
ekspektasi kinerja keuangan manajemen; dan (3) cukup menarik bagi perantara
sehingga mereka akan termotivasi untuk menjalankan fungsi yang ditugaskan kepada
mereka.
Karakteristik produk dan target pasar yang akan dilayani seringkali menunjukkan
intensitas distribusi tertentu. Misalnya, produk yang mahal, seperti mobil mewah Toyota
Lexus, tidak memerlukan distribusi intensif untuk berhubungan dengan pembeli
potensial. Selain itu, beberapa dealer di area perdagangan tidak dapat menghasilkan
penjualan dan keuntungan yang cukup untuk sukses karena potensi penjualan mobil
mewah yang terbatas.
Intensitas distribusi harus sesuai dengan strategi pemasaran yang dipilih.
Misalnya, Estée Lauder mendistribusikan kosmetik melalui department store terpilih
yang menjual produk berkualitas. Manajemen memutuskan untuk tidak menemui Revlon
secara langsung di pasar, dan sebaliknya memusatkan upayanya pada sejumlah kecil
gerai ritel. Dalam melakukan ini, Estée Lauder menghindari pengeluaran iklan nasional
yang besar dan menggunakan taktik promosi untuk membantu menarik pelanggannya ke
gerai ritel. Pembeli sering ditawari barang gratis saat membeli barang tertentu lainnya.
Persyaratan strategis, preferensi manajemen, dan kendala lainnya membantu
menentukan intensitas distribusi yang menawarkan kesesuaian strategis dan potensi
kinerja terbaik. Persyaratan perantara perlu dipertimbangkan, seiring dengan keinginan
manajemen untuk mengkoordinasikan dan memotivasi mereka. Misalnya, distribusi
eksklusif merupakan insentif yang kuat bagi perantara dan juga menyederhanakan
aktivitas manajemen bagi pemimpin saluran. Tetapi jika perusahaan yang diberikan hak
distribusi eksklusif tidak mampu (atau tidak mau) melayani sepenuhnya kebutuhan
konsumen sasaran, produsen tidak akan memperoleh peluang penjualan dan keuntungan
yang dapat diperoleh dengan menggunakan lebih banyak perantara.
3. Konfigurasi Saluran Langkah
Ketiga dalam memilih strategi distribusi adalah memutuskan: (1) berapa banyak
tingkatan organisasi yang akan dimasukkan ke dalam saluran vertikal; dan (2) jenis buku
harian perantara tertentu yang akan dipilih pada setiap tingkat (Bagan 10.3). Jenis saluran
(konvensional atau VMS) dan intensitas distribusi yang dipilih membantu dalam
memutuskan berapa banyak tingkat saluran yang akan digunakan dan jenis perantara apa
yang akan dipilih. Level saluran yang berbeda ditunjukkan pada Tampilan 10.1. Sebagai
contoh, produsen produk industri mungkin memilih antara distributor dan agen penjualan
(organisasi independen yang menerima komisi penjualan) untuk menghubungi pembeli
industri, atau kombinasi dari perantara ini. Beberapa faktor dapat mempengaruhi pilihan
salah satu konfigurasi saluran yang ditunjukkan pada Exhibit 10.1 .

a. Pertimbangan Pengguna Akhir

Penting untuk mengetahui di mana pengguna akhir yang ditargetkan
mungkin berharap untuk membeli produk yang diminati. Perantara yang dipilih
harus memberikan jalan ke segmen pasar yang ditargetkan oleh produsen.
Analisis karakteristik dan preferensi pembeli memberikan informasi penting
untuk memilih perusahaan yang dilindungi oleh pengguna akhir. Ini, pada
gilirannya, memandu keputusan mengenai tingkat saluran tambahan, seperti
perantara yang menjual ke pengecer yang menghubungi pelanggan sasaran pasar.

b. Karakteristik Produk
Kompleksitas produk, persyaratan aplikasi khusus, dan kebutuhan servis
berguna dalam memandu pemilihan perantara. Melihat bagaimana produk pesaing
didistribusikan mungkin menyarankan kemungkinan jenis perantara, meskipun
mengadopsi strategi pesaing mungkin bukan konfigurasi saluran yang paling
menjanjikan. Keluasan dan kedalaman produk yang akan didistribusikan juga
merupakan pertimbangan penting karena perantara mungkin menginginkan lini
produk yang lengkap.
Minuman berkarbonasi seperti Coke dan Pepsi memiliki saluran distribusi
yang sangat menarik. Misalnya, Pepsi menjual sirup ke pembotolan independen.
Mereka membotolkan minuman dan menjual serta mendistribusikan ke pengecer.
Pepsi juga mempromosikan mereknya dengan pengecer dan konsumen.
Hubungan yang kuat antara Pepsi dan pembotolannya sangat penting untuk
keberhasilan jaringan saluran.

c. Kemampuan dan Sumber Daya Manufaktur

Produsen besar dengan kemampuan dan sumber daya yang luas memiliki
banyak fleksibilitas dalam memilih perantara. Produsen ini juga memiliki
kekuatan tawar-menawar yang besar dengan perantara, dan, produsen mungkin
dapat (dan bersedia) melakukan fungsi distribusi tertentu. Pilihan tersebut lebih
terbatas untuk produsen kecil dengan kemampuan terbatas dan kendala sumber
daya.
 d. Fungsi yang Diperlukan
Fungsi yang perlu dilakukan dalam memindahkan produk dari produsen
ke pengguna akhir mencakup berbagai aktivitas saluran seperti penyimpanan,
pelayanan, dan transportasi. Mempelajari fungsi-fungsi ini berguna dalam
memilih jenis perantara yang sesuai untuk produk atau jasa tertentu. Misalnya,
jika produsen hanya membutuhkan fungsi penjualan langsung, maka agen
produsen independen dapat menjadi perantara yang tepat untuk digunakan.
Alternatifnya, jika stok persediaan dan layanan purna jual diperlukan, maka
layanan grosir lengkap mungkin penting.

e. Ketersediaan dan Keterampilan Perantara

Evaluasi pengalaman, kemampuan, dan motivasi perantara yang
dipertimbangkan untuk keanggotaan saluran juga penting. Perusahaan dalam
industri yang sama sering berbeda dalam keterampilan dan pengalaman. Selain
itu, anggota saluran yang memenuhi syarat mungkin tidak tersedia. Misalnya,
beberapa jenis perantara tidak akan mendistribusikan produk pesaing.
Semakin kompleks jaringan saluran, semakin sulit untuk menyelesaikan
berbagai fungsi distribusi. Namun demikian, menggunakan spesialis di dua (atau
lebih) tingkat (misalnya, broker, grosir, dealer) dapat menawarkan skala ekonomi
yang substansial melalui spesialisasi fungsi. Konfigurasi saluran yang dipilih
biasanya mempertimbangkan beberapa trade-off penting.

4. Peta Saluran
Berguna untuk menghasilkan peta strategi saluran yang ada atau yang
direncanakan, untuk memungkinkan perbandingan dengan pesaing dan untuk
mengidentifikasi peluang baru. Misalnya, pada gambar dibawah ini menunjukkan
ilustrasi peta saluran untuk penggunaan tahunan unit pemanas sentral di satu
wilayah. Ada dua kelompok pelanggan: perusahaan konstruksi yang menggunakan
unit pemanas di gedung baru, dan pelanggan domestik yang meningkatkan tempat
tinggal mereka. Pelanggan dijangkau melalui distributor independen, pengecer
perangkat keras kecil, rantai perangkat keras ritel besar, subkontraktor konstruksi,
dan penjualan langsung oleh produsen. Peta saluran yang dibangun dengan baik
menunjukkan dengan jelas pelanggan pengguna akhir, dan menunjukkan peran
relatif distributor, subkontraktor konstruksi, pengecer, dan perantara pemasaran
lainnya dalam menjangkau pengguna akhir. Analisis peta saluran harus menekankan
pengguna akhir.
 Angka yang ditampilkan di peta saluran adalah untuk semua pemasok ke
pasar di wilayah tersebut. Mereka dapat dibandingkan dengan penjualan yang ada
dan yang direncanakan dari perusahaan individu melalui setiap tautan saluran
untuk mengidentifikasi area kelemahan dan kekuatan terhadap pesaing — misalnya,
dengan menghitung pangsa pasar untuk setiap tautan saluran — dan untuk
membantu membangun prioritas saluran. Data profitabilitas akan menyoroti
perbedaan antar saluran, dari perspektif industri dan perusahaan individual. Tren
dan prakiraan dapat digabungkan untuk menyoroti pergeseran kepentingan saluran
dan perubahan yang diperlukan dalam strategi saluran. Perubahan yang diantisipasi
dalam penggunaan produk oleh pelanggan yang berbeda juga akan memengaruhi
pilihan konfigurasi saluran.

5. Memilih Strategi Saluran

Manajemen: (1) memilih jenis saluran yang akan digunakan; (2)
menentukan intensitas distribusi yang diinginkan; dan (3) memilih konfigurasi
saluran. Salah satu masalah pertama yang harus diselesaikan adalah memutuskan
apakah akan mengelola saluran, bermitra dengan anggota lain, atau menjadi
peserta. Pilihan ini sering bertumpu pada daya tawar yang dapat dilakukan
perusahaan dalam bernegosiasi dengan organisasi lain dalam sistem saluran dan
nilai (dan biaya) dalam menjalankan peran manajemen saluran. Pilihannya
termasuk memutuskan untuk mengelola atau mengoordinasikan operasi dalam
saluran distribusi, menjadi anggota saluran yang terkoordinasi secara vertikal, atau
menjadi anggota sistem saluran konvensional. Faktor-faktor berikut perlu dinilai
dalam pemilihan strategi saluran:

a. Akses Pasar
Keputusan target pasar perlu dikoordinasikan secara erat dengan
strategi saluran, karena saluran menghubungkan produk dan pengguna akhir.
 Informasi tentang pelanggan dalam target pasar dapat membantu
menghilangkan strategi saluran yang tidak sesuai alternatif. Beberapa target
pasar mungkin memerlukan lebih dari satu saluran distribusi. Salah satu
keuntungan perantara adalah mereka memiliki basis pelanggan yang mapan.
Ketika basis pelanggan ini cocok dengan target pasar pilihan produsen,
akses pasar dicapai dengan sangat cepat.

b. Kompetensi Nilai Tambah

Saluran yang dipilih harus menawarkan kombinasi yang paling
menguntungkan dari kompetensi nilai tambah. Membuat penilaian ini
memerlukan melihat kompetensi masing-masing peserta dan trade-off tentang
pertimbangan keuangan dan fleksibilitas dan kontrol.

c. Pertimbangan Keuangan
Dua masalah keuangan mempengaruhi strategi saluran. Pertama,
apakah sumber daya tersedia untuk meluncurkan strategi yang diusulkan?
Misalnya, produsen kecil mungkin tidak memiliki uang untuk membangun
jaringan distribusi. Kedua, dampak pendapatan-biaya dari strategi saluran
alternatif perlu dievaluasi. Analisis ini meliputi arus kas, pendapatan, laba
atas investasi, dan persyaratan modal operasi.

d. Pertimbangan Fleksibilitas dan Kontrol

Manajemen harus memutuskan seberapa banyak fleksibilitas yang
diinginkan dalam jaringan saluran dan seberapa besar kontrol yang ingin
dimiliki atas peserta saluran lainnya. Contoh fleksibilitas adalah seberapa
mudah anggota saluran dapat ditambahkan (atau dihilangkan). Saluran
konvensional menawarkan sedikit peluang untuk dikendalikan oleh
perusahaan anggota, namun ada banyak fleksibilitas untuk masuk dan keluar
dari saluran tersebut. VMS menawarkan lebih banyak kontrol daripada
saluran konvensional. Kendala hukum dan peraturan juga mempengaruhi
strategi saluran di bidang-bidang seperti penetapan harga, transaksi eksklusif,
dan alokasi cakupan pasar.

e. Evaluasi Strategi Saluran

Misalkan produsen kontrol industri untuk pemrosesan cairan
(misalnya, katup, regulator) sedang mempertimbangkan dua alternatif strategi
saluran: (1) menggunakan perwakilan perwakilan produsen independen
(agen) versus (2) merekrut tenaga penjualan perusahaan untuk menjual
produknya kepada pelanggan industri. Perwakilan menerima komisi 8 persen
dari volume penjualan dolar mereka dan harus dilatih. Tenaga penjualan
akan menelan biaya sekitar $150.000 dalam gaji dan pengeluaran tahunan.
Tenaga penjualan harus direkrut, dilatih, dan diawasi.
Evaluasi strategi saluran ilustratif ditunjukkan pada Exhibit 10.5.
Alternatif tenaga penjualan perusahaan lebih mahal (menggunakan kerangka
waktu dua tahun) daripada penggunaan agen penjualan independen. Dengan
asumsi kedua opsi menghasilkan kontribusi untuk keuntungan, trade-off
 biaya yang lebih tinggi perlu dievaluasi terhadap fleksibilitas dan
pertimbangan kontrol, dan kualitas upaya penjualan yang lebih tinggi dengan
opsi tenaga penjualan langsung. Salah satu kemungkinan yang sering
digunakan oleh pabrikan yang mencari akses ke pasar baru adalah dengan
memanfaatkan perwakilan pabrikan dengan strategi jangka panjang untuk
beralih ke tenaga penjualan perusahaan. Ini menawarkan peluang untuk
mendapatkan pengetahuan pasar sambil menjaga biaya penjualan sejalan
dengan penjualan aktual

6. Mengubah Strategi Saluran

Masalah fleksibilitas dalam strategi saluran telah menjadi prioritas yang jauh lebih
tinggi bagi banyak perusahaan dalam beberapa tahun terakhir. Contoh Dell yang dibahas
di awal bab ini menggambarkan kebutuhan untuk mengubah strategi saluran dalam
menanggapi persyaratan strategi pemasaran baru, tekanan persaingan, dan perubahan
pelanggan.

a. Modifikasi Strategi Saluran

Strategi saluran harus ditinjau secara teratur, karena modifikasi mungkin
diperlukan ketika:
- strategi pemasaran telah mengubah target dan prioritas pasar
- distribusi tidak berjalan sesuai rencana
- kemungkinan saluran baru telah dikembangkan
- pola pembelian pelanggan telah berubah
- struktur pasar atau perubahan segmentasi
- pesaing baru telah masuk
- atau produk bergerak ke tahap siklus hidup produk selanjutnya.karena Tidak
mungkin ada saluran yang akan tetap efektif selama siklus hidup
produk—pembeli awal mungkin siap membayar untuk saluran bernilai
tambah tinggi, tetapi pembeli selanjutnya cenderung menyukai saluran
berbiaya rendah. Strategi saluran yang optimal hampir pasti akan berubah
seiring waktu
Modifikasi dapat mencangkup :
- menambah atau menghapus anggota saluran
- menambah atau menghapus saluran tertentu;
- mengadopsi saluran baru dan pendekatan penjualan.

b. Migrasi Saluran
Migrasi saluran mengacu pada pergeseran strategis dari satu saluran ke
saluran lainnya (misalnya, perpindahan maskapai penerbangan bertarif rendah
seperti Ryanair dari penjualan tiket melalui agen perjalanan ke penjualan hanya di
Internet—98 persen tiket Ryanair kini dijual secara online)
Pertanyaan penting untuk dipertimbangkan adalah (1) apakah saluran baru
melengkapi atau menggantikan saluran distribusi yang ada; dan (2) jika saluran
baru meningkatkan atau melemahkan kemampuan dan rantai nilai perusahaan
yang ada. Jawaban atas pertanyaan ini harus menunjukkan strategi migrasi saluran
yang diperlukan.
 Misalnya, munculnya saluran Internet mungkin memiliki salah satu dari
beberapa efek:
- melengkapi saluran yang ada namun sesuai dengan kemampuan yang ada
(peralihan Dell dari penjualan langsung konvensional ke Internet adalah
ilustrasinya);
- melengkapi saluran baru, tetapi membutuhkan kemampuan baru (seperti
transisi dari perbankan ritel berbasis cabang ke perbankan online)
- menggantikan saluran yang ada tetapi masih meningkatkan kemampuan yang
ada (seperti halnya dengan pemesanan/agen perjalanan online);
- menggantikan saluran yang ada dan membutuhkan kemampuan baru (situasi
yang dihadapi oleh perusahaan dan pengecer produksi musik tradisional).
Migrasi saluran menunjukkan kebutuhan untuk menambah atau
membuang saluran, memperkuat atau mengembangkan kemampuan saluran baru,
dan resistensi atau konflik yang harus dihadapi dengan anggota saluran yang ada.

c. Audit Saluran

Menganalisis dengan cermat agar saluran dapat dimodifikasi. Peta saluran

yang dibahas sebelumnya ( Tampilan 10.4 ) adalah titik awal. Peta tersebut
menyediakan alat untuk memantau jumlah bisnis melalui saluran yang berbeda
ke jenis pelanggan yang berbeda, dan untuk menyertakan kemungkinan saluran
baru dalam model.
Mengembangkan tren dan saluran baru memberikan pemicu untuk
mempertimbangkan perubahan strategi saluran. Meskipun demikian, perubahan
strategi saluran harus masuk akal dalam konteks strategi pemasaran secara
keseluruhan, dan implementasi harus dapat dicapai bahkan jika terdapat konflik
dengan saluran yang ada.

D. Mengelola Saluran
Setelah memutuskan desain saluran, peserta saluran yang sebenarnya
diidentifikasi, dievaluasi, dan direkrut. Menemukan perantara yang kompeten dan
termotivasi sangat penting untuk berhasil menerapkan strategi saluran. Aktivitas
manajemen saluran termasuk memilih cara membantu dan mendukung perantara,
mengembangkan kebijakan operasi, memberikan insentif, memilih program promosi, dan
mengevaluasi hasil saluran.

1. Kepemimpinan Saluran
Beberapa bentuk manajemen interorganisasi diperlukan untuk memastikan
bahwa saluran tersebut memuaskan kinerja pabrik sebagai entitas kompetitif.
Organisasi Satu perusahaan dapat memperoleh kekuasaan atas saluran lain karena
karakteristik khusus (misalnya, ukuran), pengalaman, dan faktor lingkungan, dan
kemampuannya untuk memanfaatkan faktor tersebut
Melakukan peran kepemimpinan juga dapat menyebabkan konflik yang
timbul dari perbedaan tujuan dan prioritas anggota saluran. Konflik dengan pengecer
yang diciptakan oleh perubahan strategi saluran bersifat ilustratif. Organisasi dengan
 kekuatan paling besar dapat membuat keputusan yang tidak dianggap
menguntungkan oleh anggota saluran lainnya.

2. Struktur dan Sistem Manajemen

Koordinasi dan manajemen saluran seringkali menjadi tanggung jawab
organisasi penjualan Misalnya, wiraniaga produsen mengembangkan hubungan
pembeli-penjual dengan pedagang grosir dan/atau pengecer. Struktur dan sistem
manajemen dapat bervariasi dari pengaturan informal hingga sistem operasi yang
sangat terstruktur. Misalnya
- Manajemen saluran konvensional lebih informal, sedangkan manajemen VMS
lebih terstruktur dan terprogram.
- Sistem manajemen VMS dapat mencakup kebijakan dan prosedur operasi,
keterkaitan sistem informasi, berbagai layanan pendukung untuk menyalurkan
peserta, dan menetapkan target kinerja.

3. Manajemen Distribusi Fisik

Tujuan Manajemen distribusi fisik (logistik) adalah meningkatkan distribusi
persediaan, barang dalam proses, dan produk jadi. Distribusi fisik adalah fungsi
saluran utama dan dengan demikian merupakan bagian penting dari strategi dan
manajemen saluran. Jadi Manajemen harus terlebih dahulu memilih strategi saluran
yang tepat. Setelah strategi dipilih, alternatif manajemen distribusi fisik dapat
diperiksa untuk jaringan rantai nilai. Banyak organisasi sekarang mengatasi masalah
distribusi fisik sebagai bagian dari strategi rantai pasokan.

a. Strategi Rantai Pasokan

Dampak strategi rantai pasokan telah melampaui masalah transportasi,
penyimpanan, dan masalah kepemilikan saham untuk mempengaruhi hubungan
antara anggota saluran dan nilai pelanggan.
Misalnya, program Efficient Consumer Response (ECR) adalah kemitraan
kooperatif antara pengecer dan produsen untuk mengurangi biaya rantai
pasokan—lebih rendah tingkat stok; lebih sedikit barang rusak; manajemen
transaksi yang lebih sederhana. pendekatan ECR telah mencapai penghematan
biaya yang mengesankan, terutama untuk pengecer. Kolaborasi dan berbagi
informasi telah menjadi pusat desain rantai pasokan.
Kelincahan rantai pasokan artinya menggunakan pengetahuan pasar dan
perusahaan virtual untuk merespons volatilitas pasar, seperti berlawanan dengan
pendekatan lean yang berupaya menghilangkan pemborosan dan mengelola
volatilitas rantai pasokan dengan meratakan permintaan. Rantai pasokan yang
gesit memiliki kapasitas untuk mengatasinya dengan permintaan yang tidak dapat
diprediksi. Rantai pasokan ramping membutuhkan kemitraan jangka Panjang
dengan pemasok, model gesit mengamanatkan hubungan yang cair dan berbasis
pasar untuk ditingkatkan tanggap terhadap pasar dan kapasitas untuk perubahan
yang cepat. Model rantai pasokan yang gesit menekankan kepuasan pelanggan
daripada memenuhi serangkaian kriteria nilai yang lebih terbatas berdasarkan
pengurangan biaya.
 b. Dampak Manajemen Rantai Pasokan terhadap Pemasaran
Strategi rantai pasokan berdampak pada beberapa masalah kritis untuk
strategi pemasaran dan rantai nilai: ketersediaan produk di pasar, kecepatan ke
pasar dengan inovasi, jangkauan pilihan produk yang ditawarkan kepada
pelanggan, keputusan penghapusan produk, harga, dan posisi kompetitif. Dalam
perusahaan yang digerakkan oleh pasar, diperlukan perspektif rantai nilai strategis
kolaborasi dan integrasi antara pemasaran dan manajemen rantai pasokan.
Masalah penting yang perlu diperhatikan adalah bahwa:
● Keputusan rantai pasokan dibuat dengan pemahaman tentang penggerak
pelanggan yang sebenarnya nilai di segmen pasar yang berbeda, dan
kekuatan untuk migrasi nilai, tidak hanya pada berdasarkan kualitas terukur
dan spesifikasi teknis produk.
● Keputusan rantai pasokan tidak menciptakan ketidak fleksibelan dan
ketidakmampuan untuk menanggapi perubahan pasar.
● Keputusan rantai pasokan harus dibuat berdasarkan pertanyaan pemasaran
strategis, seperti identifikasi merek, pilihan produk untuk pelanggan,
promosi produk, dan membangun keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan, tidak hanya penghematan biaya jangka pendek.
● Strategi rantai pasokan mungkin tidak menjadi sumber keunggulan
kompetitif, jika semua pemain di dalamnya pasar memiliki teknologi dan
desain yang serupa.

c. Pengadaan Elektronik
Perkembangan manajemen rantai pasokan berbasis internet menyoroti
peran yang berkembang e-procurement—di mana pelanggan mencari dan
membeli secara online, mengakses pilihan yang jauh lebih besar pemasok.
Dampak utamanya adalah dengan pelanggan bisnis-ke-bisnis, termasuk pengecer
dan pembeli produk industri. Portal industri dan sistem e-procurement yang
kompleks menawarkan fasilitas pencarian pemasok yang sangat spesifik.
E-procurement dikaitkan dengan pengurangan basis pemasok dan penggunaan
perangkat seperti lelang dan pertukaran online. Benturan e-procurement dirasakan
baik secara langsung maupun tidak langsung dan semakin meningkat faktor
penting dalam mengelola saluran.

4. Masalah Hubungan Saluran

a. Komitmen dan Kepercayaan Di Antara Anggota Saluran
Komitmen dan kepercayaan organisasi saluran cenderung lebih tinggi di
VMS dibandingkan dengan saluran konvensional. Misalnya, pengaturan kontrak
(misalnya, perjanjian waralaba) adalah komitmen untuk bekerja sama. Namun
kekuatan komitmen dapat bervariasi tergantung pada ketentuan kontrak.
Misalnya, kontrak antara produsen dan perwakilan atau agen independen mereka
biasanya mengizinkan salah satu pihak untuk mengakhiri hubungan dengan
pemberitahuan tiga puluh hari.
Hubungan yang sangat kolaboratif di antara anggota saluran
membutuhkan tingkat komitmen dan kepercayaan yang tinggi di antara para
mitra. Organisasi yang bekerja sama menyediakan akses ke rencana produk
 rahasia, data pasar, dan rahasia dagang lainnya. Kepercayaan biasanya
berkembang ketika para mitra belajar untuk bekerja satu sama lain dan
menemukan bahwa hubungan itu menguntungkan bagi tujuan masing-masing
mitra.

b. Kekuasaan dan Ketergantungan

Dalam VMS, kekuasaan terkonsentrasi dengan satu organisasi dan
anggota saluran lainnya bergantung pada manajer saluran. Konsentrasi kekuatan
ini tidak ada pada Relationship VMS. Kekuatan di saluran konvensional kurang
terkonsentrasi daripada di VMS, dan anggota saluran kurang bergantung satu
sama lain. Namun demikian, kapal hubungan saluran konvensional dapat
menyebabkan beberapa anggota saluran memiliki kekuatan tawarmenawar yang
lebih besar daripada yang lain.
Di banyak sektor, pemasok menghadapi tekanan yang belum pernah
terjadi sebelumnya dari anggota saluran yang kuat. Strategi merchandizing baru
dengan efek ini termasuk house branding dan kategori pembunuh House branding
termasuk pengecer yang telah membangun jaringan toko ritel sebagai merek,
seperti Gap, Banana Republic, dan Victoria's Secret. Pengecer ini mengandalkan
produsen kontrak untuk memproduksi merek mereka. Pembunuh kategori adalah
perusahaan seperti Toys'R'Us, Home Depot, Staples, dan Linens 'n Things yang
berusaha mendominasi satu segmen pasar, seringkali dengan harga yang sangat
rendah. Pemasok mungkin memiliki kontrol yang jauh lebih sedikit atas saluran
ini dibandingkan di masa lalu. Tanggapan dapat mencakup pemasok yang
mengklaim kembali layanan nilai tambah yang penting dari distributor untuk
membangun hubungan yang lebih kuat dengan pengguna akhir; menghilangkan
lapisan di saluran konvensional; atau membuat saluran baru.

5. Saluran Globalisasi
Secara signifikan bagi pemasok barang konsumen, banyak rantai ritel besar
telah berkembang secara internasional. Globalisasi saluran distribusi digarisbawahi
oleh peluncuran pertukaran online berbasis Internet. Dengan kemampuan untuk
mencari dan memperdagangkan secara global, rantai pasokan yang efisien, dan
teknologi informasi yang kuat, pengecer besar memiliki lebih banyak kekuatan untuk
mendapatkan bar daripada banyak pemasok mereka. Pemasok domestik menghadapi
persaingan global.
Agentrics (penggabungan Global Exchange Network dan Worldwide Retail
Exchange) menyatukan lima puluh pengecer terbesar di dunia dan lebih dari 80.000
pemasok, dengan tujuan merampingkan dan mengotomatiskan sumber secara global,
dan mendukung kolaborasi antara pengecer dan pemasok. Meskipun menghadapi
masalah integrasi teknologi serta pertanyaan anti trust, diperkirakan bahwa sistem
pengadaan berbasis internet dapat memangkas 30 persen 26 biaya. Misalnya,
haruskah penjual diberi insentif untuk menempatkan bisnis ke saluran Internet
langsung; haruskah harga bervariasi di seluruh saluran untuk mencerminkan biaya
atau harapan pelanggan; haruskah pilihan saluran pelanggan dikelola secara aktif?
Beberapa metode digunakan untuk menyelesaikan konflik aktual dan potensial.
Dalam pemasaran bisnis-ke-bisnis, dikatakan bahwa pada awal tahun 2000-an,
 pembeli besar seperti Boeing dan Motorola memperingatkan bahwa pemasok yang
tidak dapat atau tidak mau melakukan transisi ke perdagangan berbasis web akan
diblokir dari bisnis mereka. Pemasok menghadapi persaingan di tingkat global
bahkan dalam apa yang sebelumnya dianggap sebagai bisnis domestik. Pembeli yang
dapat mengakses bursa online atau berpartisipasi dalam lelang terbalik online telah
mengglobalisasikan saluran distribusi.

6. Multichanneling Tren
penting dalam distribusi adalah penggunaan beberapa saluran untuk
mendapatkan akses yang lebih besar ke pelanggan pengguna akhir. Semakin banyak,
pemasok menghadapi tantangan dalam mengelola hubungan antara berbagai saluran
yang digunakan di pasar yang sama. Masalahnya adalah menentukan kombinasi
saluran inovatif yang paling sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Namun, dalam
banyak situasi, cara penggunaan saluran ditentukan oleh pilihan pelanggan.
Pelanggan dapat "berselancar saluran"—Forrester Research memperkirakan bahwa
sebanyak setengah dari semua pelanggan berbelanja informasi di satu saluran,
kemudian beralih dari saluran tersebut untuk melakukan pembelian di media lain.
Ketika pelanggan menjadi lebih bermusuhan, membeli dengan lebih strategis, dan
memiliki informasi dan teknologi untuk membuat keputusan yang lebih terinformasi,
mungkin berisiko untuk berasumsi bahwa saluran diskrit yang melayani segmen
pasar statis adalah pilihan yang berkelanjutan. Keputusan saluran harus
diinformasikan dengan memahami berbagai jalur yang diikuti pembeli saat mereka
bergerak melalui proses pembelian.

7. Resolusi Konflik Konflik

pasti terjadi antara anggota saluran, dan multi-channeling antara saluran,
karena perbedaan tujuan, prioritas, dan budaya perusahaan. Pembeli yang dapat
mengakses bursa online atau berpartisipasi dalam lelang terbalik online telah
mengglobalisasikan saluran distribusi. Melihat hubungan saluran yang diusulkan
oleh masing-masing organisasi yang berpartisipasi dapat mengidentifikasi area
(misalnya, tujuan yang tidak sesuai) yang cenderung mengarah pada konflik besar.
Dalam situasi seperti itu, manajemen dapat memutuskan untuk mencari mitra saluran
lain. Komunikasi yang efektif sebelum dan sesudah membangun hubungan saluran
juga dapat membantu menghilangkan atau mengurangi konflik.

8. Kinerja Saluran
Kinerja saluran penting dari dua sudut pandang. Pertama, setiap anggota
tertarik pada seberapa baik saluran memenuhi tujuan anggota. Kedua, organisasi
yang mengelola atau mengkoordinasikan saluran memperhatikan kinerjanya dan
kinerja saluran secara keseluruhan. Melacak kinerja untuk masing-masing anggota
saluran mencakup berbagai ukuran keuangan dan pasar seperti kontribusi laba,
pendapatan, biaya, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, dan tingkat pertumbuhan.
Beberapa kriteria untuk mengevaluasi kinerja saluran secara keseluruhan ditampilkan
di FITUR METRIK. Perusahaan mendapatkan keunggulan strategis dengan
meningkatkan produktivitas distribusi. Mengurangi biaya distribusi dan waktu dalam
memindahkan produk ke pengguna akhir adalah area tindakan prioritas tinggi di
 banyak perusahaan. Sebagian besar dampak keberhasilan strategi Toyota di pasar
mobil berasal dari penghematan biaya dan waktu yang sangat besar dalam rantai
nilai—mulai dari operasi melalui rantai pasokan hingga distribusi.
Memantau perubahan yang terjadi dalam distribusi dan memasukkan
pertimbangan strategi distribusi ke dalam proses perencanaan strategis adalah
kegiatan pemasaran strategis yang penting. Turbulensi pasar, persaingan global, dan
teknologi informasi menciptakan lingkungan distribusi yang berubah dengan cepat.
Selanjutnya, multi-channeling menciptakan tantangan baru dalam mengukur
efektivitas saluran.

9. Pertimbangan Hukum dan Etika

Berbagai pertimbangan hukum dan etika dapat mempengaruhi hubungan saluran.
Perhatian hukum kepada pemerintah federal termasuk pengaturan antara anggota
saluran itu mengurangi persaingan secara substansial, kontrak yang membatasi
mengenai produk dan/atau cakupan geografis, tunjangan dan insentif promosi, dan
praktik penetapan harga. dan undang-undang dan peraturan setempat juga dapat
mempengaruhi anggota saluran.
Tuntutan yang meningkat akan akuntabilitas dari pemangku kepentingan
eksternal, tujuan manajer itu sendiri, dan aspirasi pendatang baru untuk profesi
manajemen, semuanya mendukung perhatian yang cermat terhadap standar perilaku
dan dampak tuntutan masyarakat terhadap praktik bisnis. Banyak organisasi
memiliki pernyataan formal tentang posisi etis dan banyak yang telah menunjuk
eksekutif dengan tanggung jawab untuk memantau kepatuhan dan melaporkan
kinerja terhadap standar ini kepada pemegang saham.

E. Saluran Internasional
Saluran distribusi yang tersedia di pasar internasional tidak jauh berbeda dengan
saluran di negara seperti Amerika Serikat. Keunikan kurang merupakan fungsi dari
alternatif struktural dan lebih terkait dengan berbagai variabel operasional dan pasar yang
mempengaruhi strategi saluran.
Beberapa saluran alternatif distribusi ditunjukkan pada Tampilan 10.6. Panah
menunjukkan banyak kemungkinan jaringan saluran yang menghubungkan produsen,
perantara, dan pengguna akhir.

1. Meneliti Pola Distribusi Internasional

Sementara struktur saluran dasar (misalnya, agen, grosir, pengecer) serupa di
seluruh negara, ada banyak perbedaan penting dalam pola distribusi antar negara.
 Mempelajari pola distribusi di negara-negara yang diminati penting untuk
mendapatkan pedoman strategi distribusi. Berbagai tren global seperti komunikasi
satelit, Internet, pengaturan kerja sama regional (misalnya, Uni Eropa), dan jaringan
transportasi (misalnya, layanan antar moda) berdampak pada sistem distribusi dalam
berbagai cara yang mencerminkan globalisasi. Turbulensi pasar global dan
restrukturisasi perusahaan menciptakan pengaruh tambahan pada strategi dan praktik
distribusi. Peta saluran untuk pasar luar negeri dapat menjadi wawasan (Gambar 10.4).
Yang penting, struktur pasar mungkin berbeda secara signifikan di pasar global

2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pemilihan Saluran Global

Analisis strategi saluran dan proses pemilihan yang disajikan dalam bab ini
dapat digunakan untuk mengembangkan atau mengevaluasi strategi saluran
internasional, mengingat bahwa banyak faktor situasional yang mempengaruhi
keputusan saluran di negara-negara tertentu. Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan
saluran internasional meliputi biaya, persyaratan modal, kontrol, cakupan, kecocokan
produk-pasar yang strategis, dan kemungkinan perantara akan bertahan dalam bisnis
selama jangka waktu waktu yang wajar
Stabilisasi politik serta ekonomi negara menjadi faktor penting dalam memilih
negara mana yang ingin dimasuki.

3. Isu Global Mengenai Strategi Multichannel

Dampak Internet dan sistem komunikasi global yang efisien menyoroti perlunya
mempertimbangkan hubungan antara saluran domestik dan saluran global. Perusahaan
internasional secara otomatis multichanneling. Masalah dapat terjadi ketika terdapat
perbedaan antara saluran domestik dan global dalam hal harga dan ketersediaan produk.
Jika produk lebih murah di pasar domestik daripada di luar negeri, maka pelanggan luar
negeri dapat mencari untuk mengakses produk dengan harga lebih rendah melalui
penjualan online. Sejalan dengan itu, jika produk lebih murah melalui saluran global,
maka pembeli domestik dapat mencoba mengakses produk secara online dari saluran
global, atau bahkan mengimpor kembali produk tersebut ke pasar domestik jika
perbedaan harga cukup besar. Mungkin sangat sulit untuk mencegah pelanggan
melakukan praktik ini. Masalah serupa muncul jika ketersediaan produk bervariasi antara
saluran domestik dan global. Semakin menantang untuk membedakan penawaran nilai
antara saluran domestik dan global, dan mungkin ada risiko yang cukup besar terhadap
hubungan pelanggan dalam mempertahankan strategi saluran ini.

BAB III
 PENUTUP
A. Kesimpulan
Rantai nilai terdiri dari organisasi, sistem, dan proses yang menambah nilai
pelanggan dalam memindahkan produk ke pengguna akhir. Perspektif rantai nilai
strategis bertujuan untuk menyelaraskan rantai nilai perusahaan dengan perubahan
kebutuhan pelanggan dan persaingan. Inti dari rantai nilai adalah saluran distribusi.
Jaringan saluran yang kuat adalah cara penting untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif. Pilihan antara distribusi perusahaan ke pengguna akhir dan penggunaan
perantara dipandu oleh kebutuhan dan karakteristik pengguna akhir, karakteristik
produk, dan pertimbangan keuangan dan kontrol.
Produsen memilih jenis saluran yang akan digunakan, menentukan intensitas
distribusi, merancang konfigurasi saluran, dan mengelola berbagai aspek operasi
saluran. Saluran ini adalah sistem pemasaran konvensional atau vertikal (VMS).
VMS, saluran dominan untuk produk konsumen, semakin penting untuk produk
bisnis dan industri. Dalam VMS, satu perusahaan memiliki semua organisasi di
saluran, ada pengaturan kontraktual antara organisasi, satu anggota saluran
bertanggung jawab atas administrasi saluran, atau anggota mengembangkan
hubungan kolaboratif. Saluran digital semakin penting di banyak sektor. Keputusan
saluran juga termasuk memutuskan intensitas distribusi dan konfigurasi saluran.
Pilihan strategi saluran dimulai ketika manajemen memutuskan apakah akan
mengelola saluran atau mengambil peran peserta. Analisis strategis mengidentifikasi
dan mengevaluasi alternatif saluran. Beberapa faktor dievaluasi, termasuk akses ke
target pasar, fungsi saluran yang akan dilakukan, pertimbangan keuangan, dan
kendala hukum dan kontrol. Strategi saluran yang diadopsi menetapkan pedoman
untuk harga dan strategi promosi. Strategi modifikasi atau migrasi saluran
mewajibkan peninjauan rutin terhadap strategi saluran.
Saluran distribusi internasional mungkin serupa strukturnya dengan yang
ditemukan di Amerika Serikat dan negara maju lainnya. Namun demikian, variasi
penting ada di saluran negara yang berbeda karena tahap perkembangan ekonomi,
pengaruh pemerintah, dan praktik industri. Internet memiliki dampak dramatis pada
globalisasi saluran distribusi.
 Daftar Pustaka

David W. Cravens& Nigel F. Piercy. Strategic Marketing.